Структура организации предприятия

Производственная структура предприятия-это пространственная форма организации производственного процесса, которая включает состав и размеры производственных подразделений предприятия, формы их взаимосвязей между собой, соотношение подразделений по мощности (пропускной способности оборудования), численности работников, а также размещение подразделений на территории предприятия.

Производственная структура предприятия отражает характер разделения труда между отдельными подразделениями, а также их кооперированные связи в едином производственном процессе по созданию продукции. Она оказывает существенное влияние на эффективность и конкурентоспособность предприятия. Состав, размеры производственных подразделений, степень их пропорциональности, рациональность размещения на территории предприятия, устойчивость производственных связей влияют на ритмичность производства и равномерность выпуска продукции, определяют издержки производства и, следовательно, уровень чистого дохода предприятия.

Различают два типа производственных структур:

1. Комплексная производственная структура (многостадийная). При ней на предприятии существуют все стадии производственного процесса: заготовительная, обрабатывающая и выпускающая.

2. Специализированная (1-2-стадийная) производственная структура, при которой отсутствуют одна или две стадии. Производственный процесс по недостающим стадиям обеспечивается в форме кооперированных поставок с других предприятий.

Элементы производственной структуры

Главными элементами производственной структуры предприятия являются рабочие места, участки и цехи.

Рабочим местом называется звено производственного процесса, обслуживаемое одним или несколькими рабочими, предназначенное для выполнения определенной производственной или обслуживающей операции (или их группы), оснащенное соответствующим оборудованием и организационно-техническими средствами.

Участок — производственное подразделение, объединяющее ряд рабочих мест, сгруппированных по определенным признакам, осуществляющее часть общего производственного процесса по изготовлению продукции или обслуживанию процесса производства.

Цех — наиболее сложная система, входящая в производственную структуру, в которую входят в качестве подсистем производственные участки и ряд функциональных органов. В цехе возникают сложные взаимосвязи: он характеризуется достаточно сложной структурой и организацией с развитыми внутренними и внешними взаимосвязями.

Организационная структура — один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделением и работниками организации. Структура управления -это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.

В структуре управления организацией выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи — горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную степень в системах управления организацией. Ступени управления находится в вертикальной зависимости и подчиняется друг другу по иерархии. Отсюда возникла пирамидная структура управления организацией (Генеральный директор (директор), начальники служб; начальники цехов; старшие мастера; бригадиры).

В состав организации может входить одна фирма или несколько компаний, объединенных так называемой системой участия.

В связи с этим появились такие формы организаций, как общества с ограниченной ответственностью. Они создаются юридическими лицами и гражданами путем объединения их вкладов в целях осуществления хозяйственной деятельности.

Совместные предприятия создаются на основе вложения капитала отечественных и иностранных партнеров, совместно осуществляющих хозяйственную деятельность.

Акционерное общество — организационная форма объединения средств организаций и граждан в целях осуществления хозяйственной деятельности.

Холдинговые компании — держательские компании, создаваемые с целью владения контрольными пакетами ценных бумаг, главным образом промышленных фирм.

В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие типы организационных структур:

Линейная организационная структура управления – она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель — единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

Функциональная организационная структура управления организацией — идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

Линейно-функциональная структура управления — при такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).

Матричная структура управления — создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.

Для достижения поставленных целей и выполнения соответствующих задач менеджер должен создать организационную структуру (организационную систему управления) предприятия. В самом общем смысле этого слова структура системы — это совокупность связей и отношений между ее элементами. В свою очередь, организационная система управления представляет собой совокупность подразделений и должностей, связанных отношениями и подчинением. При создании структуры управления менеджер должен в максимально возможной степени учесть специфику деятельности предприятия и особенности его взаимодействия с внешней средой.

Процесс создания организационной структуры управления обычно включает три основных этапа:

определение типа организационной структуры (прямого подчинения, функциональная, матричная и др.);

выделение структурных подразделений (аппарат управления, самостоятельные подразделения, целевые программы и др.);

делегирование и передача на нижестоящие уровни полномочий и ответственности (отношения руководства —подчинения, отношения централизации—децентрализации, организационные механизмы координации и контроля, регламентация деятельности подразделений, разработка положений о структурных подразделениях и должностях).

Методы проектирования организационных структур. Существует четыре метода проектирования организационных структур. Это метод аналогии, экспертный метод, метод структуризации целей и метод организационного моделирования. Рассмотрим их более подробно.

1. Метод аналогии состоит в выработке на основе анализа передового опыта типовых структур управления для предприятий, функционирующих в сходных условиях.

2. Экспертный метод заключается в том, что изучается организация, выявляются и осмысливаются ее наиболее существенные специфические особенности, «узкие места» в работе аппарата и вырабатываются рекомендации исходя как из мнений экспертов, так и обобщения и осмысления наиболее передовых тенденций в области организации управления.

3. Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. Таким образом, структура строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний этой структуры с качественным (частично количественным) анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования.

4. Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации, чтобы на основе четко сформулированных критериев оценить степень рациональности организационных решений. При этом формальное описание организации становится ее моделью в том случае, если с его помощью можно оценить различные варианты построения организационной структуры управления и ее отдельных блоков.

Организацию и управление работой предприятия осуществляет аппарат управления. Структура аппарата управления предприятием определяет состав и взаимосвязь его подразделений, а также характер возложенных на них функций. Поскольку разработка такой структуры связана с установлением перечня соответствующих подразделений и штата их работников, менеджер определяет взаимоотношения между ними, содержание и объем выполняемых ими работ, права и обязанности каждого работника. С точки зрения качества и эффективности управления выделяют следующие основные типы структур управления предприятием:

иерархический тип, к которому относятся линейная организационная структура, функциональная структура, линейно-функциональная структура управления, штабная структура, линейно-штабная организационная структура, дивизиональная структура управления;

органический тип, включающий бригадную, или кросс-функциональную, структуру управления; проектную структуру управления; матричную, или программ но-целевую, структуру управления.

Рассмотрим их более подробно.

Иерархический тип структур управления. На современных предприятиях наиболее распространена иерархическая структура управления ( 2,5). Такие структуры управления.были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными Ф.Тейлором в начале XX в. Немецкий социолог М.Вебер, разработав концепцию рациональной бюрократии, дал наиболее полную формулировку шести принципов.

1. Принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим уровнем и подчиняется ему.

2. Вытекающий из предыдущего принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии.

3. Принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям.

4. Принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

5. Принцип, вытекающий из предыдущего — обезличенности выполнения работниками своих функций.

6. Принцип квалифицированного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производятся в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры.

Всех сотрудников можно дифференцировать на три основные категории: руководители, специалисты, исполнители. Руководители — лица, выполняющие главную функцию (ГФ) и осуществляющие общее руководство предприятием, его службами и подразделениями. Специалисты — лица, выполняющие основную функцию (ОФ) и занятые анализом информации и подготовкой решений по экономике, финансам, научно-техническим и инженерным проблемам и т.д. Исполнители — лица, выполняющие вспомогательную функцию (ВФ), например, работу по подготовке и оформлению документации, хозяйственную деятельность.

В структуре управления различных предприятий много общего. Это дает возможность менеджеру в определенных пределах использовать так называемые типовые структуры. Необходимым условием при этом должен быть учет специфики производства продукции предприятия, для которого разрабатывается вариант организационной системы управления.

Рассмотрим некоторые из организационных структур, относящихся к иерархическому типу.

Линейный тип организационной структуры {тип прямого подчинения). В основу данного варианта структуры управления положен принцип единоначалия, который предполагает предоставление руководителю широких прав и полномочий для выполнения его функций. Менеджер имеет право единолично принимать решения по управлению подразделением и несет персональную ответственность за деятельность коллектива. Сам менеджер обычно подчинен вышестоящему органу управления. Однако руководитель этой начальственной структуры не имеет права без разрешения непосредственного руководителя (менеджера) отдавать распоряжения его подчиненным

Достоинства структуры: четкая система взаимных связей, ясная ответственность, быстрая реакция и обратная связь в ответ на указания вышестоящего руководства.

Недостатки структуры: отсутствие подразделений по планированию производства и подготовке решений, тенденция к волоките при решении смежных проблем подразделений, перегрузка менеджеров верхнего уровня.

Функциональный тип организационной структуры. Особенностью данного типа организационной структуры является то, что каждая структурная единица специализируется на выполнении определенной функции. Для промышленных предприятий, работающих в условиях рыночной экономики, типичными являются следующие основные функции: научно-исследовательские и опытно-промышленные работы, производство, маркетинг, финансы. Выполнение распоряжений руководителя функционального подразделения в пределах его полномочий обязательно для нижестоящих структурных подразделений ( 2.7).

Сотрудники

Достоинства структуры: освобождение руководителей производственных подразделений от необходимости решения специальных вопросов, возможность использования опытных специалистов, уменьшение потребности в экономистах.

Недостатки структуры: усложнение взаимосвязей, затруднение координации действий по управлению, проявление тенденций к чрезмерной координации.

Линейно-функциональный тип организационной структуры. Это один из наиболее распространенных вариантов организационного построения предприятий. Сущность данного типа структуры заключается в том, что руководство производством обеспечивается как линейным аппаратом, так и функциональными службами ( 2.8).

Основу линейно-функциональных структур составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации: маркетинг, финансы, плановый, производство ( 2.9). По каждой из подсистем формируется иерархия служб, так называемая «шахта», которая пронизывает всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.

Линейные руководители осуществляют непосредственное руководство производством, каждый из них выступает в качестве единоначальника в соответствующем производственном подразделении. Линейные руководители наделяются необходимыми правами и несут ответственность за конечные результаты деятельности подчиненных им подразделений. Функциональные службы (отделы: плановый, труда и зарплаты, финансовый, бухгалтерия и др.) ведут необходимую подготовительную работу, осуществляют учет и анализ деятельности предприятия, разрабатывают рекомендации по улучшению функционирования предприятия. На основании этих рекомендаций линейный аппарат принимает необходимые решения и отдает распоряжения, обеспечивающие выполнение соответствующих заданий. Персонал линейного аппарата и функциональных служб непосредственно не подчинен друг другу, однако имеет определенные взаимные обязательства по решению задач, стоящих перед предприятием.

Достоинства структуры: освобождение линейных руководителей от несвойственных им функций обеспечения производства ресурсами; возможность координации действий между линейными и функциональными подразделениями; высокая степень специализации структурных подразделений предприятия.

Недостатки структуры: необходимость для линейных руководителей постоянного согласования при решении текущих вопросов производства, экономики, кадров как с соответствующими функциональными службами, так и высшим руководством; длинная цепь команд и, как следствие, искажение коммуникаций.

Штабной тип организационной структуры. Данный вариант структуры в первую очередь предназначен для организации работы менеджеров высшего звена управления. При таком руководителе создается группа подразделений, целью которых является получение и анализ необходимой информации, подготовка и обеспечение руководства необходимым набором вариантов решения конкретной проблемы ( 2.10).

Достоинства структуры: качественная подготовка планов и вариантов решений, высокая степень специализации деятельности, профессионализм персонала.

Недостатки структуры: тенденция к чрезмерной централизации управления; снижение персональной ответственности сотрудников за результаты работы.

Линейно-штабная структура управления. Линейно-штабная структура управления имеет такие же характеристики, как и линейно-функциональная структура. Она предусматривает функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разных

Главной задачей линейных руководителей в этом случае является координация действий функциональных служб и направление их в русло общих интересов организации. Именно по такому принципу построено управление Москвой.

Достоинства структуры: более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов; некоторая разгрузка высших руководителей; хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления при условии наделения штабных подразделений правами функционального руководства; возможность привлечения внешних консультантов и экспертов.

Недостатки структуры: недостаточно четкое распределение ответственности в связи с тем, что лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении; тенденция к чрезмерной централизации управления; многие недостатки аналогичны недостаткам линейной структуры, частично в более ослабленном виде.

Дивизионольная структура управления. Дивизиональные (от англ. division — отделение) структуры управления стали возникать к концу 20-х гг. XX в., когда резко увеличились размеры предприятий ( 2.12). Они стали многопрофильными,, технологические процессы усложнились.

Крупные корпорации, первыми использовавшие данные структуры управления, стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям. За руководством оставалась стратегия развития, научно-исследовательские разработки, финансовая и инвестиционная политика. Этот тип структур сочетает централизованную координацию и контроль деятельности с централизованным управлением. Ключевые фигуры в управлении организации с дивизиональной структурой — не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения, так называемые дивизионы.

Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции — продуктовая специализация (по такому принципу построена, например, известная компания Procter and Gamble; по ориентации на определенные группы потребителей — потребительская специализация; по обслуживаемым территориям — региональная специализация (уже упоминавшаяся компания Procter and Gamble. Пик практического использования этих структур пришелся на 60—70-е гг. XX в.

Достоинства структуры. Такая структура способна обеспечить управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными друг от друга подразделениями. Дивизиональная структура обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно-штабной. Отделения становятся «центрами получения прибыли» при расширении границ их самостоятельности. Наблюдается более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки структуры: большое количество «этажей» управленческой вертикали; разобщенность штабных структур отделений со штабами компании; основные связи — вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки, например, волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений, и так далее; дублирование функций на разных «этажах», и как следствие, очень высокие затраты на содержание управленческой структуры; в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно-штабная структура со всеми ее недостатками.

Органический тип структур управления. Органические структуры управления стали развиваться с конца 70-х гг. XX в. Еще такие структуры называются адаптивными, так как способны быстро реагировать на изменения рынка. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, быстро приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур такого типа являются матричные (программно-целевые), проектные и бригадные формы структур.

Матричный тип организационной структуры. Впервые эта структура была предложена Каори Ишикава и по сей день с небольшими изменениями функционирует на фирме Toyota и многих других фирмах ( 2.13). Такая структура управления называется также программно-целевой.

Этот вариант организационной структуры основан на программно-целевом принципе выполнения работы, который предполагает разработку программы (проекта, темы, задания) для достижения конкретной цели. Руководитель, возглавляющий программу, наделяется необходимыми правами по привлечению соответствующих производственных и функциональных подразделений на время выполнения того или иного этапа работы. При этом специалисты таких подразделений, участвующие в выполнении данного этапа программы, продолжают подчиняться своим непосредственным руководителям. При матричной структуре управления может выполняться одновременно несколько программ. Главное, чтобы для их осуществления было достаточно материальных, финансовых и квалифицированных трудовых ресурсов. Таким образом, при матричном типе организационной структуры параллельно функционируют вертикальная и горизонтальная линии исполнительной власти, что требует в первую очередь от менеджеров высшего звена управления четкой координации проводимых работ.

Достоинства структуры: ориентация на выполнение конечной цели программы; межфункциональная координация работы; эффективное текущее планирование; рациональное использование качественных ресурсов; повышение степени контроля за работой; разгрузка высшего руководства.

Недостатки структуры: трудности в обеспечении баланса власти между руководителями вертикального и горизонтального уровней; нарушение коммуникаций между постоянными и временными участниками работы; сложность отчетности и контроля за работой; угроза двойного подчинения для сотрудников; высокие требования к квалификации персонала.

Проектный тип организационной структуры. Под проектом понимается любое целенаправленное изменение в системе. Это может быть освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т.д. В этом случае деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемьтх проектов, каждый из которых имеет фиксированный срок начала и окончания. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, а также планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. Когда проект выполнен, структура его распадается, а сотрудники переходят в новый проект или увольняются (если они нанимались на работу на контрактной основе). По своей форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной или кросс-функциональной структуре, так и дивизиональной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а создается на срок выполнения проекта.

Достоинства структуры: высокая гибкость и сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки структуры: весьма высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта. Такой руководитель должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании. Происходит дробление ресурсов между проектами. Наблюдается сложность взаимодействия большого числа проектов в компании. Процесс развития организации как единого целого усложняется.

Бригадная (кросс-функциональная) структура управления. Это очень древняя организационная форма. Первыми примерами такой структуры управления являлись рабочие артели. Основой данной структуры является организация работ по рабочим группам или бригадам ( 2.14).

Подчиненные в данной группе — руководители в нижестоящей группе

Подчиненные в данной группе — руководители нижестоящей группе

подчиненные

Наибольшее применение бригадной структуры наблюдалось с конца 70 ~80-х гг. XX в. Основными принципами такой структуры являются: автономная работа рабочих групп (бригад); самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали; замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями, а также привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Достоинства бригадной структуры: сокращение управленческого аппарата и повышение эффективности управления; гибкое использование кадров, их знаний и компетентности; создание условий для самосовершенствования; возможность применения эффективных методов планирования и управления; сокращение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной структуры: усложнение взаимодействия (особенно это проявляется в кросс-функциональной структуре); сложность в координации работ отдельных бригад; потребность в высокой квалификации и ответственности персонала и высокие требования к коммуникациям.

Совершенствование организации работы предприятия. Работа по управлению предприятием сложна и разнообразна. Для обеспечения слаженной работы всех структурных подразделений, строгого

распределения функций между ними предприятию целесообразно иметь внутрипроизводственные нормативные документы (положения об отделах, цехах, секторах, группах, бригадах и др.). В них должны быть точно определены задачи подразделения, его структура, подчиненность, разработаны обязанности и ответственность его руководителя и сотрудников. Четкое распределение обязанностей среди подчиненных имеет решающее значение для успешного управления предприятием.

Для обеспечения необходимой гибкости и оперативности управления менеджеру следует наделять сотрудников правами и распределять соответствующие обязанности с таким расчетом, чтобы возникающие вопросы решались на возможно более низкой ступени руководства. Конкретный круг прав и обязанностей работников подразделений систем управления предусматривается должностными инструкциями, которые следует иметь на каждом рабочем месте. Должностные инструкции значительно повышают ответственность работника, конкретизируют его функции и дают возможность менеджеру четко контролировать ход их выполнения.

Обязательным условием достижения успеха в работе является грамотная организация проверки исполнения порученного дела. Каждое нарушение установленного порядка, всякое неудовлетворительное выполнение возложенных на определенного работника обязанностей должны повлечь за собой соответствующие санкции.

Потребность в совершенствовании системы управления обусловлена объективными процессами, связанными с усложнением производственных и хозяйственных связей: ростом объемов работ по сбору и обработке информации; изменением (расширением) направлений деятельности предприятий.

Особое место здесь принадлежит проблеме сбора и обработки информации, качеству принимаемых на ее основе решений. Проведенные за рубежом исследования показывают, что в ряде случаев фактические потоки информации примерно в 4—5 раз превышают человеческую способность ее восприятия и переработки. В результате полезно используется только часть информации, что в итоге сказывается на производственном процессе. Статистические данные свидетельствуют, что низшее, а часто и среднее звенья руководства тратят не менее 40 — 50% рабочего времени на сбор информации и составление отчетов. Поэтому эффективно только такое управление, которое позволяет в сжатые сроки обрабатывать возрастающие потоки информации, использовать объективно необходимое число содержащихся в ней показателей. Решение проблемы возможно лишь с помощью соответствующих средств механизации и автоматизации обработки информации. Однако техни-

ческие средства сами по себе не могут обеспечить высокой эффективности управления.

Поэтому для менеджера чрезвычайно важно экономически обосновать в каждом конкретном случае выбор технических средств; определить наиболее рациональные организационные формы применения этих средств; до внедрения пересмотреть действующие системы и методы работы, изменить формы и маршруты документации.

Немалые резервы повышения производительности управленческого труда заключены в устранении потерь рабочего времени, совмещении функций, развитии разделения и специализации труда работников аппарата управления. Основная предпосылка уменьшения объема работы по управлению — совершенствование производственной и организационной структуры предприятия путем объединения родственных подразделений, рационального сокращения их количества.

Существенное значение для сокращения объема работ по управлению имеют также упрощение и сокращение документации и отчетности, рационализация документооборота, совершенствование делопроизводства.

Краткое содержание главы

Для эффективного управления предприятием менеджеру важно учитывать влияние различных элементов внешней и внутренней среды, т.е. определенных объективных условий, воздействующих на деятельность предприятия. Разнообразные элементы внешней и внутренней среды находятся в постоянной связи и взаимозависимости.

Деятельностью предприятия руководит аппарат управления, в состав которого входят руководители, специалисты и исполнители, выполняющие необходимые для работы предприятия функции.

Для эффективного управления предприятием менеджер должен создать соответствующую организационную структуру. Имеются два основных типа структур управления предприятием с точки зрения качества и эффективности управления: иерархический и органический. В свою очередь иерархический тип структур управления имеет несколько основных вариантов: линейная, функциональная, линейно-функциональная, штабная, линейно-штабная, ди-визионалъная. Также имеется несколько основных вариантов структур управления в органическом типе: матричная (программно-целевая), проектная и бригадная (кросс-функциональная). Задача менеджера заключается в постоянном совершенствовании органов управления предприятием.

Необходим учет особенностей менеджмента на предприятиях различных организационных форм.

Сбалансированное и продуктивное взаимодействие между подразделениями внутри предприятия или между головной фирмой и филиалами зависит от выбранной формы управления.

Организационная структура компании – инструмент менеджмента, разрабатывающийся с учетом рыночных условий и специфики бизнеса для оптимизированного выполнения:

• определения терминов, объемов и очередности решения задач и проведения работ;
• распределения трудовых и материальных ресурсов;
• отладки взаимосвязей между отделами и исполнительными должностями на фирме.

Иерархическая организационная структура компании – четко определенные функции, права и обязанности сотрудников, за управление отвечает центральный узел. Виды систем:

1. Линейно-функциональная. Основана на принципе единоначалия, что подразумевает невозможность отдать распоряжение сотруднику, если он не прямой подчиненный. Генеральный директор передает распоряжение руководителям направлений, они – функциональным менеджерам отделов, которые распределяют задачу между конечными исполнителями.

При такой форме управления четко разграничиваются сферы компетенции, а ответственность за результат персонифицируется, но принятие решений становится многоуровневой процедурой.

2. Дивизионная. Выделение многокомпонентных автономных подразделений, выполняющих конкретный сегмент задач и отвечающих за доходность. Факторы разделения на дивизионы – потребители, продукты, регион.

Данная структура децентрализует управление и позволяет оптимизировать реакцию на изменение рыночной ситуации и адаптироваться к ней, но повышает вероятность затруднений с распределением финансовых средств между дивизионами.

3. Проектная. Базируется на совместной работе специалистов из отделов проектов, рекламы, финансов и производства под руководством выделенного менеджера, выполняющего организационные функции. После завершения проекта структура дезорганизуется, а участники продолжают свою профильную деятельность внутри компании или за ее пределами в случае контрактного найма.

Коллективная работа над конкретными задачами способствует и концентрации усилий, и комплексному подходу.

4. Матричная. Сочетание проектной и функциональной структур. Каждый специалист подчиняется руководителю, его функция – реализовать конкретную задачу и определить ее очерёдность, в соответствии с которой нужно интегрировать ресурсы для выполнения, и непосредственному начальнику, направившему подчинённого в исполнительную группу.

Применение матричной формы организации разрешает обеспечить создание слаженных проектных команд, стимулирует креативность и сокращает нагрузку на высшие управленческие звенья.

Виталий Кочкин, автор книги «Эффективный девелопмент” в своей статье от 01.11.2016 акцентирует внимание, что органическая сетевая организационная структура компании, основанная на возможностях предоставленных глобализацией и гиперподключенностью, – ключ к сбалансированному и прибыльному бизнесу.

Субконтракция повышает адаптивность к рыночным изменениям, рационализирует издержки и гарантирует сотрудничество только с профессионалами в узкой сфере.

Проверенный способ найти партнеров – стать участником отраслевых В2В-мероприятий, например, международных выставок и деловых программ, которые организует ЦВК «Экспоцентр» в Москве.

Особенности организационной структуры

Организационная структура компании базируется на эффективном взаимоотношении руководителей разных уровней и подчиненных. Без структуры управления персоналом не обходится ни одна фирма вне зависимости от своего вида деятельности или масштабов.

Создание управленческой системы взаимоотношений позволяет решить такие задачи:

• передавать указание высшего руководства фирмы непосредственно подчиненным;
• производить контроль над деятельностью каждого подразделения и сотрудника;
• оптимизировать рабочие процессы на предприятии;
• определить размер штата сотрудников, необходимый для корректного функционирования организации.

Варианты взаимоотношений сотрудников

Организационная структура организации построена на основе подчинения персоналу руководству. Взаимоотношения сотрудников для контроля над рабочими процессами делится на две категории:

• по обоюдному согласию. Такой тип коммуникации существует между сотрудниками, равными по должности и статусу. Благодаря возникновению доверительных отношений между сотрудниками, улучшается контроль рабочих процессов и выполнения распоряжений высшего руководства. Негативный момент такого типа коммуникации – возможность сговора сотрудников и саботирование рабочих процессов;
• непосредственный контроль. Такой способ организации предусматривает закрепление руководителя за каждой группой рабочих. Управленец осуществляет прямой контроль и корректирует рабочие процессы согласно распоряжениям высшего руководства.

Процесс контроля и коммуникации дополняется стандартами и нормами, которые разрабатываются в рамках конкретного предприятия. В качестве примера – контроль по уровню квалификации персонала или контроль за результатами работы по факту ее выполнения.

Организационная структура производства базируется на комбинации типов контроля и управления персоналом.

Виды организационных структур

Организационная структура управления персоналом на предприятиях базируется на причинно-следственных связях между руководством и подчиненными и представляет собой группировку сотрудников по подразделениям в зависимости от общности рабочих процессов или согласно целевому (функциональному) назначению.

Различают следующие виды организационных структур:

• линейная организационная структура. Этот тип управления рабочими процессами и взаимодействия руководства и подчиненных базируется на непосредственном участии высшего руководства во всех этапах. Преимущество системы заключается в прямом исполнении распоряжений руководства, а недостаток в большой нагрузке на руководящее звено. Начальник фактически контролирует все процессы, что приводит к возникновению ошибок в управлении компанией;
• функциональная организационная структура. Данная система основана на распределении нагрузки между руководителем и исполнителями. Работники группируются по отделам в параллельные структуры. В каждом подразделении есть свой руководитель, который получает указания от вышестоящего управленца. Такие типы организационных структур получили распространение в компаниях средних масштабов;
• линейно-функциональная организационная структура. Фактически это комбинация первых двух видов, где устранены недостатки линейной и функциональной системы;
• матричная организационная структура. Этот вид отличается группировкой подразделений на одном уровне по обобщающим признакам с прямым подчинением высшего руководства. Дополнительно на каждом уровне формируются подгруппы, у которых есть свои руководители более мелкого порядка. Преимущества системы заключается в высокой эффективности управления персоналом и рациональном использовании рабочих ресурсов.

Организационная структура фирмы выстраивается исходя из профиля компании, количества сотрудников и особенностей производственного процесса.

Организация структуры предприятия

Организация структуры предприятия – определение состава и соподчиненности работ, распределение обязанностей, назначение сроков и отладка взаимодействия между исполнителями и менеджерами.

На практике форму управления выбирают на основании:

• особенностей предприятия (производство, сфера услуг, купля-продажа);
• масштаба бизнеса (малый, средний, большой) и ориентированности на местный, национальный или внешний рынок;
• внедрённых узлов автоматизации производственных и управленческих процессов;
• уровня подготовки персонала;
• для компаний промышленного сегмента – характера производства (массовый, серийный, единичный).

Организация структуры предприятия проводится с учетом неизменных принципов:

• форма управления способствует достижению стратегических целей предприятия;
• функция менеджмента – основа структуры (руководящий орган вторичен);
• главные характеристики управления – централизация, специализация и интегрированность;
• тождественность структур управления и производства.

Организация структуры предприятия – инструмент менеджмента, подразделяющийся на две категории – иерархические и органические формы управления.

Линейные и функциональные формы управления

Иерархические структуры отличаются четким определением функций, прав и обязанностей сотрудников. Линейно-функциональная форма – современный вид бюрократической схемы взаимодействия на предприятии.

Особенности – четкая иерархия и личная ответственность за действия подчиненного, для каждого из которых назначается один непосредственный начальник. Принятие части решений – компетенция генерального директора, что замедляет процессы управления.

Адаптивные формы управления организацией

В книге «AdaptiveControl» К. Асторм и Б. Витеннмарк описывают особенности новых организационных структур, начало развития которых датируется 60-ми годами ХХ-века.

Органические формы управления легче адаптируются к рыночным изменениям и наукоемким задачам.Совершенная структура сочетает в себе одновременно адаптивные и иерархические преимущества.

Матричная форма считается сложной, но эффективно применяется в банках, IT-компаниях и наукоемких отраслях производства.

Коллективная работа специалистов над выделяемыми им высшим руководством проектами подразумевает креативный, концентрированный и всесторонний подход к решению задач.

Главы отделов направляют одного из своих сотрудников в команду, где задача состоит в применении своих профессиональных навыков, реализации общей политики компании и выполнении распоряжений непосредственного начальника. При этом во время работы над проектом на его руководителя возлагается полная ответственность за организацию работы и конечный результат.

Виталий Кочкин, автор книги «Эффективный девелопмент”, акцентирует внимание на перспективности сферы В2В.

Субконтрактинг обеспечивает рационализацию издержек и управления загруженностью производственных мощностей для контрактора, а компании, принявшие на себя обязательства по договору аутсорсинга, получают прибыль и улучшают имидж.

Найти партнеров исполнителей или поставщиков можно на специализированных В2В-мероприятиях, например, международных выставках и деловых программах, которые организует ЦВК «Экспоцентр» в Москве.

Организационная структура организаций

Организационная структура организации – это комплекс подразделений компании и их взаимодействие, в рамках чего происходит распределение задач и обязанностей, по которым определяются полномочия руководителей и должностных лиц.

Известно несколько вариантов организационных структур:

• линейные;
• функциональные;
• адаптивные;
• дивизионные;
• линейно-функциональные.

Важно учитывать особенности каждого варианта, чтобы понять, – на предприятиях какого типа и масштаба актуально использовать тот или иной вариант организационной структуры для построения более эффективной стратегии, ведущей к достижению поставленных целей.

Характерные особенности каждого метода управления предприятием

Линейная организационная структура организации подразумевает возложение всех руководительских полномочий на одного человека, что стоит во главе каждого отдельного подразделения. Все решения, принимаемые директором, движутся по цепочке «сверху вниз».

При этом им руководит вышестоящее звено в лице главного начальника. Формируется своего рода иерархия директоров. Такой тип – подходящий вариант для малых и средних предприятий.

Функциональная структура организации

Функциональная структура подразумевает выполнение определенных возложенных полномочий. Предполагается формирование разграниченных подразделений.

Основополагающая особенность данной структуры формируется на горизонтальном типе управления. Это оптимальный вариант для грамотно сформированного процесса на крупномасштабных предприятиях.

Примечательно то, что линейно-функциональная организационная структура управления является одной из наиболее применимых версий.

Дивизионный структура организации

Дивизионный тип организации чаще всего можно встретить на современных промышленных производствах. Его основными характеристиками является собственная ответственность внутри подразделения за разработку, изготовление, а также сбыт полученной продукции.

Данная организационная структура организации выступает в качестве наиболее оптимального варианта управления на предприятиях, где задействованы оснащение и технологии.

Все нацелено на максимальный показатель прибыльности, а также завоевание аудитории, укрепление позиций на отраслевом рынке.

Адаптивная структура организации

Адаптивная структура или, как ее еще называют, органическая характеризуется особенностью внутреннего устройства и способностью трансформироваться, подстраиваясь под современные тенденции рынка.

Такая структура без труда подстраивается под вновь заданные параметры.

Для детального ознакомления с особенностями каждой из организационных структур предприятия, которые способны перестроить систему делопроизводства для более эффективного результата, можно посетить тематические проекты, ежегодно проходящие по всей территории РФ.

Матричная организационная структура

Матричная организационная структура представляет собой адаптивную схему управления, повышающую эффективность предприятия и гарантирующую рациональное расходование ресурсов за счет тесного взаимодействия отделов посредством множественного подчинения.

Как правило, управляющих у такой структуры всего три:

• директор;
• начальники отделов;
• руководители проектов.

Такое название данный вид организационной структуры получил из-за своего сходства с матрицей: каждый отдел управляется двумя линиями: начальником и руководителем.

На месте пустых ячеек находятся разнообразные подразделения, назначение которых зависит от направления предприятия.

Позитивные и негативные аспекты матричной организационной структуры

Прежде всего, важно отметить, что матричная структура будет максимально эффективной только на больших предприятиях, где требуется постоянная адаптация под новые требования.

Сам характер деятельности является инновационным или же если ее процесс настолько сложен, что не поддается классической стандартизации. Для более мелких предприятий матричная организационная структура может оказаться неэффективной и неоправданно затратной.

На это есть несколько оснований:

1. Сложность внедрения. Переход на матричную структуру в зависимости от размеров компании занимает от 1 до 4-5 месяцев. В этот период возможны сбои в работе и задержка сдачи проектов.
2. Замешательство и непонимание нового стиля работы персоналом. Работу с сотрудниками следует проводить регулярно, разъясняя все аспекты и особенности работы.

Говоря о позитивных аспектах такой структуры, следует назвать следующие пункты:

• разделение функций и снятие лишних нагрузок с руководителей;
• четкое разграничение уровня ответственности руководителей по проектам;
• адаптивность подразделений;
• простое внедрение новых политик, правил.

К сожалению, самостоятельность подразделений и две линии управления привносят и новые проблемы.

В частности, наиболее значимые негативные проявления включают в себя:

• проблемы с раздачей приоритетов проектам и распределением времени работы сотрудников над ними;
• возможность возникновения расхождения стандартов между подразделениями;
• задержки в принятии решений;
• конфликты между управляющими ветками.

Все отрицательные явления объясняются тем, что матричная организационная структура является очень сложной для понимания как сотрудников, так и руководителей. Её функционирование – это динамический процесс, уследить за которым сложно даже профессионалу. Именно поэтому такую адаптивную структуру используют только для инновационных проектов и предприятий. Как только проект принимает форму серийного выпуска, он переходит на линейную структуру управления.

Для снижения влияния негативных аспектов необходимо позаботиться о как можно более четком разграничении обязательств и определить ответственность каждого из руководителей.

Опыт внедрения и использования матричных организационных структур на выставках

ЦВК «Экспоцентр» уже не одно десятилетие является площадкой, где проводятся разнообразные отраслевые выставки, на которых руководители и специалисты предприятий могут ознакомиться с новинками и новшествами.

Кроме этого, в ЦВК «Экспоцентр» регулярно проводятся семинары и конференции, на них поднимаются вопросы оптимизации и решения проблем отрасли. Данные мероприятия являются отличным способом не только узнать о последних тенденциях, но и поделиться опытом.

Функциональная организационная структура

Функциональная организационная структура в системе ключевых показателей эффективности (key performance indicators KPI) является современным признаком оптимизации качества управления бизнес процессами.

Формирование связей между функциональными подразделениями компании с использованием данных KPI значительным образом упрощает управленческие задачи и способствует успешной предпринимательской деятельности.

Оптимизация функциональных организационных структур

Меры по усовершенствованию организационной структуры образовывают почву для каскадирования целей и основания системы целевого управленческого механизма.

Выход на высокие экономические показатели обеспечен предприятиям, что функционируют на основании современных бизнес моделей.

Оптимизированная функциональная организационная структура формируется на основе внесения изменений в процессы стратегического планирования. Оно состоит из целей, миссий и подготовки проектов.

Внедрение системы KPI приводит к небольшим изменениям персональной структуры и не повышает показателей предпринимательских рисков.

Разумеется, даже незначительные организационные трансформации следует учитывать и отражать в новой функциональной структуре бизнеса. Эти действия важны для того, чтобы созданная модель соответствовала организационному административному укладу.

Среди результатов оптимизации организационной структуры за счет внедрения ключевых показателей эффективности выделяют:

• четкое распределение полномочий и ответственности;
• закрепление руководства по структурным подразделениям;
• фиксирование мест всех сотрудников и организационных звеньев в программе функционирования фирмы.

Характер бизнес стратегии обуславливает степень реструктуризации компании, изменения направлений администрирования и финансовой политики.

Разработанная предпринимателем бизнес модель подразумевает поэтапное регулирование следующих организационных подходов:

1. Процессный (обоснование целей и миссий предпринимательства, сортировка всех операций бизнес планирования, анализа внешнего экономического воздействия, мотивации, организации, контролирования).
2. Администрирование. Разделение полномочий и ответственности за выполнение бизнес-процессов между субъектами руководящего и исполнительного персонала.
3. Порядок финансирования. Он составляется, исходя из особенностей административного состава. Создается структура в виде иерархической последовательности пунктов финансовой ответственности.

Оптимизация такой системы достигается за счет регулярного анализа внутрикорпоративных потребностей, повышения квалификации кадров, реорганизации ключевых аспектов управления.

Больше о функциональной организационной структурах на выставках

Центральный выставочный комплекс «Экспоцентр» в Москве ежегодно встречает на экспозициях уважаемых гостей и участников всех инфраструктур отечественного и зарубежного бизнеса.

В ходе деловой программы данных мероприятий (конгрессов, форумов, круглых столов, презентаций) демонстрируются на всеобщее обозрение и оцениваются показатели полученных экономических результатов от воплощения инновационных маркетинговых стратегий, бизнес проектов, оптимизирования организационных и управленческих структур.

Крупные компании в ЦВК «Экспоцентр»

Одной из самых масштабных и известных площадок, обладающей обширной деловой программой, является ЦВК «Экспоцентр».

Предприниматели, руководители, а также сотрудники среднего звена считают своим долгом приобщиться к тематическим мероприятиям с целью изучения современных тенденций рынка и обсуждения актуальных вопросов относительно развития индустрии.

Отраслевой проект международного масштаба – лучшее место для поиска новой актуальной информации, а также получения оценки ведущих специалистов и руководителей крупных компаний о ведении деловой активности по вышеперечисленным организационным структурам.

Посещайте и участвуйте в интересных мероприятиях и выставках в удобный для Вас месяц!

Читайте интересную подборку статей и полезной информации.

Елена Борисова генеральный директор компании «Ю-Консалт» (Санкт-Петербург)

Оглавление журнала

В чем же состоит предательская болезнь, расточающая наши природные богатства, наши человеческие возможности?..
Наша промышленная глиста — это неправильная организация.
Гаррингтон Эмерсон

В последнее время вновь возрос интерес к организационным структурам. Одно из объяснений этого — заметное оживление экономики.

В кризисные периоды не до глубоких исследований: либо принимаются быстрые и правильные решения, позволяющие компании выстоять и развиваться, либо на рынке становится одним игроком меньше. В период стабильности и подъема у выживших, во-первых, появляются время и средства, чтобы задуматься об улучшении деятельности, во-вторых, возросшая конкуренция предъявляет более высокие требования к эффективности деятельности.

И именно организационная структура — это механизм, призванный обеспечить максимальную эффективность деятельности компании или — иначе — позволяющий оптимальным образом достигать цели компании.

Целенаправленный механизм вовсе не обязательно будет искать путей достижения наших целей, если только мы не рассчитаем его специально для решения этой задачи. Причем в ходе проектирования такого механизма мы должны предвидеть все ступени процесса, для управления которым он создается, а не применять приближенные методы прогнозирования, эффективные лишь до определенного пункта, дальше которого расчеты ведутся при возникновении новых затруднений. Расплата за ошибки в прогнозировании и в наше время достаточно велика, но она еще больше возрастет, когда автоматизация достигнет полного размаха.1

Есть такая иллюзия, будто можно создать столь совершенный механизм, что он будет работать за нас и на нас.

Но в реальных условиях невозможно предвидеть абсолютно все. Можно лишь прогнозировать с определенной степенью вероятности. Поэтому приходится смириться с тем, что создать раз и навсегда идеальную организационную структуру невозможно. Скорее, задачу надо формулировать как создание гибкой жизнеспособной структуры, отвечающей сегодняшним реальным и прогнозируемым будущим условиям.

Любая домохозяйка знает, что невозможно раз и навсегда навести дома порядок. Вещи расставляются определенным образом исходя из того, что мы имеем в квартире, как нам удобно жить, к чему мы привыкли, что сейчас модно — фарфоровые слоники или многотомные собрания сочинений под цвет обоев. В разные периоды требуется вытирать пыль, «вписывать» в интерьер новые вещи, выкидывать ненужные, задумываться, удобно ли нам жить и как внешний мир воспринимает нас, делать ремонт.

Компания — намного более сложный механизм, чем дом. Не приходится надеяться, что единожды разработанная структура будет идеальной всегда. Более того, нет ни одной идеальной, лишенной недостатков структуры. Подходить к ее разработке и совершенствованию надо так же, как к наведению порядка в доме.

Главное — какие бы преобразования мы ни задумали, необходимо помнить о цели, к которой мы стремимся. Если цель компании определена, любое изменение организационной структуры должно сопровождаться вопросами:

• каковы достоинства и недостатки нынешней структуры?
• что в мире происходит и может произойти — в экономике, на рынке, у конкурентов/коллег, в теории?
• какими ресурсами мы располагаем (финансы, люди, ожидания клиентов, наши продукты)?

Итак, лишенные иллюзий, проанализировав внутреннюю и внешнюю ситуацию, мы можем приступать к тяжелой, длительной и кропотливой работе по созданию организационной структуры.

Самый трудный первый шаг — дифференциация и интеграция

Едва ли не самое сложное при разработке организационной структуры — объединить две противоположные задачи. С одной стороны, мы должны дифференцировать работы — то есть получить четкое представление о том, кто и что делает на рабочем месте. С другой стороны, мы должны объединить усилия единиц для достижения общей цели.

Чем менее предсказуема работа (и условия), тем тяжелее определить деятельность каждой рабочей единицы. Если мы не знаем, что делает работник (группа работников), едва ли можно надеяться создать структуру на базе броуновского движения. При этом система в целом может продолжать функционировать до определенного момента.

Однако чем более дифференцированы, определены и описаны отдельные работы, тем тяжелее их интегрировать в единую систему. В какой-то момент каждая рабочая единица может начать работать на себя, а не на общую задачу.

Выходом из ситуации может служить встречный процесс дифференциации и интеграции. Важно только помнить, что не компания для структуры, а структура для компании.

Группировка работ — шаг второй, и снова без однозначного ответа

На пути к интеграции разные виды работ надо объединять по какому-либо принципу. В результате группировки мы получаем те самые квадратики, из которых впоследствии будем складывать структуру.

Очень часто проводят группировку по функциям — производство, сбыт, маркетинг, финансы, персонал и т.д. Это позволяет достичь необходимого уровня специализации (и специалистов!).

Группировка по территориальному принципу стала актуальной для многофилиальных компаний, действующих часто в разных странах. Это позволяет учитывать особенности различных рынков и быстро принимать решения.

Группировка по продуктам (клиентам) дает возможность развиваться компаниям с диверсифицированными видами деятельности или инновационными продуктами.

У каждого принципа есть свои достоинства и недостатки.

Посмотрим, как различные виды группировки будут воздействовать на работу с персоналом.

При функциональной группировке менеджер по персоналу действует в рамках своего подразделения. Он обеспечивает единую политику по работе с персоналом в рамках всех остальных функций. Действует в интересах организации, однако едва ли будет иметь возможность вникнуть в особенности работы в регионах или с отдельными продуктами.

Если принята группировка по территориальному принципу, неизбежно возрастет численность «персональщиков», при этом нет гарантии, что будет выдерживаться единая политика. В данном случае менеджер по персоналу в первую очередь должен обслуживать не организацию в целом, а свое территориальное подразделение.

Если применяется смешанный принцип — менеджер определенной территории подчиняется одновременно директору по персоналу организации и директору территориального подразделения — неизбежны все последствия двойного подчинения.

Так или иначе, но выделение квадратиков неизбежно. И компания приходит к необходимости рисовать стрелочки.

Шаг третий — определение иерархии и взаимодействия — выбор вида организационной структуры

Предпринимательская структура подчеркивает роль центральной власти. Все решения замыкаются на центральную фигуру. Любое действие требует одобрения ключевых фигур. Такая структура характерна для малых и растущих предприятий; она очень часто встречается в частном бизнесе, особенно там, где собственник и генеральный директор — одно лицо. Структура хороша… до определенного момента. Она позволяет быстро принимать решения, реагировать на изменяющиеся внешние и внутренние условия, не требует дополнительных административных расходов. Компания управляема и идет к определенной цели. Но многое зависит от этого самого первого лица — насколько он хороший руководитель, специалист, личность. Смена первого лица может развалить компанию. С ростом компании наступает период перегрузки — первое лицо оказывается под ворохом сиюминутных задач, с увеличением численности персонала и направлений работы происходит потеря управляемости. Теперь многое зависит от того, какую позицию займет руководитель — сумеет ли он воспитать помощников, делегировать часть полномочий, развить горизонтальные связи.

Бюрократическая структура — это распределение власти и ответственности по подразделениям. Ее можно рассматривать как закономерный переход от предпринимательской структуры. Она менее зависит от отдельного человека, более предсказуема. При этом неважно — будут ли у нас в квадратиках функции, продукты или регионы. То, что мы видим в большинстве средних и крупных компаний, — именно бюрократическая структура (ее еще могут называть функциональной или дивизионной). Такая структура очень хороша в стабильных предсказуемых условиях. Как бы ее ни критиковали, мало кто смог предложить что-либо лучше. А критиковать есть за что — отсутствие гибкости, возросшие административные расходы и объем документооборота, «машинизация» — снижение роли личности и заинтересованности в новых решениях, ситуация, когда «за деревьями не видно леса» (отсутствие единой цели).

Бюрократическая структура будет хорошо работать только в том случае, если она разумна. Ведь принцип дифференциации — пироги должен печь пирожник, а не сапожник, а принцип интеграции — взаимодействие различных работ должно осуществляться оптимальным образом в интересах организации. Для корректировки недостатков бюрократической структуры существуют разные пути — работа над организационной культурой, дизайн работ, кружки качества, совершенствование внутренних коммуникаций и многое другое.

Пример 1
Из подразделения крупной западной производственной компании приходит запрос на тренинги. Начинаю беседовать с сотрудником компании, который представляет некий отдел закупок, в задачи которого входит обеспечение всем необходимым другие квадратики. Под необходимым понимаются и канцтовары, и электроприводы, и почтовые услуги, и тренинги развития персонала. Отдел закупок определяет (!), что целесообразно далее предложить другим подразделениям… В данном случае проблема не в самой организационной структуре, а в том, что стрелочки «криво нарисованы» (наверное, рисовал специалист по всем вопросам — от инструментов до хорового пения).

Матричная структура — это объединение представителей разных подразделений в отдельные группы. В некотором смысле ее можно считать ответом на недостаточную эффективность бюрократической структуры. Для работы над проектами (продуктами, задачами) в проектную группу объединяются представители разных подразделений, по окончании проекта группы могут расформировываться. При этом один и тот же человек может одновременно работать в нескольких проектных группах. Подобная структура ориентирована на результат, а не на процесс, и при этом позволяет использовать знания специалистов в узких областях, что, естественно, повышает качество работы.

Правда, при этом работники оказываются фактически в двойном подчинении — руководителя проекта, который не может воздействовать на них напрямую административно или стимулировать их с помощью бонусов, и руководителя отдела. Хорошо, если между руководителями есть согласие. Другая проблема: в каждом отделе есть специалисты разного уровня, и, естественно, руководитель проекта стремится привлечь в группу лучших. В итоге лучшие награждаются… бульшим объемом работы.

Формы организационных структур и условия их применения

С т р у к т у р а	У с л о в и я
Предпринимательская	Доминирование одного человека или группы (в центре). Вызвано формой собственности, большим значением специального опыта или потребностью деятельности под строгим контролем. Умеренный размер, простая технология, одна доминирующая техническая сфера деятельности. Неопределенное или быстро меняющееся окружение.
Бюрократическая	Сложная организация с передачей полномочий и опыта. Большой размер, сложные технологии и различные технические сферы деятельности. Стабильное окружение.
Матричная	Сложная организация с чертами бюрократической структуры и потребностью делегировать ответственность и обеспечивать отклик на запросы клиентов.
Независимая	Простая организационная форма для поддержки независимой деятельности специалистов, со слабой координацией. Профессиональная, а не управленческая ориентация специалистов.

При матричной структуре очень важно обеспечить разумную равномерную загрузку (сочетание проектов и занятости каждого сотрудника в проектах). При большом числе проектов и сотрудников это задача не из легких.

Пример 2
Мне пришлось наблюдать, как действует матричная структура в американской маркетинговой компании. После поступления заказа формируется проектная группа, которую возглавляет консультант из основного исследовательского отдела. В зависимости от проекта в группу включаются представители отдела телефонных опросов, анкетирования, direct-mail, компьютерный специалист, административный работник. Составляется план работ с определением общих и индивидуальных задач. Работа идет быстро, результативно, квалифицированно и подходит для специфики фирмы (продукт и клиенты).

В то же время, если бы матричная структура была идеальной, ее бы уже давно взяли на вооружение все. Есть виды деятельности, когда она мало применима (например производство). Согласно Дэвиду Черрингтону, в компании General Electric после семи лет использования матричной структуры от нее отказались.

Независимая структура предполагает независимую самостоятельную работу каждого при наличии соответствующей поддержки со стороны компании. Такая структура эффективна в консалтинговых фирмах, небольших компаниях, занимающихся продажей сложного оборудования. Идея заключается в том, что каждый занимается своим делом (задача разделена по продуктам или по клиентам), а административная поддержка гарантирована. Структура может быть эффективной при соблюдении двух главных условий: необходимо, чтобы конкуренция между специалистами при выходе на рынок не мешала общей задаче и чтобы каждый сотрудник был уверен, что компания предоставит ему помощь (информационную, по документообороту и т.п.). В то же время каждый «специалист-единоличник» отвечает на вопрос коллег исходя из своих личных симпатий и наличия свободного времени (а вопросы могут быть очень важными). В итоге постепенно у сотрудников формируется скептическое отношение к компании, кратко выражаемое словом «бардак».

Пример 3
Например, в компании, предлагающей несложное программное обеспечение консалтинговых проектов, принято разумное решение, что один специалист по программному обеспечению будет консультировать все 12 офисов.
Но на практике оказалось, что на запросы этот специалист может ответить недельки через две (а клиент ждет!). А так как механизмы ответственности не предусмотрены, то и решить эту проблему не удалось.

Сноски

1 Ноберт Винер. Человек управляющий. СПб.: Питер. 2001. С. 242.

Версия для печати

Все собственники станут участниками Управляющей компании, в рамках которой будет функционировать Общее собрание участников, учитывающее интересы всех собственников и принимающее наиболее важные решения (утверждение бюджета на следующий год, распределение прибыли, инвестирование в новые направления деятельности и т.п.). Кроме этого в рамках компании будет создан Совет директоров, в состав которого войдут активные собственники и руководитель отдельного направления. В компетенцию Совета директоров входит принятие некоторых стратегических и операционных решений. Таким образом юридически зафиксированыпонятные правила «игры» между партнерами, предоставляющие при этом следующие выгоды:

1. Активные акционеры получили юридически оформленные полномочия по принятию некоторых важных решений в бизнесе от лица Совета директоров, не созывая для этого собрания участников.

📌 Реклама

2. Включение руководителя отдельного направления в Совет директоров повышает его официальный статус, приравнивая в некоторой степени к активным собственникам. Именно через осуществление выплат Совету директоров можно закрепить и участие этого руководителя в прибыли, не вводя его при этом в состав участников компании.

3. Появляется понятный всем механизм расчета дополнительного вознаграждения активных собственников: дивиденды — это доля прибыли всех собственников, а выплаты Совету директоров — за активное стратегическое управление. Так можно исключить распространенную претензию активных акционеров к пассивным: «ничего не делает, а хочет получать столько же». «Активная деятельность» получает понятный и заранее просчитываемый источник своего вознаграждения. Конечно, только если такая система распределения прибыли будет принята всеми собственниками.

📌 Реклама

Ситуация вторая

Компания оказывает высококвалифицированные инжиниринговые услуги силами соответствующего производственного отдела. Поиском клиентов занимается отдел продаж, состоящий из менеджеров. Оба отдела подчиняются разным руководителям.

Главная цель отдела продаж — заключить договор. При этом вознаграждение отдела зависит, в том числе, от самого факта заключения сделки. После подписания договора сотрудники отдела продаж фактически отстраняются от проекта, передав его выполнение сотрудникам производственного отдела и не неся ответственности за него перед клиентами. В последующем менеджеры привлекаются к переговорам только, если инженерам долгое время не удается разрешить спорную ситуацию с клиентом. При этом свое вознаграждение менеджеры получают от всех поступивших от клиента платежей. Даже утвержденная в компании схема бизнес-процессов отдела продаж после стадии «оформление договора» содержит следующей стадией «периодические звонки (для поддержания дружеских отношений)».