Система управления процессами

Андрей Коптелов

Описание процессов с помощью BPM-систем

Описание организационной структуры с помощью BPM-систем

Автоматизация процессов с помощью BPM-систем

Описание процессов с помощью BPM-систем

Процессный подход является сегодня одним из наиболее эффективных способов управления компанией любого масштаба. Он позволяет избежать выполнения ненужных операций и функций, дублирования и простоев в работе.

Особенностью реализации процессного подхода является необходимость определения объектов управления и описания соответствующих бизнес-процессов. При этом, согласно глоссарию консорциума Workflow Management Coalition (WfMC), под описанием процесса понимается представление бизнес-процесса в форме, допускающей автоматизированное манипулирование (например, моделирование) либо реализацию его с помощью системы управления Workflow, или, как теперь принято называть данную категорию программного обеспечения, системы управления бизнес-процессами (Business Process Manager System, BPMS).

Описание процесса состоит из связанных в последовательность функций и их отношений, критериев начала и завершения процесса, а также информации об отдельных элементах описания (участниках, данных, приложениях ИТ и т.д.). В данном случае под функцией понимается наименьшая единица работы, выполнение которой планируется BPM-системой в ходе реализации процесса (например, при помощи условий перехода, а также пред- и постусловий).

В настоящее время отдельным классом информационных систем, предназначенных для автоматизации процессов, являются BPM-системы, которые позволяют провести автоматизацию существующих процессов. BPM-система — это совокупность приложений и систем класса middleware, поддерживающих специализированные задачи управления сквозными процессами (моделирование, внедрение, оперативное управление и администрирование, мониторинг и анализ показателей эффективности) и обеспечивающих поддержку слаженного взаимодействия людей и информационных систем. Но, как уже было сказано, прежде чем управлять чем-то, нужно определить объект управления и описать существующий бизнес-процесс.

Для решения задач описания процессов предлагается множество инструментов — как встроенных в BPM-системы, так и существующих в виде отдельных продуктов. Примерами специализированных инструментов являются продукты семейства ARIS Platform компании IDS Scheer (такие как ARIS Toolset) и AllFusion Process Modeler (бывший BPwin) компании Computer Associates. Применение специализированных инструментов обеспечивает высокое качество и полноту описания бизнес-процессов. Однако нужно понимать, что для автоматизации описанных процессов требуется внедрение BPM-систем. При этом для переноса данных из инструмента описания бизнес-процессов в BPM-систему используются либо специализированные интерфейсы (например, из ARIS можно перенести данные в BPM-систему Ultimus), либо обмен данными стандартного формата. В этой области существует несколько стандартов, но наиболее активно сейчас развивается стандарт BPEL — в данном стандарте могут сформировать результат многие специализированные средства описания моделирования.

Однако существуют BPM-системы, содержащие встроенные средства описания бизнес-процессов. Нужно отметить, что они не обладают такой функциональностью, как специализированные системы, зато полученное описание процессов без дополнительных интерфейсов может быть использовано при автоматизации процесса. В качестве примеров встроенных в BPMS средств описания можно привести модуль Process Design системы Ultimus Adaptive BPM Suite, который позволяет описать процесс и даже провести его имитационное моделирование, или IBM WebSphere Business Modeler, где тоже существует нотация, предназначенная для описания процессов. Конечно, получаемое описание процессов интересно больше ИТ-специалистам, нежели бизнес-пользователям, однако данные продукты дешевле специализированных систем. Можно сказать, что в случае проведения описания процессов без автоматизации специализированные системы оказываются вне конкуренции, тогда как в случае, если стоит задача автоматизации процесса в BPM-системе, выгоднее использовать встроенные средства описания. Пример описания процесса в BPM-системе представлен на рис. 1.

Рис. 1. Описание процесса в BPM-системе Ultimus

После того как процесс описан, можно приступать к его оптимизации, но прежде необходимо определить фактические ключевые показатели по процессу и найти узкие места, то есть выявить точки, где задачи ожидают исполнителей или высвобождения других ресурсов. Применение имитационного моделирования процесса позволяет проверить процесс на наличие узких мест и назначить наиболее простые мероприятия, которые можно выполнить перед автоматизацией. Перед запуском имитационного моделирования необходимо задать такие параметры, как среднее время выполнения функций, вероятность выполнения тех или иных логических условий, частота инцидентов по процессу, стоимость ресурсов и т.д. Далее на основании имитационной модели можно собирать статистику и формировать список мероприятий по совершенствованию.

Целью моделирования является обретение уверенности в том, что построенный процесс будет вести себя так, как ожидается, и результаты его работы будут соответствовать требованиям владельцев процесса. Моделирование отвечает на вопросы типа:

• сколько инцидентов (или экземпляров) бизнес-процесса может быть выполнено в течение недели?
• если инциденты происходят сто раз в день, какова должна быть численность персонала, чтобы каждый из них выполнялся в течение трех дней?
• какова стоимость шага «Проверка заказа» в процессе обработки заказа?
• если число сотрудников, обрабатывающих рекламации, сократится вдвое, насколько дольше будет проводиться обработка рекламации?

При этом нужно понимать, что в случае применения имитационного моделирования существует погрешность определения первоначальных параметров процесса, которая снижает точность получаемых результатов, поэтому использование имитационного моделирования является необязательным этапом при автоматизации и относится скорее к организационному консалтингу. В большинстве случаев проще автоматизировать процесс и затем начать сбор показателей результативности на основе реальных данных — тогда и мероприятия по совершенствованию будут наиболее эффективными и приближенными к реальности.

Описание организационной структуры с помощью BPM-систем

В рамках описания процессов необходимо определить сотрудников, которые будут участвовать в них (участник workflow). В соответствии с глоссарием WfMC под участником процесса подразумевается ресурс, который выполняет работу, представленную экземпляром workflow-функции. Такая работа обычно проявляется в виде одного или более рабочих заданий, назначаемых участнику workflow-процесса из списка работ. Термин «участник workflow-процесса» обычно используется применительно к людям, но в принципе он может обозначать и ресурсы, реализованные в виде аппаратного или программного обеспечения, такие, например, как интеллектуальный агент.

Участника workflow можно идентифицировать непосредственно в рамках описания бизнес-процесса или же (что более типично) посредством ссылки в рамках описания процесса на определенную роль, к которой затем можно привязать один или более ресурсов, имеющихся в распоряжении системы workflow, для исполнения этой роли в ходе реализации процесса.

Как правило, определение участников процессов выполняется с помощью построения моделей организационной структуры и их связывания с моделями бизнес-процессов. В случае автоматизации процессов BPM-системами организационная структура необходима для определения участников процесса, их руководителей и владельцев процесса. Анализируя модели организационной структуры, BPM-системы производят эскалацию просроченных заданий, выбирают исполнителей из группы и т.п. Наиболее эффективным является интегрирование описания организационной структуры со справочниками, существующими в компании, — тогда организационные изменения будут вноситься гораздо быстрее и в одном месте.

Важным вопросом в описании процессов является назначение исполнителей в рамках бизнес-процессов. Организационная схема создается на основе функций/должностей, а не сотрудников, что связано с тем, что сотрудники продвигаются по службе, поступают на работу и увольняются из организации, а взаимоотношения функций/должностей меняются гораздо реже. Поэтому на этапе разработки бизнес-процесса лучше использовать функции/должности вместо имен сотрудников при определении исполнителя работы на каждом шаге. Например, если Игорь Иванов — технический руководитель и должен быть привлечен к санкционированию определенных работ, то лучше указать, что право санкционирования принадлежит техническому руководителю, а не Игорю Иванову. В таком случае если Игорь Иванов уйдет из компании или получит повышение, то не понадобится менять настройки рабочего процесса.

Помимо ролей у функции процесса может быть группа участников, характеризуемая определенным набором атрибутов, квалификаций или специальностей. Обычно любой из участников группы, связанной с определенной организационной ролью, может брать на себя выполнение функции или рабочего задания, для которых требуется ресурс, обладающий данным набором атрибутов. Примерами организационной роли являются: роль супервизора, роль страховщика и т.д. При этом назначение участников процессов может производиться как автоматически, так и вручную. В качестве примера описания организационной структуры можно рассмотреть модель, созданную в модуле Ultimus Organization Chart (рис. 2).

Рис. 2. Описание организационной структуры в BPM-системе Ultimus

Автоматизация процессов с помощью BPM-систем

Для автоматизации процессов, помимо их описания, необходимо определить поток информации, используемой в процессе. В специализированных средствах описания существует набор предметных областей для описания информации в процессе. В BPM-системах это, как правило, пользовательские формы для каждого шага процесса и связанное с ними хранилище данных, которое содержит применяемые в процессе переменные. Особенностью такого подхода является то, что при описании информационных потоков в процессе изначально разрабатываются формы, с помощью которых он будет автоматизирован и запущен в эксплуатацию. Поэтому разработка форм производится ИТ-специалистами с помощью конструкторов форм. При этом формы могут быть сколь угодно сложными и содержать различные типы информации, в том числе присоединенные документы, графику, ссылки и т.д. С помощью пользовательских форм в BPM-системе осуществляется обмен информацией с хранилищем данных на каждом шаге процесса или обращение к внешним источникам информации.

Примером среды разработки для бизнес-процессов и связанных с ними форм является модуль Builder BPM-системы Ultimus, в котором реализована функциональность многопользовательской разработки бизнес-процессов с использованием разграничения доступа к процессам для группы разработчиков. Разработчики работают с процессом целиком, а после готовности и тестирования процесс выгружается на сервер BPM-системы и начинает выполняться.

Особенностью BPM-систем является возможность быстрого внесения изменений в определенный процесс. Это возможно потому, что объектом автоматизации является процесс целиком, и в случае изменений в нем разработчики обновляют новую версию и выкладывают ее на сервер. При этом пользователи не замечают никаких изменений.

Среда разработки BPM-системы должна позволять всем заинтересованным лицам работать в едином инструменте. Главные требования к среде разработки BPM-системы можно определить следующим образом:

• совместная разработка процессов;
• моделирование и автоматизация процессов;
• определение логики процессов;
• создание электронных форм;
• связывание форм с базами данных;
• создание компонентов, поддерживающих многократное использование;
• имитационное моделирование и тестирование;
• возможность применения внешних редакторов;
• документирование процессов;
• публикация/развертывание процессов.

Одним из основных компонентов BPM-системы является сервер выполнения бизнес-процессов (ядро workflow), в рамках которого происходит назначение задач и контроль выполнения потоков работ. В соответствии с глоссарием WfMC сервер — это программный модуль или ядро, обеспечивающее среду для выполнения экземпляра процесса в реальных условиях. При этом ядро workflow/BPM предоставляет операционные функции, поддерживающие выполнение экземпляров бизнес-процессов на основе описаний процессов.

К числу этих функций относятся:

• интерпретация описания процесса;
• создание экземпляров процесса и управление их выполнением, включая запуск, остановку, приостановку, возобновление и т.д.;
• навигация между функциями и создание надлежащих рабочих объектов для обработки этими функциями;
• функции надзора и управления.

Фактически на сервер выкладывается процесс, и сервер маршрутизирует задачи, интерпретируя логику процессов, и контролирует прохождение потока работ.

Как и в большинстве информационных систем, для работы с системой необходимо клиентское приложение, в котором будут работать пользователи, получая задачи и выполняя их в рамках процессов. В соответствии с глоссарием WfMC клиентское место — это приложение, которое взаимодействует с ядром workflow/BPM, запрашивая у него задачи.

К основным выполняемым функциям пользовательского места BPM-системы относятся:

• обработка списка работ;
• инициация, приостановка/возобновление экземпляра процесса;
• извлечение и манипулирование данными описания процесса;
• различные функции системного администрирования (например, приостановка использования некоторых описаний процессов).

Нужно отметить, что стандартной практикой для BPM-системы является применение «тонких» клиентских мест (например, на основе веб-браузеров), не требующих установки и поддерживающих централизованное администрирование (рис. 3).

Рис. 3. Клиентское место системы Ultimus

Контроль и анализ процессов с использованием средств анализа процессов

Для оптимизации процессов и построения цикла управления бизнес-процессами недостаточно автоматизировать их — необходимо организовать обратную связь и на ее основании определить план для оптимизации процессов. Для решения данной задачи существует группа продуктов, которые автоматизируют задачу контроля и анализа бизнес-процессов. Фактически необходимо измерять выполнение бизнес-процессов на уровне отдельных экземпляров бизнес-процессов и накапливать статистику по всем выполненным процессам для дальнейшего анализа, после чего осуществить анализ показателей процесса и найти узкие места. И если с задачей мониторинга процесса и агрегации показателей BPM-системы справляются хорошо, то для анализа необходимо использовать специализированные приложения. Как правило, для решения таких задач можно применять стандартные OLAP-решения, однако для контроля и анализа процессов существуют и специализированные приложения. Стандартные системы OLAP (Online Analytical Processing) в настоящее время предоставляют универсальную технологию и инструментальные средства для анализа данных, способствующие определенному прогрессу в этой области. Но некоторые из таких подходов чрезмерно технически ориентированы и требуют значительных затрат на внедрение. Поэтому специализированные продукты могут рассматриваться в качестве средства, использующего эти технологии и применяющегося в сфере управления бизнес-процессами. Примером таких специализированных приложений являются продукты ARIS Process Performance Manager и HP Business Process Insight. Они используют реляционную базу данных для определения и агрегации данных, относящихся к выполнению бизнес-процесса и получаемых в режиме реального времени из работающих информационных систем через XML-адаптеры. Такими информационными системами могут быть все системы, содержащие данные, относящиеся к выполнению бизнес-процесса, а не только BPM-системы (например, ERP-, CRM-системы и т.д.).

Особенностью подобных инструментов является возможность контролировать процесс, автоматизированный в BPM-системе неполностью. Примером может служить процесс продаж, в рамках которого первичное взаимодействие с клиентом осуществляется в CRM-системе, создание коммерческого предложения — в BPM-системе, а договорная работа — в учетной системе. В данном случае, чтобы определить эффективность процесса продаж и найти узкие места в процессах, необходимо собирать и анализировать данные из всех трех систем.

Фактически все показатели результативности по процессам можно разделить на три группы:

• показатели, зависящие от времени, например время выполнения процесса и частота обработки;
• показатели, зависящие от затрат, например затраты/доли затрат при выполнении процессов на основе стандартов производительности;
• показатели, связанные с качеством, например количество процессов, ошибки в выполнении процесса, качество своевременного выполнения процесса.

Пример рабочего места ARIS Process Performance Manager представлен на рис. 4.

• наша продукция ->
• Промышленная автоматизация ->
• Система управления процессами

СУП — система управления процессами

Система управления процессами CУП предназначена как правило для управления технологическими процессами отдельного участка производства

Область применения СУП:

Управление котлом(энергетика), центральный тепловой пункт, управление участками подачи муки, сахара, патоки на кондитерской фабрике, управление кустом при газонефтедобычи, контроль загазованности и управление вентиляционным оборудованием в угледобывающей промышленности и.д.

Основная область применения Суп – регулирование и контроль параметров отдельного процесса(процессов) в области промышленной автоматизации производства различных отраслей..

Классическая схема организации автоматизации отдельно участка производства:

• Выделение отдельных процессов для конкретного участка производства, подлежащего автоматизации.
• Выбор датчиков и исполнительных механизмов для каждого из процессов
• Выбор электронного модуля управления процессом (МУП-подчиненный,) для каждого из процессов.
• Выбор электронного модуля общего управления(МОУ — мастер), к которому по сети(MODBUS) подключаются все модули МУП, и который ведет общую координацию управления прцессами. Причем модуль МОУ является одним из вариантов модулей МУП.

Система управления процессами СУП (на базе модулей МУП,МОУ) должны быть оптимальной по соотношению цена/качество и функциональным возможностям.

Фирма «Бонэр» поставляет такие системы управления процессами СУП.

Составные части СУП:

• Модуль общего управления МОУ(мастер), предназначенный для координации работы модулей управления процессами МУП(подчиненные), а также для поддержки связи с внешей ЭВМ(АСУТП).
• Модуль управления управления процессом МУП(подчиненный), предназначенный для управления конкретным процессом участка производства. Количество МУП определяется количеством процессов, подлежащих автоматизации.
• ЭВМ, предназначенная, для сбора данных(архивирования), визуализации и настройки процессов управления на автоматизируемом участке производства.
• Программное обеспечение СУП включает: OPC-Сервер, клиентское приложение(сетевое),работающее через OPC-сервер,предназначенное для сбора данных(архивирования), визуализации и настройки процессов управления на автоматизируемом участке производства.

Примечание:

• Система управления процессами СУП органично вписывается в АСУТП, благодаря ОPC-серверу, поставляемому с СУП.
• Если нет необходимости в общей координации работы модулей управления процессами МУП, модуль МОУ можно не использовать, а модули МУП напрямую подключить по RS-485 к ЭВМ(АСУТП).

Структурная схема схема СУП

Примеры применения CУП

Применение системы управления процессами СУП в энергетике(автоматизация котельной).

Менеджмент в России: что необходимо учесть

Менеджмент как система управления компаниями учитывает особенности менталитета населения страны, в которой осуществляются бизнес-процессы. Если говорить о России, то здесь традиции ведения бизнеса не так развиты и укоренены. Собственных моделей развития практически не существует, поскольку компании изначально были поставлены перед задачей догнать европейские стандарты бизнеса. Менталитет достаточно устойчивая конструкция, в отличие от нестабильной рыночной конъюнктуры. Поэтому не учитывать его — заведомо допустить ошибку в организации бизнес-процессов.

При организации компании в России следует учитывать две ключевые ментальные особенности:

• До сих пор имеющие силу родственные связи не позволяют организовывать бизнес, опираясь исключительно на профессионализм и квалификацию контрагентов
• Российский предприниматель предпочитает сначала посчитать прибыль конкурента, и сделать так чтобы его выручка была больше. Если это не прогнозируется, то дело просто не будет начато

Эти два положения тормозят развитие социальной ответственности бизнеса. В большинстве своем этичное поведение современных отечественных компаний основано не на внутренней миссии, а на стремлении создать определенный имидж. С другой стороны, это тоже достаточно позитивная тенденция, хотя и имеет прагматичные цели.

Исходя из специфики менталитета складываются различные типы мышления в менеджменте. На данный момент в России выделяют следующие:

• Производственный: в центре такого типа мышления лежит продукт, способы, средства и объемы его производства. Такие понятия, как внешняя среда, потребности целевой аудитории, да и сама целевая аудитория, остаются вне фокуса внимания.
• Маркетингово-финансовый: ключевой целью при таком типе мышления является уровень продаж и операционная прибыль. В результате действий в рамках данной системы может сложиться бренд. Однако он не будет наполнен ценностным компонентом.
• Коммуникационный: в его основе лежит прогнозирование и моделирование развития бизнес-процессов. Предпринимательская деятельность — это система взаимодействия групп людей, от которых зависит существование компании (учредители, менеджеры, сотрудники, клиенты, партнеры, инвесторы, государственные органы, СМИ, конкуренты, общественные организации).

Считается, что сочетание этих трех типов мышления — условие для устойчивого развития бизнеса.

НЛП: эффективная коммуникация с минимальными издержками

Одним из эффективных инструментов, применяемых в рамках коммуникативного подхода, является нейролингвистическое программирование (НЛП). Ключевая идея технологии — моделирование, то есть создание таких универсальных алгоритмов, которые бы унифицировали процесс управления и передавали ключевую информацию между отделами, а также между компанией и аудиторией без искажения.

Среди целей НЛП главными считаются:

• Повышение эффективности мышления управленческой команды
• Повышение эффективности внутренних и внешних коммуникаций, минимизация внутренних и внешних издержек
• Развитие отдельных коммуникационных навыков

Применение НЛП-технологий дает возможность отделять структуру текста от его содержания, что позволяет использовать одинаковую ключевую информацию в сообщениях разных конструкций, алгоритмизировано адресованных разным группам коммуникационных агентов (потребителям, партнерам и т.д.)

Как выбрать бизнес-модель?

В зависимости от типа деятельности и типа мышления, господствующего у руководства компании определяется бизнес-модель, в соответствии с которой выстраиваются бизнес-процессы.

Бизнес-модель логически описывает, каким образом организация создает, поставляет клиентам товары или услуги, приобретает экономическую, социальную и другие виды стоимости. Разработка бизнес-модели ведется параллельно и в соответствии со стратегией компании.

Сегодня выделяют следующие виды бизнес моделей:

• Франчайзинг — вид отношений между рыночными субъектами, когда одна сторона за определенную плату передает другой право на определенный вид бизнеса, используя разработанную бизнес-модель
• Прямые продажи — продажа потребительских товаров и услуг, осуществляемая от человека к человеку вне стационарных точек розничной торговли
• B2B (Business-to-Business — бизнес-для-бизнеса) — вид информационного и экономического взаимодействия, классифицированного по типу взаимодействующих субъектов (юридические лица). Ккомпании поставляют товары и услуги для других компаний, а не для конечного потребителя. Например, изготовление рекламной продукции для другой компании, которая занимается продвижением товара или услуги
• B2C (Business-to-Consumer — бизнес-для-потребителя) — форма электронной торговли, целью которой являются прямые продажи. Эффективный способ устранения географической отдаленности между крупными и малыми городами за счет унификации ценовой политики и деятельности служб доставки
• B2G (Business-to-Government — бизнес для правительства) — коммуникация между бизнесом и государством. Система характеризует электронную коммерцию и применяется, например, в организации госзакупок
• G2B (Government-to-Business — правительство для бизнеса) — набор программных и правительственных средств для онлайн-взаимодействия исполнительной власти и коммерческих структур (сайты правительственных органов, госзакупки и т.д.)

Аутсорсинг: доверяй, но проверяй

Перечисленные бизнес-модели не всегда предусматривают исполнение всех задач компании. Если появляются неключевые функции, которые являются традиционными для компании (то есть должны выполняться постоянно для поддержания работоспособности организации), данные виды работ выводятся на аутсорсинг.

Аутсорсинг — передача традиционных неключевых функций компании внешним исполнителям (своего рода отказ от собственного бизнес-процесса).

Выделяют следующие типы аутсорсинга:

• IT-аутсорсинг
• Аутсорсинг бизнес-процессов (например, АХО)
• Промышленный/производственный аутсорсинг (собственное производство из-за непрофильности компании дороже, чем исполнение внешними агентами)

Стартап: как вывести товар на рынок

Часто к услугам аутсорсинга прибегают создатели (учредители) стартап-проектов. Стартапами называют новые формы компаний в начальный период своего развития. Такие компании выстраиваются, в основном, вокруг одного проекта, в центре которой лежит конкретная и проработанная бизнес-идея. Особенность стартапов заключается в том, что идея должна приносить устойчивый и достаточно высокий доход, а на начальном этапе работают небольшое количество человек (как правило, от двух до пяти). Для успешной реализации стартап-проекта необходимы три составляющие: идея, люди, инвесторы.

Примерами успешных стратапов можно считать Windows, Apple, Google, создание первой кремниевой долины выпускниками Стэнфордского университета.

Реализация стартап-проекта логически распадается на несколько стадий.

• Pre-startup — от оформления идеи, составления бизнес-плана до первоначального вывода товара или услуги на рынок
  • Pre-seed — разработка технического (технологического) регламента производства товара/услуги после анализа потребительских ожиданий и активности, привлечение инвесторов
  • Seed — так называемая посевная стадия, во время которой изучается рынок, составляется план стартапа, выполняется первичное техническое задание, апробация и тест продукта
• Создание прототипа:
  • Создание и отработка альфа- и бета-версий продукта
  • Организация публичного доступа к бета-версии продукта
• Запуск товара, исполнение услуг:
  • Стадия роста: продукт занимает устойчивое положение на рынке
  • Стадия расширения: бизнес-план освоен, происходит расширение бизнеса (географическое, производственное и т.д.)
• Стадия выхода: инвесторы покидают проект. Стратап начинает функционировать как независимый субъект экономических отношений

♦

бытового обслуживания населения города Саратова на 2003 — 2006 гг. определили основные рубежи в деятельности потребительского рынка. Основное внимание в перспективе предполагается уделить упорядочению всех форм торговли, общественного питания и бытового обслуживания населения. Особо следует подчеркнуть соци-

альную направленность в развитии новых прогрессивных форм функционирования потребительского рынка Саратова, и это, прежде всего, развитие сети магазинов-дискаунтеров, сети предприятий, обслуживающих контингент учащихся общеобразовательных и других учебных заведений горячим питанием.

УДК 338.24

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Эффективность реализации экономических реформ напрямую связана с проведением качественной реорганизации во всей системе управления, начиная с построения эффективной организационной структуры, системы планирования, учёта и контроля, новых методов и форм принятия управленческих решений и заканчивая описанием всех основных бизнес-процессов, протекающих на предприятии.

На сегодняшний день повышение конкурентоспособности отечественной промышленности связано с совершенствованием системы управления действующими предприятиями по следующим основным направлениям:

1) максимальная адаптация системы управления предприятия под общемировые тенденции развития бизнеса и ее базирование на системном подходе к организации деятельности предприятий;

2) внедрение процессного подхода в управлении предприятием;

3) внедрение автоматизированных информационных систем управления бизнесом и использование широкого аналитического аппарата для исследования эффективности деятельности предприятия (методы функционально-стоимостного анализа, АВС-анализа, кластерного анализа и т.д.);

4) совершенствование экономического механизма управления на основе сочетания программно-целевого, стратегического и функционального управления бизнесом (формирование потребительского сегмента и удовлетворение его запросов);

5) внедрение системы анализа, выявления и реализации резервов развития бизнеса, целью которой является обоснованная целостная оценка перспектив на ближайший период исходя из потребностей рынка и возможностей по их удовлетворению.

Одно из важнейших направлений совершенствования деятельности предприятий связано с использованием процессного подхода в управлении предприятиями. В отличие от принятой формы управления российскими предприятиями как управления совокупностью организационных подразделений процессный подход предполагает системное и комплексное управление взаимосвязанными и взаимо-переплетёнными бизнес-процессами, представляющими собой совокупность различных видов деятельности, которые создают результат, имеющий ценность для потребителя.

Применение процессного подхода в управлении предполагает внедрение на любом предприятии Международных стандартов ИСО 9000, основывающихся на понимании того, что всякая деятельность выполняется (протекает) как процесс, обладающий основны-

Н.А. Бушуев,

кандидат технических наук, генеральный директор ФГУП «Алмаз»

Р.Ю. Уманский,

кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики труда и управления персоналом, СГСЭУ

ВЕСТНИК. 2005. № 10

♦-

ми элементами систем (вход, процесс, выход). Концепция процессного подхода тесно связана с концепцией ИСО 9000, основывающейся на следующих принципах:

— любая деятельность выполняется посредством сети процессов;

— структура сети процессов предприятия является достаточно сложной, поскольку большинство процессов взаимодействует между собой;

— предприятие создает продукцию, обеспечивает и улучшает ее качество при помощи сети процессов, которые должны подвергаться анализу и постоянному совершенствованию;

— правильное управление процессами и организация взаимодействия между ними в сети зависят от наличия ответственного за каждый процесс, обеспечивающего однозначное понимание всеми участниками процесса их полномочий и организующего взаимодействие при решении проблем, охватывающих несколько функциональных подразделений предприятия.

Кроме того, основные цели применения норм ИСО 9000 (как методического материала при построении системы качества на предприятии, как средства повышения конкурентоспособности предприятия, как средства обеспечения экономической эффективности предприятия, как доказательства качества при заключении контрактов с поставщиками и потребителями) напрямую связаны с обеспечением предприятию конкурентного преимущества, долгосрочной конкурентоустой-чивости.

По нашему мнению, для совершенствования системы управления предприятиями необходимо разработать и реализовать механизм управления бизнес-процессами, включающий в себя:

— определение целей и желаемых результатов совершенствования рассматриваемого бизнес-процесса;

— выявление необходимых ресурсов (трудовых, информационных и т.д.) для совершенствования бизнес-процесса;

— выбор методов и средств совершенствования бизнес-процесса;

— управление использованием ресурсов, которые выделены для совершенствования бизнес-процесса, в том числе мотивация персонала;

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

— наблюдение за ходом совершенствования бизнес-процесса;

— анализ результатов его выполнения и коррекция хода выполнения бизнес-процесса.

Поскольку выявление, анализ и внесение изменений в бизнес-процессы могут быть использованы для повышения эффективности функционирования системы управления предприятием в целом, необходимо (в соответствии с разработанной концепцией совершенствования управления предпри-

ятием) предложить методику совершенствования бизнес-процессов (Business Process Reengineering).

Для этого необходимо разбить все бизнес-процессы, реализуемые предприятием, на следующие группы:

1) основные — определяют основное направление деятельности предприятия в соответствии со способами достижения поставленных целей;

2) вспомогательные — процессы, связанные с решением внутренних задач предприятия по обслуживанию основных бизнес-процессов;

3) бизнес-процессы управления (планирование деятельности предприятия, организация работы, анализ и контроль за выполнением);

4) процессы бизнес-сети (взаимодействие с поставщиками и партнерами);

5) бизнес-процессы развития (внедрение эффективной системы документооборота, информационной системы и т.п.).

Общая схема методики совершенствования бизнес-процессов предприятия включает несколько этапов.

1. Сбор информации о предприятии.

Основные технологии, используемые для сбора информации — маркетинговые и социометрические исследования (анкетирование работников и изучение документации). При этом преследуются две цели: получение данных для проведения анализа хозяйственной деятельности; сбор информации, необходимой и достаточной для идентификации бизнес-процессов и создания функциональной модели.

На данном этапе совершенствования бизнес-процессов целесообразно получить детальную информацию относительно:

— существующих и потенциальных клиентов (их потребности, удовлетворяемые и неудовлетворяе-мые существующими бизнес-процессами; потери клиентов, возникающие в результате взаимодействия с бизнес-процессами предприятия; представления клиентов об идеальном бизнес-процессе удовлетворения);

— конкурентов (все конкуренты классифицируются с точки зрения удовлетворения потребностей клиентов, объема продаж, показателей бизнес-процессов, т.е. скорости, точности, полноты удовлетворения запросов клиентов, стоимости товаров и/или услуг, оптимальных показателей бизнес-процессов, достигнутых на сегодня в мире, стране, отрасли и в принципе достижимых в данном виде бизнеса);

— партнеров и поставщиков (их роль в бизнес-процессе, учитывая степень влияния на бизнес-процесс; требования к идеальным партнерам и поставщикам; требования партнеров и поставщиков к бизнес-процессу; потери партнеров и поставщиков в результате взаимодействия с существующим бизнес-процессом);

♦

— текущих трудностей существующих бизнес-процессов, обусловленных внешними и внутренними причинами с указанием источников возникновения и ранжированием;

— фазы жизненного цикла компании, реальных ценностей и мотивации сотрудников; о типе управления (коллегиальность — единоначалие, коммуникативный — информационный); о мотивации сотрудников: степень прозрачности связи результат — вознаграждение, возможности роста по «вертикали» и по «горизонтали»;

— степени формализации процессов принятия решений (количество участников, наличие «прозрачных» критериев, «узаконенной» процедуры);

— степени структурированности компании (имеющиеся структурные подразделения, наличие четкого распределения обязанностей между подразделениями); наличия «законодательного» распределения обязанностей (в частности, должностных инструкций или иных аналогичных документов) между сотрудниками;

— реальных ценностей и установки сотрудников в отношении клиентов, в отношении фирмы;

— стратегических целей предприятия (кратко- и долгосрочных).

Следует заметить, что успех проекта совершенствования бизнес-процессов предприятия во многом зависит от достоверности предоставляемых сведений о работе предприятия.

2. Идентификация, создание и анализ функциональной модели бизнес-процессов предприятия.

Функциональная модель строится для того, чтобы наглядно представить структуру бизнес-процессов, показать их взаимосвязи, оценить оптимальность организации взаимодействия как между различными, так и внутри одного бизнес-процесса.

Оптимальным инструментом создания функциональной модели является методология ЮЕР0, разработанная в США в 70-е гг. Согласно ЮЕР0, работа любой системы может быть представлена графически в виде совокупности функций (любых действий, обозначаемых глаголом или глагольным оборотом) и связей между ними (информация, материалы, комплектующие, оборудование, люди и т.п. субъекты и объекты, участвующие в работе системы).

Функциональная модель ЮЕР0 строится методом декомпозиции крупных составных функций и связей на более мелкие. Ограничения и направление декомпозиции определяются целью создания модели и позицией, с которой рассматривается система (точкой зрения модели). В качестве определяющей информации при выборе способа декомпозиции функции выступает конкретная цель и точка зрения создаваемой функциональной модели.

Данный этап включает следующие мероприятия:

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

— идентификацию бизнес-процесса (выявление и ранжирование бизнес-процессов компании, выбор приоритетных бизнес-процессов);

— определение основных показателей существующих бизнес-процессов (количество операций, число участников, производительность; «себестоимость» бизнес-процессов; базовые технологии; системы управления и мотивации, время, цена, качество для различных реализаций бизнес-процесса с точки зрения клиентов, взаимодействующих с данным бизнес-процессом; то же с точки зрения предприятия);

— оценку технологии существующего бизнес-процесса (последовательность и содержание операций бизнес-процесса: объекты, субъекты, сущность операции, стоимость, временные затраты, — необходимые для бизнес-процесса ресурсы);

— выявление и ранжирование текущих потерь в бизнес-процессе (для каждой операции и для процесса в целом).

3. Совершенствование бизнес-процессов коммерческой системы предприятия: разработка и внедрение.

Для анализа бизнес-процессов выбирается пакет □еэ1дп/ЮЕр так как помимо возможностей создания функциональной модели этот пакет содержит встроенный механизм АВС подсчета затрат на выполнение функций, позволяющий анализировать бизнес-процессы коммерческой деятельности и их составляющие. Согласно методологии АВС, каждая функция имеет определенную стоимость. Каждый вид ресурса, потребляемый (обрабатываемый) функцией, а также механизмы, выполняющие функцию, добавляют стоимость к этой функции, при этом учитываются элементы затрат, игнорируемые при обычном представлении предприятия как совокупности организационных структур. Следовательно, каждой функции У модели ЮЕР0 можно поставить в соответствие значение затрат на выполнение этой функции Ех(У).

Процесс совершенствования бизнес-процессов — это ни в коей мере не механическая работа, заключающаяся в формализованном перераспределении нагрузки механизмов функциональной модели. Это прежде всего творческая работа. Вычисляемые характеристики служат только в качестве указателей на «болевые точки» предприятия. Выбор же оптимального решения осуществляется исходя из практического опыта руководителей, консультантов, работников предприятия и конкретной ситуации.

На данном этапе реализуются следующие мероприятия:

— определение целей совершенствования бизнес-процессов (снижение «себестоимости» бизнес-

процессов; круг клиентов бизнес-процесса после его совершенствования; объемы продаж; системы управления и мотивации, определение требований к разработке технологии нового бизнес-процесса и информационной системе его поддержки и ресурсам, необходимым для его реализации);

— разработка принципиальных решений (организационных, технических, технологических и т.п.), которые устраняют основные потери, ликвидируют текущие и, при необходимости, перспективные конфликты в бизнес-процессе;

— выбор технических решений, требований к информационной технологии поддержки для реализации нового бизнес-процесса;

— определение требований к структуре команды и квалификации персонала, реализующего новый бизнес-процесс;

— формулирование требований к системам управления и мотивации для персонала, реализующего новый бизнес-процесс;

— разработка информационной технологии поддержки усовершенствованного бизнес-процесса;

— внедрение совершенно нового бизнес-процесса;

— анализ и корректировка усовершенствованного бизнес-процесса.

Использование процессного подхода в качестве эффективного способа рассмотрения и реализации резервов деятельности предприятия приводит к следующим положительным результатам:

1. Рассмотрение предприятия как совокупности бизнес-процессов позволяет управляющей структуре по-новому взглянуть на процесс функционирования подчиненной ему структуры, а рядовым сотрудникам — осознать свое место и обязанности в слаженной системе;

2. Введенная система определений (процесс функционирования предприятия, бизнес-процесс, операция, переход) позволяет осуществлять конечную декомпозицию при создании функциональной модели, наглядно иллюстрирующей структуру и взаимосвязи бизнес-процессов и их составляющих;

3. Функциональная модель бизнес-процессов предприятия служит источником информации об их функциях и связях между ними, причем эта информация может быть извлечена из модели и представлена в виде отдельной базы данных, которая может в дальнейшем использоваться для решения разнообразных задач;

4. Использование количественных характеристик (затрат на выполнение функции, производительности функции, механизма выполнения функции, мощности функции, коэффициентов загрузки) позволяет: оценить оптимальность организации бизнес-процессов и их составляющих; определить источники потерь; проконтролировать целенаправленно вносимые в систему изменения, которые ведут к

организации оптимальной работы предприятия в целом и взаимодействия работников предприятия при решении различных задач в рамках процесса функционирования предприятия; сократить объем и предотвратить образование незавершенного производства;

5. Построенная по результатам внесенных изменений обновленная функциональная модель бизнес-процессов может становиться предметом анализа и оптимизации любое количество раз до достижения наилучших результатов.

При этом в рамках формирования системы управления бизнес-процессами следует выделять два основных уровня: стратегическо-тактический и оперативный.

Функционирование системы на первом уровне предполагает выполнение следующих операций:

— формирование моделей организационной структуры предприятия и бизнес-процессов;

— описание основных бизнес-процессов на разном уровне детализации с созданием технологических карт процессов методом их документирования и должностных инструкций для их исполнителей;

— определение владельцев бизнес-процессов и точек контроля их реализации;

— непрерывный анализ и оптимизацию бизнес-процессов посредством регулярной оценки их стоимостей;

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

— формирование банка статистической ретроспективной информации о реализации бизнес-процессов на предприятии в целях их постоянного совершенствования.

На оперативном уровне система решает следующие задачи:

— обеспечение координации действий сотрудников различных подразделений в процессе реализации бизнес-процессов;

— обеспечение мониторинга и контроля реализации бизнес-процессов в реальном режиме времени;

— получение на регулярной основе статистических данных о времени и затратах, связанных с реализацией каждого бизнес-процесса.

Эффективность работы всей информационной системы управления бизнес-процессами напрямую будет зависеть как от качества построения страте-гическо-тактического и оперативного уровней системы, так и от настройки связующих элементов взаимодействия данных уровней в процессе функционирования бизнес-процессов предприятия.

Реализация данной системы позволяет предприятию сформировать целый блок стратегических преимуществ, обеспечивающих более высокий уровень конкурентоустойчивости по сравнению с конкурентами:

1. Создать конкурентную стратегию развития, направленную на удовлетворение потребностей

клиентов, сокращение издержек и оптимизацию бизнес-процессов предприятия;

2. Создать систему управления изменениями, направленную на внедрение автоматизированных систем управления и освоение новых видов бизнеса, рынков и технологий;

3. Сформировать систему управления качеством и сбалансированной оценки деятельности предприятия;

4. Построить эффективную систему управления знаниями, направленную на построение процессов накопления, структуризации, анализа, распространения и использования явных и неявных знаний об интеллектуальных активах и внешней рыночной среде предприятия.

Данная система позволит как интегрировать все бизнес-процессы в единое информационное пространство управления посредством разработки технологии взаимодействия структурных элементов подразделений и реализации принципа непрерывной оптимизации бизнес-процессов, так и провести комплексную автоматизацию формируемой системы управления с помощью создания автоматизированного документооборота в целях обеспечения эффективной интеграции всех бизнес-процессов предприятия.

Внедрение современных методов организации и управления бизнесом напрямую зависит от построения корпоративной автоматизированной информационной системы управления, способной контролировать и анализировать ход исполнения бизнес-процессов и определять слабые места в организационной структуре.

В качестве примера можно рассмотреть опыт внедрения автоматизированной системы управления в финансовой подсистеме предприятия.

Управление финансами — важнейшая часть финансово-хозяйственной деятельности предприятия, направленная на бесперебойное обеспечение его производственного процесса финансовыми ресурсами. Одной из основных задач управления финансами является формирование эффективной системы, способной контролировать и поддерживать ликвидность и доходность предприятия и оптимизировать использование его финансовых ресурсов.

В числе основных бизнес-процессов финансовой подсистемы можно выделить следующие:

1. Текущее финансовое планирование, заключающееся в определении, согласовании и утверждении финансовых показателей в форме финансового плана, состоящего из плана прибылей и убытков, плана движения денежных средств и прогнозного баланса;

2. Управление дебиторской и кредиторской задолженностью предприятия, обеспечивающее устойчивое и безопасное его функционирование и максимизацию прибыли от использования финан-

совых ресурсов кредиторов и соответственно минимизацию убытков от использования своих финансовых ресурсов дебиторами путем управления сроками задолженности;

3. Оперативное планирование и управление платежами, заключающееся в обеспечении абсолютной ликвидности предприятия и подготовке платежного календаря — сводного графика планируемых платежей и поступлений денежных средств на период планирования;

4. Финансовый анализ, заключающийся в количественной оценке текущего и будущего финансового состояния предприятия.

Общая схема развития бизнес-процессов финансовой подсистемы предполагает сбор информации, идентификацию действующих бизнес-процессов, создание и анализ функциональной модели бизнес-процессов и их совершенствование.

Особое значение имеет построение автоматизированной информационной системы управления финансами, предполагающей:

— интеграцию всех бизнес-процессов, включая формирование на предприятии информационного пространства управления; разработку технологии взаимодействия структурных элементов подразделений через информационное пространство, внедрение концепции непрерывной оптимизации посредством ее моделирования по трем основным осям — бизнес-функции, бизнес-процессы и организационные структуры;

— комплексную автоматизацию управления финансами, позволяющую значительно повысить качество и скорость выполнения операций (по автоматизации большого количества рутинных функций, сокращению ошибок при ручном выполнении операций, оперативной подготовке новых вариантов плана и т.п.), сформировать мощный инструментарий прогнозирования, выбора вариантов и анализа будущего финансового состояния предприятия, мониторинга его текущего состояния для принятия своевременных и адекватных управленческих решений.

Комплексная автоматизация управления финансами реализуется в несколько основных этапов:

1) предпроектное обследование финансовой подсистемы (построение финансовой структуры, обследование бизнес-процессов внутри и вне подсистемы, изучение состояния автоматизации финансовой подсистемы и взаимодействующих областей и формирование предложений по автоматизации);

2) формирование проекта автоматизации (описание бизнес-процессов управления финансами в автоматизированной системе по конкретным рабочим местам пользователей и создание инструкций, согласование форм выходных документов, определение этапности внедрения системы);

♦-

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

3) установка и настройка системы;

4) обучение пользователей;

5) опытная эксплуатация системы;

6) промышленная эксплуатация.

По нашему мнению, построение информационной автоматизированной системы управления бизнес-процессами даст возможность переложить на систему управления бизнес-процессами значительный объем контрольных функций, обеспечить своевременность и качество реализации бизнес-процессов при значительном объеме документооборота, формировать банк статистической ретроспективной информации о реализации бизнес-процессов в целях постоянного их совершенствования.

Внедрение процессно-ориентированного подхода в управлении предприятием предполагает формирование инструментария анализа эффективности бизнес-процессов предприятия. Важнейшим инструментом анализа эффективности бизнес-процессов следует считать функционально-стоимостной анализ (ФСА).

В основе ФСА лежат следующие принципы:

1) функциональный подход, предполагающий рассмотрение каждого объекта и его составляющих с точки зрения наиболее полного удовлетворения функциональных запросов потребителя и выбор (отбор) на этой основе наиболее эффективных путей реализации этихтребований. Весь анализ строится на исследовании функций, определении излишних функций, изучении их значимости, форм продвижения и мест возникновения. Особенности ФСА наиболее заметны при реализации принципа функционального подхода;

2) комплексный подход, означающий изучение резервов и факторов, которые характеризуют качество и затраты на деятельность предприятия в комплексе на всех этапах;

3) системный подход, означающий, что деятельность предприятия рассматривается как единое целое, т.е. как система, состоящая из отдельных элементов, которые взаимодействуют друг с другом, обладают внутренними и обратными связями;

4) плановый подход, предполагающий использование ФСА как инструмента управления бизнесом для достижения высокого конечного результата;

5) широкое использование различных приёмов и методов коллективного творчества, знание различных дисциплин, в том числе менеджмента, маркетинга, бизнес-планирования, что повышает эффективность поиска решений в области развития бизнеса.

ФСА — высокоэффективный метод снижения издержек и выявления резервов, который может быть широко использован как в процессе подготовки решений, так и в ходе коммерческой деятельности. Применение ФСА позволяет при минимальных трансакционных затратах увеличить выпуск коммер-

ческой продукции за счёт коммерциализации производства и устранения непроизводительных потерь, в короткие сроки совершенствовать и внедрять новые коммерциализированные продукты. Метод ФСА носит ярко выраженный интенсифика-ционный характер и поэтому вступает в противоречие с факторами экстенсивного развития рыночной экономики.

Принято считать, что ФСА — метод системного исследования функций, работоспособности объектов и затрат на их реализацию, применяющийся исключительно для анализа технических объектов — изделий, их частей и деталей, оборудования, технологических процессов производства. Его основной целью является выявление резервов снижения затрат на исследования и разработки, производство и эксплуатацию данных объектов. В то же время (если исходить из общей предпосылки системного анализа) объектом ФСА может быть любой элемент сложной производственно-экономической системы, поэтому, по нашему мнению, кроме конструирования и функционирования технических объектов, в сферу применения ФСА в настоящее время следует включать организационные и управленческие процессы, производственные структуры предприятий.

В связи с этим ФСА следует рассматривать как метод комплексного экономического исследования бизнес-процессов, направленный на оптимизацию соотношения между качеством исполнения заданных функций и затратами на их осуществление. Причём ФСА позволяет оценить реализацию любого бизнес-процесса с точки зрения его внешней направленности (через анализ эффективности с точки зрения непосредственного клиента) и анализа характеристик его внутреннего строения (функций) посредством построения его функциональной модели.

Таким образом, ФСА может быть использован для выполнения следующих видов работ:

— проведения функционально-экономического анализа бизнес-процессов;

— проведения анализа, связанного с установлением и обоснованием выполняемых структурными подразделениями предприятия функций с целью обеспечения выпуска высококачественной продукции и оказания услуг, определения и анализа основных, дополнительных и ненужных затрат;

— сравнительного анализа альтернативных вариантов снижения затрат за счет упорядочения функций структурных подразделений;

— анализа интегрированного улучшения результатов деятельности предприятия.

Особое внимание при ФСА бизнес-процессов необходимо уделить соотношению между значимостью функций и затратами на их реализацию.

Программно-целевые задачи в процессе ФСА бизнес-процессов реализуются путем постановки

Дубинина В.В.

Управление бизнес-процессами предприятия // Вестник Самарского государственного университета. 2015. № в (127). С. 39—47 39

УДК 65.011.46

В.В. Дубинина * УПРАВЛЕНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ

В статье рассмотрены теоретические аспекты управления бизнес-процессами предприятия. Проанализированы характеристики качества бизнес-процессов. Представлена последовательность осуществления управления эффективностью деятельности как основного инструмента повышения дохода предприятия. Освещены основные качественные и количественные индикаторы оценки эффективности бизнес-процессов предприятия, а также предложена методика их оценки.

Ключевые слова: управление, эффективность, качество, бизнес-процессы, предприятие.

В условиях трансформации мирового хозяйства и жесткой конкуренции за покупателя в результате «естественного отбора» остаются функционирующими предприятия, архитектура бизнес-процессов которых выстроена качественно и эффективно. Другими словами, любой социально-экономический субъект устойчиво развивается, отстаивает свои интересы и конкурентоспособен на рынке, если выгоды превышают издержки на обеспечение его бизнес-процессов, то есть в конечном итоге деятельность становится эффективной. Поэтому для обеспечения предприятия стабильной прибылью и сокращения издержек становится необходимым осуществление компетентного управления бизнес-процессами, проблема которого не теряет своей актуальности и сегодня.

Результатом исторической диверсификации менеджмента в настоящее время является процессно-ориентированный подход к управлению. Фундамент данного подхода составляет понятие бизнес-процесса как элемента целевой организационной деятельности, ориентированного на получение предприятием полезного результата. Отметим, что любой бизнес-процесс необходимо рассматривать «как механизм получения добавочной стоимости», то есть в результате производится продукция, которая будет удовлетворять видимые / невидимые потребности покупателей, принося тем самым доход предприятию. Однако следует обратить внимание на то, что размер добавочной стоимости не может превышать размер потребительской стоимости . Достижение корреляционной зависимости между добавочной и потребительской стоимостью является существенным условием для функционирования предприятия.

На сегодняшний день управление бизнес-процессами дает возможность управленцам определить свои процессы, организовать их выполнение, а также карди-

* © Дубинина В.В., 2015

нально повысить качество, эффективность, настроив каждый процесс таким образом, чтобы его результаты приводили к достижению поставленных бизнес-целей с помощью технологической гибкости и интеграции.

Практический опыт свидетельствует, что дебаты о гарантии качества и повышении качества диверсифицировались. Так, на первое место ставится качество продукции. Отметим, что с микро- и макроэкономических позиций наиболее рационально рассматривать качество бизнес-процессов предприятия. Здесь продукция выступает как результат протекания бизнес-процессов . Поэтому в рамках бизнес-процесса продажи предприятия розничной торговли качество процесса закладывается с момента отгрузки и тестирования продукции на безопасность согласно требованиям Международного стандарта ISO. Таким образом, управление любыми процессами эффективнее осуществлять посредством управления качеством этих процессов.

Кстати, отметим, что управлять качеством бизнес-процессов предприятия без учета его характеристик некомпетентно. Таким образом, согласно главными характеристиками качества бизнес-процессов предприятия являются следующие:

1) результативность (время протекания бизнес-процесса);

2) эффективность (минимизация времени и затрат);

3) адаптивность (способность реагировать на изменение окружающей среды);

4) антиципативность (оптимальное соотношение «цена—качество») .

На наш взгляд, концентрация внимания менеджеров на управлении качеством

бизнес-процессов с учетом характеристик предприятия розничной торговли обеспечит его рыночный успех, предоставит конкурентные преимущества, создав необходимые условия, которые в синтезе составляют экономическое «здоровье» предприятия.

Не менее важной категорией при осуществлении управления бизнес-процессами предприятия является эффективность. В экономических источниках эффективность выражает степень эффекта (результата) и может быть описана через формулу

Э = Р / З,

где Э — эффективность, Р — экономический эффект (результат), З — затраты, обеспечивающие получение эффекта.

Необходимо обратить внимание, что категория «эффект» представляет собой абсолютный показатель, характеризующийся разницей между результатами и затратами на осуществление мероприятий, направленных на улучшение бизнес-процессов деятельности.

Эффективность бизнес-процессов предприятия розничной торговли должна определяться в совокупности и сопоставлении результатов товарного обращения и тех общеэкономических выгод, что несет в себе активное функционирование и позиционирование предприятия в рыночной нише с учетом материальных и нематериальных расходов. Эффективность зависит от рынков сбыта, которые, в свою очередь, влияют на объем продаж, средний уровень цен, доход от реализации и суммарную прибыль.

Зачастую компетентный менеджер начинает задумываться о степени эффективности бизнес-процессов, происходящих на предприятии, и, как следствие, о создании системы управления ею, которая обеспечит повышение результата. Следовательно, под управлением эффективностью бизнес-процессов предприятия розничной торговли будем понимать совокупность управленческих процессов, направленных на увеличение выгод, то есть достижение результата в заданных усло-

виях с минимальными расходами ресурсов в краткосрочном и долгосрочном периоде стратегического планирования.

Необходимо учитывать тот факт, что система управления эффективностью бизнес-процессов предприятия розничной торговли включает несколько главных и взаимосвязанных компонентов (рис. 1).

Стратегия деятельности предприятия розничной торговли

Культура эффективности предприятия розничной

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

тт

Управление результатами бизнес-процессов предприятия розничной торговли

«ТТ»

Управление эффективностью персонала предприятия розничной торговли

«ТТ

— ценностные ориентиры;

— возможности развития и роста;

— ожидания, перспективы

и приоритеты предприятия розничной торговли;

— стили руководства;

— способы поведения сотрудников

— управленческий процесс;

— измерение и оценка результатов;

— определение эффективности бизнес-процессов;

— стоимостный анализ бизнес-процессов;

— постановка целей и заданий;

— корректировка и принятие мер

— определение параметров и критериев оценки;

— развитие персонала: карьерный рост, обучение, развитие навыков, повышение квалификации;

— система стимулов и мотивации

Рис. 1. Компоненты управления эффективностью

Исходя из рис. 1 можно сделать вывод, что система управления эффективностью бизнес-процессов предприятия розничной торговли интегрирует одновременно несколько подсистем, выполняющих назначенные функции, которые синерге-тически зависимы от стратегических планов предприятия.

Для обеспечения совпадения между разработанной стратегией и бизнес-процессами системы управления эффективностью необходимо реализовать несколько этапов (рис. 2). Предложенная нами последовательность управления эффективностью бизнес-процессов носит универсальный характер, поэтому может быть использована независимо от специфики деятельности социально-экономического образования.

Рис. 2. Последовательность управления эффективностью бизнес-процессов предприятия

Важным условием выполнения представленных выше действий по управлению эффективностью бизнес-процессов является последовательное осуществление каждого следующего этапа. Таким образом, сформированная команда из профессио-

налов определяет долгосрочное направление развития предприятия, координирует работу функциональных подразделений, проводит оценку показателей эффективности бизнес-процессов, проверяя их соответствие стандартам, а также несет ответственность за результаты на протяжении всего управленческого процесса.

Система управления эффективностью позволит оценить стратегические цели, а затем и эффективность всех бизнес-процессов предприятия розничной торговли по отношению к целям, управляя процессом их достижения. Согласно за эффективность каждого бизнес-процесса несет ответственность должностное лицо (собственник процесса), отчитывающийся перед высшим руководством. В его компетенцию входит составление показателей оценки эффективности бизнес-процессов, сравнение результатов с нормативными показателями, ответственность за ход протекания процесса и результаты своей деятельности.

Одним из инструментов управления является разработка и внедрение комплексных показателей оценки эффективности бизнес-процессов предприятия, описывающих весь объем деятельности. Разнообразие показателей, с одной стороны, увеличивает трудоемкость проведения расчетов, а с другой — повышает уровень информирования менеджмента. Но на практике выбор показателей оценки эффективности — довольно-таки индивидуальный аспект, и на сегодняшний день всеобщего алгоритма по их выявлению не существует.

Считаем необходимым рассмотреть алгоритм выбора показателей оценки бизнес-процессов розничной торговли, включающий восемь последовательных этапов (рис. 3).

Анализ рынка и конкурентов Определение желаний покупателей и установление стратегических целей деятельности -У Выделение и классификация бизнес-процессов -» Регламентирование бизнес-процессов

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

^ 1.

Выбор показателей оценки эффективности бизнес-процессов Согласование бизнес-процессов всех функциональных подразделений Определение ключевых характеристик бизнес-процессов Г Идентификация бизнес-процессов

Рис. 3. Алгоритм определения показателей оценки эффективности бизнес-процессов предприятия розничной торговли

При определении показателей оценки эффективности бизнес-процессов предприятия розничной торговли необходимо учитывать специфику данного вида деятельности, например, ее дуалистический характер (на макроэкономическом уровне — функция посредника по доведению продукции от изготовителя до потребителя; на микроэкономическом уровне предприятие розничной торговли рассматривается как субъект хозяйствования). Целесообразно также обращать внимание на основные группы факторов, влияющих на эффективность бизнес-процессов предприятия розничной торговли (табл. 1).

Проведение анализа представленных факторов является обязательным условием при оценке показателей эффективности бизнес-процессов предприятия розничной торговли, так как современная бизнес-среда, динамичная и многогранная, оказывает влияние на деятельность предприятия. Компоненты, входящие в состав факторов внешней среды, имеют динамическую структуру и определяются ситуационно. Факторы внутренней среды влияют именно на потенциал предприятия, выявляя возможности, обеспечивающие приоритеты предприятия и маневренность в конкурентной борьбе.

Таблица 1

Факторы влияния на эффективность бизнес-процессов предприятия розничной торговли

Субъективные факторы влияния Объективные факторы влияния

Уровень цен на материалы, ресурсы Уровень конкурентоспособности

Количество функциональных работников Демографические показатели

Объем ресурсов, которые трансформируют в результат Политическая ситуация в стране

Автоматизация процессов и информационное обеспечение Уровень инфляции

Качество продукции Рынок сбыта

Уровень техники и технологии Реальные доходы населения

Квалификация персонала Конкурентные преимущества предприятия

Система мотивации и поощрения Сезонность спроса

Финансово-экономические аспекты Векторы государственного регулирования

оценки эффективности, которые представлены в таблице 2. Нами перечень был дополнен показателями оценки бизнес-процессов, характерных для предприятия розничной торговли.

Обобщенным показателем эффективности бизнес-процессов является норма прибыли, так как их результат обменивается на деньги потребителей . Оценка эффективности бизнес-процессов предприятия розничной торговли по приведенным показателям предусматривает комплексный анализ деятельности предприятия, что позволяет руководителю понимать, насколько эффективно оно функционирует на всех этапах своего жизненного цикла, оказывая существенное влияние.

Прогрессивный менеджмент разнообразен по зарекомендовавшим себя экономико-математическим методикам по управлению эффективностью деятельности (табл. 3).

Достижение желаемого синергетического взаимодействия между стратегией и финансовыми целями предприятия розничной торговли является одним из направлений стратегического управления как подсистемы управления предприятием в целом. Мы считаем что в этом случае оптимальной является Система сбалансированных показателей, представленная зарубежными исследователями как целостная методика диагностики и управления эффективностью бизнес-процессов деятельности, поскольку ее характер уникален, а привлечение современных информационных технологий позволяет рационально использовать время при описании связи между результатами бизнес-процессов и затратами на их достижение. Таким образом, Система сбалансированных показателей делает всю стратегию предприятия розничной торговли прозрачной для всех участников процесса управления, оптимизируя прямые и косвенные затраты.

Вопросы управления бизнес-процессами остро встают на предприятии, когда на определенном этапе его развития сбои во взаимодействии подразделений, менеджеров, сотрудников начинают носить регулярный характер, при этом оказывая существенное влияние на эффективность деятельности самой организации. Учитывая современные рыночные отношения, факторы, влияющие на управление бизнес-процессами предприятия розничной торговли, а также сложность и диверсифи-цированность этого вида деятельности, необходимо прибегать к оценке показателей эффективности на базе методики Системы сбалансированных показателей как прямому способу оптимизации деятельности предприятия. На основе оценки

Таблица 2

Индикаторы оценки эффективности бизнес-процессов предприятия розничной торговли

Индикаторы эффективности бизнес-процессов

Расходы ресурсов Часовые: — цикл; — длительность (Manufacturing Cycle Effectiveness); — продуктивность; — скорость оборота ресурсов

Материальные: — расчет бюджетов, материалов; — дебиторская и кредиторская задолженность

Расходы на брак Возврат, замена товара

Расходы на персонал Образование, повышение квалификации

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Аттестация и оценка персонала

Эффективность использования ресурсов на 1 единицу продукции Коэффициент использования оборудования

Стоимость бизнес-процесса Совокупность расходов на реализацию 1 бизнес-процесса

Рентабельность Рентабельность активов

Рентабельность деятельности

Удовлетворение потребителей Анкетирование, расчет объема продукции, покупаемого за определенный период

Анализ взаимосвязи с покупателями

Рост объема продаж продукции Регрессионный анализ на базе сравнения или сглаживания

Емкость и доля рынка

Часть цикла распространения товаров

Уровень конкурентоспособности предприятия

Финансовые потоки Коэффициент финансовой автономности предприятия

Максимизация прибыли

Коэффициент финансовой зависимости

Коэффициент задолженности

Коэффициент инвестирования

Коэффициент ликвидности

Экономические — продуктивность; — фондоемкость; — фондоотдача; — материалоемкость

Таблица 3

Методики управления эффективностью деятельности

Название методики Интерпретация методики

Сбалансированная система показателей: Balanced Scorecard (BSC) Классическая модель BSC Нортона-Каплана представляет собой систему стратегического управления на базе оценки его эффективности с применением набора сбалансированных показателей, отражающих все аспекты деятельности предприятия, а также степень достижения предприятием поставленных целей. Оценка деятельности производится по 4 группам показателей: финансы;

Окончание табл. 3

клиенты; бизнес-процессы; инновации, обучение и рост. Технология построения BSC-модели включает стратегическую карту ключевых целей, карту сбалансированных показателей, целевые проекты, систему контроля и комплексную оценку деятельности

Методика Л. Мейсела Фундамент этой методики составляют идеи Нортона-Каплана по оценке деятельности предприятия. Однако добавлена группа показателей «людские ресурсы»

Клиентоориентированная «Пирамида эффективности» Концептуальными положениями «Пирамиды эффективности» являются менеджмент качества, а также инжиниринг промышленности и учет, выполняемые персоналом, основанные на непрерывных «действиях» по удовлетворению клиентов. «Пирамида эффективности» раскрывает организационную структуру предприятия на четырех уровнях и обеспечивает коммуникационную связь в двух направлениях, охватывая все управленческие уровни

Методика Адамса и Робертса «EP 2M» (Effective Progress and Performance Measurement) В состав методики управления стратегией входят две фазы: формирование (процесс определения направления деятельности) стратегии и внедрение. Главной целью EP2M-модели является формирование корпоративной культуры предприятия розничной торговли посредством внедрения разработанной стратегии

Методика Tableau de bord Разработчики Ж. Хоффекер, М. Жерве, а также К. Гольденберг рассматривают как финансовые (показатели верхних уровней иерархической структуры управления), так и нефинансовые показатели (нижние иерархические управленческие уровни). Дополнение Tableau de bord-модели функциональными показателями, которые опережают целевые показатели и оказывают на них влияние, стало «рациональным зерном» в ходе управленческой деятельности

Комплекс показателей SMA 4D («Measuring entity performance») Известный стандарт управленческого учета, основанный в 1985 году, состав показателей которого был дополнен в модели SMA 4U («Developing Comprehensive Performance Indicators») в 1995 году показателями окружающей среды, бизнес-процессов, конкурентов, потребителей и рынков

эффективности бизнес-процессов актуальным остается механизм, корректирующий соотношение затрат и достигнутых результатов. При этом повышения эффективности деятельности предприятия необходимо также достигать путем диффузии техники и технологий, с помощью которых управляют бизнес-процессами, и персонала. Результаты проведенного исследования доказывают необходимость осуществления управления бизнес-процессами предприятия розничной торговли.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Вектор последующих исследований целесообразно направить на повышение представленных показателей оценки эффективности бизнес-процессов предприятия розничной торговли.

Библиографический список

2. Бай С.И. Развитие организации: политика, потенциал, эффективность: монография. К.: Киев. нац. торг.-ек. ун-т, 2009. 280 с.

3. Безгин К.С. Управлшня качеством бизнес-процессов на предприятии: дис. … канд. экон. наук. Мариуполь, 2009. 196 с.

4. Ishikawa K. Guide to Quality Control. 2d ed. Tokyo: Asian Productivity Organization, 1986. 320 р.

5. Друкер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты / пер. с англ. М.: Прогресс, 1992. 199 с.

11. Ольве Нильс-Горан, Рой Жан, Веттер Магнус. Оценка эффективности деятельности компании: практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей / пер. с англ. М.: Вильямс, 2004. 304 с.

12. Гершун А., Горский М. Технологии сбалансированного управления. М.: Олимп-Бизнес, 2006. 416 с.

13. Богдан И.В. Мониторинг рынка программных продуктов по сбалансированной системе показателей // Проблемы науки. 2010. № 9. С. 40—45.

16. Введение в управленческий учет: по состоянию на 21.03.2012. URL: http:// www.bseminar.ru/article/show/660.htm.

4. Ishikawa K. Guide to Quality Control, 2d ed. Tokyo, Asian Productivity Organization, 1986, 320 p.

5. Drucker P.F. Management focused on results. Transl. fromm English. M., Progress, 1992, 199 p. .

8. Tischenko A.N. Economic performance of enterprises: monograph. Kh., Izdatel’skii Dom «INZhEK», 2005, 169 p. .

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

12. Gerson A., Gorsky M. Sustainable management technologies. M., Olimp-Biznes, 2006, 416 p .

V.V. Dubinina*

MANAGEMENT BY BUSINESS-PROCESSES OF AN ENTERPRISE