Кпэ главного бухгалтера

Содержание

KPI для руководителя

При построении системы KPI для руководителей нужно учитывать несколько принципов (см. также табл. 1).

Привязка KPI к стратегии

Ключевые индикаторы должны зависеть от цели компании, от того, что Вы хотите достичь за определенный период. Например, задачами могут быть занятие лидирующего положения на рынке или выгодная продажа бизнеса. Тогда в первом случае в качестве KPI будут выступать объемы продаж, расширение клиентской базы, а во втором – повышение капитализации компании, получение максимальной стоимости для продажи.

Цель должна быть формализована, то есть выражена в письменном виде и разбита на цели более низкого уровня – задачи, реализация которых позволит достичь главной цели. Желательно нарисовать дерево целей и увязать их с действующей организационной структурой компании.

Понятность KPI

Как ни странно, часто люди боятся показать свою неосведомленность в каком-либо вопросе и готовы работать, даже не разобравшись в задании. Я наблюдала постановку задач в одном крупном холдинге. На совещаниях у первого лица сотрудники кивали головой, выслушивая задания, а выйдя из комнаты, спрашивали друг у друга, что имел в виду босс.

Нужно четко прописать, что Вы вкладываете в каждый термин системы KPI. В компании должно быть положение о KPI, утвержденное органом власти компании (Генеральным Директором, советом директоров, правлением). В положении не лишним будет привести примеры и формулы расчета. По возможности все термины нужно привязать к статьям бухгалтерского учета. Если Вы используете российские стандарты бухгалтерского учета, то опирайтесь на них, если МСФО, то используйте термины и расчетные показатели из этой системы. Если Вы используете две системы отчетности, то четко укажите, по какой системе будет рассчитываться конкретный показатель. К примеру, не все материальные активы, учитываемые в МСФО, так же отражаются в российских стандартах.

Проведите одно-два собрания, на которых объясните содержание положения о KPI. Пусть каждый топ-менеджер рассчитает свою премию (например, на основании данных предыдущего года). Дайте на это несколько дней, а потом вновь созовите всех и разберите ошибки. Иногда после таких собраний приходится вносить изменения в положение.

Предельное количество показателей

При утверждении KPI определите максимальное количество показателей, которые будут установлены для каждого руководителя. Я считаю, что человек может одновременно контролировать не более пяти – семи показателей.

Реальная достижимость

Большую ошибку допускают те, кто устанавливает завышенные KPI, руководствуясь принципом «погонишься за солнцем – поймаешь светлячка, погонишься за светлячком – не поймаешь ничего». Топ-менеджер, получая задачу, которую заведомо невозможно или чрезвычайно сложно выполнить, просто перестает прилагать усилия к ее выполнению.

KPI рассчитываются раз в год – это минимально достаточный срок, чтобы оценить достижения топ-менеджера. Как поступить, если топ-менеджер устроился на работу в течение года? Чтобы ответить на этот вопрос, приведу в пример группу компаний Insol (Москва). Переменная часть зарплаты рассчитывается там следующим образом. В план работы вносятся показатели, которые основываются на анализе достижений руководителя по аналогичным критериям за предыдущие годы с прибавлением 20% (плановый процент развития в год, установленный исполнительным директором). Если же управленец принят в компанию недавно, то при составлении плана изучаются показатели деятельности его предшественников, а затем к среднему значению также прибавляют 20%. Размер премии зависит от уровня выполнения этого плана. Например:

  • 50% премии, если получен показатель выше планового;
  • 30%, если получен плановый показатель;
  • 10%, если получен показатель ниже планового;
  • переменная часть не выплачивается, если получен недопустимо низкий показатель.

Сочетание личных и общих показателей

В системе KPI лучше сочетать личные и общие показатели. Общие – это показатели работы структурного подразделения, которым руководит Ваш топ-менеджер (предприятия в группе компаний, филиала, департамента, отдела). Общие показатели помогут обеспечить командную работу, заинтересованность руководителя в итоговом результате. Пропорции личных и общих показателей зависят от специфики отрасли, конкретной компании и должности лица, для которого устанавливаются KPI. Чем выше должность лица, тем меньше доля личных показателей. У топ-менеджера личные показатели могут составлять 10–20% или даже вовсе отсутствовать. Примерами личных KPI главы компании могут быть получение квалификационных аттестатов специалиста финансового рынка (обязательно для некоторых компаний), подготовка преемника.

Результат, который можно посчитать

KPI обязательно должен выражаться в конкретных цифровых показателях. Например, для директора по персоналу неприемлем такой показатель, как обеспечение компании высококвалифицированными кадрами. Допущено сразу несколько ошибок: не ясны срок, количество, состав кадров. Кроме того, дана оценочная категория «высококвалифицированные». Директор по персоналу и Генеральный Директор могут не сойтись в понимании, подобраны квалифицированные или высококвалифицированные кадры.

Необходимо определить, как будет рассчитываться показатель. Неправильно, если для расчета нужно покупать дорогостоящую информацию, привлекать сторонние организации или тратить много собственного времени для расчета. Например, если директору по маркетингу установить показатель «узнаваемость бренда», то надо понимать, что придется заказывать дорогостоящее исследование для оценки этого показателя.

Для каждого KPI лучше установить уровни достижения: пороговый (ниже которого бонус не начисляется), целевой (при котором выплачивается предусмотренный бонус) и максимальный (свыше которого выплачивается повышенный бонус).

Возможность руководителя влиять на показатель

Есть некоторые общие показатели, на которые влияние может быть опосредованное, но в личных показателях должна быть прямая связь между действием и результатом. Например, для финансового директора нельзя устанавливать KPI «наличие кассовых разрывов», если решение о сроках оплаты, предоставлении товарных кредитов и об оплате одному контрагенту или задержке другому принимает лично Генеральный Директор.

Вознаграждение должно быть существенным

Если доля бонуса незначительна в общем доходе менеджера, то он не станет уделять достаточно времени на достижение стратегических целей, а вместо этого погрузится в решение «неотложных» текущих проблем. Бонус топ-менеджера должен быть не меньше 100% фиксированной части оплаты труда (для рядового персонала – не менее 20%).

Размер вознаграждения должен быть справедливым

Ваши сотрудники будут воспринимать как справедливые те показатели, которые не более чем на 30% отличаются от показателей в данной отрасли. Поэтому при разработке KPI изучите опыт коллег.

Следующий важный вопрос – справедливый порядок исчисления KPI. Представьте, что для топ-менеджеров в качестве KPI установили определенный размер прибыли, а в конце отчетного периода выяснилось, что удалось достичь только 50% показателя, что в соответствии с положением о KPI не премируется. На первый взгляд все справедливо. Однако если учесть, что этот год был кризисным и более 50% компаний отрасли обанкротились, а оставшиеся с трудом вышли в ноль или получили минимальную прибыль, то оказывается, что руководство данной компании, получив 50% ключевого показателя, совершило подвиг и, безусловно, заслуживает премию. Чтобы избежать подобной проблемы, следовало привязать показатели к общеотраслевым.

Таблица 1

Пример KPIдля топ-менеджера – Генерального Директора

Пример из практики 1. KPI для директора магазина

Приведу в пример торговый дом «Народный» (Бишкек, Киргизия). В этой компании для директоров магазинов установлены следующие KPI.

KPI 1. Выполнение плана продаж. Выражается отношением фактической выручки магазина за отчетный период к плановой выручке. План продаж на отчетный период утверждается Генеральным Директором по согласованию с финансовым и коммерческим директорами. Оценку этого ключевого показателя проводит аналитик компании (см. табл. 2).

Таблица 2

KPI 1 директора магазина «Выполнение плана продаж»

KPI 2. Соблюдение отчетной и исполнительской дисциплины. Выражается в своевременной подготовке отчетов, передаче к оплате счетов за коммунальные услуги, сдаче документов в архив, обмене данными, выполнении распоряжений Генерального Директора, выполнении нормы по инвентаризации, следовании корпоративным стандартам, соблюдении отчетной и исполнительской дисциплины. Оценку показателя проводит коммерческий директор компании. Одно нарушение – один балл. (см табл. 3).

Таблица 3

KPI 2 директора магазина «Соблюдение отчетной и исполнительской дисциплины»

KPI 3. Работа подчиненного персонала. Оценку персонала проводит куратор по утвержденным параметрам с перерасчетом нарушений в баллы. Например, парковка и вход в магазиндолжны соответствовать инженерно-техническим и санитарным требованиям. Несоответствие – 2 балла (см табл. 4).

Таблица 4

KPI 3 директора магазина «Работа подчиненного персонала»

Пример из практики 2. KPI для директора российского подразделения крупной холдинговой компании

Первоначально в компании KPI был привязан к EBITDA. Затем бизнес перешел в следующую стадию развития. При этом доходы росли, но не было корпоративной дисциплины.

Перед директором подразделения поставлены четыре задачи:

  • минимизация расходов компании;
  • сохранение достижений предыдущих периодов;
  • соблюдение порядка принятия решений по стандартам головной холдинговой компании;
  • минимизация убытков.

Для того чтобы стимулировать директора добиваться этих целей, ему установлены четыре KPI. При достижении плановых показателей выплачивается вознаграждение в размере 150% годового оклада.

KPI 1. Хотя бы одна из торговых точек, действующих более года, в убытке более трех месяцев. Выполнение этого показателя оценивает совет директоров либо комитет по аудиту на основании отчета об операционной прибыли. Вес KPI 1 в бонусе – 0,3 (то есть 30% бонуса).

KPI 2. Невыполнение показателя EBITDA за отчетный период. Выполнение этого показателя оценивает совет директоров либо комитет по аудиту на основании отчета о прибылях и убытках. Вес KPI 2 в бонусе – 0,3.

KPI 3. Нарушение внутренних нормативных документов о порядке принятия решений. Наличие или отсутствие прецедентов фиксируетсовет директоров. Вес KPI 3 в бонусе – 0,2.

KPI 4. Невыполнение решений совета директоров. Наличие или отсутствие прецедентов фиксируетсовет директоров. Вес KPI 4 в бонусе – 0,2.

Зачем бухгалтеру KPI: бухгалтеров будут трудоустраивать по-новому

Есть некоторые вещи, которые кроме как с «пятой лапой» для собаки сравнить не получается. По сети прокатилась достаточно любопытная информация, согласно которой, «современные» работодатели, принявшиеся оптимизировать «все и вся» наконец дошли в своем рвении и до бухгалтеров. Что это значит?

Вот и нам стало интересно, чего же «они» у себя там придумали. При первом знакомстве с темой и почитав отзывы наших коллег, стало известно, что отныне часть организаций будет принимать на работу бухгалтеров на новых условиях оплаты, т.е. уменьшая должностной оклад и добавляя к нему премию за выполнение KPI.

В одной из наших предыдущих заметок мы рассказывали об этой системе мотивации и пришли к выводу, что «издревле» она была и есть неотъемлемым атрибутом менеджеров, то бишь, управленцев, от которых ожидают выполнения нормативов, достижения планов и т.д.

Но куда же, спрашивается, можно «воткнуть» эту систему в бухгалтерии? Наши догадки в пользу того, что снижение «до нуля» выписанных штрафов – это тоже своего рода «показатель».

Нам важно понимать, есть ли у этой затеи перспективы развития, как это работает на практике сейчас и что об этом думают наши коллеги. Давайте разбираться в сути вопроса вместе.

Откуда появилась потребность?

Английская аббревиатура KPI на русский язык переводится как «Ключевые показатели эффективности» (Key Performance Indicator). Из одной только расшифровки можно понять, что целесообразность нахождения сотрудника в офисе организации можно оценивать по неким параметрам, которые смогут охарактеризовать качество его работы и оценить его профессиональный потенциал.

Как это уже было сказано, именно менеджеры (например, по продажам) привыкли получать свой доход по этой схеме, ориентируясь, в первую очередь, на % от полученной прибыли с оказанных услуг или от проданных товаров, вместо величины должностного оклада.

Как выяснилось, KPI в разное время вводился и для секретарей, и для кадровиков, и для юристов, и для водителей… Можно перечислять еще долго. Бухгалтер – это тот специалист, у которого достаточно регламентирован набор обязанностей и, по логике вещей, KPI ему не нужен. Его работа сводится к тому, чтобы выполнить поставленные задачи в срок и не допустить проблем с финансами (это если очень грубо сказать). Какие еще тут могут быть показатели эффективности?

Оказывается, что могут.

Мы спросили у наших клиентов по услуге «Облако 1С», знакомы ли они с этим в своей работе? Среди десятка опрошенных нашелся один специалист, кто уже работает по этой системе. Вот, что нам рассказали:

«Когда я устраивалась в эту компанию, мне сообщили, что мой ежемесячный доход будет состоять из должностного оклада, равного 23000 рублей и премии. Я спросила, в каких случаях сотрудник получает премию, учитывая, что размер оклада очень низкий по меркам нашего региона. На это мне ответили, что если я смогу достигать показателей эффективности труда, то мой доход вырастет до 55-60 тысяч.

Далее пояснили, что речь идет об отсутствии штрафов, ошибок в декларациях, сдаче отчетности вовремя, отсутствии нарушений трудовой дисциплины – все это формирует мой доход. Конечно, у меня было немного смутное ощущение от услышанного, к этому я не привыкла. Потом поняла, конечно, что эту схему можно описать очень просто – будешь работать хорошо, значит, будешь получать «обычную» зарплату. Если будешь работать плохо – то «плохую».

– Скажите, сколько Вы уже проработали в таком формате? Можете поделиться впечатлениями?

«Работаю уже 7-ой месяц и могу сказать, что ничего особенного я не заметила. Может, просто потому, что я всегда стараюсь делать свою работу хорошо. Штрафы на организацию не выписывались, на работу с утра я не опаздываю, вредных привычек не имею. Вот и получаю свои 55-60 тысяч».

– Простите за нескромный вопрос, но все же 55 или 60? В случае с показателями эффективности это очень важно.

«Понимаю, о чем Вы. Да, зарплата в месяц у меня получается разной. Максимальную сумму я получаю только в том случае, если я задерживаюсь на своем месте после окончания рабочего дня. Наш директор очень ценит, когда сотрудники проявляют лояльность к общему делу. Данные о том, когда сотрудник приходит и когда уходит из офиса, фиксируются на нашем сервере».

Из этого небольшого отрывка становится понятным, из чего формируются ключевые показатели эффективности. Если вычленить их, то получится следующее:

  1. Эффективной работой считается та, которая не влечет за собой выписку штрафов или привлечения к административной ответственности;

  2. Отсутствие нарушений внутреннего распорядка, заведенного в компании, а также трудовой дисциплины;

  3. Выполнение должностных обязанностей точно в срок и без каких-либо пререканий.

Особо интересен платеж в размере 5000 рублей за проявление «лояльности» по отношению к «общему делу». Получается, что если бухгалтер будет перерабатывать, то как бы с «барского плеча» ему выплатят дополнительные деньги. На наш взгляд, это не совсем корректно.

  • Во-первых, в трудовом законодательстве существует такое понятие, как «сверхурочная работа» и не понятно, зачем здесь придумывать что-то еще.

  • Во-вторых, как показывает практика, отсутствие лояльности по отношению к руководству и компании в целом, в конечном счете, ведет к увольнению с текущего места работы (это правило нигде не отражено в «нормативке», но оно действительно есть. Кто знает, тот нас поймет).

  • В-третьих, нельзя ставить сотрудника в такие условия, когда ему нужно быть «образцово-показательным» только лишь для того, чтобы получать самую «обычную» зарплату.

Вероятнее всего, если в компании предусмотрен KPI для бухгалтера, то он так же применим и к другим сотрудникам. С помощью 1С Предприятие 8 через интернет очень удобно рассчитывать зарплату по «сложным» схемам. По какой ставке и за что платить своим сослуживцам – эти вопросы не возникают у наших клиентов, т.к. у них все данные всегда есть под рукой. Не верите? Воспользуйтесь нашим бесплатным доступом на 14 дней, проведите полноценный «тест-драйв» и сделайте объективные выводы!

И все же, как показалось, нашу собеседницу вполне устраивает текущее положение дел, и она готова продолжать работу в том же ключе.

Как это должно отразиться на работе?

Понимая, что введенный для бухгалтера KPI есть ни что другое, как мера по стимулированию работоспособности и сохранению должного уровня дисциплины, можно сделать вывод, что это положительно сказаться на показателях компании в целом. Но…

Если представить себе ситуацию, что только 5-7% от общего числа открытых бухгалтерских вакансий предполагают KPI, и что его выполнение приведет к получению «обычного» дохода, то бухгалтера, скорее всего, будут отдавать предпочтение тем предложениям, где работа осуществляется на достаточно привычных для них началах.

Здесь рекомендуем нашим читателям спросить самих себя: «Что вам нравится больше? Оклад 23000 с возможностью получать 60000 и быть идеальным работником или же «оставаться собой», но получать оклад, равный 50000 рублей»? Не знаем, как ответите вы, но, на наш взгляд, гораздо лучше и надежнее получать свои кровно заработанные 50000 рублей в месяц и, как минимум, не задерживаться на работе допоздна, дабы угодить своему начальнику.

Ну, это сугубо наше мнение… Никому его не навязываем…

Но плюсы очевидны

Помимо того, что от внедрения KPI для бухгалтерии выигрывает директор, как фактический «собственник» ресурсов компании, сами бухгалтера могут почерпнуть для себя из этого пользу. Давайте в тезисной форме это запишем:

  1. Условия оплаты труда будут держать вас в тонусе. Да, это лишние нервы, помимо тех, что происходят каждый день, но у вас будет стимул быть лучшим специалистом;

  2. В резюме всегда можно будет указать то, что вы работали на KPI. Работодатель оценит;

  3. Вы станете более конкурентоспособным на рынке труда, что в наши дни немаловажно;

  4. Вы не заскучаете, т.к. постоянно придется следить за своим состоянием и если в вашем подчинении находятся другие специалисты, то и на них оказывать воздействие.

Во всем же остальном реальных плюсов мы не видим. Зарплата при хорошем раскладе та же остается, а нервов и переживаний больше. Наверное, тут многое зависит от того, как смотреть на вопрос, позитивно или пессимистично.

Мы рассказали Вам все, что знали об этой теме. А как к ней относиться – решать уже вам, дорогие читатели!

Желаем успехов и до скорого!

Статья: Измерение эффективности работы службы персонала

Сергей Васильев — консультант в области управления персоналом. Ранее работал на руководящих позициях в представительствах западных компаний в России, таких как PPI-Gillette, SCA (ЭсСиЭй Хайджин Продактс Раша).
В основу данной статьи легли материалы семинара «Измерение эффективности службы персонала», который Сергей Васильев провел в Открытой Школе Бизнеса для руководителей HR отделов летом 2012 года.
Роль и значение управления персоналом

В работе любого руководителя самым важным аспектом была и остается работа с людьми. Одной из самых трудных задач в работе менеджера (директора) по персоналу является перенос осознания этого аспекта в головы менеджеров, которые работают с ним рядом, потому как зачастую они всеми силами уклоняются от этой части деятельности. Каждый мотивирует это озабоченностью своим направлением. Это глубокая ошибка, которая принципиально отличает российский подход от англосаксонской системы управления, где каждый руководитель отлично понимает, что если он стал менеджером любого звена, он должен заниматься управлением людьми. Он должен с ними общаться, заниматься их проблемами, их развитием, осуществлять инвестиции в этих людей.

Современный этап развития отечественной и мировой экономики характеризуется изменениями требований к персоналу предприятия, возрастанием роли этой составляющей в организации как единой системе. Без эффективной команды сегодня невозможно реализовать даже самую удачную рыночную стратегию, обеспечить непрерывность и ритмичность бизнес-процессов. Ускорение научно-технического и социально­экономического прогресса обусловило изменение роли кадровой составляющей в организации и привело к выдвижению управления персоналом на высшую ступень управленческой деятельности.

Подходы к формированию системы оценки и KPI для HRM

Критерии измерения эффективности (ключевые показатели), или KPI (Key Performance Indicator), позволяют определить, как выполняются стандарты работ, установленные в конкретной организации. Обычно используется группа ключевых показателей, определенных как для отдельных служб организации, так и для оценки результатов работы организации в целом. KPI показывают, насколько достигнуты цели, поставленные перед организацией. Следует подчеркнуть, что критерии измерения эффективности должны соответствовать требованиям техники SMART, эта техника позволяет создать работоспособные KPI.

Основные правила установки KPI, которые по определению должны быть связаны с целями организации:

• Процедура установки KPI осуществляется сверху вниз на основании общей стратегии развития организации. Например, если KPI отдела или службы не связаны с целями организации, то отдел двигается в неверном направлении. Соответственно, если индивидуальные KPI сотрудника не связаны с KPI его отдела, то сотрудник также движется в ошибочном направлении.

• KPI должны быть управляемыми и контролируемыми. То есть, менеджер отдела должен быть в состоянии контролировать и управлять критериями эффективности работы своего отдела, влиять на них. А рядовой сотрудник должен влиять и управлять своими индивидуальными критериями.

• Количество критериев эффективности должно быть минимальным. Наиболее разумное их число — от четырех до семи. Все зависит от положения структурного подразделения в иерархии организации и задач, которые стоят перед этим подразделением и перед сотрудниками. Если критериев меньше четырех, трудно получать достоверную информацию о работе. И наоборот, при большом количестве KPI цели становятся расплывчатыми, в итоге можно запутаться, что важно, а что нет.

Кто в организации разрабатывает и устанавливает KPI

В организациях, входящих в состав холдингов, крупных российских и международных компаний, показатели эффективности разрабатываются и устанавливаются централизованно и каскадируются сверху вниз по иерархической лестнице компании.

В самостоятельных организациях показатели эффективности разрабатываются профессиональными экспертами с привлечением ключевых менеджеров организации, устанавливаются генеральным директором и каскадируются сверху вниз по иерархической лестнице организации.

В любом случае, формирование KPI происходит исходя из конкретных задач, исполнение которых и является работой служб и отдельных сотрудников. В свою очередь, задачи формируются исходя из целей организации. Возникает цепочка процесса организации деятельности компании: «цели — задачи — работа по их исполнению — оценка результата с помощью KPI — при необходимости корректирующие действия».

Таким образом, все KPI каскадируются сверху вниз — они должны быть связаны. Понятно, что у отдельного рабочего, инженера или программиста-разработчика, не будет того набора всех KPI , которые существуют на предприятии — ему это и не нужно. У него будет своя часть, и у него могут быть свои задачи, которые ему поставил руководитель отдела. Но обязательно KPI, спускаемые сверху вниз, должны отражаться в тех задачах, которые исполняет рядовой сотрудник, не говоря уже о менеджерах среднего звена. Иначе смысл этой системы теряется. Должна быть связь, сверху вниз — постановка, и снизу вверх идет обратная связь — исполнение. Тогда эту систему можно контролировать и управлять ей. К сожалению, у нас часто все это замирает на уровне руководителей отделов. То есть менеджеры собираются на совещание у директора, где каждый получает свои задачи, ставятся цели на год, определяются KPI, все расходятся и тихо начинают работать. Но при этом не происходит каскадирования вниз, нет делегирования полномочий и нет разделения ответственности.

Примеры возможных критериев измерения эффективности работы в организации

Критерии измерения эффективности работы (KPI) могут быть выражены:

1. Результатами. Например, производительность, число новых клиентов, объем выпущенной продукции, объем продаж, вовремя оказанные услуги, количество сотрудников достигших соответствия требованиям профиля должности (компетенции) и т.п.

2. Финансами. Такими показателями, как рентабельность вложенного капитала ROCE (Return on Capital Employed), прибыль до вычета процентов, налогов, амортизации — EBIDTA (Earning Before Interest, Depreciation, Taxes and Amortization),валовой доход (gross income), биржевая стоимость акций, установленная норма прибыли и т.п.

3. Временем. Например, время на закрытие вакансии, скорость ответа на полученный заказ (период времени между получением и выполнением заказа), решение задачи в установленный срок, период от начала разработки изделия до его выхода на рынок, время доставки заказа и т.п.

4. Соотношением. Например, отношение объема продаж к численности персонала (Sales-to-Employees Ratio), коэффициент текучести кадров (Staff Turnover Ratio), коэффициент потерь рабочего времени (Absenteeism) и т.п.

Основные KPI для службы персонала/Критерии измерения эффективности работы службы персонала в организации

Зачастую формирование KPI для службы персонала вызывает затруднения и вопросы у руководства компании, но в реальности такие KPI для HR, которые влияют на финансовые результаты организации, безусловно, имеются.

В числе наиболее общих кадровых KPI можно назвать:

• коэффициент текучести кадров (Staff Turnover Ratio) (соотношение);

• коэффициент потерь рабочего времени (Absenteeism) (соотношение);

• время закрытия вакансии (время);

• расходы на обучение и развитие персонала (финансы);

• количество руководителей достигших соответствия требованиям базовых элементов лидерства (лидерских компетенций) (результаты).

Используя бенчмаркинговый подход, для того чтобы стать успешной и эффективной, организация должна ориентироваться на те значения KPI, которых достигли лидеры отрасли, а в перспективе и превысить их.

Далее мы рассмотрим каждый из предложенных KPI для службы персонала в отдельности.

1. Коэффициент текучести кадров (Staff Turnover Ratio — STR).

Этот показатель рассчитывается следующим образом:

STR = (Среднесписочная числ за период / тек численность —1) Х 100

Например, мы хотим вычислить коэффициент текучести за год. Среднесписочная численность за прошедший год составляет 350 человек. На 1 января следующего года у нас работает 297 человек.

STR = ((350:297)—1) Х 100= 17,8 %

Риски

Высокий процент текучести говорит о проблемах с удержанием персонала. Кроме временных затрат (которые тоже можно пересчитать в денежный эквивалент), решение этой проблемы потребует прямых финансовых вложений, поскольку поиск новых сотрудников и время их введения в должность потребуют оплаты услуг рекрутеров и наставника, обучающего новенького на рабочем месте. Также увольняемому работнику придется выплачивать расчет, плановые расходы месяца могут быть превышены, увеличатся дополнительные расходы. Внеплановые расходы могут повлечь необходимость взятия дополнительного банковского кредита.

2. Коэффициент потерь рабочего времени (Absenteeism).

Этот показатель рассматривается ежемесячно и рассчитывается следующим образом.

Определяется величина потерь рабочего времени (Lost Work Time — LWT) путем вычитания из месячного планового бюджета рабочего времени (Budget Work Time — BWT) реально отработанного сотрудниками времени (Real Work Time — RWT). Затем величину потерянного времени делят на одну сотую от величины планового бюджета рабочего времени. Получаем результат в процентах.

Допустим, мы хотим вычислить коэффициент потерь за месяц. Берем величину бюджета рабочего времени с учетом численности сотрудников. Например, бюджет рабочего времени составляет 60000 часов для 400 человек. По табелю сотрудники реально отработали 56500 часов. Определяем величину потерянного времени:

LWT = 60000 — 56500 = 3500 часов.

Absenteeism = 3500:(60000:100)= 5,8 %

Риски

Чем выше коэффициент потерь рабочего времени, тем больше плановых рабочих часов не выработано персоналом, тем меньше выпущено продукции и оказано услуг, тем ниже прибыль и выше потери связанные с упущенной выгодой. Абсентеизм складывается из потерь на все виды отсутствий сотрудников. Это, в первую очередь, больничные листы, отпуска за свой счет, учебные отпуска, донорские дни, гособязанности и т.п

3. Время закрытия вакансии.

Все мы помним, что «время — деньги». Поэтому следует стремиться к минимизации времени закрытия вакансии. Безусловно, решение этого вопроса зависит от уровня позиции, которую требуется заполнить, от количества вакансий, от финансовых возможностей организации, опыта собственных кадровиков и прочих факторов (привлекательности вакансии для потенциального работника, имиджа организации на рынке труда, места расположения предприятия, уровня развития местного рынка труда и т.п).

Следует вести в организации собственную базу данных потенциальных кандидатов, как внешних, так и внутренних, это позволит сократить время поиска нужного сотрудника. Полезно иметь налаженные отношения с местными учебными заведениями и центрами занятости, которые также могут быть источниками потенциальных работников.

Риски

Слишком длительное время закрытия рабочих вакансий может привести к простоям оборудования, задержкам в исполнении обязательств перед клиентами и потерям в прибыли. В случае долгого отсутствия ключевых специалистов и руководителей может быть поставлен под удар весь бизнес организации и собственно ее существование.

4. Расходы на обучение и развитие персонала.

Перемены, происходящие в организации или вокруг нее, технологические новшества, изменение стратегии, бизнес-плана, структуры организации, вывод на рынок новых товаров и услуг, продвижение сотрудника на новую должность — основные источники возникновения потребностей в обучении и развитии. Подобные преобразования неизбежно влекут за собой изменение существующих компетенций, а также введение и развитие новых, которые понадобятся сотрудникам для выполнения ими профессиональных задач в настоящем и в будущем. Возникает настоятельная потребность в обучении и развитии персонала, в приобретении сотрудниками новых навыков и компетенций, которые помогут вывести организацию на новые уровни производительности, прибыльности, эффективности и успешности в целом.

Определяя бюджет на обучение и развитие, прежде всего, следует исходить из таких ключевых параметров, как направленность обучения и развития на решение конкретной задачи, а также времени и финансовых возможностей организации. При формировании бюджета обучения полезно применять бенчмаркинговый подход, ориентируясь на достижения лидеров отрасли.

Обучение и реализация программ развития должны проводиться на базе сертифицированных учебных центров и университетов, гарантирующих приобретение участниками требуемых знаний и компетенций. Успешное усвоение сотрудниками полученных знаний и навыков должно подтверждаться соответствующими документами. Это могут быть удостоверения, аттестаты, сертификаты, дипломы. Тем не менее, следует помнить: эффективность обучения проявится только в том случае, если у сотрудника будет возможность применить полученные знания в работе.

Инвестиции денег и времени в обучение и развитие сотрудников, позволяют создать в организации запас человеческих ресурсов, который не смогут воспроизвести или скопировать конкуренты. Это тот самый человеческий капитал (Human Capital), который придает организации отличительный характер и является ее основным активом. Это позволяет организации достичь устойчивого конкурентного преимущества.

Риски

Недостаточное инвестирование средств в развитие персонала организации может привести к снижению ее конкурентоспособности на рынке. Возможно снижение лояльности персонала, его демотивация и возникновение желания перейти в другую компанию, уделяющую своим сотрудникам больше внимания в части их развития. Отставание в области быстро развивающихся современных управленческих технологий, может послужить началом стагнации организации. Все перечисленные факторы, при их развитии, могут привести к снижению прибыльности организации и потере ранее завоеванных позиций.

5. Количество руководителей, достигших соответствия требованиям базовых элементов лидерства (лидерских компетенций).

Формирование человеческого капитала организации является ее конкурентным преимуществом. И в первую очередь это касается группы ключевых менеджеров, руководителей, реализующих хозяйственную стратегию организации. Как правило, это руководители уровня заместителей генерального директора по направлениям. Базовые элементы лидерства состоят из ряда управленческих навыков и лидерских качеств, которые представляют собой обязательные требования к руководителям в организации, поскольку эти навыки и качества необходимы для проведения в жизнь хозяйственной стратегии организации. (Рис. 4)

Чтобы сформировать план развития ключевых менеджеров, необходимо определить, на каком уровне владения лидерскими компетенциями они находятся. Это делается с помощью проведения ассессмент-центра, на котором выявляются лидерские компетенции участников на основе требований базовых элементов лидерства. Ассессмент­центр, или центр оценки, — это метод оценки потенциала сотрудников для определения их сильных и слабых сторон требующих развития. В качестве стандартов соответствия берутся действующие в организации требования к базовым элементам лидерства. Эти требования могут быть разработаны самой организацией, либо могут применяться требования, действующие в международной практике. Как правило, это глубоко проработанные и актуализированные стандарты, применяемые подавляющим большинством компаний во всем мире. Работая в рамках международных стандартов, организация выводит себя на мировой уровень соответствия лидерским компетенциям.

После проведения оценки и определения сторон, требующих развития, для каждого участника центра оценки составляется план индивидуального развития, который включает в себя все необходимые учебные программы, семинары и тренинги, направленные на изучение и практическое освоение участником тех лидерских компетенций (лидерских качеств), которые были у него выявлены как не соответствующие стандартам. Как правило, план индивидуального развития составляется на срок до 6 месяцев, после чего проводится вторичная оценка результата приобретения менеджером недостающих компетенций и принимается решение о его дальнейшей карьере. Либо менеджер признается полностью соответствующим стандарту лидерских компетенций, и результат его развития считается достигнутым, либо, при некоторых несоответствиях, ему назначается дополнительная программа развития, для которой составляется новый план, либо менеджер признается не соответствующим требованиям стандарта и тогда ему, в плановом порядке, начинают искать замену.

Риски

Невозможно оспорить тот факт, что недостаточно образованные управленцы и руководители не могут системно проводить политику постановки целей, обучать и развивать своих подчиненных, своевременно предоставлять обратную связь, делегировать полномочия, брать на себя полную меру ответственности. Если у ключевого менеджера нет навыков управления и лидерства, то можно быть уверенным, что в его подразделении будет низкая производительность, что негативно отразится на общих финансовых результатах организации.

Авторы: Сергей Васильев

Темы: HRM

С их помощью можно оценить и работу директора по персоналу.

Использование и расчет KPI для оценки деятельности специалистов и подразделений

KPI – аббревиатура от англ. Key Performance Indicators – ключевые показатели эффективности деятельности. С их помощью можно оценить деятельность как отдельных структурных подразделений и групп, так и специалистов. Они зависят от тех целей, которые стоят перед компанией в данный момент.

Все индикаторы KPI, применяемые на предприятии, должны иметь четкое определение и порядок расчета. Все это должно оговариваться в локальном нормативном акте, который утверждает генеральный директор компании. В таком документе должны быть приведены формулы и примеры, по которым рассчитывается тот или иной KPI. Как правило, период, за который производится оценка, составляет год, по истечении которого делаются расчеты и определяется то, как изменились показатели, характерные для данной должности. От того, как отличаются они от запланированных, зависят дополнительные выплаты.

Количество таких индикаторов специалисты рекомендуют ограничивать 3-4, но при этом они должны включать как личные, так и общие показатели, учитывающие работу всего структурного подразделения/компании.

Выбор набора KPI для оценки эффективности директора по персоналу будет зависеть от того, что входит в обязанности сотрудника, занимающего должность. На разных предприятиях задачи, стоящие перед директором по персоналу, могут отличаться.

KPI для блока «корпоративная культура компании»

Основные задачи, которые приходится решать директору по персоналу в этом случае три: участие в разрешении производственных и трудовых конфликтов; внедрение и оздоровление корпоративной культуры; планирование карьерного роста и развития персонала. То, как директор по персоналу справляется с первой задачей можно оценить при помощи таких показателей:

  • соотношение производственных конфликтов в текущем периоде по отношению к их количеству в прошлом;
  • изменение уровня лояльности сотрудников;
  • текучесть кадров;
  • социометрический рейтинг сервисных подразделений.

Оценить эффективность его деятельности в области корпоративной культуры можно с помощью таких показателей, как:

  • изменение уровня лояльности сотрудников;
  • удовлетворенности их качеством и условиями труда;
  • количество замечаний и предложений по корректировке и изменению действующих в компании регламентов и правил по отношению к общему количеству принятых поправок;
  • средний срок рассмотрения предложений и их принятия.

KPI блока «Мотивация персонала»

Для оценки эффективности системы мотивирования применяются следующие KPI:

  • Реализация стратегических задачи компании в текущем периоде в процентном соотношении;
  • Изменения рентабельность структурных подразделений;
  • Изменение уровеня лояльности, текучести кадров.

Оценить, как работает система поиска и привлечения высококвалифицированных специалистов, можно по таким показателям:

  • количество привлеченных в компанию и работающих в ней топ-менеджеров;
  • отношение числа привлеченных «звезд» к общему числу высококлассных профессионалов;
  • количество топ-менеджеров, выращенных в кадровом резерве самой компании;
  • проведение профессиональных экспертиз для подтверждения высокого класса управляющего состава компании.

Измерение и оценка результативности — обязательное условие успешного функционирования системы управления персоналом. С помощью каких инструментов можно эффективно управлять деятельностью HR-службы, в частности, оценивать ее работу? Этот вопрос в равной степени волнует как руководителей, так и самих сотрудников службы персонала. Один из путей, приводящих к успеху, — использование системы ключевых показателей эффективности (KPI).

Потребность в разработке KPI возникла у нас в 2003 году. В это время наша компания вошла в стадию стремительного роста. Постоянно открывались новые филиалы в регионах, существенно возросла значимость функции подбора персонала. Кроме того, компания взяла курс на управление бизнесом и его эффективностью через грамотное целеполагание. Отдел по подбору персонала стал одной из первых ласточек по внедрению новой технологии управления эффективностью. Именно в этот период возникли естественные предпосылки для того, чтобы задуматься об организационной эффективности в рекрутменте.
Расскажем о KPI, во-первых, с точки зрения оценки эффективности процесса рекрутмента, во-вторых, с точки зрения оценки результативности работы рекрутеров.

Начинаем работу

Процесс разработки и использования KPI как инструмента для измерения эффективности рекрутмента (как любой другой процесс в организации) не может и не должен возникать ниоткуда и существовать изолированно. Именно поэтому так важно представлять себе его взаимосвязи с другими процессами.
Любая организация ставит перед собой определенные стратегические цели. Для их реализации необходимо стратегические цели представить в виде более конкретных тактических целей и задач. Это можно сделать с помощью выделения так называемых критических факторов успеха. Они и должны стать основой для разработки KPI. Критическими факторами успеха практически для всех компаний являются: предоставление высококачественных услуг/продукта (в зависимости от специфики), высококвалифицированный и мотивированный на достижение результата персонал.
Создаваемые показатели эффективности должны быть измеримыми и сравнимыми. Для этого каждый показатель должен иметь название, определение, установленный метод для измерения и сравнения и собственно целевой показатель. Необходимо помнить, что KPI нужны для того, чтобы иметь возможность управлять процессом и вносить в него изменения. Дополнительно KPI являются инструментом для организации и оценки работы сотрудников и помогают сфокусировать их внимание на достижении организационных целей, стоящих перед компанией.

Методика разработки показателей

Как оценить эффективность процесса? Что на нее влияет? Это, конечно, соотношение материальных затрат и времени на тот или иной процесс, а также количественные и качественные результаты процесса. Соответственно, эффективность любого процесса можно измерить через некоторую комбинацию затратного, временного, количественного и качественного показателей (индексов). Как же построить измерительную систему? Это не так сложно, как кажется на первый взгляд.

Словарь HR-a

KPI (Key Perfomans Indicators) — ключевые показатели эффективности — показатели, по которым оценивается эффективность действий, процессов и функций управления, по отношению к достижению поставленных целей (могут применяться в любой сфере деятельности). CSF (Critical Success Factor) — критические факторы успеха — факторы, являющиеся ключевыми для достижения компанией стратегических целей (термин был впервые использован Джоном Ф. Рокартом и его группой из школы бизнеса Слоана Массачусетского технологического института в конце 1970-х годов). Существуют четыре класса переменных, которые могут быть введены в измерительную систему
На первом этапе разработки KPI для рекрутинга вы анализируете процесс подбора персонала, выделяя его составляющие, и классифицируете их. Например:

  • класс «Люди»: рекрутер и соискатель;
  • класс «Вещи»: компьютер, заявки на подбор, резюме соискателей и т. д.;
  • класс «Процессы»: процесс проведения интервью;
  • класс «Результаты»: принятие решения о приеме на работу соискателя.

Разные переменные влияют на определение разных показателей. Например, переменные класса «Люди» влияют практически на все показатели в рекрутинге, например на качество подбора. Переменные класса «Вещи» влияют на показатели затрат на рекрутинг. Переменные класса «Процессы» также влияют на большинство процессов в рекрутинге, например на скорость закрытия вакансий, если речь идет об интервью. Переменные класса «Результаты» — это переменные, по которым мы, собственно, и определяем показатели, которые будем измерять, которые признаем ключевыми, исходя из того, насколько для нас важны те или иные результаты работы.
На втором этапе вы выделяете те показатели, которые хотели бы измерить. Например, вы решили, что для вашей компании важно определить качество закрытия вакансий, и хотите, чтобы эффективность рекрутеров оценивалась по этому показателю.
На третьем этапе последовательно сравниваете переменные друг с другом таким образом, чтобы выявить их зависимость. Например, вы выявляете, по каким переменным можно определить качество закрытия вакансий. В процессе участвуют переменные: «Люди» (рекрутер и соискатели), «Вещи» (компьютер), «Процессы» (проведение интервью) и «Результаты» (статистические данные о количестве принятых на работу и прошедших испытательный срок и т. д.). Путем их сравнения выявляем переменные для формулы: количество принятых сотрудников и количество прошедших испытательный срок.
На четвертом (последнем) этапе вам предстоит построить уравнение для выполнения измерений. В нашем примере это:
Качество закрытия вакансий = количество прошедших испытательный срок / количество принятых сотрудников × 100% Пример В апреле рекрутером было закрыто десять вакансий. Из десяти принятых на работу прошли испытательный срок восемь человек. Качество закрытия вакансии будет равно: 8 : 10 × 100 = 80%. То есть показатель качества закрытия вакансий рекрутером составил 80%.
В процессе рекрутмента задействованы три параметра: стоимость подбора, время подбора и соответствие нанятых сотрудников профилю должности. И каждый раз именно эти составляющие влияют на успех. Так что при разработке KPI не обходите их стороной!
Однако не забывайте, что от составления KPI до их внедрения — долгий путь. Наберитесь терпения. Нельзя сразу вводить нормативы. Необходимо проанализировать значения в динамике. Для сбора статистики самым приемлемым является годовой цикл, можно использовать и полугодовой. Считается, что необходимо наблюдать динамику показателя от одного года до пяти лет в зависимости от сложности показателя, чтобы иметь возможность поставить реальные, выполнимые задачи. Только после этого вы сможете окончательно определить нормативы, поставить цели и сможете контролировать их исполнение!

Первый блин — не комом

При запуске проекта по разработке KPI мы решили собрать как можно больше материала по методике «управления по целям», даже направили представителя на международную конференцию. Далее полученный материал проанализировали с точки зрения потребностей бизнеса, размера организации, специфики и возможностей рекрутмента.
Мы определили для себя критически важный фактор: привлечение необходимых специалистов в рамках установленных временных и материальных затрат. Далее выделили пять направлений, по которым можно оценивать эффективность рекрутмента. Это стоимость закрытия вакансии, время работы над вакансией, количество закрытых вакансий, качество подбора, удовлетворенность бизнес-менеджеров нанятыми специалистами. Все эти направления еще раз подтверждают значимость обозначенных ранее параметров: стоимость подбора, время и качество отбора.
В итоге на обсуждение были выдвинуты следующие ключевые показатели эффективности (индексы):

  • индекс привлечения ERcR (external recruitment rate) — индекс, отражающий интенсивность рекрутмента;
  • стоимость вакансии CPH (cost per hire) — показатель, позволяющий вычислить затраты на подбор;
  • индекс времени работы над вакансией TTA (time to accept) — индекс, позволяющий как оценить время, затрачиваемое рекрутером на подбор, так и планировать загруженность сотрудников;
  • индекс принятых кандидатами предложений о работе AR (acceptance rate) — индекс, отражающий эффективность рекрутинга, а также привлекательность работодателя;
  • индекс дополнительного привлечения EAR (external addition rate) — индекс подбора по новым вакансиям;
  • индекс замен — ERpR (external replacement rate) — индекс подбора на место уволившихся сотрудников.

Мы рассмотрели понятие KPI, методику его создания применительно к рекрутингу. В следующем номере мы продолжим рассказ о разработке KPI для рекрутера, дадим формулы их расчета, а также расскажем о разработке ключевых показателей эффективности для рекрутеров, специализирующихся в массовом подборе.
Пища для размышлений Итак, мы выявили показатели, которые могут использоваться в компании для оценки деятельности рекрутеров. Давайте рассмотрим их подробнее. Индекс привлечения рассчитывается по формуле: ERcR = Кпр : Срч × 100 (%), где Кпр — количество принятых сотрудников за отчетный период; Срч — средняя численность персонала компании за отчетный период. Мы выбрали этот показатель в качестве основополагающего показателя для процесса рекрутмента в целом. Он позволяет нам оценить интенсивность деятельности при подборе персонала и проверить соотношение между привлечением новых сотрудников и затратами компании. Можно проанализировать, как соотносится индекс привлечения с другими показателями. Например, если в результате анализа выявляется, что компания с понижающимся или низким ростом дохода увеличивает штат сотрудников, то необходимо оценить, насколько оправданны эти затраты. Стоимость вакансии рассчитывается по формуле: CPH = Кпр : ∑ зс × 100 (%), где Кпр — количество принятых на работу за отчетный период; ∑ зс — общая сумма затрат на всех принятых сотрудников за отчетный период. Анализ этого показателя помогает нам определить отдачу (окупаемость расходов) в рекрутменте. Ведь ограничение затрат также может быть показателем эффективности подбора персонала. Стоимость вакансии может определяться двумя способами: прямыми затратами на подбор (реклама во внешних ресурсах, оплата услуг агентства); прямыми и косвенными затратами (стоимость рабочего времени сотрудников компании, задействованных в подборе; величина потерь от отсутствия сотрудника на рабочем месте). В нашей компании принят первый вариант расчета. Со временем значения стоимости вакансии мы стали учитывать с разбивкой по позиционным уровням сотрудников. Это важно для бюджетирования расходов на подбор персонала. Заметили, что стоимость вакансий различается в зависимости от подразделений. Самыми дорогими из-за дефицита специалистов на рынке труда являются продакт-менеджеры, специалисты в области маркетинга, финансов, а также менеджеры для коммерческой дирекции. Уменьшать расходы на подбор персонала можно, во-первых, за счет закрытия вакансий своими силами, а во-вторых, за счет стратегии продвижения собственных сотрудников и таких специальных программ, как «кадровый резерв». Основная цель работы рекрутеров нашей компании это выполнение бюджета по подбору персонала. С одной стороны, если рекрутер работает более чем с восемью вакансиями одновременно, он может привлекать агентство для закрытия вакансий. С другой стороны, каждый рекрутер и начальник отдела получают ежемесячные отчеты о расходовании средств на подбор персонала. Таким образом, осуществляется мониторинг состояния выполнения цели. Индекс времени работы над вакансией рассчитывается по формуле: ТТА = Кпр: Кд × 100 (%), где Кпр — общее количество принятых кандидатов за отчетный период; Кд — количество дней работы над всеми имеющимися вакансиями за отчетный период. Этот показатель позволяет нам, с одной стороны, планировать человеческие ресурсы отдела в зависимости от ресурсного плана по вакансиям, а с другой стороны, оценивать работу самих рекрутеров. В 2002 году в «Политике по подбору персонала» был установлен норматив по сроку работы над вакансией — три недели с момента поступления вакансии в работу. Но в настоящее время тенденции изменились: ведь теперь кандидат выбирает компанию. Реальный срок закрытия вакансии увеличился в среднем до шести-семи недель. Индекс принятых предложений о работе рассчитывается по формуле: AR = Ксп : Кпп × 100 (%), где Ксп — количество сделанных предложений о работе за отчетный период; Кпп — общее количество принятых предложений о работе за отчетный период. Этот индекс измеряет эффективность процесса рекрутмента, а также привлекательность самой компании для соискателей. Чем меньше соискателей приняли предложения от компании, тем больше времени занимает процесс закрытия вакансии и тем больше ее стоимость.
Индекс дополнительного привлечения рассчитывается по формуле: EAR = Кпн : Кпр × 100 (%), где Кпн — количество сотрудников, принятых на новые вакансии за отчетный период; Кпр — общее количество сотрудников, принятых на все вакансии за отчетный период. Индекс дополнительного привлечения интересен с точки зрения учета количества новых вакансий. Индекс замен рассчитывается по формуле: ERpR = Ксп : Кпр × 100 (%), где Ксп — количество сотрудников, принятых на уже существующие позиции за отчетный период; Кпр — общее количество сотрудников, принятых на все вакансии за отчетный период. Индекс замен помогает анализировать количество привлеченных специалистов для замены уволившихся или вышедших на пенсию сотрудников. С 2004 года мы стали учитывать информацию по новым вакансиям и заменам просто как соотношение между ними. Этот показатель мы используем для бюджетирования. KPI — в массы Так как между основным и массовым рекрутингом существуют различия, то и оценка по KPI для этих видов подбора была разработана разная. Свою работу в должности старшего специалиста по массовому рекрутменту в 2005 году я начала с регламентации процедуры подбора специалистов на самую массовую позицию в нашей компании специалист колл-центра. Вторым шагом было проведение аудита процедур по массовому подбору в регионах. Логическим завершением всей работы стала разработка KPI по массовому рекрутменту. Необходимость подобрать большое количество кандидатов в максимально сжатые сроки была выделена как критический фактор успеха в массовом рекрутменте. Поэтому наиболее значительным я бы назвала следующий показатель. Показатель количественной укомплектованности кадрами (Qs), который рассчитывается по формуле: Qs = Кр: Срч × 100 (%), где Кр — количество необходимого персонала (по ресурсному плану); Срч — средняя численность персонала за отчетный период. У компании есть ресурсный план, и невыполнение его в отношении позиции «специалист колл-центра» грозит снижением качества обслуживания клиентов компании. В непосредственной связи с первым показателем идут показатель текучести персонала и показатель качества подбора по итогам обучения и испытательного срока. Показатель текучести рассчитывается по стандартной формуле: Тек = Кув: Срч × 100 (%), где Кув — количество уволенных сотрудников; Срч — средняя численность персонала за отчетный период. В расчете участвуют три различных категории персонала: ученики, сотрудники на испытательном сроке и постоянные сотрудники. Показатель по постоянным сотрудникам важен для понимания того, что в действительности происходит с набором. Обратите внимание: показатель текучести учеников должен быть выше, чем такой же показатель по сотрудникам на испытательном сроке. В целом этот KPI позволяет оценить эффективность затрат на подбор и обучение, помогает планировать и прогнозировать развитие обслуживания в регионах. Показатель качества подбора на этапе обучения рассчитывается по следующей формуле: Кпп = Ко : Кп × 100 (%), где Ко — количество прошедших обучение; Кп — количество приглашенных на обучение. Пример В январе на обучение было приглашено 40 человек. Из них к концу обучения осталось 35. Качество подбора на этапе обучения: 35 : 40 × 100 = 87,5%. Аналогично рассчитывается показатель качества подбора по итогам испытательного срока. Пример Из 35 человек, прошедших обучение и приглашенных на работу, через три месяца осталось 20. Таким образом, качество подбора по итогам испытательного срока составляет: 20 : 35 × 100 = 57,1%. Грамотное проведение рекламной кампании — второй критический фактор успеха в массовом рекрутменте. Отслеживать успех или неуспех компании помогает еще один KPI. Он отражает, из каких источников мы приглашаем кандидатов на обучение. Показатель эффективности источников привлечения кандидатов рассчитывается по формуле: Эип = Кис : Кпо × 100 (%), где Кис — количество кандидатов, приглашенных на обучение из одного источ-ника; Кпо — общее количество кандидатов, принятых на обучение из всех источников за отчетный период. В то же время в качестве дополнительной информации важны количественные показатели по откликам на то или иное рекламное объявление. Конечно, нужно обращать внимание и на качество рекламных объявлений, периодичность их обновления. И наконец, информативным является показатель выполнения бюджета по затратам на подбор персонала, который рассчитывается как соотношение фактической стоимости вакансии к запланированной. Отсюда можно подсчитать и среднюю стоимость подбора одного сотрудника. Выбор показателей и отчетность В 2003 году для процесса основного рекрутмента мы выбрали три первых показателя как наиболее важные с точки зрения ресурсов и оценки работы персонала. В 2005 году к ним добавили показатель качества подбора по итогам испытательного срока, разработанный для массового подбора. Мы не взяли в работу индекс принятых предложений о работе, так как отсутствовал автоматизированный процесс сбора и получения информации в масштабе всей компании. Остальные показатели не были выделены как основные, однако это не исключает того, что они будут актуальны для компаний с другой спецификой. Мы проводим ежегодную оценку всего персонала компании. К этому процессу рекрутер готовит информацию по четырем параметрам: индекс привлечения, время работы над вакансией, выполнение бюджета на подбор и доля вакансий, закрытых собственными силами. Последний показатель (коэффициент самостоятельного рекрутинга Кср) является наиболее важным для оценки работы менеджеров по подбору. Он рассчитывается по формуле: Кср = Вс : Вз × 100 (%), где Вс — количество вакансий, закрытых собственными силами за отчетный период; Вз — общее количество закрытых за отчетный период вакансий. У рекрутера есть три источника закрытия вакансий: самостоятельный поиск, с помощью агентства или линейного менеджера. Для начальника отдела соотношение между тремя источниками имеет решающее значение в оценке работы специалиста по подбору, так как помимо экономии средств, затрачиваемых на рекрутинг, это говорит и об уровне профессионализма менеджера. В связи с тем что KPI для массового рекрутмента существуют только второй год, пока мы наблюдаем за их динамикой и учимся управлять процессом с их помощью. Постановка целевых показателей еще впереди. Все показатели важны для оценки работы рекрутеров, на месте которых в регионах выступают специалисты колл-центра, проходящие перед этим специальную подготовку. У каждой организации есть своя специфика. Поэтому старайтесь, прежде всего, исходить из целей, стоящих перед компанией. Если приоритетом является качество, то можно просто подсчитать процент принятых сотрудников с компетентностью, не соответствующей требуемой. А можно и усложнить задачу, составив уравнение с тремя известными: скорость набора новичков, стоимость подбора и качество отобранных людей. KPI можно использовать не только как инструмент оценки, но и как инструмент материального стимулирования (это могут быть ежемесячные, ежеквартальные или годовые выплаты). И напоследок золотое правило использования KPI: периодически пересматривайте ключевые показатели эффективности и факторы успеха, на которых они базируются, для того, чтобы определить, действительно ли эти факторы движут бизнесом в нужном вам направлении. Помните: проверить правильность выбранных вами показателей можно только на практике!

Ключевые показатели эффективности рекрутинга компания должна устанавливать, учитывая свою специфику: отрасль, масштаб, стратегию. И конечно – сложность вакансий, над которыми ведется работа. Сравнивать эти показатели в разных организациях – все равно что измерять среднюю температуру по больнице. Но оценивать эффективность в своей компании важно: чтобы улучшать систему, анализировать, какие именно действия влияют на результат, корректировать усилия по участкам, которые «недработаны», измерять ценность функции рекрутинга для бизнеса.

Мы с рекрутинговым агентством Indigo провели опрос среди рекрутеров и HRM, работающих в сфере IT, по каким KPI’s они оценивают эффективность своей работы. В статье приводим результаты нашего мини-опроса. Это ключевые направления, которые можно взять за основу, разрабатывая свою систему контроля эффективности рекрутинга.

1. Количество закрытых вакансий

Казалось бы, самый простой в измерении показатель. Но в нем есть двойное (как минимум) дно, и столько факторов влияния, что сама цифра может отличаться в разы (очень среднее значение – 3-7). Работа над некоторыми проектами по поиску редких специалистов с высокой квалификацией может длиться и месяцами, занимает огромное количество времени и усилий. Другие же вакансии закрываются намного проще – достаточно разместить грамотно описанную вакансию на джоб-сайте, качественно отобрать кандидатов и провести несколько интервью. Оценивая этот критерий, важно учитывать не только специфику бизнеса, но и сложность самой вакансии, опыт рекрутера, доступные ему ресурсы (в том числе ПО) и пр.

2. Скорость закрытия вакансий

Рекрутеры отмечают, что скорость – хоть и важный показатель, но не может считаться ключевым фактором эффективности. Как и количество. Если вакансии закрываются быстро, но ни один из кандидатов не проходит даже испытательный срок – ценность скорости сомнительна. И тем не менее, этот критерий важно оценивать, в том числе и для того, чтобы адекватно распределять загрузку рекрутеров. Чтобы этим показателем легче было управлять, компании могут устанавливать четкие стандарты для процессов – например, резюме рассматриваются не более двух дней, между этапами интервью на должно проходить более трех дней, от финального интервью до найма – один-три дня.

3. Качество закрытия вакансий

Этот критерий может иметь разные ипостаси: например, количество найденных подходящих кандидатов, релевантных должности, или количество принятых кандидатами офферов. Но зачастую больше внимания уделяется реальным «плодам». То есть дальнейшей успешности кандидатов – например, количество тех, кто прошел испытательный срок, выполнение новичками своих KPI-s (например, не менее 90% со второго месяца работы). А также продолжают ли кандидаты работать в компании после ИС, и насколько успешно (исходя из обратной связи руководителя и показателей роста в компании (в т.ч. карьерный рост)), показатели текучести и пр.

Тем не менее, оценивая этот показатель, важно помнить, что рекрутинг может влиять на него только частично. Рекрутер не может влиять на то, правильно ли руководитель поставил задачи на испытательный срок, сошлись ли характерами новый python программист с командой и пр. Поэтому так важна корреляция между функциями рекрутинга и адаптации. Сотрудников все еще так сложно найти, и так легко потерять.

4. Стоимость закрытия вакансии

Этот показатель помогает отслеживать затраты на подбор и напрямую связан с тем, насколько эффективные источники и инструменты используются. Стоимость рабочего времени рекрутеров, инвестированного в закрытие одной вакансии, размещение на сайтах, реклама вакансий, использование различных агрегаторов поиска, платный LinkedIn и даже стоимость базы данных на одного рекрутера, участие в профильных ивентах, бонусы рекомендателям и представительские расходы – ассортимент возможных статей широк. Если анализировать этот показатель в связке с результатом (какие каналы-инструменты «приводят» большинство релевантных кандидатов, в зависимости от типа вакансий – например, frontend разработчиков или других), можно управлять затратами на подбор и повышать качества найма в целом.

5. Фидбек

Это показатель сложно оцифровать, но он важен (для развития бренда работодателя, качества рекрутинга, культуры компании). И имеет несколько аспектов. Во-первых, оценивается обратная связь от кандидатов – например, о процессе проведения собеседований и дальнейших коммуникациях. Во-вторых, обратная связь от руководителей (заказчиков): например, может оцениваться соотношение положительных и отрицательных отзывов, количество финальных интервью с менеджером за время работы над вакансией.

Также компании обращают внимание на то, готовы ли кандидаты и сотрудники рекомендовать работодателя коллегам, выступая ее амбассадором. Как вариант, могут отслеживать такой показатель, как закрытие вакансий с помощью внутреннего кадрового резерва (но это уже ближе к систему развития и управления карьерой, чем к рекрутингу).

А что не работает?

Мы попросили коллег ответить и на вопрос о том, какие критерии рекрутеры считают неприменимыми/неактуальными. Среди таких критериев – например, количество звонков/количество назначенных собеседований, скорость закрытия вакансий, о которой мы писали выше (если она рассматривается как самоцель).

Ольга Тарасова, Business Recruitment Partner в DataArt

В DataArt мы не используем KPI в общепринятом понимании. Конечно, мы анализируем результаты, смотрим на статистику, улучшаем процессы. Но важно учитывать, что рекрутинг в DataArt – глобальный, и у нас нет конкуренции между локациями или отдельными рекрутерами, мы работаем над общим делом – максимизацией сервиса для клиентов.

Основные показатели, на которые мы обращаем внимание:

  • Lead candidates – количество кандидатов, подходящих под открытые заявки.
  • Time to fill – сколько времени потребуется, чтобы нанять подходящего кандидата.
  • Offer Acceptance Rate – количество принятых офферов/количество офферов*100.
  • Quality of Hire – количество кандидатов, прошедших испытательный срок.
  • Cost per hire – внешние + внутренние расходы/количество нанятых.
  • Brand awareness – знание о компании, т. к. мы активно работаем над брендом работодателя.

Еще для нашей реферальной программы очень важен NPS. Также мы анализируем воронку рекрутинга: что у нас происходит на каждом этапе и где нужны улучшения.

DataArt – одна из немногих компаний, где рекрутеры получают ставку. Возможно, это сейчас не самое популярное решение на рынке, но у нас работает, и каждый год компания растет. Параллельно мы ищем альтернативные решения, думаем над бонусной системой и, скорее всего, будем ее вводить, но как альтернативную систему поощрения – предоставим выбор коллегам.

Касательно того, какие KPI-s «не работают», не актуальны – возможно, к таким стоит отнести внешний кадровый резерв. В IT-сфере очень высокий темп, решать надо быстро, сложно держать кандидатов «про запас», на будущее. Также мы не делаем персональные или локальные метрики для рекрутеров и центров разработки.

В нашей компании рекрутинг – отдельный процесс, и как любой процесс со временем обрастает лишним и неэффективным, требует анализа и оптимизации. Оценивать эффективность, конечно важно, это позволяет достичь лучшего результата. В DataArt рекрутинг тесно переплетен с маркетингом, поэтому оцениваем общую эффективность.

Краткий итог от Indigo

Систему KPI-s, как дизайн своего дома, нужно выстраивать индивидуально, «под себя». Важно, чтобы ключевые показатели эффективности рекрутера были выполнимыми, согласованными с потребностями компании, влияли на систему вознаграждения рекрутеров, пересматривались по мере развития организации. Тогда это действительно значимые ориентиры, которые помогают определить цели, выстроить процессы и оценить результаты.

Построение системы оплаты труда на основе KPI (влияние KPI на уровень дохода)

Утенин Владислав Викторович

(Выдержки из книги «Бизнес замедленного действия, Или практические решения Практические решения для повышения эффективности организации», Утенин В.В., 2010, АльпинаПаблишерз»)

После того, как процент выполнения плана установлен, нужно определить, какой смысл имеет полученный результат для компании. Иными словами, выполнение ежемесячного плана продаж на 94,3% — это хорошо или плохо? Этот смысл отражается значением коэффициента и непосредственно влияет на заработную плату сотрудника.

Разброс процентов выполнения плана и значения коэффициентов (смысл) определяется компанией самостоятельно (на них влияют: размер зарплат для данной позиции, результат, который нужно получить, специфика рынка и продукта компании, цели, математические расчеты нормативов ФОТ).

Для примера и дальнейших расчетов зададим собственные проценты выполнения плана, значения коэффициента и их смысл (таблица 19).

Таблица 19. Процент выполнения показателя и коэффициент (пример)*

Процент выполнения показателя Коэффициент Смысл коэффициента
Выполнение плана менее 50% 0 недопустимое значение
Выполнение плана 51–89% 0,5 низкий уровень
Выполнение плана на 90-100% 1 достижение целевого значения (выполнение плана)
Выполнение плана 101–120% 1,2 перевыполнение плана/лидерство
Выполнение плана более 120% 1,5 или 2 или 1** агрессивное лидерство или управление точностью планирования**

* — данная таблица – образец. Коэффициенты приведены в качестве возможного варианта.
** — коэффициент устанавливается в зависимости от того, какая политика существует в компании относительно перевыполнения плана. Коэффициент 1,5 или 2 означает, что сотрудник мотивирован на существенное перевыполнение плана. Если такой задачи нет, то значение коэффициента = 1 будет служить ограничением для сотрудника – он не будет занижать план, чтобы потом его перевыполнить, так как в этом случае он получит коэффициент, соответствующий выполнению плана в 100%, а не более.

Примеры возможных ключевых показателей и значения их коэффициентов для подразделений «Отдел/департамент развития торговой сети», «Отдел/департамент логистики», «Отдел/департамент персонала» будут даны на семинаре. Также примеры (бибилетки) KPI можно бесплатно скачать на сайте www.emtway.ru в меню «Готовые решения».

Возможно, в этих списках вы найдете несколько показателей, актуальных для вашей компании. Это пример того, что показатель можно определить для любого процесса в компании. Но как бы вам не хотелось, не стоит использовать все перечисленные KPI в мотивационной схеме одного сотрудника.

В мотивационной схеме оптимально использовать 3-5 KPI.

Принципы формирования мотивационной формулы

Стандартная мотивационная формула имеет вид:

Заработная плата = фиксированная часть (оклад) + переменная (изменяемая) часть

Если предусмотрена выплата бонусов, то:

Заработная плата = фиксированная часть + переменная часть + бонус

Соотношение между фиксированной и переменной частью будет различаться в зависимости от целей, ситуации в компании и специфики рынка, на котором работает компания. Например, если вы только выводите продукт на рынок – нужна агрессивная схема, в которой фиксированная часть может составлять 30% от планового дохода, а переменная, соответственно, 70%.

Пример
Предположим, средняя заработная плата на рынке для должности «менеджер по продажам» составляет 30.000 рублей в месяц. Складываться она может по-разному. Например, 30% фиксированной части, то есть 9.000 рублей, и 70% переменной, то есть – 21.000 рублей. Итого: 30.000 = 9.000 (фиксированная часть) + 21.000 (плановая сумма переменной части). Это агрессивная схема, которая может использоваться, например, при выводе продукта на рынок.
Если же компания уже занимает желаемую долю рынка и стоит задача удержать её, ситуация в компании и на рынке стабильна, то фиксированная часть может быть равна 70%, а переменная 30%. В этом случае, 30.000 = 21.000 (фиксированная часть) + 9.000 (плановая сумма переменной части).

Это редкий случай, когда от перемены мест слагаемых сумма меняется, т.к. итоговая сумма переменной части будет меняться по-разному.

Для дальнейших примеров возьмем соотношение фиксированной и переменной частей в заработной плате «50 на 50», то есть: 30.000 = 15.000 (фиксированная часть) + 15.000 (плановая сумма переменной части).

Влияние ключевых показателей эффективности (KPI) на переменную часть заработной платы

Определим для требуемой должности ключевые показатели эффективности, например:

  1. KPI1 — % выполнения плана продаж.
  2. KPI2 — % выполнения плана работы.

Чтобы установить, в какой степени каждый из выбранных KPI будет влиять на переменную часть, определим вклад (вес) для каждого из них (таблица 20.1.).

Таблица 20.1. Влияние показателя на переменную часть заработной платы (пример)

Ключевой показатель эффективности Вес показателя, %
(влияние на переменную часть)
KPI1 — % выполнения плана продаж 50%
KPI2 — % выполнения плана работы 50%
Итого 100%

Как видно из таблицы 20.1., оба показателя влияют на переменную часть зарплаты поровну. Это означает, что достижение каждого из них одинаково важно.

Далее, определим значения коэффициентов для каждого показателя (таблица 20.2.)

Таблица 20.2. Коэффициенты показателя в зависимости от процента выполнения плана

Процент выполнения показателя Коэффициент
Выполнение плана менее 50% 0
Выполнение плана 51–89% 0,5
Выполнение плана на 90-100% 1
Выполнение плана более 100% 1,5

Для упрощения дальнейших расчетов, установим одинаковые значения коэффициентов для KPI1 «выполнение плана продаж» и KPI2 «выполнение плана работы» (таблица 20.2. будет подходить для расчета каждого из показателей).

Возможная схема расчета переменной части (ПЧ) заработной платы

ПЧ = плановая сумма переменной части х (вес KPI1 х коэффициент KPI1 + вес KPI2 х коэффициент KPI2).

Проверка всех возможных вариантов размеров заработной платы при всех возможных значениях KPI (с подробной расшифровкой по некоторым значениям)

KPI1/KPI2 51-89% 90-100% >100%
15 000 (вариант 4) 18 750 22 500 26 250
51-89% 18 750 22 500 (вариант 3) 26 250 30 000
90-100% 22 500 26 250 30 000 (вариант 1) 33 750
>100% 26 250 30 000 33 750 37 500 (вариант 2)

Вариант 1.
Выполнение плана продаж 90-100% (значение коэффициента KPI1 = 1).
Выполнение плана работы 90-100% (значение коэффициента KPI2 = 1).
Переменная часть составляет 50% и равна 15.000 рублей.
ПЧ = 15.000 рублей х (1*50% + 1*50%) = 15.000 рублей.
Заработная плата в месяц = 15.000 (фиксированная часть) + 15.000 (переменная часть) = 30.000 рублей.
Вывод: сотрудник получает плановую заработную плату, установленную по нормативу ФОТ.

Вариант 2.
Выполнение плана продаж более 100% (значение коэффициента KPI1 = 1,5).
Выполнение плана работы более 100% (значение коэффициента KPI2 = 1,5).
ПЧ = 15.000 рублей х (1,5*50% + 1,5*50%) = 22.500 рублей.
Заработная плата в месяц = 15.000 (фиксированная часть) + 22.500 (переменная часть) = 37.500 рублей.
Вывод: сотрудник получает больше на 7.500 рублей плановой заработной платы, но и выполнение плана по каждому из показателей составляет более 100%.

Вариант 3.
Выполнение плана продаж 51-89% (значение коэффициента KPI1 = 0,5).
Выполнение плана работы 51-89% (значение коэффициента KPI2 = 0,5).
ПЧ = 15.000 рублей х (0,5*50% + 0,5*50%) = 7.500 рублей.
Заработная плата в месяц = 15.000 (фиксированная часть) + 7.500 (переменная часть) = 22.500 рублей.
Вывод: сотрудник получает меньше на 7.500 рублей плановой заработной платы.

Вариант 4.
Выполнение плана продаж менее 50% (значение коэффициента KPI1 = 0).
Выполнение плана работы менее 50% (значение коэффициента KPI2 = 0).
ПЧ = 15.000 рублей х (0*50% + 0*50%) = 0 рублей.
Заработная плата в месяц = 15.000 (фиксированная часть) + 0 (переменная часть) = 15.000 рублей.
Вывод: сотрудник получает меньше на 15.000 рублей, т.к. переменная часть равна 0 по причине выполнения плана по каждому показателю менее 50%.

Рассчитайте, какой размер заработной платы будет начислен, если выполнение плана продаж будет составлять 101%, а выполнение плана работы- 49% (правильный ответ – 26250 рублей).

Вы можете задать автору интересующие Вас вопросы по телефону (495) 748-03-13 или по электронной почте avtor@src-master.ru.

Критерии оценки деятельности бухгалтера по заработной плате. Проверка с помощью введения нормативов. За что поощрять

Бухгалтерия и KPI

Бухгалтерский отдел часто воспринимается руководством компаний как затратное звено. Главбух регулярно жалуется на большую загруженность отдела и просит принять в помощь нового сотрудника. Как руководству компании разобраться, действительно ли отдел перегружен работой или это неэффективная организация труда? В чем заключаются ключевые показатели эффективности главного бухгалтера?

В случае неудачи публичного аукциона имущество может быть продано при частной продаже по такой цене, которая может быть установлена ​​одним и тем же комитетом или органом и одобрена Комиссией. Сертификат должен быть надлежащим образом изложен и указывать причины отказа, уплаты или приостановления кредита.

Раздел Выдача государственных средств. Доходные фонды не выплачиваются из какой-либо государственной казны или депозитария, кроме как в соответствии с законом об ассигнованиях или иными специальными уставными полномочиями. Целевые фонды не должны выплачиваться из какой-либо государственной казны или депозитария, кроме как в целях достижения цели, для которой было создано доверие, или полученных средств, а также с разрешения законодательного органа или руководителя любого другого органа правительства, контролирующего его, и в соответствии с соответствующим законодательством о бюджете, правилами и положениями.

Показатели работы главбуха

Хороший главный бухгалтер должен иметь возможность объективно оценивать, загружен ли сотрудник отдела работой в полном объеме. Возможно, нужно вменить сотруднику в обязанность некоторые дополнительные функции или, наоборот, снять лишнюю нагрузку. То есть равномерно распределить работу между сотрудниками для эффективного и результативного ее выполнения. Бухгалтерия является вспомогательным отделением для любого бизнеса, но именно с ее помощью компания сохраняет и преумножает полученные доходы.

Национальные доходы и целевые фонды не должны изыматься из Национального казначейства, за исключением ордера или других инструментов отзыва, утвержденных министром финансов, как рекомендовано Казначеем Филиппин. Временное вложение инвестиционных денег в Национальное казначейство в любые ценные бумаги, выпущенные Национальным правительством и его политическими подразделениями и инструментами, в том числе принадлежащими государству или контролируемыми корпорациями, как разрешено Министром финансов, не может рассматриваться как расходование средств.

Оценка работы отдельного сотрудника или целого отдела компании проводится по ключевым показателям. Ключевые показатели эффективности бухгалтерии состоят из многих пунктов:

  • вовремя сданная в контролирующие налоговые органы отчетность и правильно заполненные декларации;
  • своевременно оплаченные счета клиентов компании;
  • безошибочное ведение бухгалтерского учета;
  • общая сумма экономии (на договорах с поставщиками или подрядчиками и пр.);
  • общая сумма денежных штрафов в налоговые службы (по вине бухгалтерии);
  • затраты на заработную плату по бухотделу;
  • наличие или отсутствие жалоб клиентов и сотрудников компании на работу бухгалтерии.

Примеры КPI в бухгалтерии: бухотдел может влиять на основные бизнес-процессы компании, повышая рост прибылей и уменьшая расходы.

Раздел Ассигнования до заключения договора. Контракт, связанный с расходованием государственных средств, не включается, если для этого не предусмотрена ассигнования, а неизрасходованный остаток, без других обязательств, достаточен для покрытия предлагаемых расходов.

Раздел Недействительный контракт и ответственность должностного лица. Любой договор, противоречащий требованиям двух непосредственно предшествующих разделов, недействителен, а должностное лицо или должностные лица, входящие в договор, несут ответственность перед правительством или другой договаривающейся стороной за любой последующий ущерб в той же степени, как если бы сделка имела была полностью между частными сторонами.

В бизнес-процессах ключевыми показателями по работе бухгалтерского отдела являются:

  • взаимозаменяемость работников;
  • численность сотрудников бухгалтерии;
  • минимальное количество просроченной документации в процессе работы;
  • количество работников предприятия на одного бухгалтера.

Еще необходимо учитывать квалификацию сотрудников бухотдела и их стремление к работе на результат. Руководителю нужно контролировать отсутствие перегруженности персонала, комфорт на рабочих местах и при необходимости своевременное прохождение курсов повышения квалификации сотрудниками.

Раздел Запрет на авансовый платеж по государственным контрактам. За исключением предварительного одобрения Президента, правительство не обязано производить предоплату за услуги, которые еще не были предоставлены, или за материалы и материалы, которые еще не были доставлены по любому контракту. Никакой платеж, частичный или окончательный, не должен производиться по такому контракту, кроме как после сертификации руководителем соответствующего ведомства о том, что услуги или материалы и материалы были предоставлены или доставлены в соответствии с условиями контракта и имеют были надлежащим образом проверены и приняты.

Как определить загруженность работника

Перед работниками разных специальностей руководители ставят задачу и срок ее выполнения. По этим критериям проводят оценку работы этого специалиста. Исходя из этих показателей, можно определить, нужно ли расширять штат компании или, наоборот, количество работающих (в целях экономии затрат) можно сократить.

Несмотря на вышесказанный параграф, любое государственное учреждение с одобрения соответствующего руководителя отдела может предоставлять материалы и материалы любой стороне, у которой есть контракт с этим агентством, если поставки и материалы необходимы для выполнения услуг, на которые его стоимость не превышает в течение одного месяца десять процентов стоимости услуг, уже оказанных должным образом и неурегулированных, как рассчитывается соответствующим органом.

Ограничения раздела о денежном авансе. Никакой денежный аванс не предоставляется, если только для юридически санкционированной конкретной цели. Предоставление наличных средств сообщается и ликвидируется, как только назначается цель, для которой она была предоставлена.

Нормирование является самым удобным способом определения количества работающих для предприятия. Рассмотрим применение нормирования для бухгалтерского отдела.

Бухгалтерская работа включает в себя такие обязательные составляющие:

  • работники отдела (бухгалтера);
  • первичные документы (входящие);
  • правила бухучета и Налоговый кодекс;
  • результаты работы (отчеты).

Для определения KPI бухгалтера, который производит расчет заработной платы, нужно взять такие критерии, как:

Раздел Оплата вознаграждений. Когда вознаграждение будет выплачиваться по закону, за информацию, полученную в отношении любого правонарушения или за любой акт, совершенный в связи с задержанием правонарушителя, вознаграждение при отсутствии специальных положений выплачивается таким образом, как это предусмотрено по распоряжению. Окончательное определение надлежащим административным органом в соответствии с законом или любым таким приказом относительно того, имеют ли заинтересованные лица право на какое-либо вознаграждение и его сумму, является окончательным для соответствующих исполнительных органов в отношении ответственности правительства.

  • какое количество сотрудников компании он обслуживает;
  • начисление зарплаты по количеству работников (расчетных листов);
  • удержание налогов и обязательных платежей по количеству работников;
  • количество межрасчетов.

Исходя из этих показателей рассчитывается норма на одного бухгалтера. По определению норматива высчитывают, сколько бухгалтеров нужно компании. Например: если за норму KPI бухгалтера по расчету заработной платы взять 1600 расчетных зарплатных листов в месяц, то для компании со штатом более 5 000 работающих нужно три бухгалтера этого направления.

Раздел Платежи кредиторам. Платежи кредиторам должны быть сделаны только с определенного разрешения руководителя соответствующего агентства или его должным образом уполномоченного представителя или если такого должностного лица не было получено после одобрения главы отдела, утвержденной на основании ордера или чека или ваучера, осуществляющего платеж.

Раздел Лица, уполномоченные делать ордера или чеки на оплату из государственных средств. Копии обозначений должны быть представлены Казначеем Филиппин и представителем Комиссии. Уведомление также направляется Казначею Филиппин и Комиссии, когда это указание отменяется.

Для каждого предприятия нормы KPI для каждого подразделения свои, их формулируют исходя из задач и целей конкретной компании.

Показатели KPI определяются руководством (главным бухгалтером или директором предприятия) и могут включать в себя чуть больше или чуть меньше приведенных в статье показателей. Главный стимул для работников – это правильно определенный процент премии за выполненный KPI. Ведь при одинаковой должностной ставке добросовестные и старательные сотрудники получат зарплату выше, чем у остальных работников. Такое денежное поощрение (именно по результатам работы) дает работающим мощный стимул к увеличению производительности труда.

Гарантии, взимаемые с национальных ассигнований или средств, не находящихся под контролем агентства, должны быть начислены таким должностным лицом, которое определяется законом или, в случае отсутствия этого сотрудника, должностным лицом, назначенным Президентом.

Раздел Подписание ордеров или проверок аудиторов. Никакой ордер или чек не выплачивается Казначеем Филиппин, местным казначеем или каким-либо государственным депозитарием, если он не подписал должным образом уполномоченное должностное лицо Комиссии. Когда, по мнению Комиссии, для интереса службы требуется, чтобы ордер или чек могли быть оплачены без подписи в соответствии с такими правилами и положениями, которые он может предписывать время от времени.

Бухгалтер – это сотрудник, который, по сути, не приносит фактической прибыли организации, а выступает одной из статей затрат. Но это не значит, что такой работник бесполезен. Напротив, от того, насколько эффективно трудится бухгалтер, во многом зависит правильность ведения компанией документации. Сдача отчетности в налоговую службу без него тоже невозможна. Рассмотрим, какие могут быть, чтобы простимулировать его или отметить успехи.

Статья Казначейства Филиппин в течение трех лет с даты оплаты им несет ответственность за индоссаменты по всем ордерам и чекам и сохраняет их под стражей, после чего они должны быть ликвидированы в соответствии с соответствующими нормами: при условии, что они не нужны в ожидании гражданских, уголовных или административных разбирательств.

Раздел Оплата утерянных или обманных порученных казначейских ордеров или чеков. Когда какой-либо чек или ордер утерян, украден или уничтожен, выдающее должностное лицо может выдать дубликат чека или ордера, который должен быть оплачен в соответствии с положениями Комиссии в отношении выпуска и оплаты и при исполнении облигации для компенсации эмитенту в такой суммы и с такой ценностью, которую может потребовать Комиссия.

Какие бывают замечания

В первую очередь, на размер вознаграждения влияет количество и серьезность имеющихся к бухгалтеру замечаний. Ведь нередко именно от работы расчетной службы компании зависит эффективность протекающих в ней процессов. Серьезные огрехи могут привести к решению о невыдаче вознаграждения.

Как видно, состоят не только из положительных моментов. Снизить уровень вознаграждения могут такие ошибки (см. таблицу):

Казначейский ордер или чек, заключенный под фальшивым или мошенническим индексом, заменяется казначеем Филиппин еще до восстановления эквивалентной суммы в соответствии с правилами и положениями, которые предписываются Комиссией и Министерством финансов.

Выплата или выплата казначейского ордера и чека, выплаченного банком или другим держателем в установленном порядке и впоследствии утерянной, могут быть разрешены в соответствии с положениями Комиссии и Департамента финансов. Раздел Распределение устаревших ордеров или чеков.

Казначейский ордер или чек, который остается непогашенным после двух лет со дня его выпуска, не выплачивается Казначеем Филиппин или каким-либо должным образом уполномоченным депозитарием. При предъявлении устаревшего ордера или чека агентство-эмитент аннулирует его и выдает получателю заменяющий ордер или проверяет его.

Подробнее см. » «.

Эффективная работа

Слаженность действий, отсутствие серьезных ошибок – вот те критерии премирования бухгалтера , которые должны использовать предприятия. Совсем избежать недочетов и ошибок в такой деятельности нельзя. И тут вопрос даже не в самих огрехах, а в скорости их устранения и возможных последствиях.

Такая сумма, которая может потребоваться для выполнения обязательства, возникающего в связи с выпуском заменяющих ордеров или чеков, начисляемых против общего фонда, должна быть отнесена к Закону об общих ассигнованиях текущего года с учетом соответствующих правил и положений бюджета. Заменить ордера или чеки за счет средств, отличных от общего фонда, выплачиваются из соответствующих средств.

Раздел Передача неизрасходованных остатков в общий фонд. Комиссия может в любой момент перевести из денежных средств, выделенных для определенной цели, в нераспределенный общий фонд любой остаток сальдо, который будет зависеть от каких-либо ассигнований или средств, когда должностное лицо, административно контролирующее его, удостоверяет Комиссию, что есть излишек в превышение требований или что работа или цель, для которых были сделаны ассигнования, были завершены, на неопределенный срок отложены или оставлены, и что нет невыплаченного обязательства выплачиваться из них.

Чтобы определить эффективность работы бухгалтерии, нужно учитывать наличие штрафов со стороны надзорных органов за несвоевременную сдачу отчетности, неправильное заполнение документов. Если же какая-то ошибка была устранена сотрудником вовремя, то можно считать, что он работает на пользу организации. Например, оперативно подана уточненная налоговая декларация.

Раздел Отчеты о командирах офицеров в государственном учреждении. Выдающие офицеры в любом государственном учреждении ежемесячно сообщают о своих сделках в соответствии с положениями Комиссии не позднее пятого дня следующего месяца соответствующему аудитору, который проводит необходимую экспертизу и проверку в течение тридцати дней с момента их получения.

Раздел Первичная и вторичная ответственность. Глава любого органа власти немедленно и в первую очередь несет ответственность за все государственные средства и имущество, относящиеся к его агентству. Лица, которым поручено владение или хранение средств или имущества под руководством руководителя, немедленно несет ответственность перед ним, без ущерба для ответственности любой из сторон правительства.

Оптимальный подход

Чтобы бухгалтерия работала эффективно, работодатель должен установить достойный уровень оплаты труда. Грамотный руководитель позаботится не только о правильном выборе механизма оплаты труда, но и разработает критерии премирования работников бухгалтерии . Ему необходимо определить перечень показателей, влияющих на размер вознаграждения.

Раздел Общая ответственность за незаконные расходы. Расходы государственных средств или использование государственной собственности в нарушение закона или нормативных актов являются личной ответственностью должностного лица или работника, признанного непосредственно ответственным за это.

Он также будет нести ответственность за все убытки, убытки или ущерб, вызванные небрежностью в хранении или использовании имущества независимо от того, находится ли он в момент его фактического содержания под стражей. Производить информацию о прошлых операциях и нынешних условиях.

Чтобы бухгалтер работал максимально эффективно, на предприятии стоит использовать в отношении него окладно-премиальную систему оплаты труда. А размер оклада должен быть на уровне средней заработной ставки по городу в похожих организациях.

За что поощрять

Бухгалтер, по своей сути, является сезонным рабочим. Ведь перед сдачей отчетности многократно возрастает нагрузка, нередко случаются авралы. Любые не вовремя сданные отчеты грозят штрафами. В такие периоды к привычным обязанностям прибавляются дополнительные: заполнение отчетов, их отправка, сбор необходимой информации.

Обеспечивают основу для руководства для будущих операций. Обеспечивают контроль за действиями государственных органов и должностных лиц при получении, распоряжения и использовании средств и имущества; а также. Отчет о финансовом положении и результатах деятельности государственных органов для информации всех заинтересованных лиц.

Раздел Основная книга. Вспомогательные записи должны храниться там, где это необходимо. Все финансовые отчеты должны соответствовать этой классификации. Раздел Финансовые отчеты и отчеты. Неспособность со стороны должностных лиц представлять документы и отчеты, упомянутые в настоящем документе, автоматически приводит к приостановке выплаты их заработной платы, пока они не будут соблюдать требования Комиссии.

Оплата за дополнительные функции

Иногда сотрудникам бухгалтерии приходится выполнять дополнительные задачи. И лишние трудозатраты тоже должны быть оплачены.

Например, очень часто таким работникам приходится по несколько раз исправлять документацию, которую приносят другие сотрудники. А помощь в устранении ошибок не входит в прямые обязанности бухгалтера.

Многие менеджеры часто идут с первичными документами сразу к бухгалтеру. И ему приходится вносить правки, разъяснять, что именно было сделано неверно. В то же время, эти функции должны выполнять руководители менеджеров. Именно к ним следует обращаться для проверки бумаг. И только после получения одобрения документацию нужно отправлять в бухгалтерию.

Практика показывает, что часто указанную работу выполняет бухгалтер. Это отнимает у него время, которое могло бы быть потрачено на обработку первичной документации, изучение законов, анализ или составление отчетов. Если такая ситуация имеет место быть, премия бухгалтера может быть увеличена за счет снижения вознаграждения менеджеров. Поэтому показатели премирования для бухгалтера не имеют четких рамок.

Кпэ главного бухгалтера

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *