Для преодоления спада производства необходимо проводить

Направления развития предприятий в условиях кризиса Текст научной статьи по специальности «Экономика и экономические науки»

ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ

НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

Н.Г. Кизян,

доцент кафедры управления и планирования социально-экономических процессов

Санкт-Петербургского государственного университета, кандидат экономических наук n.kizyan@spbu.ru

Е.В. Мелякова

доцент кафедры/ управления и планирования социально-экономических процессов

Санкт-Петербургского государственного университета, кандидат экономических наук e.melyakova@spbu.ru

В статье показаны особенности современного экономического кризиса, проанализировано положение малых и средних предприятий и проблемы их функционирования в сложившихся условиях. Предложены меры по развитию предприятий с использованием аутсорсинга, реструктуризации персонала, межфирменной кооперации и сетевых организационных структур. Исследованы возможности использования мотивации и стимулирования персонала и организационной культуры для обеспечения стабильного функционирования и развития предприятия в условиях кризиса.

Ключевые слова: экономический кризис, антикризисные мероприятия, малый и средний бизнес, развитие предприятия, организационная структура, реструктуризация, сетевые организационные структуры, мотивация персонала, организационная культура

УДК 65.011 ББК 65.290-2

Особенностью современного этапа развития малого и среднего бизнеса в России является необходимость выживания в условиях серьезного экономического и политического кризиса. По мнению специалистов, отличительными чертами кризиса 2014-2015 годов является, помимо глобального мирового кризиса: несостоятельность модели экономического роста России 2000-х годов; шок, связанный с введением против России экономических санкций в отдельных отраслях, падением цен на нефть, обвалом курса рубля; снижение инвестиционной активности и демографический кризис, вызванный сокращением численности трудоспособного населения .

Оценка показателей социально-экономического развития за первое полугодие 2015 года отражает продолжение экономического спада и отсутствие признаков оживления практически во всех секторах экономики. По данным Росстата падение ВВП за 2 квартал 2015 года составило 4,6%. При этом, согласно прогнозам Минэкономразвития, экономика и дальше будет оставаться в рецессии и падение вряд ли замедлится.

Рост отмечается только в некоторых секторах экономики, в частности в добыче полезных ископаемых и сельском хозяйстве. Валовая добавленная стоимость остальных секторов или показывает практически нулевой рост, или сокращается.

Кроме того, отмечается снижение потребительского спроса, связанное с замедлением прироста реальных доходов граждан, и даже их сокращением в 2015 году. Основной причиной падения является постоянный рост инфляции, вызванный санкциями США и ряда европейских государств и девальвацией валюты. В результате сильно возросли цены на импортные товары и российские товары, при производстве которых используются импортные компоненты. По данным Росстата оборот розничной торговли в 2015 году снижается более быстрыми темпами, чем в кризис 2008-2009 годов (уже к маю 2015 года падение составляло 9,2%). Таким образом, потребительский спрос перемещается в

группу товаров с более низкой ценой, количество малоимущего населения растет, а средний класс сокращается.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Возникшие в связи с кризисом проблемы банковского сектора вызвали подорожание кредитов и сложности с их получением. Малый и средний бизнес, ограниченный в привлечении кредитных ресурсов, получает все меньше возможностей развития. Увеличение прямых и косвенных налогов на бизнес, ужесточение фискальной политики, рост коррупции приводят к резкому снижению активности бизнеса, закрытию и уходу с рынка предпринимателей и компаний. По данным опроса предпринимателей, проведенного в январе 2015 информационным агентством «РосБизнесКонсалтинг», более 55% опрошенных из 17 тыс. человек отмечает в качестве основного препятствия для развития бизнеса именно налоговую нагрузку .

Исследования, проведенные Национальным исследовательским университетом «Высшая школа экономики» показывают, что 66% руководителей малых предприятий вообще не осуществляли инвестиций во втором полугодии 2014 года . Отмечается также снижение индекса предпринимательской уверенности (-9% во втором полугодии 2014 года).

Вышеперечисленные тенденции привели к изъятию средств из оборота (в связи с необходимостью уплаты налогов и платежей по высоким кредитным ставкам), повышению себестоимости продукции и снижению уровня рентабельности.

В условиях резкого падения спроса и ограниченного доступа к внешнему финансированию круг возможностей обеспечения устойчивого функционирования и развития бизнеса значительно сужается. Предприниматели встают перед необходимостью поиска альтернативных источников развития. Традиционно, первое, что рекомендуют специалисты и с чего предприятия начинают реформирование бизнеса в условиях кризиса — поиск источников сокращения затрат и возможностей стабилизации финансового состояния предприятия .

1 1 0

© ПСЭ, 2015

К основным направлениям повышения платежеспособности и финансовой устойчивости, к которым прибегают предприятия, можно отнести попытки реструктуризации и пролонгации кредитов, снижение сроков предоставления товарного кредита покупателям, распродажу товарных запасов, продажу или сдачу в аренду части неиспользуемых внеоборотных активов (оборудования, офисных и складских площадей), реструктуризацию кредиторской задолженности, сокращение операционных затрат. Однако в реальности возможности компании ограничены: банки не дают долгосрочных кредитов, спрос на продукцию падает, задолженность покупателей растет, а поставщики не только не дают товарных кредитов, но и ужесточают условия оплаты и повышают цены.

В условиях роста цен на сырье и материалы, повышения тарифов естественных монополий, возможности сокращения затрат также весьма ограничены. В первую очередь компании отказываются от «необязательных» статей затрат: представительские и коммерческие расходы, рекламные бюджеты, расходы на консалтинг, программы обучения персонала. Ревизия затрат в большинстве случаев показывает существенные возможности экономии затрат без ущерба для деятельности компании, что позволяет даже повысить эффективность. Однако большой ошибкой является отказ от финансирования инвестиционных проектов, которые обеспечат развитие компании и повышение ее конкурентоспособности в долгосрочной перспективе.

Одним из инструментов, позволяющих уменьшить постоянные затраты, может стать развитие аутсорсинга . Аутсорсинг предполагает передачу определенных производственных функций или бизнес-процессов другим организациям, специализирующимся в данной области. Применение аутсорсинга позволяет организации высвободить финансовые, человеческие и организационные ресурсы и сконцентрироваться на направления своей ключевой компетенции. Кроме того, в условиях высокой волатильности спроса компания, применяющая аутсорсинг, может гибко регулировать объем производства и, соответственно, затраты исходя из потребностей текущей рыночной ситуации. В настоящее время компании широко используют аутсорсинг не только во вспомогательных функциях (таких, как юридическая поддержка, патентование), но и в маркетинге, бухгалтерском учете, сфере информационной инфраструктуры и IX а также производственных функциях, логистике и транспорте. Это повышает гибкость и мобильность компании и дает большое преимущество в области экономии ресурсов. В результате, используя ресурсы и производственные возможности других предприятий, компания имеет больше возможностей в реализации собственных и совместных проектов.

Затраты на персонал в компании любого размера и профиля входят в топ самых крупных статей расходов и, конечно, в условиях кризиса компании стремятся к их сокращению. Как правило, компании используют две основные возможности: уменьшение уровня зарплат (в том числе отказ от премий, уменьшение окладов, отказ от индексации заработной платы) и сокращение количества персонала. Однако такие действия могут привести к негативным последствиям, таким как увеличение нагрузки на персонал, падение мотивации, падение качества выполнения заказов. Кроме того, в условиях нестабильного спроса компания испытывает трудности с планированием человеческих ресурсов: увольнение специалистов может привести к сбоям в производстве в случае, если поступит крупный заказ. Выходом для компании может стать изменение структуры персонала: перевод части сотрудников на удаленную занятость и неполный рабочий день, применение принципов проектной работы, когда сотрудники привлекаются для работы по конкретному проекту, а после завершения проекта команда распускается.

Если компания идет по пути серьезного изменения бизнес-процессов, использует аутсорсинг и меняет структуру персонала, то на этом этапе она приходит к необходимости перестраивать организационную структуру предприятия. Конечно, реструктуризация в условиях кризиса — процесс сложный и связанный с затратами (в первую очередь — организационными), однако часто это необходимый шаг для повышения устойчивости и эффективности компании. Поэтому именно в перио-

ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ

ды кризисов, характеризующихся изменением экономических условий деятельности предприятий, волатильностью рынков, финансовой нестабильностью компании реализуют проекты организационных изменений в области реформирования структуры организации. Как правило, изменения направлены на сокращение числа подразделений, сокращение количества уровней управления, применение аутсорсинга и внедрение методов проектной работы. Наиболее эффективными в условиях постоянных изменений на рынке являются адаптивные типы организационных структур, основными чертами которых являются гибкость и динамичность .

В условиях кризиса необходимость развиваться, искать перспективные направления развития, реализовывать инвестиционные проекты сочетается с отсутствием возможностей финансирования, ограниченным доступом к инвестициям. Решением может стать межфирменная кооперация и развитие сетевых организационных структур.

По определению Хаккансона, сетевая организация — это совокупность взаимодействующих фирм, объединяющих различные ресурсы и виды деятельности для предоставления разнообразных продуктов (товаров или услуг) определенному сегменту рынка . Выделяют стабильные и динамические сетевые структуры. Сетевые структуры стабильного типа могут образовываться в традиционных отраслях за счет передачи части работ на аутсорсинг другим компаниям. Такое объединение носит долгосрочный характер и позволяет организациям использовать ресурсы участников сети и выводить на рынок новые продукты без значительных инвестиционных затрат. Динамические сети представляют собой временное объединение компаний для реализации конкретных проектов. В этом случае изменения состава участников сети осуществляется практически постоянно, а структура мгновенно перестраивается в ответ на изменения рынка. Сетевые структуры даже в условиях кризиса и резкого сокращения финансовых потоков могут реализовывать новые проекты и развивать перспективные направления деятельности за счет комбинирования и оптимизации ресурсов участников сети.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Большие возможности для компании, желающей снизить затраты и повысить эффективность деятельности дает применение современных информационных технологий. Развитие сети интернет привело к появлению так называемых виртуальных организаций — сетевых структур, использующих информационные технологии для совместной работы географически удаленных друг от друга людей. Применение таких структур устраняет географические барьеры и позволяет привлекать к реализации проектов профессиональные команды с наименьшими затратами.

Применение сетевых и виртуальных структур подразумевает и изменение подходов к маркетингу, что особенно важно в условиях кризиса. Комбинируя ресурсы и ключевые компетенции участников сети, такие организации могут в кратчайшие сроки создавать необходимый потребителю продукт. Более того, потребитель сам может становиться участником сети и непосредственно участвовать в создании продукта. Такая организация позволяет минимизировать затраты и создать продукт, максимально удовлетворяющий потребности потребителя.

Традиционно в период кризиса наибольшее внимание уделяется таким аспектам деятельности предприятия как производство, финансы, маркетинг. Однако зачастую, руководство организации забывает, что основу успеха предприятия, в первую очередь, составляют квалифицированные кадры. Длительный кризис формирует у сотрудников чувство незащищенности, отсутствия стабильности. В условиях боязни увольнения и сокращения доходов персонал становится демотивированным. Предприятие же, в свою очередь, вынуждено снижать затраты на персонал, сокращать его численность. Так, согласно прогнозам ЦБ к концу года уровень безработицы будет расти и составит 6,5%. Кроме того растет и просроченная задолженность по заработной плате, связанная с отсутствием у предприятий оборотных средств.

В таких условиях руководителям необходимо, с одной стороны, оптимизировать систему материальной мотивации сотрудников, а с другой стороны, широко использовать возможности нематериальной мотивации.

1 1 1

^ «Д ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Для того чтобы материальное стимулирование сотрудников в условиях кризиса сохраняло свою эффективность необходимо соблюдение ряда условий. Рассмотрим основные из них.

Достаточно часто экономия затрат на предприятии сопровождается сокращением фиксированной части заработной платы. Для сохранения мотивации сотрудников в этом случае необходим переход от фиксированной заработной платы к сдельной оплате. Таким образом, персонал будет заинтересован в повышении производительности труда и росте качества продукции. При этом сотрудники должны четко понимать, каким образом формируется их доход, какова будет его величина и в какие сроки он будет выплачен .

Кроме того, важными составляющими эффективности материальной мотивации в условиях кризиса является осуществление постоянного контроля за достижением поставленных целей и наличие обратной связи, обеспечивающей прозрачность стимулирующих выплат.

Однако, как показывают исследования, материальная мотивация в определенный момент достигает пика своей эффективности. Далее срабатывает эффект привыкания и сила мотивации снижается. В этом случае на первый план выходит нематериальная мотивация, которая при грамотном применении может позволить повысить лояльность сотрудников, создать у них чувство стабильности и уверенности в завтрашнем дне, приведет к росту профессионального уровня сотрудников.

В условиях кризиса для обеспечения эффективности нематериальной мотивации возможно применения индивидуального подхода или подхода, основанного на выявлении мотивационных профилей сотрудников . Эти подходы предполагают выделение потребностей разного уровня и их ранжирование по степени важности для каждого конкретного сотрудника. Это позволяет сохранить мотивацию и лояльность ключевых сотрудников без осуществления высоких материальных затрат. Так, например, реализуя потребность сотрудников в свободном времени, можно организовать мобильный офис или систему удаленной работы.

В случае, когда кризис является достаточно длительным (два года и более) можно организовать на предприятии систему мотивации по принципу «кафетерия». В зависимости от потребностей сотрудникам можно предложить участие в оптовых закупках предприятия (канцелярия, бытовая химия, мебель и т.п.), позволяющих приобретать товары по ценам ниже розничных. Кроме того, можно предложить компенсацию оплаты детских садов, аренду спортивного зала. Некоторых сотрудников может заинтересовать возможность гибкого или свободного графика, дополнительного отпуска или наоборот, дополнительного заработка за счет сверхурочной работы.

Важное значение в период кризиса имеет также организационная культура предприятия. Именно сильная высокоэффективная организационная культура будет способствовать максимальному использованию потенциала сотрудников, развитию инноваций, росту лояльности потребителей и формированию устойчивых конкурентных преимуществ. В основе формирования такой организационной культуры должны лежать, в первую

очередь, поведение и стиль руководства и лидерства. Руководитель компании должен быть максимально ориентирован на создание благоприятного климата, стимулирование командной работы, демонстрировать ту модель поведения, которая будет способствовать высокой производительности и обеспечению высокого качества товаров и услуг. Одной из важных задач является поддержание уверенности персонала в завтрашнем дне, формирование системы призывов и деклараций руководства, нацеленных на постоянное достижение успехов, стимулирование энтузиазма. Повышению командного духа способствует также привлечение сотрудников к постановке целей и задач организации и поиску путей их решения. Не стоит забывать о важности таких элементов организационной культуры как похвала и благодарность руководителя, использование различных наград, грамот, ритуалов поощрения за заслуги.

Таким образом, даже в период кризиса компания имеет широкий диапазон возможностей оптимизации и повышения эффективности своей деятельности. Однако мероприятия по совершенствованию структур, процессов и методов управления не должны осуществляться бессистемно. Представляется целесообразной разработка комплексной программы антикризисного развития предприятия, включающей совокупность следующих этапов:

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

1. Комплексная диагностика состояния предприятия (включающая анализ финансово-хозяйственной деятельности, анализ системы управления, выявление сильных и слабых сторон организации в условиях внешней среды);

2. Разработка антикризисной стратегии (включающей общую стратегию компании, стратегии бизнес-единиц и функциональные стратегии в области финансов, маркетинга, управления персоналом и др.);

3. Совершенствование организационной структуры организации (оптимизация структуры производственных и управленческих звеньев, оптимизация численности и состава персонала, форм занятости) и информационной системы (коммуникации, информационные потоки, частичная виртуализация структуры);

4. Оптимизация управления финансами (контроль за расходами, сокращение затрат, системы финансового планирования и учета, кредитная и инвестиционная политика);

5. Совершенствование маркетинга, сбыта и производства (стимулирование продаж, поиск новых каналов сбыта, поиск возможностей кооперации, аутсорсинга и сетизации, сокращение затрат на закупки, хранение и реализацию продукции);

6. Изменение подходов к мотивации персонала и формированию организационной культуры.

Системное переосмысление и реформирование системы управления, организационной структуры, бизнес-процессов, информационных потоков и организационной культуры может открыть для компании новые перспективы. Возможно, именно кризис станет тем толчком, который позволит компании выйти на новый уровень развития, сформировать более эффективную модель управления, повысить конкурентоспособность в долгосрочной перспективе.

Литература

1. Мау В. Социально-экономическая политика России в 2014 году: выход на новые рубежи? // Вопросы экономики. — 2015. — № 2. — С. 5-31.

2. Малышева Е. Деловая активность бизнеса рухнула в ожидании кризиса. Сайт РБК http://www.rbc.ru/economics/04/03/2015/ 54f7024b9a7947fa22f633c9. Дата обращения 20.10.2015

3. Доклад о мерах по развитию малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации. Государственный Совет Российской Федерации. Москва, Кремль, 2015. http://www.smeforum.ru/upload/iblock/f81/f810c5d73204a810a2889cfc43d6aae9.pdf. Дата обращения 18.10.2015

4. Кирсанова Е.В. Условия устойчивого функционирования предприятий малого и среднего бизнеса в период экономического кризиса // Вестник Томского государственного ун-та. — 2010. — № 336. — С. 141-143.

5. Балашова Е.А. Аутсорсинг как эффективная стратегия управления малым бизнесом сферы сервиса в период кризисных явлений // Пути повышения конкурентоспособности специалистов индустрии моды, туризма и сервиса: сб. тр. конф. — Омск, 2014. — С. 49-52.

6. Дробышева В.Г. Адаптивная организационная структура как важнейший фактор конкурентных преимуществ организации предпринимательского типа // Социально-экономические явления и процессы. — 2014. Т.9. — № 11. — С. 63-71.

7. Hakanson H. Evolution Processes in Industrial Networks. London: Routledge. 1988. P.135

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

8. Багирова И.Х. Мотивация персонала в условиях кризиса. Вестник Томского государственного университета. Сер. Экономика. — 2011. — №4. — С. 84-87.

9. Самоукина Н. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. — М.: Вершина, 2008. 1 1 2

Мероприятия по выводу предприятия из кризиса

Предотвращение кризиса предприятия (организации), эффективное преодоление и ликвидация его негативных последствий обеспечивается в процессе «антикризисного управления» предприятием. Антикризисный процесс реализуется при помощи системы методов антикризисного управления и антикризисных процедур применительно к деятельности предприятий-должников. Мероприятия по выводу предприятия из кризиса подразделяются на: стратегические (2 и более лет), тактические (годовые) и оперативные (рис.1). Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. Учебник / Р.А. Фатхутдинов. — СПб.: Питер, 2003. — 400 с.

Рисунок 1 — Мероприятия по выводу предприятия из кризиса

Для достижения целей оздоровления предприятия необходимо разработать и осуществить комплекс организационно-финансовых мер (рис.2).

Рисунок 2 — Организационные и финансовые меры санации предприятия

В действующем Законе РФ «О несостоятельности (банкротстве) предприятий» вся совокупность процедур, применяемых к предприятиям-должникам (антикризисное управление), подразделяется на две основные группы: Пилипчук В.В. Антикризисное управление / В.В. Пилипчук. — Владивосток: ДВГУ, 2003. — 123 с.

1) процедуры предупреждения банкротства (санация);

2) ликвидационные процедуры.

Механизм реализации процедур банкротства предприятия приведен на рис.3. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. Учебник / Р.А. Фатхутдинов. — СПб.: Питер, 2003. — 400 с.

Рисунок 3 — Механизм реализации процедур банкротства предприятия

К ликвидационным процедурам относятся: принудительная ликвидация предприятия-должника по решению арбитражного суда; добровольная ликвидация несостоятельного предприятия под контролем кредиторов. В отличие от предупредительных ликвидационные процедуры ведут к прекращению деятельности предприятий. Ликвидационные процедуры отражают содержание банкротства в узком смысле слова, понимаемого только как ликвидация несостоятельных предприятий.

К процедурам предупреждения банкротства относятся: досудебная санация; наблюдение; административное управление, внешнее управление. Главная цель данных процедур — обеспечить выход предприятия из кризиса и его платежеспособность. Таким образом, основное отличие всех процедур предупреждения банкротства заключается в том, что их применение не влечет за собой прекращения деятельности предприятий-должников. Главная задача здесь — обеспечить вывод предприятия из неплатежеспособного состояния и нормальное его функционирование.

Способом выхода из кризиса и повторное его недопущение проводится на основе тщательно разработанной стратегии. Перед предприятием, стремящимся выйти из кризиса, стоят две последовательные задачи:

устранить последствия кризиса — восстановить платежеспособность и стабилизировать финансовое положение предприятия (для этого разрабатывается и реализуется стабилизационная программа);

устранить причины кризиса — разработать стратегию развития и провести на ее основе реструктуризацию предприятия с целью недопущения повторения кризисных явлений в будущем.

В стабилизационную программу должен входить комплекс мероприятий, направленных на восстановление платежеспособности предприятия. Именно здесь начинают проявляться принципиальные отличия антикризисного управления от обычного. Эти отличия заключаются в смене критериев принятия решений. В рамках «нормального» управления данные критерии можно свести к достижению стратегических целей развития в долгосрочном аспекте и максимизации прибыли в краткосрочном. При переходе предприятия в кризисное состояние долгосрочный аспект теряет свою актуальность, а в краткосрочном аспекте критерием становится максимизация или экономия денежных средств. При этом максимизация денежных средств может и должна осуществляться мерами, несвойственными обычному управлению. Антикризисное управление допускает любые потери (в том числе и будущие), ценой которых можно добиться восстановления платежеспособности предприятия сегодня.

Каждое неплатежеспособное предприятие имеет свои причины попадания в кризисное состояние, но в любом случае наступление кризиса означает превышение расходования денежных средств над их поступлением в условиях отсутствия резервов покрытия. И, поэтому, сущность стабилизационной программы по выводу предприятия из кризиса, заключается в маневре денежными средствами для заполнения разрыва между их расходованием и поступлением. Маневр осуществляется как уже полученными и материализованными в активах предприятия средствами, так и теми, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис. Заполнение «кризисной ямы» может быть осуществлено и увеличением поступления денежных средств (максимизацией), и уменьшением текущей потребности в оборотных средствах (экономией).

Итак, степень несостоятельности предприятия определяется на основе показателей оценки финансово-экономического состояния. Группы показателей — индикаторов финансово-экономического состояния — образуют критерии применения к предприятию методов финансового оздоровления. Критериями выбора методов финансового оздоровления являются следующие группы показателей: Пилипчук В.В. Антикризисное управление / В.В. Пилипчук. — Владивосток: ДВГУ, 2003. — 123 с.

1 группа — показатели, характеризующие внешние признаки несостоятельности и вытекающие из законодательства о банкротстве:

показатели оценки структуры баланса — коэффициент текущей ликвидности и коэффициент обеспеченности собственными средствами;

коэффициент тяжести просроченных обязательств.

К предприятию-должнику, имеющему внешние признаки несостоятельности, применяются общие методы финансового оздоровления и оперативные мероприятия по восстановлению платежеспособности.

2 группа — показатели, характеризующие эффективность управления предприятием: рентабельность продукции; рентабельность активов; рентабельность собственного капитала; наличие убытков.

Для неплатежеспособного предприятия считается удовлетворительным положительные значения показателей рентабельности и отсутствие убытков. К предприятию-должнику, имеющему неудовлетворительные значения показателей второй группы, применяются локальные мероприятия по улучшению финансового состояния.

3 группа — показатели, характеризующие производственный и рыночный потенциал:

показатели состояния производства и реализации продукции;

показатели состояния и использования производственных ресурсов: численность персонала, производительность труда, коэффициент износа основных фондов, фондоотдача, структура оборотных активов, оборачиваемость оборотных активов.

В результате диагностики финансово-экономического состояния определяется возможность сохранения и использования производственного и рыночного потенциала предприятия; принимается решение о сохранении предприятия должника или о применении ликвидационных процедур. Неудовлетворительные значения показателей производственного и рыночного потенциала свидетельствуют о глубоком финансовом и производственном кризисе и требуют, в случае сохранения предприятия, последовательного применения всего комплекса методов финансового оздоровления.

Алгоритм выбора методов оздоровления на основе приведенных выше критериев включает следующие этапы: Там же.

1 этап. Устранение внешних факторов банкротства. Цель применения методов первого этапа — доведение коэффициента текущей ликвидности и обеспеченности собственными оборотными средствами до нормативного уровня.

Применение оперативных методов финансового оздоровления важно и для рентабельных, устойчивых предприятий, имеющих внешние признаки банкротства. Оперативные методы восстановления платежеспособности:

совершенствование платежного календаря;

регулирование уровня незавершенного производства;

перевод низкооборотных активов в высокооборотные;

переоформление краткосрочной задолженности в долгосрочную;

проведение других оперативных мероприятий.

2 этап. Проведение локальных мероприятий по улучшению финансового состояния. Цель применения данных методов финансового оздоровления — обеспечение устойчивого финансового положения предприятия в среднесрочной перспективе, которое проявляется в стабильном поступлении выручки от реализации, достаточном уровне ликвидности активов, повышении рентабельности продукции до 3-5%.

На втором этапе применяются следующие методы:

установление путей приостановления штрафных санкций за просроченную кредиторскую задолженность;

обеспечение достаточности финансовых ресурсов для покрытия вновь возникающих текущих обязательств;

постепенное погашение старых долгов.

При реализации методов второго этапа оценивается возможность привлечения дополнительных внутренних источников финансирования. К таким источникам относятся: реализация ненужных и неиспользуемых высокооборотных активов, сокращение затрат до минимально допустимого уровня, проведение энерго- и ресурсосберегающих мероприятий.

3 этап. Создание стабильной финансовой базы. Применение методов финансового оздоровления третьего этапа требует привлечения дополнительных инвестиций. Целью долгосрочных методов финансового оздоровления является обеспечение устойчивого финансового положения предприятия в долгосрочной перспективе — создание оптимальной структуры баланса и финансовых результатов, устойчивости финансовой системы предприятия к неблагоприятным внешним воздействиям. Долгосрочными методами финансового оздоровления являются:

активный маркетинг с целью поиска перспективной рыночный ниши;

поиск стратегических инвестиций;

смена активов под новую продукцию.

Эффективность применения мероприятий оздоровления определяется путем финансового прогнозирования, которое дает возможность сравнивать различные варианты антикризисного управления, предупреждать негативные последствия реализации процедур банкротства.

антикризисное управление оздоровление процедура

Рассмотрим мероприятия стабилизационной программы, обеспечивающие решение выхода из кризиса предприятия. Антикризисное управление: учебник / Под редакцией Э.М. Короткова. — М.: Инфра-М, 2004. — 432 с.

1. Увеличение денежных средств основано на переводе активов предприятия в денежную форму. Это требует от менеджера осуществление ряда следующих решительных и нередко шокирующих обычного руководителя предприятия шагов, связанных со значительными потерями:

продажа краткосрочных финансовых вложений (как правило, на кризисных предприятиях она уже осуществлена);

продажа дебиторской задолженности — особенность этой меры в том, что она предполагает возможные большие потери;

продажа запасов готовой продукции — предполагает продажу продукции с убытками;

продажа избыточных производственных запасов — продажа избыточных запасов сырья одного вида для покупки недостающего сырья другого вида, также необходимого при производстве данной продукции;

продажа инвестиций (деинвестирование) может выступать как остановка ведущихся инвестиционных проектов с продажей объектов незавершенного строительства и неустановленного оборудования или как ликвидация участия в других предприятиях (продажа долей);

продажа нерентабельных производств и объектов непроизводственной сферы — для того чтобы минимизировать риск от подобного шага, необходимо ранжировать производства по степени зависимости от них технологического цикла предприятия. Ранжирование ввиду сжатых сроков осуществляется преимущественно экспертным методом, с учетом следующих правил:

а) продажа объекты непроизводственной сферы и вспомогательных производств, использующих универсальное технологическое оборудование (их функции передаются внешним подрядчикам);

б) ликвидация вспомогательных производств с уникальным оборудованием;

в) избавление от нерентабельных объектов основного производства, находящихся в самом начале технологического цикла;

г) отказ от нерентабельных производств, находящихся на конечной стадии технологического цикла (эта мера скорее приемлема для предприятий, обладающих не одной, а несколькими технологическими цепочками, а также для предприятий, полуфабрикаты которых имеют самостоятельную коммерческую ценность).

2. Уменьшение текущей хозяйственной потребности (ТХП) — максимально быстрое и радикальное снижение неэффективных расходов следующими способами:

остановка нерентабельных производств — первый шаг, который необходимо совершить. Если убыточное производство нецелесообразно или его невозможно продать, то его нужно остановить, чтобы немедленно исключить дальнейшие убытки. Исключение составляют объекты, остановка которых приведет к остановке всего предприятия. Критерии ранжирования производств здесь те же, что и при их ликвидации;

выведение из состава предприятия затратных объектов является еще одним способом снять непроизводительные издержки на объекты, которые пока не удалось продать. Оно осуществляется в форме учреждения дочерних обществ. Всякое дальнейшее финансирование выведенных объектов исключается, что стимулирует предпринимательскую инициативу персонала последних.

3. Уменьшение ТФП через те или иные формы реструктуризации долговых обязательств, что зависит от доброй воли кредиторов предприятия. Оно может быть реализовано следующими способами: выкуп долговых обязательств с дисконтом — кризисное состояние предприятия-должника обесценивает его долги, поэтому и возникает возможность выкупить их со значительным дисконтом. При этом необходимо учитывать следующие условия:

а) выкупаются только те долги, которые непосредственно определяют ТФП, а не те, срок платежа или взыскания по которым относительно удален во времени;

б) сумма, которую можно потратить на выкуп долгов, зависит от уровня ТХП, т.е. нельзя тратить средства на выкуп долгов в ущерб хозяйственной деятельности;

в) допустимая цена выкупа долгов обусловливается собственным дисконтом предприятия, т.е. выкуп долгов должен рассматриваться как инвестиционный проект;

конвертация долгов в уставный капитал — она может быть осуществлена как путем расширения уставного фонда, так и через уступку собственниками предприятия части своей доли (пакета акций);

форвардные контракты на поставку продукции предприятия по фиксированной цене — если кредитор заинтересован в данной продукции, ему можно предложить засчитать долг предприятия перед ним в качестве аванса на долгосрочные поставки последней.

Таким образом, процесс вывода предприятия из кризиса представляет собой набор мероприятий направленных на постепенное улучшение качества финансового состояния и перевод предприятия из разряда кризисных в разряд состоятельных.

В процессе вывода предприятия из кризиса необходимо устранить экономические предпосылки для попадания в кризис в дальнейшем, поэтому программа вывода предприятия из кризиса должна основываться на принципах разумного сочетания риска и надежности, ликвидности и доходности и других. От того, насколько верно будет выбрана стратегия и тактика мероприятий по выводу предприятия из кризиса зависит его перспектива и потенциал в будущем.

Для преодоления спада производства необходимо проводить

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *