Реструктуризация предприятий

Исследованию проблем реструктуризации субъектов хозяйствования, в том числе в условиях кризиса, посвятили свои научные и публицистические труды многие российские и зарубежные авторы.

Результаты теоретических исследований и практических апробаций различных механизмов реструктуризации предприятий и организаций рассматриваются во многих российских периодических изданиях и электронных научных журналах («Эффективное антикризисное управление», «Финансовый директор», «Вопросы управления», «Арбитражный управляющий», «Корпоративный менеджмент», «Управление экономическими системами», «Менеджмент в России и за рубежом», «Проблемы теории и практики управления», «Эксперт»), а также обзорно – во многих других российских экономических журналах и информационных изданиях.

Существуют различные трактовки определения понятия «реструктуризация предприятия», которые обусловлены наличием разных подходов к управлению деятельностью организации. Традиционный функциональный подход к управлению базируется на иерархической организационной структуре предприятия и заключается в том, что деятельность организации представляется в виде набора функций, закрепленных за функциональными подразделениями для выполнения тех или иных бизнес-процессов, и разработке эффективного механизма реализации этих функций. При процессном подходе, который в настоящее время доминирует в западном менеджменте, организация воспринимается как деятельность, состоящая из бизнес-процессов, нацеленных на получение конечного результата и создание ценности для клиента.

В переводе с английского «реструктуризация» (restructuring) – это перестройка структуры чего-либо. В то же время латинское слово структура (structura) означает порядок, расположение, строение. Если рассматривать компанию как сложную экономическую систему, подверженную влиянию факторов внешнего окружения и внутренней среды, то термину «реструктуризация компании» можно дать следующее определение: реструктуризация компании – это изменение структуры и элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов внешней и внутренней среды.

Ю. Ф. Тельнов под реструктуризацией понимает «радикальное изменение структуры хозяйственной организации (активов, собственности, финансов, управления, кадров и др.)», направленное на создание «совершенно новых производственных и управленческих структур, систем и методов управления».

Рассматривая реструктуризацию в широком смысле, можно дать более полное определение этому понятию: реструктуризация предприятия – это его структурная перестройка в целях обеспечения эффективного распределения и использования всех ресурсов (материальных, финансовых, трудовых, интеллектуальных, технологий, земли и т.д.), включающая в том числе создание бизнес-единиц на основе разделения, соединения, ликвидации (передачи) действующих и организации новых структурных подразделений, присоединения других предприятий, приобретения определяющей доли в уставном капитале или акций сторонних организаций.

Можно выделить две основные причины проведения реструктуризации организации:

  • 1) необходимость вывода предприятия из кризисной ситуации;
  • 2) повышение конкурентоспособности, эффективности деятельности и инвестиционной привлекательности.

Успешные компании часто проводят структурные преобразования, чтобы соответствовать требованиям меняющихся рыночных условий и увеличить свою конкурентоспособность.

Целями реструктуризации являются повышение конкурентоспособности предприятия с последующим увеличением его стоимости.

Существуют различные подходы к определению форм и видов реструктуризации предприятий. С определенной степенью условности все имеющиеся виды реструктуризации могут быть сгруппированы по формам ее осуществления:

  • 1) реорганизация (см. параграф 6.4);
  • 2) реструктуризация без признаков реорганизации;
  • 3) комбинированная реструктуризация.

Как правило, в зависимости от стратегии компании различают следующие виды реструктуризации:

  • 1) оперативную;
  • 2) стратегическую;
  • 3) комплексную;
  • 4) частичную.

Данные виды реструктуризации различаются по целям проведения, масштабам и объемам затрат.

Оперативная реструктуризация предполагает изменение структуры предприятия с целью его финансового оздоровления (если оно находится в кризисном состоянии) или улучшения платежеспособности. Оперативная реструктуризация направлена на решение проблем по восстановлению платежеспособности в краткосрочном периоде и реализуется за счет внутренних источников (как правило, не затратных).

Основные задачи оперативной реструктуризации:

  • 1) восстановление платежеспособности предприятия в текущий момент времени (в краткосрочном периоде);
  • 2) создание условий для успешного функционирования предприятия в долгосрочном периоде и обеспечение его конкурентоспособности;
  • 3) создание условий для инвестиционной привлекательности.

Программа оперативного оздоровления предприятия предусматривает

использование преимущественно незатратных способов проведения следующих мероприятий:

  • • снижения издержек производства, особенно условно-постоянных расходов;
  • • проведения инвентаризации;
  • • сокращения численности работников;
  • • временной остановки капитального строительства;
  • • продажи излишнего оборудования и материалов;
  • • продажи незавершенного производства;
  • • продажи дочерних фирм и долей в капиталах других предприятий;
  • • реструктуризации долговых обязательств путем преобразования краткосрочных обязательств в долгосрочные;
  • • оптимизации дебиторской задолженности;
  • • капитального ремонта и модернизации основных фондов, замены устаревшего оборудования, приобретения дополнительных основных средств;
  • • внедрения прогрессивных форм и методов управления.

При проведении оперативной реструктуризации необходимо учитывать критические точки (точки повышенной опасности):

  • 1) в процессе производства:
    • – динамику цен на материалы и на конечную продукцию;
    • – объемы реализации;
    • – соотношение постоянных и переменных затрат;
  • 2) в процессе инвестирования:
    • – величину основного капитала;
    • – изъятие основного капитала;
    • – приток чистых инвестиций;
  • 3) в процессе финансирования:
    • – соотношение между собственным и заемным капиталом;
    • – выплаты процентов и дивидендов по обслуживанию обязательств.

Результатом оперативной реструктуризации является получение прозрачной и более управляемой компании, в которой собственники и менеджеры уже могут понять, какие бизнесы следует развивать, а от каких избавляться. Оперативная реструктуризация способствует улучшению результатов деятельности предприятия в краткосрочном периоде и создает предпосылки для проведения дальнейшей стратегической реструктуризации.

Стратегическая реструктуризация – это процесс структурных изменений, направленный на повышение инвестиционной привлекательности компании, расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и рост стоимости. Реализация такого типа реструктуризации направлена на достижение долгосрочных целей. Результатом ее успешного проведения становится возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, увеличение конкурентоспособности компании и рыночной стоимости ее собственного капитала.

Формами стратегической реструктуризации являются:

  • • слияние (присоединение);
  • • создание стратегических альянсов (strategic alliances);
  • • продажа части компании или изъятие инвестиций (divestiture), что обеспечивает приток денежных средств для оставшихся направлений бизнеса;
  • • аутсорсинг (autsourcing) – передача производственной или иной операции сторонней организации;
  • • расщепление капитала (equity carve-out) – продажу внешним инвесторам доли в акционерном капитале дочерней компании;
  • • создание дочерних компаний, или отпочкование {spin-off) – создается новая компания, выпускаются новые акции, которые распространяются между акционерами материнской компании, но смены владельцев ие происходит;
  • • отделение {split-off) – акции выделяющегося подразделения обмениваются на акции материнской компании;
  • • разделение (split-up) – компания разделяется на отдельные части, а материнская компания перестает существовать;
  • • добровольная ликвидация (liqueidation), идея осуществления которой заключается в том, что активы компании при ликвидации могут иметь более высокую стоимость по сравнению с приведенной стоимостью денежных потоков, ожидаемых от их использования компанией;
  • • приватизация, в том числе в широком смысле (goingprivate).

