Процесс адаптации

®

DOI: http://dx.doi.Org/10.15688/jvolsu3.2015.3.8

УДК 005.95/.96 ББК 65.291.6

МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ОЦЕНКЕ СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА1

Елена Александровна Петрова

Кандидат экономических наук,

доцент кафедры экономики труда и управления персоналом, Байкальский государственный университет экономики и права e_apetrova@mail.ru

ул. Ленина, 11, 664003 г. Иркутск, Российская Федерация

Аннотация. Формирование системы адаптации персонала является необходимым звеном кадрового менеджмента. К сожалению, важность мероприятий по профориентации и адаптации работников не во всех организациях достаточно серьезно воспринимается кадровыми службами. До сих пор многие организации не имеют даже базовых программ адаптации. Внедрение системы управления адаптацией в предприятия представляет собой достаточно сложную задачу, но от ее решения зависит выполнение таких важных целей для предприятия, как: уменьшение стартовых издержек, уменьшение текучести кадров; возможно более быстрое достижение рабочих показателей, приемлемых для организации — работодателя. Процесс адаптации, о необходимости которого говорят специалисты по управлению персоналом, требует определенных временных и финансовых инвестиций со стороны компании, поэтому необходимо предложить механизм оценки системы адаптации персонала.

Выявлено, что в настоящее время используются в основном показатели оценки адаптации лишь трех видов: профессиональные, психофизиологические и социально-психологические и сделан вывод, что этого недостаточно для комплексного определения результатов данного процесса. В работе предложены критерии, по которым можно провести количественную оценку, которые находятся «в связке» с целями и задачами адаптации. На примере конкретной организации предложена и описана методика оценки системы адаптации персонала, которая может быть применена в любой организации.

Ключевые слова: адаптация, система адаптации, оценка адаптационных мероприятий.

Специалисты по управлению персоналом, консультанты и директора компаний много внимания уделяют оценке программ ¡12 обучения, процессов рекрутинга, результатов деятельности сотрудников. Между тем одной из центральных задач системы управ-^ ления человеческими ресурсами в любой организации является их удержание. Кроме ^ того, необходимость в управлении процес-© сом адаптации неоспорима в силу того, что

статистические данные многих организаций говорят об особо высоком проценте увольнений, приходящихся на первый месяц работы новых работников. Также большинство несчастных случаев приходится на первое время работы новых работников в организации. С точки зрения организации, отсутствие управления процессом адаптации может привести к непониманию работником своего места в производственном и управ-

ленческом процессе, что ведет к неэффективным коммуникациям, непониманию целей и задач и, как следствие, возможному увольнению работника из организации.

Важность этой задачи не подвергается сомнению, тем не менее специалисты не предпринимают достаточно усилий по разработке методик оценки программ адаптации персонала. В первую очередь это можно объяснить трудностью выражения качественных параметров через количественные, отсутствием таких показателей в характеристике бизнес-процессов в области управления людьми, а также мнением, что нельзя оценить эффективность социальной среды или корпоративной культуры с помощью финансовых прибылей или потерь.

В рамках данной работы мы будем рассматривать адаптацию персонала как

процесс, который позволяет выстроить четкую и логичную последовательность действий субъекта управления, направленных на приспособление персонала к организации (см. рисунок).

Субъектом реализации процессов адаптации новых сотрудников в организации должны выступать руководитель организации, руководители отделов, куда приходят новые сотрудники, и сотрудники отдела персонала. Объектом управления выступают процессы адаптации новых сотрудников в организации. Для достижения целей адаптации решаются следующие задачи:

— адаптация к содержаниям и условиям труда;

— адаптация к организации и к коллективу;

— адаптация к профессиональным и должностным обязанностям.

Внешняя среда

Система реализации процесса адаптации в организации

Субъект управления

Руководитель компании

Руководители отделов

Процесс адаптации персонала

Механизм

адаптации:

методы,

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

способы,

инструменты

Цели адаптации

Задачи адаптации

Процедура адаптации

Элементы системы адаптации

Профориентация

Наставничество

Мотивация

Персонал, прошедший адаптацию

Обратная связь:

(оценка эффективности адаптации персонала в компании:

— заметно сокращается текучесть кадров;

— новый сотрудник легко и безболезненно вливается в коллектив, быстро осваивается на рабочем месте;

— значительно ускоряется процесс овладения работником своими должностными обязанностями).

Ротация

Рис. Процесс реализации системы адаптации персонала Примечание. Составлено автором.

Хорошим инструментом для осуществления контроля, оценки и мотивации новых сотрудников является обратная связь о проделанной работе. Результатом успешной системы адаптации являются субъективные и объективные результаты. К объективным результатам, как правило, относят:

— снижение издержек по поиску нового персонала;

— уменьшение числа увольнений сотрудников, проходящих испытательный срок как по инициативе администрации компании, так и по желанию самого сотрудника;

— сокращение времени, необходимого на то, чтобы деятельность отдельного работника начала влиять на конкурентоспособность организации;

— уменьшение временных затрат других сотрудников на адаптацию новичков, что позволит им больше времени уделить непосредственным обязанностям.

Субъективные результаты можно представить как улучшение организационного климата в компании; формирование лояльности у сотрудника с первых дней его работы и тем самым стимулов и желания работать в организации длительное время; удовлетворенность работой и компанией в целом.

Если в результате процесса адаптации организация в короткие сроки получает мотивированных сотрудников, работающих не только в соответствии со своими личными целями (например, денежный фактор), но и с организационными задачами, то можно говорить, что механизм адаптации в данной организации правильно разработан, внедрен, управляем и, следовательно, эффективен. Таким образом, новый сотрудник становится ресурсом компании уже на начальном этапе работы, и его деятельность начинает позитивно влиять на конкурентные преимущества организации .

Как показывает опыт и российских, и зарубежных компаний, эффективность процесса вхождения в коллектив нового работника обеспечивается за счет прописанной и регламентированной системы адаптации, включающей в себя ознакомление не только с профессиональными требованиями и особенностями работы, но и с корпоративными стандартами, нормами и ценностями.

Таким образом, основной задачей служб по управлению персоналом становится не только разработка системы адаптации, но и разработка системы оценки процесса адаптации персонала в компании. Рассмотрим имеющиеся подходы к оценке эффективности адаптации, характерные для российских компаний:

1. Первый подход — оценка через удовлетворенность.

В качестве критериев адаптированнос-ти работника используются два показателя: «удовлетворенность работой» и «удовлетворенность организации сотрудником». С помощью специальной анкеты можно получить информацию относительно специфических трудностей, возникающих в ходе работы, характера профессиональных интересов работника и темпов их формирования. По результатам ответов на вопросы вычисляются «индекс удовлетворенности работой», «индекс интереса к работе» и «индекс удовлетворенности профессией». Интегральный показатель адап-тированности является неким средним значением всех индексов.

Основным ограничением предложенной методики расчета является сложность анализа этого показателя: удовлетворенность является субъективным показателем, который весьма трудно оценить в силу того, что человек может по тем или иным причинам давать ответы, которые от него ожидают и не совпадающие с действительностью. Однако, несмотря на это, во многих организациях в настоящее время «удовлетворенность работой» как показатель эффективности процесса адаптации и производительности труда все еще является достаточно весомым, если не сказать главным фактором при анализе эффективности деятельности сотрудника. Традиционно рассматривается уровень удовлетворенности работника как мера его адаптирован-ности «к организации, при этом считается, что, чем выше степень насыщения потребностей и притязаний сотрудника, тем выше его уровень адаптации к внутренней среде организации.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Основным недостатком этого подхода является то, что показатель эффективности, рассчитываемый по данной формуле, не

позволяет определить влияние того или иного аспекта адаптации на успешность всего процесса, а также не позволяет определить значимость или весомость того или иного фактора для сотрудника, который может оказывать влияние и доминировать при принятии положительного решения со стороны работника.

2. Второй подход — оценка через разработку показателей эффективности.

Отталкиваясь от идеи, что любой организационный процесс целесообразен, если он эффективен, специалисты ввели в практику оценки эффективности адаптационных процессов две группы показателей: объективные и субъективные. К первым относятся те, которые характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах. Объективные показатели адаптации подразделяются по принадлежности к одному из ее аспектов: профессиональному (соответствие квалификационных навыков требованиям рабочего места), социально-психологическому (степень соответствия поведения человека нормам и правилам организации), психофизиологическому (степень утомляемости, уровень перегрузок, стресс).

Субъективные показатели разделяются аналогично объективным по принадлежности к одному из аспектов адаптации, а также определяют собственную оценку работником своего отношения к профессии и квалификации, к взаимоотношениям с коллективом и руководством (взаимодействия «по вертикали» и «по горизонтали»), принятию норм и условий труда, понимание места индивидуальных задач в решении общих задач организации.

3. Третий подход — интегральная оценка системы оценки эффективности адаптационных программ. При интегральной системе оценки эффективности программ адаптации не только делается основной акцент на разработку различных критериев эффективности (субъективных и объективных), но и анализируется их влияние на внутриорганиза-ционные процессы. Другими словами, интегральная система позволяет понять взаимозависимость результатов адаптации персонала и деятельности организации в целом через

формирование лояльности, понимание стратегических целей .

Важно, что недостаточное внимание к необходимости оценки адаптационных программ в целом, а также доминирование первого подхода, в основе которого лежит оценка через удовлетворенность, может привести к снижению результативности труда персонала. Другими словами, отсутствие системы управления адаптацией персонала, с точки зрения экономической эффективности, предполагающей выделение показателей эффективности процесса адаптации на каждом этапе, а также ее влияния на общеорганизационную эффективность может помешать организации удерживать самый важный и уникальный стратегический ресурс — человека.

Рассмотрев имеющиеся подходы, автором предложена новая методика оценки системы адаптации персонала, основанная на выделении критериев и уровней проявления адаптационных мероприятиях в работе сотрудников кадровой службы (см. табл. 1). В частности, показана необходимость четкого распределения ролей и обязанностей в адаптационном процессе между сотрудником, функциональным менеджером, менеджером по персоналу. Важным условием успешности адаптации также является вовлеченность всех участников в процесс, качественное взаимодействие и мотивация на конечный результат. Необходимо отметить, что данные показатели будут учитывать как процесс, так и результат адаптационных мероприятий.

Затем на основе экспертного опроса, определяются весовые коэффициенты для каждого из выделенных критериев. Далее полученные весовые коэффициенты переводятся в баллы, определяются и прописываются уровни проявления критериев, разрабатываются шкалы по каждому из критериев и распределяются баллы по шкалам (см. табл. 2).

Таким образом, максимальная сумма баллов, которую может получить технология адаптации по результатам оценки в организации, составляет 1 000 баллов (см. табл. 2).

Тогда эффективность существующей в организации технологии адаптации мы будем оценивать в процентах от максимального значения по таблице 3.

Таблица 1

Уровни выделения критериев оценки системы адаптации персонала

Наименование критерия Уровень проявления Описание

Наличие специалиста, занимающегося адаптацией 1 Функция адаптации новых сотрудников ни за кем не закреплена

2 Адаптация персонала — задача руководителя подразделения, в которое приходит новый сотрудник

3 Функция адаптации персонала выполняется Службой управления персоналом, без закрепления за конкретным специалистом

4 В Службе управления персоналом есть специалист, в функции которого входит адаптация принятых работников

Наличие Положения об адаптации 1 В организации отсутствует Положение об адаптации персонала

2 В организации формально существует Положение об адаптации, которое устарело или не выполняется

3 В организации существует реально действующее Положение об адаптации, которое регулярно пересматривается

Наличие программы адаптации 1 В организации отсутствует программа адаптации персонала

2 Программа адаптации персонала является частью Положения об адаптации и содержит перечень основных адаптационных мероприятий

3 В организации существует самостоятельная программа адаптации персонала, содержащая подробный перечень адаптационных мероприятий с указанием сроков и ответственных за их реализацию

Дифференциация программы адаптации по категориям персонала 1 Программа адаптации включает в себя мероприятия, которые являются общими для всех категорий персонала

2 Содержание программы адаптации дифференцируется в зависимости от категории персонала (служащие и рабочие)

3 Содержание программы адаптации дифференцируется внутри категории персонала (служащие: руководители, специалисты, технические исполнители)

Наличие информационно-справочной информации об организации, ее корпоративных ценностях, политике в области управления персоналом 1 Должностная инструкция, положение о подразделении, правила внутреннего трудового распорядка

2 п.1 + корпоративная книга (история развития организации, стратегические цели, корпоративные ценности, информация о первых лицах организации, телефонный справочник…)

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

3 п.2 + корпоративный сайт, корпоративная газета

Бюджетирование затрат на адаптацию 1 В организации не выделяются средства на адаптацию персонала

2 Затраты на адаптацию персонала входят в состав бюджета затрат на персонал

3 В организации ежемесячно формируется бюджет затрат на адаптацию персонала

Наличие института наставничества 1 Наставничество не практикуется

2 Наставник закрепляется только за отдельными категориями персонала

3 За каждым новым сотрудником закрепляется наставник или куратор

Уровень производительности труда нового сотрудника к концу контрольного периода 1 70-79 %

2 80-89 %

3 90-99 %

4 100 % и более

Соотношение коэффициентов текучести новых сотрудников и работников со стажем 1 больше 2

2 1,5-2

3 1-1,5

4 меньше 1

Доля увольнений новых сотрудников по причинам, связанным с организацией процесса адаптации 1 51 % и более

2 31-50 %

3 11-30 %

4 10 % и менее

Адаптационные мероприятия, проводимые в первый день 1 Вводный инструктаж на рабочем месте, ознакомление с правилами внутреннего трудового распорядка, должностной инструкцией, положением о подразделении

2 п. 1 + ознакомление работника с индивидуальной программой адаптации

3 п. 2 + экскурсия по предприятию, представление работника коллективу, работникам смежных подразделений, с которыми ему придется взаимодействовать

Субъективные показатели эффективности адаптации 1 55 % работников и менее находятся на стадиях ассимиляции и идентификации

2 56-70 % работников находятся на стадиях ассимиляции и идентификации

3 71-85 % работников находятся на стадиях ассимиляции и идентификации

4 86-100 % работников находятся на стадиях ассимиляции и идентификации

Примечание. Составлено автором.

Таблица 2

Перевод критериев оценки в баллы

№ Критерий Значимость критерия, % Баллы Шкала

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

1 2 3 4

1 Наличие специалиста, занимающегося адаптацией 8,0 80 0 26 53 80

2 Наличие положения об адаптации 8,7 87 0 43,5 87

3 Наличие программы адаптации 8,5 85 0 42,5 85

4 Дифференциация программы адаптации по категориям персонала 8,5 85 25 55 85

5 Наличие информационно-справочной информации об организации, ее корпоративных ценностях, политике в области управления персоналом 6,2 62 20 41 62

6 Бюджетирование затрат на адаптацию 2,8 28 0 14 28

7 Наличие института наставничества 7,2 72 0 36 72

8 Уровень производительности труда нового сотрудника к концу контрольного периода 8,8 88 22 44 66 88

9 Соотношение коэффициентов текучести новых сотрудников и работников со стажем 7,8 78 0 26 52 78

10 Доля увольнений новых сотрудников по причинам, связанным с организацией процесса адаптации 9,0 90 0 30 60 90

11 Адаптационные мероприятия, проводимые в первый день 12,2 122 40 81 122

12 Субъективные показатели эффективности адаптации 12,5 125 31,25 62,5 93,75 125

ИТОГО 100,0 1000 370,25

Примечание. Составлено автором.

Таблица 3

Интерпретация результатов оценки эффективности технологии адаптации

Сумма набранных баллов в процентах от максимального значения Интерпретация полученного результата

Менее 50 % В организации отсутствует разработанная технология адаптации персонала. Процесс вхождения работников в организацию не регламентирован, не разработана программа адаптации. Работники не удовлетворены организацией процесса адаптации, что приводит к низкому уровню производительности их труда и высокой текучести персонала

51 % — 70 % В организации присутствуют элементы нормативно-методического обеспечения процесса адаптации. Но они либо существуют формально, либо требуют корректировки. Перечень проводимых адаптационных мероприятий невелик. Существуют проблемы с производительностью труда и текучестью новых работников

71 % — 90 % Существующая в организации технология адаптации в целом эффективна. Разработано нормативно-методическое обеспечение процесса — положение об адаптации, а также программа адаптации, дифференцированная по категориям персонала. Большая часть работников удовлетворена организацией процесса адаптации. Уровень производительности труда и текучести новичков находится в пределах нормы

91 % — 100 % Технология адаптации персонала эффективна. Функция адаптации закреплена и выполняется Службой управления персоналом или специалистом по адаптации. В организации регулярно происходит бюджетирование затрат на адаптацию персонала. Разработан обширный перечень адаптационных мероприятий, развит институт наставничества. Работники удовлетворены организацией процесса адаптации и демонстрируют высокий уровень производительности труда. Уровень текучести новичков не превышает уровня текучести работников со стажем

Примечание. Составлено автором.

Результаты применения данной методики могут быть использованы при оценке существующих систем адаптации в организациях. Апробировав данную методику на конкретном предприятии согласно выделенным критериям, получены следующие результаты, которые представлены в таблице 2. Например, по оценки критериев 1 и 2 существующая технология адаптации персонала получила 26 и 87 баллов соответственно (см. табл. 2), так как действующее в организации «Положение об адаптации персонала» закрепляет функцию адаптации персонала за отделом кадров, а также руководителями подразделений, в которые поступают новые сотрудники. В организации не существует дифференцированной программы адаптации для руководителей и специалистов, рабочего персонала, а также адаптации персонала при переводе на новую должность, критерий 3 был оценен в 0 баллов. Итоговая оценка существующей в компании технологии адаптации составила 370, 25 баллов (37 %), что отраженно в таблице 2.

По результатам оценки существующей адаптации сумма баллов составила 370,25, это менее 50 % (см. табл. 3). На сегодняшний день в рассматриваемой организации отсутствует разработанная технология адаптации персонала. Работники не удовлетворены организацией процесса адаптации, что приводит к низкому уровню производительности их труда и высокой текучести персонала.

Таким образом, мы видим, что при помощи данной методики можно провести оценку действующей системы адаптации и сравнить результаты с потенциальной (усовершенствованной) системой адаптации и прийти к выводу эффективности данного процесса или наоборот.

Внедрение системы оценки процесса адаптации на предприятии будет способствовать достижению социально-экономических результатов — сокращение продолжительности периода адаптации, снижение текучести кадров в первые месяцы работы новых сотрудников, повышение мотивированности и удовлетворенности новых сотрудников и наставников, повышение производительности труда новых сотрудников.

Эффективность предложенной методики обусловлена также ее целенаправленностью, адресностью и универсальностью применения. Выделение ключевых критериев дает возможность сконцентрировать внимание на нужных процедурах и информации, что значительно экономит трудозатраты и время.

Таким образом, предложенная методика свидетельствует о так называемом прозрачном для современных менеджеров механизме взаимодействия инструментов управления персоналом (в данном случае адаптации нового персонала) и общеорганизационной эффективности и конкурентоспособности.

ПРИМЕЧАНИЕ

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

1 Работа выполнена при финансовой поддержке НИР «Активизация ресурсного потенциала Прибайкальского региона как фактора его устойчивого социально-экономического развития» по государственному заданию J№ 2014/52 на выполнение государственных работ в сфере научной деятельности в рамках базовой части проекта .№1841 (Номер госрегистрации в ФГАНУ ЦИТиС 01201458900).

СПИСОК ЛИТЕРА ТУРЫ

2. Рогачева, М. Адаптация работников в новом коллективе / М. Рогачева // Управление компанией. — 2006. — №№ 2. — С. 28-33.

1. Latukha M.O. Otsenka effektivnosti protsessa adaptatsii: rossiyskaya praktika .

Spravochnikkadrovika, 2009, no. 4, pp. 23-29.

3. Vinokurov M.A., et al. Upravleniepersonalom organizatsii: uchebnoe posobie . Irkutsk, Izd-vo BGUEP, 2009. 568 p.

METHODICAL APPROACHES TO THE ASSESSMENT OF PERSONNEL ADAPTATION SYSTEM

Elena Aleksandrovna Petrova

Lenina St., 11, 664003 Irkutsk, Russian Federation

Проблема адекватного управления процессом адаптации встает наиболее остро в период интенсивного роста организации, поскольку идет интенсивный набор новых кадров. На этапе стабильности система адаптации должна совершенствоваться и подстраиваться под существующие цели и задачи организации.

Управление процессом адаптации персонала в организации

В зависимости от структуры и формы организации управлением процессом адаптации занимается менеджмент компании самостоятельно или с помощью отдела управления персоналом. Окончательная ответственность за эффективную адаптацию нового сотрудника всегда возлагается на непосредственного руководителя. Роль отдела кадров в процессе адаптации заключается:

• в разработке инструментов адаптации, которыми может воспользоваться руководитель;
• выстраивания единой системы адаптации для различных категорий должностей;
• оценка эффективности процесса адаптации;
• внесение предложений по совершенствованию процесса адаптации персонала.

Бизнес процесс адаптации с точки зрения работодателя

Приблизительная схема адаптации, может отличаться в зависимости от размера и сферы деятельности организации:

Перед выходом нового сотрудника работодатель должен:

• подготовить рабочее место
• подготовить план первого рабочего дня
• разработать план задач на первый месяц и критерии оценки успешности сотрудника по результатам испытательного срока

Введение в должность или первый день работы на новом месте:

• Знакомство с рабочим местом и офисом
• Знакомство с коллективом
• Инструктаж по безопасности труда и другие первичные инструктажи

Ознакомление или первая неделя работы на новом месте:

• Освоение рабочего функционала
• Определение плана работ как с руководителем, так и (в случае наличия) с подчиненными внутри подразделения
• Налаживание внутренних коммуникации

Ассимиляция – три –шесть месяцев на новом месте (в зависимости установленного по должности испытательного срока)

• Оценка (приблизительно за две недели до истечения испытательного срока)
• Заключительное решение о полноценом приянтие сотрудника в шата компании.

Адаптация с точки зрения сотрудника

С точки зрения сотрудника процесс адаптация также состоит из нескольких этапов, которые, безусловно, коррелируют с предыдущим блоком:

Знакомство (первый месяц на новом месте):

• Новичок знакомится с компанией (цели и задачи), подразделением и непосредственно с кругом своих обязанностей и полномочий
• Вникает в особенности корпоративной культуры
• Проходит первичный инструктаж

Привыкание (от трех до шести месяцев на новом месте):

• Новый сотрудник осваивает правила, регламенты, политики и процедуры организации
• Проходит, в случае необходимости, тренинги
• Привыкает к микроклимату внутри подразделения

Ассимиляция и идентификация

• Сотрудник вливается в коллектив, налаживает связи внутри организации,
• Составляет планы работы, согласовывает их с руководством

Этот список шагов по введению в компанию работника очень приблизительный. Полная интеграция сотрудника зачастую занимает гораздо больше времени, отведенного законодательством в рамках испытательного срока. Обычно за рамки этого срока выходит этап ассимиляции и индентификации, характеризующейся максимальным сближением целей сотрудника и организации и требующий 12-24 местного периода.

Также стоит помнить, что в процессе адаптации не только работодатель оценивает нового сотрудника, но и в свою очередь сотрудник присматривается к организации и сопоставляет ожидания с действительностью, а также своими представлениями о работодателе.

Совершенствование процесса адаптации персонала

Даже если отел управления персоналом разработал успешную систему интеграции сотрудника в компанию, процесс адаптации постоянно требует мониторгинга своей релевантности и эффективности. Для этого компании могут проводить систематический аудит системы ввода сотрудников в компанию. Идеи по усовершенствованию процесса адаптации и ввода в должность можно получить в ходе:

• наблюдения и интервью с новопринятыми работниками;
• беседы с новичками, принятыми на работу за последние 6 месяцев;
• беседы с уволенными сотрудниками, отработавшими менее 12 месяцев;
• опрос менеджеров, в чьи отделы происходит наибольший подбор персонала;
• фокус — группы с «экспертами” — сотрудниками отдела персонала или ключевыми руководителями;
• проведения опроса всех работников предприятия.

В ходе мероприятий по совершенствованию процесса адаптация персонала иногда полезно попросить репрезентативную группу менеджеров и сотрудников провести свой независимый анализ процедуры и выдать свое независимое заключение. При разработке новой политики по адаптации отдел кадров также может привлечь непосредственных участников процесса — например некоторых линейных менеджеров и сотрудников из числа новопринятых.

Понятие, виды адаптации персонала

Как капля марганцовки не сразу окрашивает воду в стакане в розоватый цвет, так и человек, начинающий работать в новой организации или в новой должности, не сразу показывает все, на что он способен. Для этого ему необходимо пройти период так называемой адаптации на рабочем месте. Адаптация — это медицинский термин, означающий привыкание, т.е. приспособление нашего организма к изменившимся внешним или внутренним условиям.

Под адаптацией в организации понимают взаимное приспособление сотрудника и коллектива организации, результатом которого становится эффективное функционирование как сотрудника на новом рабочем месте, так и организации, в ряды которой он влился.

Для сотрудника это означает учиться жить в относительно новых для него социально-профессиональных и организационно-экономических условиях, находить собственное место в структуре предприятия как специалиста, способного решать стоящие перед организацией задачи. В этот период он осваивает профессиональную культуру и включается в систему сложившихся до его прихода межличностных связей и отношений. От того, насколько успешно пройдет адаптация, во многом будет зависеть производительность и качество труда работника, эффективность выстраиваемых им межличностных отношений с коллективом.

Однако часто недооценивается тот факт, что коллектив, в который поступает работать новый сотрудник, также переживает процесс адаптации. Это связано с отмиранием существовавших ранее взаимосвязей и взаимоотношений и возникновением новых. Будучи «живым», постоянно развивающимся организмом, коллектив реагирует на замену любой, даже самой маленькой своей части. Именно поэтому так важно в процессе адаптации новых сотрудников к работе в организации учитывать все аспекты данного процесса.

Процесс профессиональной адаптации — многоаспектный, охватывающий производственную, профессиональную, психофизиологическую, организационную и социальную адаптацию. Основные виды адаптации представлены на рис. 11.1.

Рис. 11.1. Адаптация как многоаспектный процесс

Социальная адаптация характеризуется привыканием сотрудника к новой социальной среде, включением его в систему межличностных связей и отношений, освоением новых социальных ролей, норм поведения, групповых норм и ценностей, идентификацией себя с профессиональной группой.

Она проходит следующие этапы:

• o взаимодействие сотрудника с коллективом организации;
• o принятие и усвоение норм и ценностей данного коллектива;
• o активные действия сотрудника по отношению к сложившимся взаимоотношениям в коллективе с целью гармонизации своих и коллективных интересов.

Производственная адаптация предполагает привыкание нового работника к осуществлению своей профессиональной деятельности в новой для него производственной среде. В данном процессе новый работник усваивает условия и нормы трудовой деятельности, принятые в данной конкретной организации. Это один из самых сложных видов адаптации, ведь часто уже сложившемуся специалисту своего дела тяжело менять режим и способ выполнения своей профессиональной деятельности.

Профессиональная адаптация представляет собой освоение работником новых профессиональных умений знаний и навыков. Важно помнить, что учиться заново гораздо легче, чем переучиваться, ломая годами складывающиеся навыки работы.

Психофизиологическая адаптация — это приспособление к новым физиологическим условиям труда или к новым психическим и физическим нагрузкам. Во многом успешность ее прохождения зависит от индивидуальных психофизиологических особенностей сотрудника.

Организационная адаптация — процесс, в котором новый работник знакомится с особенностями организационного механизма управления предприятием, местом своего подразделения и должности в организационной структуре торгового предприятия.

Объектом экономической адаптации служат уровень заработной платы и режим ее выплаты. В данном случае поговорка «счастлив не тот, у кого много денег, а кому их хватает» как нельзя лучше характеризует эффективность приспособления сотрудника к уменьшению или увеличению денежного вознаграждения за свой труд.

Несмотря па различия между перечисленными видами адаптации, все они взаимосвязаны, поэтому процесс управления требует единого подхода к обеспечению быстрого и успешного привыкания сотрудника к новой организации.

Один из современных и удобных инструментов адаптации новых сотрудников — корпоративные соцсети, сочетающие преимущества корпоративного портала и социальных сетей.
Ознакомиться с соцсетью для бизнеса…
Корпоративные соцсети позволяют облегчить профессиональную адаптацию сотрудников благодаря доступу к необходимой рабочей информации и возможности получить консультацию онлайн от кураторов и начальников.
Посмотреть все преимущества…
Решить вопрос психологической адаптации сотрудника может помочь корпоративная соцсеть за счет вовлечения в процесс обсуждения рабочих задач.

Важное условие успешной адаптации новых сотрудников — помощь в решении текущих задач, контроль за их исполнением со стороны кураторов. Это можно сделать при помощи корпоративных соцсетей.
Посмотреть весь функционал…
Быстрый и удобный доступ к контактной информации позволяет упростить для нового сотрудника коммуникацию с коллегами, в том числе с удаленными.

Чтобы обеспечить должный уровень безопасности данных при обучении сотрудников, можно обратиться к корпоративным соцсетям с комплексной защитой.
Получить демодоступ к корпоративной соцсети…

Специалистам кадрового отдела отлично известно, что абсолютно каждый работник ― от практиканта до опытного специалиста ― испытывает определенный стресс на новом рабочем месте: страх совершить ошибку при выполнении задачи, не найти общий язык с коллегами и непосредственным руководителем и т.п. Это и понятно: далеко не каждый может с первого дня включиться в работу и интегрироваться в сложившийся коллектив. Чтобы ускорить процесс адаптации и направить его в нужное русло, были разработаны специальные методы и программы. А в последнее время HR-менеджерам все чаще помогают решать столь важную задачу инновационные инструменты. О том, какие именно, читайте в статье.

К вопросу об адаптации персонала…

Адаптация персонала — задача HR-отдела организации. Конечно, можно позволить процессу происходить своим чередом, но это крайне неэффективный подход. Во время адаптации новый сотрудник оценивает компанию (точно так же, как и компания оценивает сотрудника), и если этот процесс не контролировать, велик шанс, что человек откажется от должности или потратит слишком много времени на то, чтобы влиться в коллектив.

Отлаженная система адаптационных мероприятий сокращает издержки компании, поскольку дает новичку возможность как можно скорее начать трудиться в полную силу, она также повышает лояльность работников, укрепляет коллектив и в конечном итоге экономит время как исполнителей, так и начальства.

Обычно адаптация занимает 2–8 недель — ее продолжительность зависит от склада характера, рода работы, количества обязанностей новичка и того, насколько хорошо отработаны методы адаптации персонала в компании. Однако этот срок может быть и намного больше: например, американские кадровики считают, что адаптация топ-менеджеров может растянуться до 20–26 недель.

Виды адаптации

Традиционно выделяется два вида адаптации — производственная и непроизводственная. Первый включает в себя адаптацию:

• профессиональную;
• психофизиологическую;
• социально-психологическую;
• организационно-психологическую;
• организационно-административную;
• экономическую;
• санитарно-гигиеническую.

Цикл производственной адаптации предполагает ознакомление новичка с нормами и правилами работы в компании, кругом обязанностей и системой субординации, знакомство со структурой организации и с новым коллективом, а также информирование о системе материальных вознаграждений.

Внепроизводственная адаптация — это налаживание неформальных отношений внутри коллектива. Именно к этому типу относятся всевозможные корпоративы, совместные развлекательные и спортивные мероприятия — словом, все, что позволит работникам увидеть друг в друге не только административных единиц и исполнителей определенных функций, но и обычных людей, с которыми можно дружить.

Важно!
Нельзя недооценивать значение адаптации. Из тех сотрудников, которые уволились в первые 6 месяцев после поступления на работу, 80% приняли это решение намного раньше: — в первые 2 недели на новом месте, то есть именно в период адаптации.

Этапы адаптации персонала в организации и участники процесса

Под этапами адаптации понимаются условные временные промежутки, каждый из которых подразумевает принятие мер по интеграции нового сотрудника в коллектив. Выделяют 4 этапа адаптации персонала:

Оценка уровня подготовленности работника. По сути, этот этап сложно считать в полном смысле слова этапом адаптации: оценку обычно проводят еще до начала работы — эта мера позволяет ответственному лицу представить сроки и разработать план адаптации. На этом этапе необходимо выяснить, доводилось ли новому человеку работать в подобных условиях, знаком ли он со схемой организации труда, принятой в компании. Не стоит путать это с профессиональным опытом как таковым или с наличием специальных знаний.

Ориентация. Общая ориентация включает знакомство с порядком работы и структурой компании, корпоративными правилами и ценностями, традициями и историей организации, представление новичка коллегам — если возможно, то в неформальной обстановке. Все это необходимо сделать в первую неделю на новом рабочем месте.

Действенная ориентация. На этом этапе полученные знания применяются на практике и новый сотрудник включается в работу и жизнь коллектива. Очень важно контролировать этот процесс и получать обратную связь, чтобы точно знать: новый работник все понял, разделяет ценности компании и не испытывает сложности с соблюдением ее правил, нашел общий язык с коллегами и руководством.

Функционирование. Завершающий этап, во время которого преодолеваются все трудности и сотрудник на 100% включается в свою деятельность.

Методы и инструменты адаптации персонала

Компании, которые понимают, что основной составляющей успеха (и прибыли!) является крепкий рабочий коллектив, разрабатывают целые системы для адаптации новых сотрудников. В такую систему входит целый ряд мероприятий. Эти мероприятия, проводимые ответственными за адаптацию сотрудниками, призваны сформировать два вида мотивации: внешнюю, то есть экономическую, и внутреннюю, то есть личностную.

С экономической мотивацией все более или менее очевидно. Финансовое вознаграждение должно соответствовать уровню специалиста, а премии и бонусы только укрепляют лояльность. Это понятно и без лишних объяснений. Но что такое «личностная мотивация»?

Внутренняя, или нематериальная, мотивация тесно связана с корпоративной культурой. Это стремление человека к личному росту и развитию в рамках данной компании. Чтобы такая мотивация возникла необходимо провести ряд мероприятий, помогающих новому сотруднику включиться в жизнь компании. Существует несколько инструментов, решающих эту задачу:

Программа тренингов и обучающих мероприятий для нового сотрудника. Человек быстрее вольется в работу, если ему сразу объяснят, как все устроено, а не предоставят разбираться самостоятельно, методом проб и ошибок.

Контроль индивидуальной коммуникации руководителя с сотрудником. Обязательно нужно отслеживать, как непосредственный руководитель общается с новичком, не оставляет ли работника в неведении насчет того, как тот справляется со своими обязанностями. Но коммуникация должна работать и в обратную сторону: новый сотрудник должен задавать вопросы руководителю, относиться к замечаниям ответственно и внимательно.

Разработка системы поэтапного усложнения заданий для нового сотрудника. Это обеспечит плавное вхождение нового человека в рабочий процесс и снизит адаптационный стресс.

Выполнение общественных поручений для более тесного контакта с коллективом. Какова бы ни была специфика работы, новому сотруднику очень важно познакомиться с коллегами, наладить неформальные связи и влиться в коллектив. Однако если пустить процесс на самотек, новичок может ограничиться лишь очень узким кругом.

Организация тимбилдингов. Такие мероприятия позволяют сотрудникам узнать друг друга лучше и обеспечивают всем, в том числе и новым работникам, комфортную психологическую обстановку.

Корпоративный PR. Он не менее важен, чем внешний PR. Работники, как и клиенты, должны понимать ценности и устремления компании, а компании важно формировать свой образ как надежного работодателя, заинтересованного в каждом сотруднике.

Наличие единого информационного пространства для сотрудников. Каждый должен понимать, что происходит в компании, представлять ее структуру, знать о ее достижениях, иметь возможность оперативно получить информацию о коллегах и найти их контакты.

Такие инструменты, как корпоративные СМИ и порталы, решают эти задачи лишь отчасти. А вот корпоративная социальная сеть эффективно работает практически во всех направлениях. Более того, она может решать вообще все адаптационные задачи — это мультифункциональный инструмент.

По данным исследования McKinsey Global Institute, использование корпоративных соцсетей на 77% ускоряет поиск информации сотрудниками, на 60% сокращает расходы на связь и на 44% — траты на поездки, а удовлетворенность сотрудников своей работой возрастает на 41%.

Соцсеть помогает обучать и информировать сотрудников о новшествах в компании, она позволяет проводить онлайн-конференции и семинары, т.е. решает проблему проведения тренингов и обучающих мероприятий для нового сотрудника. В ней можно контролировать активность любого из сотрудников, в том числе отслеживать индивидуальный диалог руководителя с новичком, настроив функцию RSS-ленты. Корпоративная соцсеть дает возможность обмениваться сообщениями с любым из коллег, знакомиться с ними, делиться информацией и задавать вопросы — как о работе, так и по личным нуждам, что создает единое инфопространство и укрепляет корпоративную культуру компании.

В целом и адаптация новичков проходит гораздо быстрее, если у компании имеется корпоративная социальная сеть. А это очень важно: чем быстрее и легче проходит адаптация, тем эффективнее работает организация, тем меньше текучка кадров — и, следовательно, ниже затраты на поиск персонала.

Перспективные решения для задач адаптации

На эту тему с нами побеседовал разработчик КСС LOQUI BUSINESS Дмитрий Бенц:

«Удобный инструмент коммуникации между работниками и руководством — одна из основных составляющих успешной адаптации персонала. Но какое решение считать перспективным? Конечно, не корпоративный портал и не интранет, поскольку с точки зрения рабочего функционала — это прекрасные инструменты, но вот социальных функций они не исполняют. Мы долго работали над созданием такого инструмента, который совместит в себе все лучшее, и результатом стала корпоративная социальная сеть LOQUI BUSINESS. Соцсеть — формат, понятный каждому. Сегодня у всех есть аккаунты в Facebook, «ВКонтакте», Instagram и других сетях. И принципы работы соцсетей как нельзя лучше подходят для налаживания связей в коллективе. Чем LOQUI BUSINESS отличается от других подобных решений? При помощи этой корпоративной соцсети сотрудники компании могут не только общаться в приватных и групповых чатах друг с другом и с руководством, лента новостей информирует об изменениях в организации, а возможность объединяться в группы по профессиональным (и не только!) интересам позволяет делиться опытом и заводить новые дружеские связи. Кроме того, при помощи LOQUI BUSINESS можно получать доступ к любым нужным документам и материалам онлайн. Мы также добавили функционал для ускорения адаптации новичков: в частности, понятную и простую систему поиска коллег, возможность создать схему структуры компании, виртуальный план всех отделов — все это, во-первых, дает целостное представление о том, как устроена организация, а во-вторых, позволяет быстро находить нужного специалиста. Еще одна полезная функция — календарь, в который вносятся все значимые события: совещания, презентации, планерки, корпоративные мероприятия и многое другое. Приятным бонусом является тот факт, что LOQUI BUSINESS предполагает глубокую кастомизацию под нужды клиента. А ноу-хау этого инструмента — функция геолокации, которая на данный момент есть только в нашем решении».

P.S. Узнать больше о возможностях LOQUI BUSINESS можно на сайте.

«Отдел кадров коммерческой организации», 2013, N 9

АДАПТАЦИЯ НОВОГО СОТРУДНИКА В ОРГАНИЗАЦИИ

Каждый рано ли поздно начинает заниматься трудовой деятельностью. Одни — частным бизнесом, предпринимательской деятельностью, руководящей работой. Другие — работой по найму по трудовому договору, что означает подчиненное положение. Но кем бы вы ни были — руководителем, менеджером по продаже, юристом или учредителем, — вы в любом случае столкнетесь с проблемой адаптации сотрудников в организации. Правда, в одном случае — как новый сотрудник, приспосабливающийся к условиям труда, а в другом — как руководитель или собственник организации, обязанный обеспечить благоприятные условия для адаптации принимаемых на работу лиц. Настоящая статья раскрывает проблему адаптации персонала в двух аспектах — с позиции новичка и с позиции работодателя.

Что же такое адаптация персонала?

В широком понимании слово «адаптация» означает процесс приспособления организма к новым условиям существования. В жизни человек сталкивается с самыми разными ситуациями, приходится приспосабливаться к людям, обстановке, обстоятельствам… Адаптация к внешним условиям происходит постоянно. Сфера трудовой деятельности не является исключением, но в ней адаптация имеет свои особенности.

Адаптацию работника можно определить как процесс «внедрения» в организацию, приспособления к трудовой среде, условиям и режиму работы, а также к социальной среде организации. Адаптация влечет изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды, что повышает эффективность выполнения трудовых функций, способствует достижению более высоких результатов. Успех и быстрота адаптации нового работника являются показателями высокого уровня развития коллектива, его сплоченности, внутренней интеграции.

Цели адаптации персонала

Основная цель процедуры адаптации — облегчить новому сотруднику вхождение в жизнь организации в наиболее короткий промежуток времени с наименьшими психофизиологическими потерями и с наибольшими показателями эффективности трудовой деятельности. Данную цель можно считать достигнутой при следующих условиях:

1. Совершение новичком минимального количества ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей.

2. Грамотное и дружелюбное взаимодействие нового сотрудника с коллегами.

3. Выполнение сотрудником качественно и максимально быстро своих трудовых обязанностей.

4. Удовлетворенность сотрудника новой работой.

5. Сокращение текучести кадров.

Виды адаптации персонала

В литературе адаптацию персонала классифицируют по-разному в зависимости от выбранных критериев: по субъектам выделяется адаптация работников и адаптация организации; по наличию опыта трудоустройства — первичная (лиц, не имеющих опыта работы) и вторичная (лиц, имеющих опыт профессиональной деятельности) адаптация; по характеру — активная (новый сотрудник прилагает усилия, чтобы приспособиться к условиям труда) адаптация и пассивная (работник не совершает специальных действий, чтобы влиться в коллектив); по результатам — прогрессивная (в итоге повышаются производительность труда, уровень дисциплины и эффективные социальные коммуникации работника) адаптация и регрессивная (показатели снижаются; характерна для случая, когда цели адаптации не достигнуты).

Более подробно рассмотрим классификацию по предмету приспособления, или содержанию информации. По этому критерию выделяются шесть видов адаптации.

1. Корпоративная адаптация — это вводный этап трудовой деятельности. Он предполагает ознакомление нового сотрудника со стратегическими целями и приоритетами компании, получение информации о ее месте на рынке, структуре, управляющих органах, порядке осуществления документооборота, контрагентах и процедуре взаимодействия с ними и других аспектах деятельности. Новичку становится понятно общее направление будущей работы: труд в крупной производственной компании с иностранным капиталом и со штатом численностью 1000 человек — это одно дело, а в маленькой компании, занимающейся торгово-закупочной деятельностью на территории муниципального образования, с персоналом около 20 человек — совсем другое.

2. Социальная адаптация — приспособление работника к социальной атмосфере в организации, принятие норм поведения и общения, существующих в коллективе, построение системы взаимоотношений с коллегами. На данном этапе сотрудник узнает, как принято общаться с руководителем, подчиненными и равными по должности; с кем пообедать, сходить покурить, на какие темы и с кем не следует общаться, к кому обращаться за помощью, советом и др.

3. Организационная адаптация — это освоение организационно-бытовых вопросов, касающихся того, где оставлять свои вещи, когда и где выдают заработную плату, кто поможет настроить компьютер, где пить чай, как оформить пропуск, кто заказывает канцтовары, как принято отмечать дни рождения и др.

4. Техническая (технологическая) адаптация — освоение новым сотрудником используемой в организации техники и программного обеспечения (телефона, факса, сканера, принтера, компьютера и др.).

5. Профессиональная адаптация — это приспосабливание к условиям труда, освоение трудовых функций, формирование профессиональных личностных качеств и позитивного отношения к работе. Профессиональная адаптация проходит быстрее, если работнику будет предоставлена возможность обучения, например, на курсах, тренингах или с помощью наставника.

6. Психофизиологическая адаптация — это приспосабливание работника к режиму труда и отдыха в организации. Режимы в разных организациях могут значительно различаться. Непривычные для новичка условия потребуют времени для физиологической адаптации и выработки позитивного отношения к таким условиям. Например, человеку, который никогда не работал посменно, достаточно сложно привыкнуть к работе по ночам или перейти с 8-часового рабочего дня на 12-часовой. Сверхурочная работа, длительные командировки также оказываются серьезным стрессом для тех, кто ранее с этим не сталкивался.

Успешная психофизиологическая адаптация — это одно из серьезных условий дальнейшей эффективной работы сотрудника.

Этапы адаптации

Этапы адаптации нового работника — это последовательно сменяющие друг друга стадии приспособления к условиям труда в организации. Если взять «трудовую жизнь» среднестатистического работника, то можно выделить следующие этапы его адаптации с момента трудоустройства до момента стабильной работы.

1. Предварительный этап. Его длительность зависит от срочности закрытия вакантной должности и может составлять от пары дней до нескольких недель. В это время для новичка подготавливаются рабочее место, комплект рабочей одежды, выделяется компьютер или иная техника, определяется наставник. У работника, который пришел в организацию, где данному этапу уделялось должное внимание, возникнет ощущение стабильности и надежности, что немаловажно при выборе места работы. Если кандидат уже определен на ту или иную должность, неплохо познакомить его с коллективом до момента трудоустройства — это снимет некую психологическую напряженность.

2. Вводный этап — это, как правило, первая неделя работы, когда сотрудник оформляется в отделе кадров, подписывает трудовой договор, должностную инструкцию, ознакамливается с правилами внутреннего трудового распорядка и иными локальными нормативными правовыми актами, проходит инструктаж по технике безопасности и охране труда, знакомится с руководством компании, коллегами, подчиненными.

3. Вхождение в должность — один из ключевых этапов, на котором становится понятно, справляется ли новый работник с поставленными целями и задачами и продолжит ли он свою трудовую карьеру в данной организации. Вхождение в должность длится около трех месяцев, то есть в течение испытательного срока. За этот период работник нарабатывает определенные схемы межличностных отношений в коллективе, применяет свои профессиональные навыки и умения при выполнении поставленных задач, проходит обучение, которое может выражаться в форме наставничества или посещения курсов и тренингов. В рамках данного этапа очень важно оказывать новому сотруднику психологическую поддержку, оценивать эффективность его деятельности, при необходимости помогать в решении промежуточных задач, приводить практические примеры решения аналогичных ситуаций в организации, а также оказывать содействие в налаживании отношений с коллегами.

4. Заключительный (функциональный) этап. На данном этапе подводятся итоги прохождения испытательного срока, оцениваются профессиональный уровень и подготовленность работника к выполнению должностных задач. Работник, прошедший испытательный срок, как правило, характеризуется и как успешно прошедший трудовую адаптацию. На данном этапе он не испытывает чувства напряжения, страха, неуверенности; овладел необходимым объемом знаний и навыков, профессиональной ролью; показатели его работы устраивают руководителя подразделения; сотрудник свободно и легко общается с коллегами и умеет как найти компромисс, так и отстоять свое мнение.

Методы адаптации персонала

Под методом адаптации понимается совокупность способов, средств, приемов, позволяющих новому работнику стать полноценной частью коллектива и производственного процесса. То есть, по сути, это мероприятия, направленные на создание благоприятных условий для эффективного вхождения нового сотрудника в должность. Методы адаптации могут быть самыми разными, среди них можно выделить следующие:

— инструктаж на рабочем месте;

— тренинг, деловая игра;

— беседа;

— ознакомительная экскурсия;

— демонстрация учебных фильмов;

— наставничество;

— кураторство со стороны кадровой службы;

— тестирование.

Методы адаптации подбираются индивидуально, применительно к конкретному работнику с учетом его профессиональных навыков и психофизиологического состояния.

Инструктаж на рабочем месте проводится специалистами отдела по охране труда или руководителями структурных подразделений организации по программам и положениям, принятым в организации и утвержденным в установленном порядке в соответствии с требованиями законодательных и иных нормативных правовых актов по охране труда, локальных нормативных актов организации, инструкций по охране труда, технической и эксплуатационной документации.

Тренинги и деловые игры позволяют работнику развивать аналитическое мышление, решая различные смоделированные проблемы в тех или иных сферах трудовой деятельности, наладить деловое и дружеское общение с коллегами, если решение подбирается совместно. Тренинги направлены на краткосрочное интенсивное обучение (от одного до пяти дней), во время которого обычно проводятся небольшие теоретические семинары, лекции, а затем практическая отработка полученной информации или навыков. Участников вводят в некую актуальную жизненную ситуацию и предлагают найти решение. Деловая игра — иной вид обучения, при нем производится моделирование какой-либо бизнес-ситуации. Участники игры получают свои роли и должны действовать так, как они действовали бы в реальной жизни. Это дает возможность рассмотреть различные модели поведения и путем их анализа определить ошибки и найти оптимальное решение для каждого случая. В итоге при возникновении подобной ситуации в условиях реального бизнеса сотрудники быстро примут правильное решение. Тренинги и деловые игры могут проводиться в офисе компании практически без отрыва персонала от обычной работы. Эффективность подобных мероприятий в том, что их результаты, как правило, сразу используются сотрудниками в работе.

Существуют и долгосрочные системы обучения, такие как курсы повышения квалификации.

Большинство организаций на время испытательного срока закрепляет за новым сотрудником наставника, который вводит новичка в курс дела по рабочим, организационным и корпоративным вопросам, помогая ему освоить трудовые функции и сблизиться с коллективом в наиболее короткие сроки.

В ходе личных бесед с непосредственным руководителем или специалистом по кадрам сотрудники получают полезную информацию, ответы на возникающие у них вопросы.

Кураторство со стороны кадровой службы представляет собой некое «дистанционное» наставничество, в ходе которого специалист по кадрам периодически запрашивает от руководителей подразделений информацию о новом работнике, выполненной им работе, психологическом состоянии, настроении и т. д. При необходимости кадровик может приглашать работника для проведения бесед и тестирования на предмет эффективности адаптации.

Ознакомительные экскурсии помогают быстрее освоиться на предприятии, понять, где находятся те или иные подразделения, кто чем занимается и к кому и по каким вопросам можно обращаться.

Демонстрация учебных фильмов — также одна из форм обучения, позволяющих работнику адаптироваться на новом месте. Учебные фильмы могут быть посвящены конкретным жизненным ситуациям, когда-либо возникавшим в организации, или тому, как вести себя в профессиональном плане. После просмотра фильма работнику предоставляется возможность проанализировать данные ситуации, обсудить с наставником или коллегами по работе, высказать свою позицию.

Управление трудовой адаптацией

Управление трудовой адаптацией — это деятельность работодателя по планированию, организации, проведению и контролю за процессом адаптации нового сотрудника в организации. Руководителю организации, начальникам структурных подразделений следует серьезно подойти к вопросу адаптации новых работников, так как ее качество непосредственно влияет на эффективность работы.

Задачами управления адаптацией являются:

— обеспечение ускоренного достижения приемлемых показателей в работе;

— облегчение вхождения нового работника в коллектив, снижение у него чувства тревожности, неуверенности в себе;

— сокращение «текучки» кадров;

— экономия времени коллег новичка, которое было бы потрачено на помощь и консультации;

— повышение удовлетворенности нового сотрудника работой;

— общая экономия затрат.

Управление трудовой адаптацией включает в себя три взаимосвязанных организационных элемента:

1. Структурное закрепление функций управления адаптацией.

2. Применение методов адаптации персонала.

3. Информационное обеспечение процесса адаптации.

Структурное закрепление функций управления адаптацией предполагает выделение специального структурного подразделения в организации, занимающегося вопросами управления трудовой адаптацией, в частности распределением специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям (цехам, отделам). Как правило, отдел кадров исполняет функции по управлению трудовой адаптацией, разрабатывает разнообразные локальные документы по повышению эффективности данного процесса, организует тренинги и иные формы обучения, оформляет наставничество, контролирует результативность применения методов адаптации.

По итогам применения методов адаптации, о которых шла речь выше, работодатель подводит итоги адаптации нового работника.

Информационное обеспечение процесса адаптации связано со сбором и оценкой показателей ее уровня и длительности, характеризующих эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудника в ее различных сферах, удовлетворенность сотрудника работой в целом или отдельными ее аспектами.

Таким образом, управление трудовой адаптацией — это одно из важных направлений деятельности любой организации, которое позволяет решить множество проблем на начальной стадии трудоустройства и ведет к высоким показателям эффективности работы и созданию дружеской атмосферы в коллективе.

Е. Ю. Жарова

К. ю. н.,

эксперт журнала

«Отдел кадров

коммерческой организации»

Подписано в печать 30.08.2013