Стратегические альянсы основаны на сотрудничестве компаний

по отдельным направлениям деятельности с целью реализации стратегических решений (освоение новых рынков, разработка новых продуктов и технологий, создание производств и рабочих мест в различных странах и регионах, объединение усилий и ресурсов на НИОКР и др.). Стратегический альянс – это форма делового сотрудничества между организациями, в рамках которого они разделяют риски, объединяют свои сильные стороны и интегрируют бизнес-функции для достижения взаимной выгоды. Стратегический альянс, или соглашение о кооперации, может принимать различные формы:

  • 1) совместные предприятия, созданные для осуществления определенных проектов;
  • 2) инвестиции в компании, вписывающиеся в технологические цепочки бизнеса;
  • 3) лицензионные соглашения, когда компания, обладающая определенной технологией в одной стране, дает лицензию компании, владеющей большой долей рынка в другой.

Особенности стратегических альянсов:

  • 1) основаны на среднесрочных или долгосрочных партнерских отношениях с целью реализации конкретных проектов или целей (на основе заключения двухсторонних или многосторонних соглашений);
  • 2) могут объединять не только поставщиков и клиентов, но и конкурентов для совместных усилий в какой-либо области деятельности;
  • 3) создаются, как правило, на основе горизонтальной межфирменной кооперации, а также между компаниями, занятыми в смежных сферах деятельности и обладающими взаимодополняющими технологиями и опытом;
  • 4) компании могут быть участниками нескольких стратегических альянсов.

Одной из форм широко распространенной в западной практике приватизации публичной компании является преобразование ее в частную силами небольшой группы инвесторов, состоящей, как правило, из руководства компании. Обычно акционерам выплачивается значительная премия. При такой форме приватизации в качестве одного из методов используют выкуп акций за счет заемных средств (LBO – leverage buyout), если в качестве инвесторов выступает третья, а иногда и четвертая сторона.

Обязательным условием конкурентоспособности и финансовой устойчивости компании является непрерывный приток капитала, качественное управление которым ведет к росту рыночной стоимости собственного капитала компании и инвестиционной привлекательности.

Инвестиционная привлекательность – это система мер, стимулирующих в долгосрочном периоде привлечение инвестиций различных типов и форм (портфельные инвестиции, налоговые льготы, прямые дотации и т.д.), направленная на установление требуемых масштабов, структуры, источников получения и направлений использования инвестиций.

Можно выделить следующие подходы к определению инвестиционной привлекательности:

  • 1) рыночный подход, основанный на анализе внешней информации о ценах акций компании;
  • 2) бухгалтерский подход – основан на анализе внутренней информации и использует обычные механизмы анализа хозяйственной деятельности;
  • 3) комбинированный подход – сочетает в себе методологии рыночного и бухгалтерского подходов к оценке;
  • 4) стоимостный подход в управлении инвестиционной привлекательностью предприятия (SVA, EVA, MVA);
  • 5) подход, основанный на анализе рисков.

Инвестиционную привлекательность компании целесообразно рассматривать с точки зрения потенциальных инвесторов, которыми являются государство, кредитные организации, физические лица, иностранные инвесторы.

Различные группы инвесторов имеют различные инвестиционные интересы, и инвестиционная привлекательность компании означает для них разные возможности. С точки зрения отдельных групп инвесторов, инвестиционная привлекательность определяется разными показателями.

Привлекательными для государства являются инвестиции в стратегически важные отрасли, инфраструктурные элементы. Формами сотрудничества государственного и частного капитала являются концессии, государственно-частные партнерства, государственное владение контрольным или блокирующим пакетом акций компании, государственные гарантии.

Для инвесторов, относящихся ко второй группе и предоставляющих заемные средства, интерес представляет возможность компании своевременно и полностью вернуть выданный кредит и проценты за использование заемных средств. Ключевыми характеристиками инвестиционной привлекательности для инвесторов второй группы являются кредитоспособность, платежеспособность и финансовая устойчивость и показатели, характеризующие эти характеристики:

  • • выручка и прибыль;
  • • устойчивость потока доходов от основной деятельности;
  • • коэффициенты ликвидности;
  • • ликвидационная стоимость активов;
  • • соотношение собственного и заемного капитала.

Для инвесторов третьей группы ключевыми характеристиками инвестиционной привлекательности являются стратегия развития компании, рост ее капитализации и деловая репутация, в том числе отсутствие нарушений законодательства и высокая корпоративная культура. Частных инвесторов в большей степени интересуют такие показатели, как:

  • • поток доходов на акцию;
  • • прибыль на акцию;
  • • соотношение «цена/прибыль на акцию» (P/EPS);
  • • перспективы роста цен на акции.

Для иностранных инвесторов ключевыми характеристиками инвестиционной привлекательности являются:

  • • политическая стабильность;
  • • стабильность налогового законодательства;
  • • ограничения на движения капитала;
  • • конвертируемость валюты;
  • • уровень инфляции;
  • • темпы развития экономики;
  • • цены на сырье и ресурсы.

Комплексная реструктуризация – это долгосрочный и высоко затратный комплекс мероприятий, к которому прибегают лишь единицы предприятий. Она проводится поэтапно, преобразования затрагивают все элементы компании. В ходе такой реструктуризации используются различные механизмы. При этом в зависимости от влияния точечных преобразований на отдельные направления деятельности компании происходит корректировка общей программы реструктуризации и продолжается дальнейшая работа.

Комплексная реструктуризация, направленная на вывод предприятия из кризиса, как правило, включает следующие пять наиболее значимых направлений:

  • 1) разработку общей стратегии вывода предприятия из кризиса;
  • 2) реструктуризацию портфеля заказов;
  • 3) реструктуризацию производственной структуры;
  • 4) реструктуризацию организационной структуры;
  • 5) финансовую реструктуризацию.

Этапы вывода предприятия из кризиса на основе проведения комплексной реструктуризации представлены в табл. 6.3.

Таблица 6.3

Этапы вывода предприятия из кризиса на основе комплексной реструктуризации

Направление

Стадии проведения реструктуризации

Вывод из кризиса

Стабилизация деятельности

Экономический рост

Цели

Стабильность и достаточность денежного потока для осуществления деятельности

Рост прибыли в запланированном объеме

Рост рыночной стоимости

Реструктуризация портфеля заказов

Снятие с производства убыточной и малорентабельной продукции и увеличение производства и сбыта рентабельной продукции

Увеличение объемов производства и расширение рынков сбыта рентабельной продукции

Производство новых перспективных бизнес-линий и освоение новых рынков сбыта

Реструктуризация производства

Остановка, консервация, продажа нерентабельных производств, сокращение производственного и операционного цикла рентабельной продукции

Реализация краткосрочных инвестиционных проектов, направленных на снижение себестоимости и увеличение выпуска рентабельной продукции

Реализация долгосрочных инвестиционных проектов, обеспечивающих стратегическое конкурентное превосходство

Реструктуризация организационной структуры

Формулирование проблем и формирование команды управления

Оптимизация организационной и управленческой структуры; определение центров ответственности; аттестация и переаттестация кадров

Учреждение дочерних фирм, присоединение и поглощение других компаний; вхождение в холдинговые структуры; создание стратегических альянсов

Финансовая реструктуризация

Увеличение собственного капитала; реструктуризация краткосрочной задолженности; сокращение непроизводительных расходов

Внедрение системы оперативного учета и внутреннего бюджетирования; поиск новых источников, обеспечивающих эффективность реализации инвестиционных проектов

Управление структурой капитала и его стоимостью; проведение эффективной дивидендной политики

В отличие от комплексной, частичная реструктуризация (лоскутная) затрагивает один или несколько элементов бизнес-системы, поэтому часто приводит лишь к локальным результатам и может быть неэффективна в рамках всей бизнес-системы.

Выбор конкретных видов реструктуризации зависит от следующих факторов:

  • 1) конкретных внутренних возможностей и интересов самого предприятия;
  • 2) внешних экономических условий.

В соответствии с основными принципами управления проектами основными этапами реструктуризации предприятия являются (рис. 6.2).

Рис. 6.2. Этапы реструктуризации предприятия

Содержание этапов реструктуризации предприятия представлено в табл. 6.4.

Таблица 6.4

Этапы реструктуризации предприятия

Этап



РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ: СУЩНОСТЬ, ВИДЫ, СИСТЕМА ОЦЕНКИ И ЭТАПЫ ПРОВЕДЕНИЯ

А. С. МАКАРОВ,

кандидат экономических наук, доцент, заведующий кафедрой финансового менеджмента E-mail: amakarov2170@gmail.com

Ю. С. МАКАРЫЧЕВА,

аспирант кафедры математической экономики E-mail: catl286@mail.ru Нижегородский филиал Государственного университета — Высшей школы экономики

Многие российские компании находятся в поиске вариантов своего экономического развития. Один из эффективных способов трансформации бизнес-системы — ее реструктуризация. В статье дано уточнение базового определения, состава видов, системы оценки и этапов проведения реструктуризации.

Ключевые слова: реструктуризация, определение, вид, система, оценка, критерий.

В современных условиях ведения бизнеса становится очевидным, что компании для сохранения долгосрочной конкурентоспособности должны осуществлять корректировку своей деятельности с учетом требований времени. Одним из эффективных способов осуществления стратегической и оперативной трансформации бизнес-системы выступает реструктуризация. Бытует мнение, что реструктуризация необходима только для компаний, переживающих упадок финансово-хозяйственной деятельности или находящихся на стадии банкротства.

Ситуация, сложившаяся в российской экономике, свидетельствует о необходимости проведения реструктуризации многих хозяйствующих субъектов. По экспертным оценкам, для 21% промышленных компаний угроза банкротства ощу-

тима как вполне реальная, около 39 % находятся в неопределенном состоянии, и только 40% пока такой угрозы не ощущают .

Реструктуризация как процесс, направленный на повышение эффективности деятельности успешно функционирующей компании, рассматривается в отечественной экономической литературе достаточно редко, еще реже этот процесс реально осуществляется на практике. В работе выделены факторы, которые присущи большинству убыточно работающих предприятий.

Это, во-первых, неупорядоченность и неполнота информации, которая характеризует деятельность предприятия. Известно, что часто информацию, которой должен обладать руководитель, довольно сложно получить по мере возникновения необходимости в ней: она либо отсутствует, либо имеется, но в разрозненном виде в разных подразделениях и с трудом поддается систематизации.

Во-вторых, неупорядоченность информационных потоков между отдельными подразделениями предприятия. Каждое подразделение является обособленным и занимается решением лишь своих собственных задач, не сопоставляя и не согласовывая их между собой и с общими задачами предприятия. Характерным явлением, особенно

для крупных предприятий, является несовпадение информации, которая подпежитраскрытию, что отрицательно сказывается на репутации предприятия и вредит установлению партнерских отношений.

В-третьих, замкнутость всех процессов на первого руководителя. Эта проблема является одной из наиболее болезненных и связана с неумением и непониманием необходимости делегирования полномочий. В результате решение всех проблем ложится на руководителя, пытающегося осуществлять тотальный контроль. Это мешает руководителю в полной мере осуществлять возложенные на него обязанности и существенно тормозит процесс принятия решений на предприятии, лишает руководителя возможности контролировать деятельность предприятия и эффективно осуществлять стратегическое управление.

В-четвертых, необоснованность и несогласованность приказов и распоряжений. Рассматриваемый фактор касается не только несогласованности действий заместителей руководителя (поскольку отсутствует четкое разграничение их функций), но и действий самого руководителя. В случае отсутствия программы развития предприятия и четко определенных принципов и правил действий могут возникнуть противоречащие и взаимоисключающие приказы и распоряжения.

В-пятых, размытость функций и ответственности за их выполнение. Используемая практика поручения одних и тех же функций разным лицам приводит к тому, что эти функции исполняются неудовлетворительно, а также создается конфликтная ситуация между исполнителями этих функций. В результате, первый руководитель не только должен в срочном порядке решать возникшие проблемы, но и урегулировать конфликт между подчиненными, возникший по его вине.

В-шестых, отсутствие механизма контроля за исполнением приказов и распоряжений. С одной стороны, это является следствием отсутствия четко описанных и определенных функций для каждого руководителя. С другой стороны, непродуманностью и несовершенством бизнес-процессов, существующих на предприятии. Кроме того, возникновение проблемы не всегда обусловлено отсутствием описания этих бизнес-процессов. Достаточно часто эти процессы оказываются излишне формализованными и превращают принятие решения о выполнении некоторой работы в процесс, значительно превышающий время исполнения самой работы.

В-седьмых, запущенность бухгалтерского учета. Отсутствие системного подхода и автоматизации в

бухгалтерии — проблема многих предприятий. Нередко квалификация бухгалтеров не соответствует необходимым требованиям.

В-восьмых, слабость или полное отсутствие управленческого учета. Руководитель, опирающийся в своей работе исключительно на данные, предоставляемые бухгалтерией, сильно ограничен в понимании реальной ситуации, как текущей, так и на перспективу. В таких условиях невозможно принимать грамотные управленческие решения, формировать стратегию развития предприятия.

В-девятых, недостаточная квалификация управленческого персонала, отсутствие навыков работы в условиях рынка. Этот фактор также представляет большую проблему, в особенности в условиях, когда целью предприятия является выход на принципиально новые горизонты деятельности. Все, что задумывается высшим руководством, исполняют люди, которые должны видеть и понимать общую перспективу, владеть навыками работы в жестких рыночных условиях.

И, в-десятых, отсутствие мотивационных механизмов в оплате труда. Разработка и внедрение мотивационных механизмов на всех уровнях управления и производства — важнейшая задача реформирования предприятия. Персонал должен быть заинтересован в результатах выполняемой работы морально и материально, а также четко понимать критерии, по которым оценивается его труд.

Путем осуществления реструктуризации системы управления предприятия указанные недостатки подлежат устранению.

При анализе научных работ по вопросам реструктуризации выявлен ряд проблем, на которых авторы не акцентируют внимание, но их решение имеет существенное значение для изучения и практического осуществления этого процесса. Названные проблемы и пути их решения отражены на рис. 1.

В отечественной экономической литературе пока отсутствует четкое общепризнанное определение понятия «реструктуризация». Его нередко отождествляют с реорганизацией и реформированием. Эти понятия являются более широкими. Реорганизация и реформирование, как правило, сопровождаются реструктуризацией. Реформирование представляет собой постепенное целенаправленное преобразование системы. Поскольку структура системы обеспечивает сохранение ее основных свойств при различных внутренних и внешних изменениях, основным способом (методом) реформирования системы является изменение ее структуры — реструктуризация .

Отсутствие четкого определения понятия Недостаточная систематизация состава и назначения видов реструктуризации Отсутствие критериев выбора видов ре-

т 1 г 1 г

Систематизация имеющихся определений и разработка обобщенного определения понятия реструктуризации Обзор существующих видов реструктуризации и разработка единой классификации Выявление критериев выбора и оценка видов реструктуризации по заданным критериям

Рис. 1. Проблемы осуществления процесса реструктуризации и пути их решения

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

В юридическом контексте иод реструктуризацией понимается изменение прав собственности различных групп людей и организаций, связанных с преобразованием организации. В экономическом смысле реструктуризация основана на переходе к эффективным методам управления и хозяйствования, базирующимся на создании и внедрении оптимизированной системы управления. Часть авторов под реструктуризацией понимает специфические преобразования на уровне организации. В деловом обороте это понятие нередко используется с определенным негативным оттенком, поскольку под ним подразумеваются известные схемы по выводу активов кризисного предприятия от претензий кредиторов или собственников.

Российское законодательство трактует реструктуризацию предприятий в качестве организационно-экономических, правовых, технических мер, направленных на изменение структуры предприятия, егоуправления, форм собственности, организационно-правовых форм, способных привести предприятие к финансовому оздоровлению, увеличению объемов выпуска конкурентоспособной продукции, повышению эффективности производства.

Авторы И. И. Мазур и В. Д. Шапиро определяют реструктуризацию промышленного предприятия как совокупность мероприятий по комплексному преобразованию его деятельности, заключающемуся в изменении структуры производства, активов, пассивов и системы управления с целью повышения эффективности производства и конкурентоспособности продукции предприятия нарынкахсбыта .

Рассматривая это понятие, В. Г. Крыжановский подчеркивает, что реструктуризация представляет собой структурную перестройку в целях обеспе-

чения эффективного распределения и использования всех ресурсов предприятия, заключающуюся в создании бизнес-единиц на основе разделения, соединения, ликвидации действующих и организации новых структурных подразделений, присоединения к предприятию других предприятий, приобретения определяющей доли в уставном капитале или акций сторонних организаций .

По мнению авторов, под реструктуризацией следует понимать процесс, направленный на осуществление текущих и стратегических структурных изменений и корректировку в функционировании предприятия в рамках юридической, экономической, организационной, рыночной деятельности с целью повышения эффективности и конкурентоспособности организации. Данное определение понятия позволяет более точно выразить суть реструктуризации, ее цели, задачи и области реализации.

Необходимо подчеркнуть, что состав и назначение видов реструктуризации являются недостаточно систематизированными. В экономической теории существует довольно широкий спектр видов реструктуризации предприятий, что

обусловлено стремлением каждого автора предложить собственную классификацию, вследствие чего возникает необходимость разработки единой классификации.

Некоторые авторы используют пообъектную классификацию, выделяя реструктуризацию обязательств, имущества или активов предприятия, акционерного капитала, а также хозяйственных операций . Под реструктуризацией обязательств понимаются изменения в структуре кредиторской задолженности, которая основывается на отсрочке (рассрочке), конвертации и консолидация долга. Реструктуризация имущества или активов предприятия (в том числе дебиторской задолженности) основана на продаже или приобретении активов, изменении соотношения между реальными и финансовыми, а также между материальными и нематериальными активами, отсрочке (рассрочке), конвертации, переуступке и списании долга. Реструктуризация акционерного капитала влечет приведение уставного капитала в соответствие с величиной собственного капитала, а также реорганизацию предприятия. Реструктуризация хо-

зяйственных операций определяется как снятие с производства, расширение выпуска или освоение новой продукции, диверсификация хозяйственной деятельности и т. д.

Существует иная классификация, в соответствии с которой предлагается разделить реструктуризацию на организационную перестройку, разделение активов, реструктуризацию рынка и рабочей силы . Организационная перестройка направлена на создание новых функциональных подразделений внутри фирмы или децентрализацию функций, ранее осуществлявшихся централизованно. Реструктуризация в форме разделения активов сводится к выделению социальных активов (например, столовые, детские сады, парки, ранее принадлежавшие предприятию). Реструктуризация рынка направлена на освоение новых рынков сбыта продукции, приобретения ресурсов для осуществления производства продукции. Реструктуризация ресурсов основана на модернизации оборудования, инвестировании в производство. Под реструктуризацией рабочей силы понимается как высвобождение лишнего и неквалифицированного персонала, так и наем работников нужной квалификации для реализации внутрифирменных функций.

Ряд авторов выделяет юридическую, экономическую, организационную и функциональную реструктуризацию. Под юридической реструкту-

ризацией понимается изменение организационно-правовой формы, организационной структуры фирмы (внутрифирменная реструктуризация) или схемы владения предприятием. Экономическая реструктуризация направлена на изменение структуры баланса предприятия, структуры активов и пассивов. Под организационной реструктуризацией понимается изменение состава подразделений компании или сокращение штата сотрудников. Функциональная реструктуризация основана на технологической перестройке, технической реконструкции, перепрофилировании, смене номенклатуры продукции и рынка сбыта.

Классификация видов реструктуризации предприятия (рис. 2) предлагается в американских источниках . Методика основана на трех вариантах реструктуризации: портфельной, финансовой и организационной. Портфельная реструктуризация базируется на изменении в составе активов или бизнесов, которые принадлежат корпорации, и может быть осуществлена в следующих видах: продажа активов (дивестиции), выделение, ликвидация. При необходимости приобретается новая компания или бизнес. Финансовая реструктуризация направлена на изменение структуры капитала корпорации, начиная с управления потоками денежных средств и краткосрочными кредитами до принятия стратегических финансовых решений и

Рис. 2. Классификации видов реструктуризации

внутрикорпоративной системы ценообразования. Тем самым оказывается непосредственное влияние на процесс создания добавленной стоимости. Организационная реструктуризация основана на изменении организационной структуры корпорации, сопровождающемся изменением границ стратегических бизнес-единиц. Для этого используются разделение, выделение и объединение структурных подразделений, изменения числа иерархических уровней (создание или ликвидация субкорпораций, изменение числа топ-менеджеров и т.п.), изменение в контроллинге, сокращение численности персонала, другие способы реформирования системы управления.

Учитывая наличие широкого спектра классификаций видов реструктуризации, актуальной является задача их согласования, обобщения и разработки единой классификации. Обобщенная схема классификации видов реструктуризации, в которой выделены организационная, финансовая (экономическая), портфельная, маркетинговая и функциональная реструктуризации, представлена нарис. 3.

Для обоснованного выбора варианта проведения реструктуризации необходимо установить критерии их оценки. Проблема выбора критериев в научных работах рассматривается редко. По мнению авторов, к основным критериям следует отнести:

— масштабностьреструктуризации;

— преследование стратегическихцелей;

— длительность преобразований;

— затратность преобразований.

Предлагаемые критерии охватывают основные

аспекты оценки видов реструктуризации и способствуют многоаспектной оценке и осуществлению объективного выбора рационального варианта преобразований.

Согласно первому критерию целесообразно осуществлять реструктуризацию по меньшей мере в рамках направлений деятельности компании: финансовой, инвестиционной, кадровой, преобразования организационной структуры.

При проведении реструктуризации важно установить наличие стратегических целей. Нередко целью реструктуризации является дисконтирование задолженности, получение отсрочки и рассрочки платежей, реализация иных оперативных мероприятий. Эти виды реструктуризации носят оперативный характер и действенны лишь на короткие периоды функционирования компании.

Предприятиям для сохранения конкурентоспособности и осуществления эффективного функционирования, как правило, необходимо произвести реструктуризацию в короткие сроки. Поэтому при выборе вида реструктуризации необходимо оценить период времени, в течение которого этот процесс будет проведен и покажет результаты внесенных изменений. Этот критерий является существенным ввиду того, что относительно небольшой срок проведения реструктуризации способствует экономии финансовых ресурсов предприятия.

Затратность выбираемого вида реструктуризации является весомым критерием при осуществлении оценки. Выбор слишком затратного варианта может обернуться определенным риском для предприятия ввиду того, что незапланированные затраты в существенных объемах приведут к ухудшению текущего состояния предприятия и неэффективности реструктуризации.

Важно установить не только состав, но и значимость (приоритеты) критериев оценки видов реструктуризации. По нашему мнению, наиболее значимым является критерий затратности реструктуризации. За ним следует разместить критерии длительности, преследования стратегическихцелей

Рис. 3. Обобщенная классификация видов реструктуризации

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

и масштабности. Принимая во внимание, что сумма весов должна составлять единицу, а также возможность установления равного шага в присвоении весов соответствующим критериям, авторами приняты следующие веса критериев: масштабность — 0,1; преследование стратегических целей — 0,2; длительность — 0,3; затратность — 0,4.

Для выбора видов реструктуризации необходимо осуществить их балльную оценку. В соответствии с количеством видов реструктуризации (см. рис. 3) для осуществления балльной оценки предлагается использовать шкалу от одного до пяти. К примеру, организационная реструктуризация в сравнении с другими видами потребует меньшего времени, поэтому по критерию длительности ей присвоено пять баллов. Финансовая реструктуризация по критериям масштабности и преследования стратегических целей оценена пятью баллами, поскольку на финансовую сферу деятельности оказывают влияние другие области функционирования организации. При финансовой реструктуризации довольно часто происходят изменения не только в структуре капитала предприятия, но и освоение новых рынков, возможны изменения в составе активов предприятия, компания стремится к оптимизации организационной структуры. Финансовая реструктуризация в значительной степени направлена на решение стратегических задач, на поддержание эффективности функционирования предприятия, повышение конкурентоспособности и развитие компании. Весовое значение третьего критерия определяется исходя из длительности процесса реализации финансовой реструктуризации. Последний критерий имеет максимальное значение, что свидетельствует об относительно низких затратах при осуществлении финансовой реструктуризации.

Исходные данные и результаты балльной оценки видов реструктуризации обобщены в таблице.

Наибольший итоговый балл имеет финансовая реструктуризация. Наименьшим баллом оценена функциональная реструктуризация, что обусловлено длительностью и затратностью осуществления этого процесса. Довольно высокие показатели

соответствия выбранным критериям присвоены маркетинговой реструктуризации, что свидетельствует об эффективности и результативности этого вида реструктуризации и целесообразности его практического применения.

Таким образом, на основании результатов балльной оценки, отраженных в таблице, финансовая реструктуризация является одним из наиболее эффективных видов в силу достаточной масштабности, ориентации на решение стратегических задач и необходимости минимальных финансовых вложений для ее реализации. Подтверждением правильности этого вывода может служить пример компании Harley-Davidson. В 1970-хгг. компания стремительно стала терять свою долю на рынке мотоциклов. Виной этому стало появление сильного конкурента в лице японской компании Honda, которая по многим качествам производимой продукции опережала американскую компанию. Потери, понесенные Harley-Davidson, вынудили менеджмент прибегнуть к финансированию 90 % активов за счет долга. Эта стратегия повлекла за собой необходимость улучшения качества производимой продукции, что было достигнуто за счет стратегии поощрения работников и системы поставки комплектующих «точно в срок» (just-in-time delivery). Это позволило компании вернуть свою долю на рынке, улучшить качество производимой продукции и тем самым увеличить стоимостькомпании .

Не подлежит сомнению, что задачи реструктуризации предприятий являются чрезвычайно актуальными как с точки зрения выхода из кризиса и развития самих предприятий, так и с точки зрения успешности осуществления задекларированных в стране макроэкономических реформ. Доведение реструктуризации до логического завершения — сложная комплексная задача, которая требует последовательной напряженной работы. При разработке стратегии реструктуризации предприятия необходим системный подход, который поможет наиболее эффективно изучить проблемы осуществления процесса реструктуризации и найти пути их решения.

Балльная оценка видов реструктуризации

Вид реструктуризации / критерий Масштабность Преследование стратегических целей Длительность Затратность Итоговый балл

Вес критерия 0,1 0,2 0,3 0,4 1

Организационная 1 1 5 3 3

Финансовая 5 5 3 5 4,4

Портфельная 2 3 2 2 2,2

Маркетинговая 4 4 4 4 4

Функциональная 3 2 1 1 1,4

Рис. 4. Этапы реструктуризации

Поскольку реструктуризация предприятия является достаточно длительным процессом, важно выработать последовательность этапов ее проведения (рис. 4).

На первом этапе необходимо четко сформировать цели и задачи реструктуризации. Руководителям компании следует определить, что именно их не устраивает в текущей деятельности предприятия, чего они хотят добиться в результате изменений. От того, насколько грамотно будут определены цели и задачи, зависит дальнейшее развитие компании и осуществление процесса реструктуризации.

Второй этап связан с осуществлением диагностики предприятия для выявления проблем компании, определения преимуществ и недостатков ее функционирования, понимания перспектив развития и инвестирования в данный бизнес. При

Список литературы

проведении диагностики может быть осуществлен финансовый, правовой, налоговый анализ, а также анализ операционной деятельности, рынков, инвестиционной привлекательности компании.

На третьем этапе руководству компании следует выбрать виды реструктуризации в соответствии с поставленными целями и задачами.

Четвертый этап связан с разработкой программы реструктуризации. На этом этапе по данным, полученным в результате диагностики, составляется несколько альтернативных вариантов развития компании. В процессе формирования программы для каждого вида реструктуризации рассчитываются прогнозные показатели, оцениваются возможные риски, объемы задействованных ресурсов. При этом формализуются и уточняются стратегические цели предприятия и детализируются качественные и количественные целевые параметры.

На пятом этапе происходит реализация процес-сареструктуризации в соответствии с разработанной программой. Формируется команда специалистов, задействованных в работе. Команда, ответственная за реализацию программы, осуществляет контроль за исполнением целевых показателей, анализирует полученные результаты и подготавливает итоговый отчет о проделанной работе.

Таким образом, определение сущности, видов, системы оценки и последовательности реализации реструктуризации хозяйствующих субъектов является основополагающим условием ее результативности.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Борзенкова К. С. Основные направления и виды реструктуризации отечественных предприятий // Регионы России — XXI век. Научно-практическая конференция студенческого клуба «Альтернатива», 2006. URL: http:// région, cs-alternativa.ru/text/844.

Валдайцев С. В. Оценка бизнеса и управление стоимостью предприятия: учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.

Запатрина И. В., Лебеда Т. Б. Предпосылки для реформирования и реструктуризации предприятий // Теория ипрактикауправления, 2003. № 1.

Крыжановский В. Г. Реструктуризация предприятия. М.: ПРИОР, 1998.

Мазур И. И., Шапиро В. Д. Реструктуризация предприятий и компаний. М.: Высшая школа, 2000.

Рише К. Реорганизация фирм и промышленная политика в странах с переходной экономикой // Проблемы

теории и практики управления, 2001. № 6.

Как определено в , введение института частной собственности в России посредством приватизации происходило в условиях общего падения производства без соответствующей структурной перестройки предприятий и отраслей промышленности. Структура их активов практически не претерпела изменений. Функционирование предприятий в таком состоянии привело к появлению невостребуемых производственных мощностей, моральному и физическому старению основных фондов, нецелесообразности использования и неэффективности содержания непроизводственных активов.

Характерная структура активов предприятий, как правило, включает в себя имущественный комплекс в составе нескольких групп объектов:

эффективно функционирующие производственные мощности;

неэффективно функционирующие в условиях рынка производственные мощности;

мобилизационные мощности и объекты гражданской обороны;

объекты незавершенного строительства;

объекты соцкультбыта;

объекты, обеспечивающие энерго- и теплоснабжение предприятия и муниципальной инфраструктуры.

У большинства приватизированных предприятий указанные активы включены в уставный капитал образованных акционерных обществ.

Содержанием реструктуризации имущества предприятия является :

  • дробление имущественного комплекса на отдельные предприятия;

  • ликвидация отдельных нерентабельных производств;

  • продажа, сдача в аренду, передача в залог части активов;

  • ввод производственных мощностей;

  • приобретение, аренда оборудования, освоение новых технологий;

  • освобождение предприятий от содержания объектов социальной и непроизводственной сфер.

Возможности государства по реструктуризации предприятия или отраслей основываются:

  • на правах собственника- для государственных предприятий или акционерных обществ со значительной долей госсобственности;

  • правах кредитора- для предприятий, имеющих задолженности в федеральный бюджет и госрезерв.

Для осуществления реструктуризации предприятий возможна национализацияубыточных предприятий и последующая их приватизация .

Реструктуризация капитала (акционерного капитала)

Кругооборот и оборот капитала в связи с антикризисным управлением предприятия

Капитал выступает в четырех основных формах:

1) реальный овеществленный капитал, включающий в себя как товарно-материальные ценности в виде зданий, сооружений, машин и оборудования и запасов сырья, материалов, топлива и т.п., так и интеллектуальные ценности в виде открытий, изобретений, научно-практических разработок, массивов информации и т.п., а также все виды природных ресурсов и землю как объект хозяйствования;

2)реальный человеческий капитал, представляющий собою рабочую силу, с учетом ее характеристик (здоровья, способности к интенсивному труду, дисциплинированности и организованности, уровня образования и профессиональной подготовки, степени раз­вития творчески созидательного начала, культуры труда и накопленного производственного опыта);

3)денежный капитал, состоящий из денежных средств, авансируемых в кругооборот и оборот капитала;

4)фиктивный капитал, находящий свое выражение в различного рода ценных бумагах, а именно акциях, облигациях и т.д.

В экономической литературе часто встречаются термины: основной капитал, оборотный капитал, постоянный капитал, переменный капитал. Как эти виды капитала соотносятся с четырьмя основными формами капитала? Основные формы капитала были выделены исходя из характера ценностей, наполняющих эти формы, самих по себе. В частности, рабочая сила, деньги и акции являются наиболее характерными формами капитала как такового.

Основной капитал и оборотный капитал различаются по характеру оборота. Материальным фундаментом основного капитала служат ценности, используемые в течение многих лет. Соответственно эти ценности совершают длительный оборот, измеряемый годами. При этом стоимость основного капитала раздваивается. Одна часть этой стоимости, постепенно убывающая каждый год, сохраняется воплощенной в здания, сооружения, машины и оборудование и др. Другая часть этой стоимости, напротив, -постепенно принимает денежную форму и, нарастая каждый год, накапливается в виде амортизационного фонда. Что касается природных ресурсов, то на них начисляется не амортизация, а рента. В принципе, в основной каптал необходимо включать земельный участок и все используемые в производстве природные ресурсы, что делается далеко не всегда. Очень часто основной капитал ограничивают зданиями, сооружениями, оборудованием и т.п.

Материальной основой оборотного капитала служат сырье, материалы, топливо, полуфабрикаты и т.п., т.е. такие средства производства, которые потребляются в рамках одного производственного цикла, их стоимость целиком переносится на стоимость готовой продукции. В состав оборотного капитала входят также свободные денежные средства. Фиктивный капитал, представленный разного рода ценными бумагами, также входит в состав оборотного капитала. В зависимости от рыночного спроса нате или иные конкретные разновидности ценных бумаг, они делятся на ликвидные и неликвидные. Рабочая сила не входит в состав оборотного капитала. Однако фонд заработной платы включается в его состав, представляя собой часть денежных средств. Денежные средства предприятия распределяются на отдельные фонды денежных средств, каждый из которых предназначен к строго целевому использованию.

В советский период, начиная с 30-х годов вместо термина капитал (применительно к плановой экономике) использовался терминфонды. Так, вместо терминов «основной капитал» употребляли термин «основные фонды». Вместо термина оборотный капитал употребляли термин «оборотные средства». Материальную часть оборотных средств называли также оборотными фондами. В современной российской статистике также применяется термин «фонды», главным обвозом в виде словосочетания «основные производственные фонды» и «основные фонды непроизводственной сферы».

Деление капитала предприятия на постоянный капитал и переменный капитал было в свое время введено К.Марксом, который исходил при этом из такого критерия.Постоянный капитал, будучи представленосновным капиталомиоборотным капиталомза вычетом фонда заработной платы, не увеличивает свою стоимость в процессе кругооборота и оборота, но лишь переносится на стоимость готовой продукции.Переменный капитал, представленный фондом заработной платы и периодически направляемый на оплату труда, увеличивает свою стоимость за счет того, чторабочая сила, в которую он вложен,создает большую стоимость, чем стоимость рабочей силы в качестве товара. Этот избыток стоимостиК.Марксназывалприбавочной стоимостью, в этом он видел тайну капиталистической эксплуатации.

Некоторые современные экономисты «не признают» теории прибавочной стоимостиК.Маркса. Поэтому они отвергают деление капитала напостоянныйипеременный. В рамках данной лекции не будем рассматривать дискуссию по поводуприбавочной стоимости. Ограничимся лишь высказыванием позиции некоторых из «критиков»75теории К.Маркса, а оценку обоснованности их положений оценит сам студент. По их мнению, прибавочная стоимость имеет место при найме рабочей силы в качестве частного случая (то есть при определенных обстоятельствах), а не в качестве универсального правила, как это считалК.Маркс. В тоже время, отрицание прибавочной стоимости еще не служит основанием для отрицания деления капитала на капитал, вложенный в средства производства (именно так, а не в смысле сохранения низменной величины стоимости авансированного капитала, мы будем понимать термин постоянный капитал) и на капитал, вкладываемый в наем рабочей силы (именно так они предлагают понимать переменный капитал, а не в том смысле, который вкладывал в негоК.Маркс).

Деление капитала на постоянный и переменный позволяет, по их мнению, вывести очень важное понятие органического строения капитала, т.е. соотношение между капиталом, вложенным в средства производства (постоянным капиталом), и капиталом, вложенным в наем рабочей силы (переменным капиталом).

Значение экономических терминов меняется со временем. Например, понятие основные фонды первоначально имело смысл в качестве средств производства, которые постепенно переносит свою стоимость на стоимость готовый продукции. Если исходить из такого понимания, то неправомерными становятся термины «основные непроизводственные фонды» и «основные фонды непроизводственной сферы». Ведь только производственные фонды могут переносить свою стоимость, в связи с чем, добавление слова «производственные» становятся излишним; вне производственной сферы нет переноса стоимости. Поэтому, казалось бы, термин «основные фонды непроизводственной сферы» недопустим. Однако, чтобы подчеркнуть фундаментальность, длительные сроки службы, капитальность части фондов непроизводственной сферы, применительно к ней стали использовать термин «основные фонды». Аналогично обстоит и с терминами «постоянный и переменный капитал». Подобные различия необходимо учитывать при анализе многих экономических процессов и при выборе различных инвестиционных проектов. Например, если в стране наиболее остро стоит проблема безработицы, то многие проекты с высоким органическим строением капитала окажутся неприемлемыми, так как чем оно выше, тем меньше рабочих мест будет создано в рамках одной и той же суммы инвестиций. К тому же, чем выше органическое строение капитала, тем больший срок окупаемости проекта, при всех прочих равных условиях.

Деление капитала на постоянныйипеременныйважно также для деления стоимости готового продукта на три части:C+V+M, где: С-постоянная стоимость средств производства, V-переменный капитал, М-прибавочная стоимость или прибыль. Тот, кто не признает теорию прибавочной стоимости, вправе полагать под М прибыль, возникающую в качестве итога всего авансированного капитала (C+V), а не только переменного капитала (V).Отказываться от деления стоимости продукта на три части, как это склонны делать экономисты сугубо прозападной ориентации, неправомерно, поскольку в таком случае имеет место игнорирование процессов, действительно имеющих место. При этом теряется важный инструмент экономического анализа.

Необходимо различать расходование денег от авансирования капитала. Израсходованные деньги уходят безвозвратно. Авансированный капитал вкладывается в кругооборот и оборот таким образом, чтобы возвратиться обратно с приращением, т.е. с прибылью. Если этого не происходит (капитал теряется), то в таком случае имеет место неэффективное вложение капитала.

Очертив наиболее существенные понятия, связанные с капиталом, обратим внимание на формулы его кругооборота и оборота. Кругооборот капитала состоит из трех стадий.

I стадия -подготовка к производству.

II стадия- процесс производства

III стадия -реализация на рынке готовой продукции.

Кругооборот капитала, взятый не как единичный акт, а как непрерывный процесс, называется оборотом капитала. В классических формулах кругооборота и оборота капитала наблюдаются:

1) три функциональных формы капитала (денежная, производственная, товарная);

2) три стадии кругооборота капитала;

3) три фигуры кругооборота капитала.

Кругооборот и оборот капитала всегда нужно иметь в виду при анализе и оценке экономического положения предприятия, как текущего, так и перспективного.

Предприятие будут финансово-благополучным при соблюдении одновременно двух условий:

Во-первых, доходы предприятия (выступают на третьей стадии кругооборота капитала) должны регулярно превышать все затраты этого предприятия на производство и реализацию продукции на величину, равную сумме всех обязательных платежей (налогов, социальных отчислении, процента за кредит, а также штрафов, пени и неустроен, если последние имеют место) и сумме инвестиционных средств, достаточных для развития и модернизации предприятия на уровне поддержания его конкурентоспособности на рынке.

Bo-вторых,доходы предприятия должны поступать в такие сроки, которые позволяют своевременно рассчитываться по всем финансовым обязательствам. Если доходы поступают с существенной задержкой, то предприятие, в принципе имеющее достаточно высокий уровень доходности, может оказаться в числе финансово-неблагополучных и даже банкротов. Однако если доходность предприятия достаточно высока, чтобы выплачивать процент за кредит, выдаваемый на расшивку задержек платежей (при том, что предприятие пользуется доверием банка и тот предоставляет ссуду), то такое предприятие может быть финансово-благополучным и при существенной задержке во времени получения причитающихся ему доходов.

Предприятие будет финансово-неблагополучным, если одно из двух выше охарактеризованных условий не будет соблюдено, а,тем более, два.

Для того, чтобы доходы предприятия перекрывали с необходимым избытком его расходы, необходимо одновременное соблюдение ряда условий:

1)уровень цен на готовую продукцию предприятия должен быть не ниже, чем уровень цен на продукцию, закупаемую в качестве средств производства;

2)уровень цен на готовую продукцию должен быть не ниже уровня оплаты труда рабочей силы, необходимой для данного производства;

3)продукция предприятия должна соответствовать потребностям ее возможных покупателей, при этом их покупательная способность должна быть достаточна для приобретения этой продукции;

4)предприятие должно иметь доступ к рынкам необходимых ему средств производства, рабочей силы и «ноу-хау»;

5)технико-технологический уровень предприятия и качество рабочей силы, занятой на нем, должны обеспечивать конкурентоспособность продукции на рынке как по линии ее уровня и качества, так и по линии издержек производства;

6)стратегическое планирование, маркетинг, менеджмент на предприятии должны быть на достаточно высоком уровне;

7)предприятие должно иметь достаточно высокий удельный вес собственных средств в покрытии своего основного и оборотного капитала и при этом оно не должно быть обременено чрезмерными для него долгами.

Несоблюдение даже одного из вышеназванных условий может при определенном стечении обстоятельств сделать финансовое состояние предприятия неблагополучным и даже довести его до банкротства.

Из анализа вышеназванных семи условий высокорентабельной работы предприятия можно сделать вывод о том, что в своей совокупности эти условия являют собой взаимодействие, взаимопереплетение денежно-финансово-кредитных процессов и процессов, происходящих в реальном секторе экономики, то есть связанных с техникой, технологией, потребительскими свойствами продукции и потребностью к ней. При технико-технологическом отставании, производстве продукции, перестающей в должной мере удовлетворять потребности потенциальных покупателей, в еще недавнем прошлом финансово-благополучное предприятие может быстро дойти до банкротства.

Поэтому анализ предприятия на предмет оценки его состояния и перспектив ни в коем случае нельзя ограничивать анализом только финансовых показателей. Необходимо учитывать именно взаимосвязь финансовых потоков и натуральных, технико-технологических процессов в единстве с динамикой общественного спроса, обязательно учитывая при этом научно-технический прогресс. Достижения в области НТП могут быстро менять спрос на те или иные виды продукции. Соответственно финансово-благополучные предприятия, в случае драматического падения спроса на их продукцию, могут очень быстро дойти до состояния банкротства.

Бухгалтерский баланс дает разрез на конкретную дату ресурсов предприятия и их источников. В реальной действительности и эти ресурсы, и их источники находятся в постоянном движении, причем их различные элементы движутся с разной скоростью. Одни элементы при этом совершают кругооборот и оборот, а другие совершают относительно предприятия линейное движение, навсегда покидая кругооборот и оборот предприятия.

Центральной и наиболее важной проблемой кругооборота и оборота капитала предприятия (эта проблема носит интегральный характер, включая в себя ряд более частных, хотя и важных проблем) является проблема соответствия ресурсов, как в аспекте их взаимной пропорциональности, так и в аспекте состыковки во времени отдельных стадий их движения. Причем речь идет обо всех видах ресурсов (основного капитала, оборотного капитала и рабочей силы).

При нарушении соответствия между отдельными видами ресурсов полезный выход в виде созданной продукции, выручки от реализации, прибыли оказывается ограниченным наиболее узким звеном. Например, если предприятие имеет излишнюю рабочую силу (в том числе из-за нерационального использования работников), соответственно неся на этом дополнительные затраты, то конечный выход будет таким же, как и при наличии рабочей силы в пределах оптимума. Соответственно финансовые показатели предприятия, в том числе и рентабельность, ухудшаются. Аналогичная ситуация будет иметь место при нехватке работников относительно производственных мощностей. В таком случае конечный выход от деятельности предприятия будет лимитироваться наличной рабочей силой, а излишние производственные мощности (относительно наличия работников) повысят затраты, не дав никакого эффекта. Если у предприятия избыток какого-либо вида сырья и материалов и недостаток какого-либо другого вида, то выпуск продукции будет ограничен наиболее дефицитным для предприятия видом сырья, материалов или полуфабрикатов. Данная узость обычно приводит также к недопользованию оборудования и рабочей силы со всеми вытекающими последствиями.

Затраты предприятия делятся на три категории:

1)капитальные затраты (вложения в здания, сооружения» машины, оборудование и т.п., т.е. в основной капитал или, другими словами, в основные производственные фонды);

2)текущие затраты (оплата труда, оплата коммунальных расходов и т.д.);

3)формирование запасов и резервов (на каждом предприятии необходимо создавать в оптимальных размерах запасы всех видов оборотных фондов и также резервы денежных средств, что находит выражение в нормировании оборотных средств)76.

С учетом кругооборота и оборота капитала, на предприятии решается ряд проблем антикризисного управления:

а) оптимизация производственных запасов и резервов денежных средств (решение проблемы находит выражение в нормировании оборотных средств);

б) планирование и согласование во времени денежных потоков, под углом зрения достижения соответствия между временем получения доходов и временем платежей, с пользованием кредита для погашения несоответствия во времени доходов и платежей, а также с выгодным размещением временно свободных денежных средств;

в) проведение эффективной инвестиционной политики, связанной со своевременной заменой основных производственных;

фондов, их модернизацией, расширением, перепрофилированием, с использованием на эти цели всех возможных источников (особенно ;

собственных средств, в том числе в виде амортизационного фонда77, причем с учетом как самых передовых достижений НТП, так и изменений в спросе на продукцию.

г) увеличение уставного капитала за счет выпуска дополнительного количества акций, кредита, бюджета, капитализации прибыли;

Каждое предприятие обладает своим жизненным циклом, начиная от создания, развития, расцвета и кончая увяданием и полным упадком. Все эти стадии совершаются в процессе оборота капитала, измеряемого, в большинстве случаев, рядом лет. Чтобы предприятие могло избежать стадий увядания и, тем более, полного упадка, необходимо заблаговременно проводить реконструкцию и модернизацию, то есть внедрять в цикл предприятия стадию создания и развития новых технико-технологических процессов, имея в виду освоение новых видов продукции.

Как было показано выше, одной из основных причин (или, вернее, следствием, признаком) кризисного состояния предприятий является отсутствие у них оборотных средств.

Оборотные средства могут быть собственные и привлеченные (кредит, всякого рода инвестиции и пр.).

Основной задачей специалиста по антикризисному управлению, столкнувшегося с проблемой капитала в акционерном обществе, является определение возможности оказывать активное влияние на его цену и цену всего предприятия путем нахождения оптимального соотношения между отдельными структурными составляющими капитала. Данная задача не может быть решена в каком-то общем виде, путем отвлеченных рассуждений без учета реальной экономической обстановки, в которой функционирует предприятие. Анализ капитала должен производиться с учетом особенностей как самого предприятия, так и отрасли экономики в целом, а также существующей законодательной и нормативной базы.

Собственных оборотных средств предприятия, как правило, не имеют и перспективы получить за счет получения их с должников их весьма призрачны из-за продолжающегося в стране кризиса неплатежей на всех уровнях иерархии экономики государства. По данным Петербругкомстата, просроченная кредиторская задолженность в Санкт-Петербурге за сентябрь 2009 г. увеличилась на 12%. Только задолженность по налоговым платежам в бюджетную систему составила в Санкт-Петербурге 3,3 миллиарда руб. и за истекший месяц увеличилась на 102 миллиона руб. или на 3,2%.

Дебиторская задолженность предприятий и организаций города за сентябрь 2009 г. увеличилась на 5,5% и достигла 44,3 миллиарда руб., в том числе просроченная — 19,3 миллиарда руб. (43,6 % от общего объема задолженности!). За месяц прирост просроченной дебиторской задолженности составил 11 %!

Единственный реальный путь для предприятия получить средства за счет внутренних ресурсов — увеличение чистых активов предприятия путем реструктуризации акционерного капитала.

Происходит снижение объемов инвестиций из федерального бюджета. Из 19 объектов федеральных инвестиционных программ, финансируемых за счет средств федерального бюджета, на 13 финансирование осуществлено менее, чем на 50 % или работы вообще не велись из-за полного отсутствия финансирования.

Низкие размеры уставного капитала акционерных обществ относятся к числу основных причин, наиболее характерных для современных предприятий, препятствующих их эффективному функционированию в условиях сложившихся рыночных отношений . В современных условиях уставный капитал акционерных обществ, который является одним из основных показателей, характеризующий масштаб деятельности предприятия, практически не выполняет главной своей роли — обеспечения минимальной гарантии удовлетворения возможных требований кредиторов.

              1. Реструктуризация долгов

Проблема погашения долгов является одной из ключевых проблем возрождения разрушенной за годы реформ экономики России. Долги предприятий в целом складываются из задолженности предприятий :

бюджетам всех уровней;

внебюджетным фондам;

госрезерву;

кредиты коммерческим банкам;

предприятиям ТЭК;

предприятиям, обеспечивающим перевозки и связь;

предприятиям-смежникам и др.

Совокупные размеры задолженности предприятий, сформированных в ходе приватизации, в десятки или сотни раз превышают их уставные капиталы.

Содержанием реструктуризации задолженностей является погашение, списание, отсрочка, рассрочка, продажа, обмен, конвертация или иные процедуры, так или иначе связанные с освобождением предприятия от банкротства, хотя бы временно.

Реструктуризация долгов (задолженности)

Реструктуризация задолженности перед бюджетом

Реструктуризация задолженности перед внебюджетными фондами

Реструктуризация долгов (задолженности) перед кредиторами по денежным обязательствам

перед федеральным бюджетом

Фонд

занятости

Пенсионный фонд

Госре-зерв

коммерческие банки

перед региональными (местными) бюджетами

Фонд социального страхования

Фонд

ОМС

ТЭК

смежники

Перед муниципальными бюджетами

иные кредиторы

по денежным обязательствам

Рис. 1.2.5. Реструктуризация долгов (задолженности) предприятий.

Реструктуризация задолженности так или иначе должна привести к реструктуризации активов, поскольку потребует обеспечения имущественных прав кредиторов за счет активов предприятий, за исключением случаев, когда находится стратегический инвестор, готовый погасить имеющиеся задолженности перед кредиторами.

Задолженность предприятий перед бюджетами разных уровней и внебюджетными фондами играет особую роль в общей проблеме взаимной задолженности.

Главным оружием Федеральной налоговой службы в борьбе с неуплатой налогов — бесспорное взыскание недоимки и пени с банковских счетов организаций, имеющих единственный счет. Однако, с введением Гражданского Кодекса организации получили право (закрепленное затем и в банковском законодательстве) иметь сколь угодно большое число счетов. Кроме того, взыскание средств с валютных счетов было затруднено множеством дополнительных препятствий.

Реструктуризация предприятий

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *