Эффективность работы консультанта рассчитывается как

Качество и цена консалтинговых услуг.

1. Особенности качества консалтинговых услуг

2. Оценка качества консалтинговых услуг

3. Инновационные процессы и управленческое консультирование

4. Ценообразование на консалтинговые услуги

Особенности качества консалтинговых услуг

Консалтинговая услуга обладает всеми свойствами, которые отличают продукцию сферы услуг, она не имеет вещественной формы, процессы её оказания и потребления совпадают во времени и т.д.

Качество консалтинговых услуг имеет определенные особенности: главный критерий оценки качества – удовлетворение ожиданий клиента. Крайне важно, чтобы эти услуги удовлетворяли и даже превосходили ожидания клиента. Обычно выделяют следующие ключевые элементы, определяющие качество услуг:

— задачи – сложившаяся конкретная ситуация, само предприятие

— консультант – опыт, образование, мотивы

— заказчик – умение определять цель, умение ставить задачи, опыт, личностные качества.

Важнейшими критериями являются:

— доступность (легко получит в удобном месте, удобное время без ожидания её предоставления)

— компетентность (консультанты должны обладать необходимыми знаниями и навыками)

— достоверность

— надежность (консалтинговые услуги предоставляются аккуратно и на стабильном уровне)

— безопасность (услуги не несут опасности или риска для клиента)

На уровень качества УК огромное влияние оказывает персонал консалтинговой организации. Важнейшими факторами воздействия на персонал являются следующие:

— точное определение потребностей клиентов как необходимое условия обеспечения соответствующего их желаниям качества услуг

— подбор сотрудников с учетом специфики деятельности консалтинговой фирмы

— условия работы благоприятствующей хорошим деловым отношениям

— понимание персоналом целей, которые должны быть достигнуты консультантом

— достойное вознаграждение за качественную работу

— планирование и развитие мероприятий по развитию и обучению персонала в соответствии с современными требованиями

Причины отсутствия качества консалтинговых услуг, которые актуальны для российской практики являются:

  1. Неправильное определение целей проекта
  2. Отсутствие навыков работы с клиентом
  3. Перегрузка рабочих команд
  4. Плохой подбор персонала для выполнения задания
  5. Изменение клиентом требований во время реализации проекта
  6. Проблема мотивации трудовой деятельности
  7. Недостаток стимулов для качественного выполнения работы
  8. Сжатие проектных бюджетов
  9. Невозможность доступа к опыту клиентской организации
  10. Излишнее доверие к стандартным методикам

2. Оценка качества КУ.

Оценит качества КУ гораздо сложнее, чем оценить качество товара. Клиент не только воспринимает качество услуги, но и становиться соисполнителем её оказания.

Оценка качества охватывает весь процесс консультирования и зависит от характера самой услуги. Услуги, качество которых не может окончательно определен клиентом – «товар доверия». Услуги УК тоже можно охарактеризовать как товар доверия. Поскольку потребитель этого товара даже после использования товара доверия не получает достаточной информации о его качестве. Целесообразно косвенно характеризовать качество товара услуги УК. Применительно к оценке услуг в области УК можно выделить несколько косвенных характеристик качества:

— оценка консультанта

— оценка человеческого фактора

— оценка эффективности управленческого консультирования

Оценка консультанта. Она начинается с уяснения проблемы. Далее определяется тип консультации и рассматривается возможный список консультантов. Производиться выбор специалиста консультанта. Который будет оказывать услугу. При выборе консультанта руководителю клиентской организации нередко приходиться полагаться на здравый смысл и интуицию. Но квалификация консультанта может быть определена и методом эксперимента. Консультант отобранный с помощью беседы или интервью приглашается для выполнения разового заказа – проведение диагностики. Выводы консультанта анализируются и на основании качества выполненной работы с ним заключается или не заключается договор о выполнении полномасштабной работы.

Оценка человеческого фактора.

В консалтинговом бизнесе доминирует один ресурс — человеческий капитал.

Человеческий капитал – знания умения и навыки, которые работник реализует в процессе работы. Позиция фирмы зависит от качества используемого ЧК. С одной стороны ЧК – доминирующий ресурс, а с другой именно этот ресурс и приносит наибольшую прибыль. Поэтому состояние ЧК в КФ значительно определяет качества её услуг. В этой связи особую актуальность приобретают подбор и отбор персонала, но его постоянное развитие и обучение.

Оценка эффективности УК. Услуги различных консультантов могут существенно отличаться по своему качеству, а качество зависит от их ЧК и мотивации. Преодолеть непостоянство качества можно двумя путями: построение системы контроля качества услуг, отслеживание удовлетворенности клиентов качеством услуг. Наиболее эффективный метод маркетинговых исследований в сфере КУ – метод критических событий. Он предусматривает качественные способы сбора информации: глубинные интервью, опросы, наблюдение за поведением во время оказания услуги. Задача метода – обнаружить критические события, которые вызывали неудовлетворенность клиентов качеством услуг, и оценить их значимость. Далее следует систематизация, полученных описаний и принимаются меры по улучшению качества КУ.

3.Инновационные процессы и УК.

Главная цель управленческого консультирования – деятельность, связанная с изменениями в лучшую сторону работы клиентской организации. Обычно, эти улучшения связаны с внедрением инноваций. Инновации – новые идеи, доведенные до практического введения. Инновации охватывают широкий круг проблем:

— создание новых технологий

— новых видов оборудования

— новых продуктов

— новых материалов и способов их производства

В условиях постиндустриального общества сформировалось новое направление в менеджменте – инновационный менеджмент, т.е. управление – целью которого является определение основных направлений НТП и внедрение новой продукции. Управление инновацией можно рассматривать как процесс , в котором выделяются следующие этапы : систематизация поступающих идей, отбор идей создания нового продукта, анализ экономической эффективности нового продукта и разработка программы маркетинга для продукта, создание продукта, тестирование нового продукта на рынке, внедрение нового продукта в производство.

Инновационный процесс имеет следующие задачи:

— нахождение нового технического решения задачи

— создание изобретения

— проведение НИОКР

— налаживание серийного производства новой продукции

— подготовка и реализация сбыта

— внедрение нового товара на рынок

— закрепление на рынках, путем постоянного совершенствования технологии и повышения конкурентоспособности продукции

Главное место в ИМ занимает управление инновационными проектами (разработка обновленных или новых изделий, комплексов, технологий). Инновационные проекты имеют различные уровни научно-технической значимости:

Признаки систематизации ИП

  1. Модернизационный ИП – улучшение уже существующего изделия без координального изменения конструкций и базовых технологий
  2. Новаторский ИП – конструкция нового изделия, которая существенно отличается от прежнего
  3. Опережающий – конструкция, основанная на опережающих технологических решениях
  4. Пионерный — не существовавшая ранее конструкция или технология, выполняющая прежние или новые функции.

Точки зрения решаемых задач ИП подразделяются на следующие виды:

— монопроект — проекты, выполняемые одной фирмой или подразделением

— мультипроекты – проекты, представленные в виде комплексных программ, объединяющих несколько монопроектов.

— мегапроеты – многоцелевые программы, объединяющих ряд мультипроектов, связанных между собой одним деревом целей.

В современных условиях особое значение приобретает инновационный потенциал организации. Инновационный потенциал отражает меру её готовности выполнять задачи, обеспечивающие достижение инновационных целей – мера готовности к реализации инновационных проектов. Часто, для улучшения использования ИП организации приглашается консультант, так как персонал многих организации без энтузиазма относится к нововведению. Это обусловлено целым рядом причин: люди боятся, что не смог приспособиться к новым условиям и потеряют работу, внедрение инноваций создает определенный дискомфорт, так как часто требует обучение, принятие новых обязательств, внедрение инноваций часто сопровождается ужесточением контроля со стороны вышестоящего руководства. Чтобы преодолеть сопротивление и создать атмосферу новаторства, консультанты предлагают:

  1. С помощью анкетирования и опросов персонал выявить причины блокирования инноваций и по возможности устранить эти причины.
  2. Предоставлять новаторам дополнительные полномочия (разрешить им использовать необходимые материалы и оборудование)
  3. Обеспечить свободное распространение информации
  4. Поощрять экспериментаторство и терпимо относиться к неудачам
  5. Осуществлять своевременное и гласное вознаграждение новых идей

В практике УК в целях стимулирования ИД клиентам часто рекомендуют приемы:

— постоянное обучение персонала

— материальное стимулирование и предоставление льгот новаторам

— систематическая оценка делового вклада в полученные организацией результаты

— оказание помощи в самосовершенствовании каждому работнику

4. Ценообразование на консалтинговые услуги.

Консалтинг – разновидность коммерческой деятельности и как всякая коммерческая деятельность он нацелен на получение прибыли. При установлении цены на свои услуги консультант учитывает обстоятельства:

— взаимосвязь между ценой и имиджем

— дифференциация по рыночным сегментам и видам клиентских организаций

— учет уровня цен, устанавливаемых другими консалтинговыми фирмами

— установление цен с учетом платежеспособности клиента.

Выбор формы оплаты работы консультанта зависит от вида КУ. Цена на услуги УК складывается под влиянием следующих факторов:

— отечественная или же зарубежная консалтинговая фирма

— место расположения

— специфика клиентской организации и её удаленность от консультанта

— срочность и комплексность услуги

Цены на КУ – ключевой фактор формирования бюджета консал. фирмы. В современной российской КФ валовая плата за оказание услуг обычно распределяется на следующие части – з/п консультантов, включая премиальные и социальный пакет — 20 %; накладные расходы – аренда помещений, покупка и амортизация оборудования, затраты на материалы – 30 %; налоги и обязательные платежи – 45 %; прибыль – 5 %.

В мировой практике применяются 4 основные формы оплаты КУ:

  1. Повременная – основная форма оплаты труда консультанта, в неё основе лежит расчет времени, которое необходимо затратить на осуществление консалт. проекта. В каждой стране уровень оплаты консультантов имеет свои границы, в США от уровень оплаты от 60-250. В Москве и МО в среднем за час работы — 30 $, а руководители $50.
  2. Фиксированная – консультант определяет объем работ и расходы времени на этот объем работ и сообщает клиенту общую сумму оплаты, обычно консультант ссылается на цены аналогичных проектов, а также на существующие расценки. например, ТЭО (краткий бизнес-план) – $500-800, оформление бизнес-плана по международным стандартам, подготовка комплекта документации от $2000, подготовка кредитной заявки и предоставление в кредитные учреждения $250 -500
  3. Процент от стоимости объекта консультирования или результата — доля от величины торговой сделки или как доля от экономического эффекта, получаемого клиентом, при оценке имущества в РФ — 1-2 % от стоимости, за составление контрактов – 1-2 % от стоимости контракта.
  4. Комбинированная оплата — комбинация тех перечисленных выше методов. Широко используется в РФ, например, консультант может выдвинуть требование высоких повременных ставок, зная, что результат очень важен для клиента, а ожидаемый эффект перекрывает затраты на консалтинг или консультант может составить калькуляцию затрат рабочего времени для своей оценки. А клиенту сообщить фиксированную цену, ссылаясь на аналоги.

Четыре способа как оценивать качество обслуживания клиентов

Все начинается с того, что топ-менеджмент компании должен определиться с верхнеуровневыми показателями, которые компания будет использовать для оценки общего качества обслуживания. На следующем шаге необходимо определить уровни «клиентского пути», где контакт с потребителем и ключевые события по сценариям его прохождения зависят от качества обслуживания. Одна крупная транспортная компания выявила для себя три варианта сценариев «клиентского пути», обеспечивающие 65%-ю удовлетворенность клиентов качеством обслуживания. При их детализации определилось от двух до пяти ключевых показателей, которыми можно было измерить степень удовлетворенности потребителей по каждому варианту. Например, в их число вошло соотношение количества запросов о возмещении к общему числу обращений в службу поддержки. Для другой компании – крупного европейского энергетического холдинга, выяснилось, что в 75% случаев уровень качества предоставляемых услуг можно оценить по четырем базовым показателям уже на стадии заполнения формы регистрации. Сюда вошли такие факторы, как возможность выбрать интересующую услугу, указать удобное время и дату ее оказания.

Учитесь у лучших: бенчмаркинг против конкурентов и лидеров рынка

Многие компании ведут себя недальновидно в подходе к оценке качества обслуживания клиентов. Зачастую они слишком сильно сосредоточены на улучшении собственной производительности и своих внутренних процессах и не уделяют достаточно внимания тому, чтобы оценить свое положение среди основных конкурентов и лидеров рынка в своем сегменте и за его пределами. А это отличный опыт, новые возможности и свежие идеи для улучшения взаимодействия с клиентами и повышения качества предоставляемых услуг.

Новые перспективы открываются тогда, когда компании удается отказаться от оптимизации устоявшихся моделей и принять новые подходы к взаимодействию с клиентами. Для одной телекоммуникационной компании из Европы проведение регулярных бенчмаркинговых мероприятий в отношении нескольких вариантов Customer Journey позволило пересмотреть подход к способам общения с потребителями. В то время как решение непосредственных технических проблем клиентов находилось на довольно высоком общем уровне, компания сильно проседала по компетенциям конкретных технических специалистов, взаимодействовавших с покупателями. Выявление этого факта дало компании возможность отстроиться от конкурентов по одному из ключевых драйверов улучшения удовлетворенности потребителей.

Поменяйте тип мышления в отношении системы показателей

Даже самая лучшая система не является гарантом изменения мышления по всей организации. Однако компании, которые готовы сделать несколько важных шагов в этом направлении, несомненно, ждет успех.

Хорошим решением будет назначить ответственных по каждому сценарию клиентского пути и дать им соответствующие полномочия. Эти сотрудники будут играть ключевую роль в устранении функциональной разобщенности, которая существует в каждой организации. Они смогут объединить кросс-функциональные команды, сфокусировав их на общей цели повышения качества обслуживания для конкретной модели Customer Journey. Для того чтобы помочь им преодолеть организационное сопротивление, расширьте их полномочия и дайте возможность прямого доступа к руководителям высшего звена для быстрого принятия решений, а также выделите бюджет на возможные структурные изменения в их «подведомственных» Customer Journey.

Второй шаг заключается во внедрении системы многофакторных отчетов по моделям Customer Journey. Эти отчеты, функционально реализованные в виде дашбордов, должны наглядно отображать ситуацию на каждом клиентском пути, и, если где-то возникают ситуации, требующие вмешательства и решений, руководители могли бы оперативно перекидывать команды с одного направления на другое. Ответственные за конкретную модель Customer Journey должны иметь возможность быстро изучить детализированные показатели качества обслуживания в точках контакта с потребителями, выявить драйверы клиентской удовлетворенности и проанализировать их основные причины на всем пути клиента. Возьмем, к примеру, сценарий по CJ-модели «Решение технических вопросов». Ответственный должен уметь оценить общую степень удовлетворенности клиентов по набору предоставляемых в рамках его сценариев услуг, а также в каждой конкретной точке контакта с клиентами, выявив, например, такие драйверы, как время и количество визитов технических специалистов к одному клиенту, требуемых для решения возникшей проблемы.

Кажется очевидным, что улучшения качества обслуживания можно достичь, ориентируясь на многокритериальные отчеты, построенные с учетом анализа взаимодействия с клиентами на их Customer Journey. Тем не менее еще очень немногие компании понимают это. Хорошей практикой может стать централизованное внедрение системы таких электронных отчетов по всей организации и выстраивание связанных с ними рабочих процессов: например, проведение ежедневных стендап-митингов всей исполнительной командой с оценкой обратной связи от клиентов за прошедшую неделю и принятием соответствующих организационных решений.

И, наконец, сделайте взаимодействие с клиентами неотъемлемой частью еженедельных рабочих процессов для всех сотрудников организации. В тех компаниях, где команды проводят регулярные встречи «у маркерной доски», разбирают фидбэки от клиентов и пытаются понять причины проблем, имеются все возможности для развития и улучшения качества обслуживания. Подобные мероприятия побуждают сотрудников воспринимать свои задачи более ответственно, а не относиться к системам показателей оценки клиентского взаимодействия только как к инструментам. Поскольку командам исполнителей приходится погружаться в опыт клиентов, они учатся действительно понимать, откуда растут корни проблем их потребителей, находить эти проблемы и решать их. Или искать варианты.

Оценка качества консультационной услуги

Оценить качество консультационной услуги гораздо сложнее, чем качество товаров. Клиент воспринимает не только результат ус­луги, но становится соучастником ее оказания. В основном заказчик

предопределяет качество консультирования, выбирая время кон­сультирования, способ консультирования и конкретного консуль­танта. Квалифицированная профессиональная помощь достаточно дорога, позволить ее себе «для профилактики» способно не каждое предприятие. В то же время результативность консультирования выше в предупреждении проблем, чем в устранении последствий. В большинстве случаев потеря контроля над ситуацией происходит на предприятии постепенно, и в тот момент, когда проблема становится явной, время для бесконфликтных решений уже упущено. В прин­ципе, оценка качества консультационной услуги охватывает весь про­цесс консультирования.

Оценка консультанта

Чтобы получить качественную консультационную услугу заказ­чику прежде всего необходимо решить проблему своевременного при­глашения консультанта. В практике российских предприятий реше­ния о консультировании принимаются в условиях почти полного отсутствия информации у руководителей, часто с опозданием и сразу по всему кругу проблем: формулируется задача, определяется допус­тимый объем затрат, выбирается консультант. Эффективность таких решений низка.

Более рациональным является последовательное решение вопро­сов: сбор дополнительной информации, оценка ситуации и приня­тие решения о консультировании. Дополнительную информацию без значительных затрат времени и средств можно получить, при­гласив консультанта для предварительных переговоров. Предметом обсуждения становится ситуация на предприятии, возможности ее диагностики, подход консультанта.

В идеальном случае руководитель может получить приемлемую! для его предприятия методику самодиагностики, которая позволит сделать вывод о целесообразности консультирования. В других ва­риантах по результатам интервью консультант может быть пригла­шен для разовой работы: экспресс-диагностики или исследования отдельных аспектов ситуации. Решение о полномасштабном приме­нении консультирования принимается руководителем только при получении достаточных данных.

В большинстве случаев проблемы предприятия могут решаться с применением различных подходов консультирования. Эффективность любого из них для решения конкретной проблемы определяется как целями и методами подхода, так и восприятием этих методов заказ­чиком. Если подход непонятен или неприемлем для заказчика — непонятны или неприемлемы будут выводы и рекомендации кон-1 сультанта, соответственно не будет достигнут результат. Информа-«

ция о некоторых подходах консультирования может быть получена руководителями из публикаций. В других случаях необходимую ин­формацию можно получить на семинарах, проводимых консультаци­онными агентствами. Наиболее просто ее получить из тех же пред­варительных переговоров с консультантом.

Минимум информации, на основе которого производится выбор, включает цель и метод подхода консультирования. Более глубокое рассмотрение может затрагивать различные аспекты применения подхода, область его максимальной эффективности, ограничения, этический кодекс. Получение детальной информации сопряжено со значительными затратами времени руководителя,

Этический кодекс маркетингового консультирования уделяет первоочередное внимание конфиденциальности. Она может не ого­вариваться в контракте специально, однако необходимым образом соблюдается консультантом. Не подлежат разглашению конкретные обстоятельства консультирования, любые сведения о предприятии, составляющие коммерческую тайну. Методики, разработанные кон­сультантом для предприятия, могут быть опубликованы консультан­том, если контракт на консультирование прямо этого не запрещает. Кроме того, последующая работа для прямого конкурента предпри­ятия не может быть выполнена консультантом на протяжении, по крайней мере года, а для проекта разработки стратегий — двух лет с момента завершения задания.

Для удобства рассмотрения предположим сначала, что заказчик обладает полным списком консультантов и имеет возможность про­вести переговоры с каждым. Определив наиболее приемлемый под­ход консультирования (и ограничив тем самым список), целесооб­разно выбрать тип консультанта, которому будет поручено задание. Реально выбирать можно между независимым консультантом, оте­чественным консультационным агентством и иностранным агентст­вом, действующим на территории России.

В общем случае, независимые консультанты более всего подходят для мелких и средних (численностью до 500 человек) предприятий при решении задач всех типов, а для крупных предприятий — ло­кальных задач. Отечественные агентства подходят для средних и крупных предприятий для задач всех типов. Использование ино­странных агентств целесообразно для крупных предприятий, нуж­дающихся в международном признании.

Затем производится выбор конкретного специалиста, который бу­дет выполнять задание, причем желательно проверить его квалифи­кацию. Это справедливо и для агентств, которые, как и любая орга­низация, имеют персонал высокой квалификации и малоквалифи­цированный.

7 Управленческое консультирование

Надежный, в принципе, метод определения квалификации — проверка рекомендаций от бывших заказчиков — мало применим именно для выбора консультанта по следующим причинам:

• разнородность задач, решаемых консультантом для различных предприятий (достижение одинаковой цели, например увели­чения сбыта, на разных предприятиях может осуществляться чуть ли не противоположными способами);

• конфиденциальность (часто консультант не имеет права на­звать предприятие, для которого выполнялся проект, и почти никогда — его суть, равно как и бывшие заказчики не готовы комментировать, какого рода работа и каким образом была выполнена).

Если речь идет об агентстве, то и получение рекомендаций не всегда позволяет определить, какие конкретно специалисты участво­вали в проекте.

Не имеет смысла определять квалификацию консультанта по формальным признакам. Сертификат «международного образца» от солидной иностранной консалтинговой компании на сегодня может получить любой желающий, заплатив 300 долл. и прослушав девя­тидневный курс. Членство в ФЕАКО — европейской ассоциации консультантов, возможное через членство в отечественной ассоциа­ции, стоит примерно столько же, хотя и сопряжено с дополнитель­ными формальностями. (Несомненно, недавно созданная отечест­венная ассоциация консультантов наберет необходимый опыт и за­воюет авторитет; вероятно, она станет гарантом добросовестности и квалификации своих членов, но для этого необходимо время.)

Таким образом, при выборе консультанта руководителю прихо­дится полагаться в основном на здравый смысл. Существуют облас­ти деятельности на предприятии, в которых руководитель является экспертом. Его опыт включает удачное решение многих проблем, практическую проверку различных методов. На предварительных переговорах руководитель может поинтересоваться точкой зрения консультанта на эти проблемы и методы. Предложенные консуль­тантом версии служат для косвенной оценки его квалификации.

Наиболее результативным методом выбора является эксперимент. Консультант, отобранный с помощью интервью, приглашается для выполнения разовой работы, например для экспресс-диагностики (выработки первоначальных версий о проблемах). Выводы консуль­танта рассматриваются руководителем вместе с исходными посыл­ками. На основании положительной оценки качества выполнения работы и возможности сотрудничества (о последнем руководитель уже будет иметь примерное представление) консультант может быть приглашен для выполнения полномасштабного проекта. К этому

времени он сможет адекватно определить объем и сложность задачи, что тоже является «плюсом».

При неудачном выборе консультанта для «экспериментального» задания негативные последствия для предприятия практически не ощущаются, поскольку он еще не произвел вмешательства. Стои­мость эксперимента невысока. Не следует, однако, предлагать кон­сультанту искусственно созданные или уже решенные проблемы для целей эксперимента. Профессионал моментально распознает «под­делку», а его отношение к действительным проблемам предприятия «девальвируется».

Отметим также некоторые особенности ситуации на предпри­ятии, связанные с решением о привлечении консультанта. При на­личии определенных проблем руководитель предприятия заинтере­сован в их решении максимально эффективным способом (почему, собственно, и принимается решение о консультировании). Руково­дители следующего уровня, в чьем ведении находятся проблемные области, в большей степени заинтересованы в решении проблем собственными силами. В консультанте они могут видеть не помощ­ника, а конкурента (до того их квалификация не вызывала сомне­ний, а теперь будет с чем сравнить). Вследствие этого решение о привлечении консультанта часто встречает сопротивление на пред­приятии. И по той же причине делегирование функции выбора кон­сультанта руководителям «проблемных областей» нецелесообразно.

Вернемся теперь к нашему предположению, что заказчик обла­дает полным списком консультантов, из которого может выбирать. На практике это далеко не так. Если агентства еще занимаются продвижением своих услуг через публикацию рекламы (обычно от случая к случаю), то независимые консультанты практически нико­гда этого не делают. Реклама для продвижения консультирования малоэффективна. Не существует и единого справочника консультан­тов, создающаяся база данных ассоциации консультантов не полна.

О консультантах обычно узнают через знакомых, из статей в эко­номических журналах, подготовленных с их участием, и из книг (по­следнее — редко). Также используются письма-предложения, обыч­но отправляемые руководителям предприятий по факсу. Всякого рода публикации предпочтительны для выбора, так как консультант обосновывает в них свою точку зрения по какой-либо проблеме. Можно сэкономить время на переговорах, не обращаясь к тем, чей подход неприемлем для заказчика.

Практически, выбор для заказчика ограничивается пятью-шестью консультантами, и не всегда возможно провести переговоры со все­ми. Однако с двумя-тремя это необходимо, чтобы иметь альтернати­вы. Время, потраченное на выбор консультанта, всегда окупается.

Условия выполнения задания, обсуждающиеся на переговорах, также :освенным образом характеризуют консультанта. Для любой работы ю проекту консультант еще до начала работ объявляет ее стоимость, тсключение составляют режимы консультирования, а иногда со-.

Успешная деятельность организаций и отраслей сферы консуль­тационных услуг невозможна без прогнозирования спроса: функцио­нирование этих экономических объектов самым непосредственным образом ориентировано на удовлетворение спроса физических и юридических лиц на оказываемые услуги, что подтверждает извест­ный тезис о том, что спрос рождает предложение. Однако на сего­дняшний день не существует надежной методики количественной оценки наиболее существенных факторов, влияющих на спрос в этой сфере.

Количественное определение спроса затрудняется из-за отсутст­вия концепции, адекватно объясняющей закономерности его воз­никновения и трансформации в условиях становления рыночных отношений, ограничивается слабой разработанностью подходящих методов и моделей для прогнозирования его динамики и структуры, значительно осложняется отсутствием необходимого информацион­ного обеспечения. Все это указывает на актуальность исследования инеобходимость разработки методики прогнозирования спроса на услуги с использованием методов моделирования.

Оценка качества консультационных услуг

Аннотация. В статье рассматриваются методы оценки качества консультационных услуг. Обозначена последовательность оценки качества консультационных услуг. Дана оценка персонала и эффективность его работы.

Ключевые слова: качество, консультационные услуги, оценка, методы оценки, эффективность.

L.V. Latypova,

Keywords:quality, consultingservices, assessment, assessmentmethods, efficiency.

В каждой организации постоянно проводится оценка торгового персонала. С целью выявления степени соответствия личных качеств работника и оценивания эффективности его работы.

Существует много методов оценки консультационных услуг, таких как метод интервью, метод тестирования и анкетирования, метод тайного покупателя, метод сравнения, метод стандартных оценок и др.. Каждая из методик имеет свои положительные и отрицательные стороны, а некоторые методики пользуются популярностью среди руководителей компаний, а некоторые методики не актуальны совсем .

Компания «Парфюм – Лидер» применяет два метода оценки консультационных услуг, таких как метод «Тайного покупателя», и метод «Тестирования».

Метод тайного покупателя дает возможность руководителям организации увидеть и узнать о преимуществах: конкурентов и оценить качество работы торгового персонала. Проверку тайным покупателем компания «Парфюм – Лидер» проводит один раз в неделю, а итог рейтинг по всей сети магазинов подводится в конце месяца.

Критерии оценки продавцов – консультантов и промоутеров:

— грамотная речь, работа по алгоритму;

— одежда чистая, яркая;

— наличие дневного макияжа обязательно;

— отсутствие пирсинга и тату на лице;

— улыбка и доброжелательный настрой.

Все вышеперечисленные требования оцениваются по 100 бальной шкале, от 0 до 100. Если в течение одного месяца консультанты работают на 100 баллов, то им выдается денежное вознаграждение. А если один из продавцов – консультантов и промоутеров не соответствует стандартам, и получает ноль баллов, то весь коллектив лишается денежного вознаграждения. Метод оценки тайным покупателем будет неожиданным и ответственным для персонала . Именно в этот момент оценки продавец должен отработать все действия на 100 процентов. Этим самым руководитель может получить следующие данные: что и как говорит промо персонал о продукте во время проведения акции; правильно ли консультант отвечает на вопросы о продукте; достаточно ли приветлив и энергичен персонал во время общения с покупателем. При помощи метода можно стимулировать персонал компании и устранять недостатки в работе продавцов – консультантов и промоутеров.

Метод тестирования так же актуален в «Парфюм – Лидер». Данный метод проводится среди консультантов, которые либо закончили стажироваться, либо переводятся на другую категорию. Тестирование осуществляется раз в 3 месяца для консультанта 3 категории, для 2 категории проверка знаний проходит через 6 месяцев, и так же для 1 категории (старший продавец) проверка остаточных знаний через 6 месяцев. Промоутеры проходят тестирование на знание определённых видов товара, обладая только основной информацией. Так же тестирование проводят и среди продавцов – консультантов и промоутеров, которое называется «Счастливчик покупателей». Суть тестирования в том, чтобы выявить самого дружелюбного консультанта среди покупателей, провести утвердительное тестирование на знание товара и алгоритма работы. Если консультант проходит тестирование на отлично, то консультанта награждают почетной грамотой. Сотруднику делают фотографию, которая в дальнейшем времени будет висеть при входе в магазин «Парфюм – Лидер».

Данные методы оценки позволят руководителю дать положительную или отрицательную характеристику персоналу, позволят найти новые методы мотивирования, либо методы ужесточения в работе, которые позволят эффективно работать продавцам – консультантам и промоутерам. А самых активных и целеустремленных наградить .

В компании необходимо постоянно проводить оценку торгового персонала, для повышения эффективности работы и предоставления качественных консультационных услуг.

Самые популярные методы: тестирования, метод 360 градусов и метод тайного покупателя. Так как метод тестирования и метод тайного покупателя компания «Парфюм – Лидер» уже использует в настоящее время, самый востребованный метод оценки – метод 360 градусов, цель методики заключается в том, чтобы принять верное управленческое решение. Чтобы выявить лидерские качества сотрудников необходимо подвергнуть испытанию соответствие профессиональных компетенций принятым стандартам и образцам в компании. Руководитель организации получает много дополнительной информации о сотрудниках, которая позволит узнать о личных качественных характеристиках. Нужно знать, что конкретно требуется оценить, можно представить качества в виде описания, и создать опросник. Для того чтобы подготовить сотрудников к проведению оценки, нужно разработать методологию, так же провести процедуру, предоставить обратную связь и сделать выводы. Метод актуален среди многочисленных компаний, рассмотрим применение данного метода на примере «Парфюм – Лидер».

По результатам оценки 360 градусов:

— определяются сильные и слабые стороны деятельности консультанта;

— перемещение сотрудника по должности или в другой отдел в рамках компании;

— сотрудник присоединяется в проектную группу (работа в конкретной команде).

Пример метода оценки 360 градусов представлен в таблице 1.

Таблица 1

Пример метода оценки 360 градусов

ФИО

Вопрос

Ответ

Описать задачи, по которым Вы совместно работали за отчетный период

… составление отчетной документации в парах,

Назовите три слабые стороны сотрудника

… вспыльчивость, грубость, негатив

Назовите 3 области для улучшения работы данного сотрудника

… работа в команде, инициативность, повышение квалификации

Назовите сильные стороны данного работника

… ответственность, пунктуальность, коммуникабельность

Если возникнет сложная ситуация, потребуется ли помощь Вашему коллеге

… нет

Коллега уверенно ведет себя по отношению к покупателям

… да

Хорошо ли относится к нему коллектив

… да

Оперативно решает задачи

… не всегда, в зависимости от ситуации

Имеет высокие профессиональные навыки

… да

Ваш коллега стремится быть лидером

… нет

Как Вы считаете, правильно ли умеет распоряжаться временем Ваш коллега

… да

В результате опроса видны итоги проведенной оценки по методу 360 градусов, из данной диаграммы видно, кто самый успешный в компании.

Рисунок 1 — Итоги оценки 360 градусов

Участие в оценке большого числа оценщиков далеко не всегда обеспечивает ее объективность. На оценку влияют личные взаимоотношения, наличие конфликтов или просто соревновательного мотива (когда оценка проводится с целью определить лучших сотрудников).

Одна из эффективных методик оценки торгового персонала это метод сравнения. Специфика данной методики предполагает сравнение работников одной или сходных по содержанию профессий между собой. Сравнение проводится по одному или нескольким параметрам оценки компетенции работников. Эти параметры выбираются в зависимости от конкретного содержания выполняемой оцениваемыми сотрудниками работы, поскольку различные виды работ предъявляют различные, а иногда – диаметрально противоположные требования к работникам (например, коммуникабельность – идеальное качество для продавца-консультанта, но явная помеха в работе для рабочего, работающего на конвейере). Так, например, для оценки продавцов-консультантов параметрами оценки могут быть коммуникабельность, вежливость, умение убеждать и другие качества, помогающие эффективно взаимодействовать с людьми. А для бухгалтера предприятия эти качества уже не так важны, здесь на первый план выходят точность, пунктуальность, математические способности.

Для проведения сравнительной оценки сотрудников для каждого параметра оценки составляется отдельная оценочная таблица, число строк и столбцов которой соответствует численности сравниваемых работников. Технология заполнения таблицы заключается в следующем: при сравнении двух сотрудников необходимо распределить между ними 2 балла одним из следующих путей:

— если один из работников лучше владеет оцениваемым навыком, чем другой, то ему присваиваются 2 балла, а «проигравшему» сотруднику – 0 баллов (в таблице: работник «А» более коммуникабелен, чем работник «Б»);

— при равенстве владения работниками оцениваемым навыком, каждому из них присуждается по 1 баллу (в таблице: работник «А» также коммуникабелен, как работник «Г»).

Таблица 2

Оценка работников по методу сравнения

Оцениваемые работники

«А»

«Б»

«В»

«Г»

«Д»

Итого:

«А» в сравнении с

«Б» в сравнении с

«В» в сравнении с

«Г» в сравнении с

«Д» в сравнении с

Сумма:

Далее по строкам суммируются присвоенные каждому работнику баллы, и составляется рейтинг сотрудников (в данном случае наиболее коммуникабельным может быть признан работник «Г»).

В результате проведенных методов оценок, видно, как относятся коллеги друг к другу, какой сотрудник стремится к лидерству, а какой нет. Так же можно узнать о личных качествах сотрудников. Если существуют проблемы, то руководитель обязан оперативно их устранить. Отношения в коллективе играют очень важную роль в работе продавца – консультанта и промоутера, какие эмоции вызывают у сотрудника коллеги, такие же эмоции сотрудник будет вызывать у покупателей.

Каждая компания делает акцент на тех субъективных показателях, которые ей представляются наиболее важными исходя из целей проводимого оценивания. Например, показатели результативности продаж можно учитывать при принятии решений, связанных с увольнениями торговых сотрудников и оплатой их труда, а знание продукции и умение выстраивать отношения с клиентами играют важную роль при принятии решений, связанных с продвижением по службе или переводами с одной территории на другую.

Для проведения оценки торгового персонала, можно выявить количество завершенных им сделок, эффективность работы консультанта и рентабельность.

Формула для расчета эффективности продавца:

Эпр=×100%

(1)

где Эпр.- эффективность продавца; N — количество; S – сделка; ПК – потенциальные клиенты.

На основании формулы (1) можно рассчитать производительность продавцов – консультантов и промоутеров за апрель месяц 2013 года. В течение данного времени было совершено 2200 сделок, количество потенциальных клиентов 1250 человек, получается:

Эпр==176%

Из произведённых расчетов видно, что консультанты работают на 176 процентов, что означает переработку торгового персонала.

Возможны случаи, когда Эпр будет превышать сто процентов, это говорит о том, что в данном производственном процессе продавец либо является искусственно добавленным звеном, либо нуждается в помощи еще одного специалиста.

K1=; K2= (2)

Уровень рентабельности можно вычислить по формуле:

где ППМ (Признанный Прожиточный Минимум) — переменная, которая вводится произвольно и отображает тот уровень заработка, который считается приемлемым в том или ином сегменте рынка; КВ (комиссионные вознаграждения) – переменная, отображающая сумму денег, полученную продавцом в качестве вознаграждения за проделанную работу; Ns — количество сделок; Рнт — Рентабельность продавца.

На основании формулы (2) произведём расчёт уровня рентабельности торгового персонала, где КВ=12000, а количество сделок 2200, получается, что K1=5,45. Далее вычисляем по формуле (2), где ППМ=10 254/100, получается K2 = 102,54. Применив последнюю формулу можно выявить рентабельность продавца, где К1=5,45, К2=102,54, получается, что рентабельность продавца будет равна 5,31. Это указывает на то, насколько продавец способен обеспечивать себя и свою семью исходя из суммы заработанных вознаграждений.

На основе формулы (3) можно оценить рейтинга продавца – консультанта (промоутера):

РП=

(3)

где НК – количество всех клиентов, которые впервые приобрели товары компании за отчетный период; ПКК (повторно купившие клиенты) – клиенты, купившие 1 раз, возвратившиеся в компанию спустя некоторое время и сделавшие повторную покупку; РП (рейтинг производственный).

По формуле (3) можно вычислить рейтинг продавца – консультанта, , где РПК=1250, а НК-2200, из этого следует, что статусный рейтинг продавца равен 0,56, что отображает возможность продавца в процессе обслуживания клиентов формировать собственную базу постоянных клиентов и таким образом влиять на торговую политику компании в целом.

где РПК (регулярно покупающие клиенты) – делают повторные заказы с определенной периодичностью (меньше хлопот и больше доходов), РС (рейтинг статусный).

По формуле (4) можно вычислить производственный рейтинг, где 1230, а НК-2200, получается что 0,56- это и есть производственный рейтинг, что отражает возможности продавца формировать клиентскую базу путем обработки потенциального клиента и выполнения его «пожелания»;

Автором представлена методика оценки торгового персонала, которая позволит руководителю перейти на новый уровень оценки. Данная методика была применена в компании «Парфюм – Лидери, опробированна на сотрудниках и представлена в таблице 3.

Таблица 3

Методика оценки торгового персонала

Вопрос

Ответы

Если появится проблема с покупателем, решить ее самостоятельно, и как можно быстрее

+

Повысить квалификацию тогда, когда будет предлагать руководитель

+

При появлении проблем стремиться преодолеть их самостоятельно, находить несколько вариантов их решения

+

В случае психологического стресса уметь поддерживать хорошую психологическую форму

Если возникает проблема, для начала ее анализировать, а после устранить

+

В сложных ситуациях быстрое раздражение и напряжение, резок в общении

+

Коллеги часто обращаться за советом и помощью

+

Не допускать ошибок в общении с покупателем

+

Стремиться получить полную информацию о потребности покупателя

+

Умение эффективно действовать в сложных ситуациях

+

Позитивно давать характеристику о компании «Парфюм – Лидер» клиентам

+

Уметь признавать свои ошибки, брать на себя ответственность за них

+

Не проявлять отрицательных эмоций

+

Никогда и ни в какой форме не критиковать решения руководства и стратегии компании

+

Уметь анализировать возможности, риски

+

Проявлять инициативу по отношению к покупателю

+

Знать внешнюю среду, конкурентов

+

Стремится решить проблему максимально быстро и эффективно, причем не всегда самостоятельно, а с привлечением руководителя

+

Правильное формулирование уточняющих вопросов

+

Умение услышать и понять

+

Умение работать с возражениями

+

Применение приемов активного слушания

+

Мотивировать клиента сделать покупку

+

Никогда не стремится в конфликте перетянуть ситуацию в сторону своих интересов

+

Всегда уметь избежать личных симпатий и антипатий

+

Работать по алгоритму

+

Видеть интересы организации в целом

+

Уметь концентрироваться на задаче

+

1 – Не имею информации;

2 – Появляется всегда;

3 – Проявляется примерно в половине случаев;

4 – Проявляется редко;

Представлены критерии оценки, которые позволяют провести оценку между сотрудниками предприятия, директором магазина и его сотрудником. Распределение вопросов по группам компетенций происходит, таким образом, сотрудник который проходит оценку методом 360 градусов должен поставить галочку в определенной ячейке, тем самым появляется можность выявить сильные и слабые стороны другого сотрудника, которого оценивают.

Лояльность к компании, патриотизм находятся в ячейках №11; №14; №27. Это значит, что сотрудник позитивно дает характеристику о компании клиентам. Никогда и ни в какой форме не критикует решения руководства и стратегии компании; Видит интересы организации в целом.

Ориентация на результат, ответственность за него, номера находятся в ячейках №8; №15; №23. Продавец – консультант не допускает ошибок в общении с покупателем; умеет анализировать возможности и риски; мотивирует клиента сделать покупку;

Инициативность – ячейка №16. Консультант проявляет инициативу по отношению к покупателю.

Адаптивность, открытость новому — ячейки №5; №7. Если возникает проблема, для начала ее анализировать, а после устранить; Коллеги часто обращаться за советом и помощью.

Самостоятельность и навыки принятия решений — находятся в ячейках №1; №9; №20. Если появится проблема с покупателем, консультант решит ее самостоятельно, и как можно быстрее; не допускает ошибок в общении с покупателем; и умеет услышать и понять.

Понимание бизнес – среды — ячейка №17, консультант знает внешнюю среду и конкурентов.

Устойчивость к процедурам и детальной работе — ячейки №18; №28. Оцениваемый стремится решить проблему максимально быстро и эффективно, причем не всегда самостоятельно, а с привлечением руководителя; умеет концентрироваться на задачах.

Стрессоустойчивость — ячейки №3; №4; №10; №12; №13. В данных ячейка указаны вопросы: при появлении проблем стремиться преодолеть их самостоятельно, находить несколько вариантов их решения; в случае психологического стресса умеет поддерживать хорошую психологическую форму; умеет эффективно действовать в сложных ситуациях; умеет признавать свои ошибки, брать на себя ответственность за них; не проявляет отрицательных эмоций.

Стремление к общению и навыки коммуникации с покупателями— ячейки №19; №21; №22; №24; №25. Консультант правильно формулирует уточняющие вопросы; умеет работать с возражениями; применяет приемы активного слушания; никогда не стремится в конфликте перетянуть ситуацию в сторону своих интересов; всегда уметь избежать личных симпатий и антипатий.

Управление текущей работой — ячейка №26. Работает по алгоритму.

Обучение — ячейка №2. Повысит квалификацию тогда, когда будет предлагать руководитель.

Мотивирование — ячейка №23. Консультант всегда мотивирует клиента сделать покупку.

Из разработанной методики оценки видно, как в рабочее время ведет себя сотрудник, что ему дается сложно, а что легко, на основе данных руководство может решить для себя, эффективен такой сотрудник или нет.

Из проведенного метода оценки, директор может сделать для себя вывод:

если появится проблема с покупателем, сотрудник может решить ее самостоятельно; повышать квалификацию будет тогда, когда предложит руководство компании; сотрудник «Парфюм – Лидер» не замечал, что при появлении проблем его коллега преодолевал их самостоятельно; если возникает проблема в рабочее время консультант сначала ее анализирует, а потом устраняет; в сложных ситуациях бывает резок, и напряжен; коллеги часто обращаются за помощью к Мадияровой О.Ю.; редко допускает ошибки в общении с покупателем; всегда стремиться получить полную информацию о потребности покупателя; в половине случаев умеет эффективно действовать в сложных ситуациях; позитивно давать характеристику о компании «Парфюм – Лидер» клиентам; умеет признавать свои ошибки; редко проявляет отрицательные эмоции; не критикует решения руководства; берет на себя ответственность и признает свои ошибки; всегда проявляет инициативу по отношению к покупателю; плохо знает внешнюю среду; стремится решить проблему быстро и эффективно; в половине случаев умеет услышать и понять; умение работы с возражениями; не всегда применяет приемы активного слушания; всегда мотивирует клиента сделать покупку; избегает личных симпатий и антипатий; не всегда придерживается работы по алгоритму; не четко видит интересы организации; хорошо умеет концентрироваться на задаче.

В итоге проведенной оценки было получено четкое представление о сотруднике, о его слабых и сильных сторонах. При проведении оценки метод оказался перспективным и эффективным для компании «Парфюм – Лидер», и в дальнейшем может применяться как для оценки торгового персонала, так и для оценки руководителей и сотрудников. В заключение следует сказать о двух важных особенностях. Во-первых, у используемых в анализе показателей есть как преимущества, так и недостатки, поэтому вместо того, чтобы полагаться на один-два показателя, надо воспользоваться описанными методами в комплексе. Во-вторых, что более важно, все рассмотренные выше показатели – всего лишь вспомогательные средства оценки работы продавцов. Они не должны применяться как единственное основание для вынесения решения; менеджер или руководитель может дать иную оценку работе торгового персонала с учетом других объективных внешних и/или внутренних факторов. Важной предпосылкой любого анализа должно стать сравнение эффективности работы продавцов или торгового персонала в комплексе по разным показателям.

Совокупность свойств качества консультационных услуг позволяет найти подход к каждому потребителю, облегчить работу торговой компании, сделать ее более эффективной. Качество — это, прежде всего результат консультационной деятельности.

Вместо того чтобы стремиться к выбору достойного консультанта, отвечающего всем требованиям и качественному обслуживанию, нужно сосредоточиться на результатах, к которым он должен прийти, на технику продаж, и правильный подход в работе. Для этого руководство предприятия проводит оценку качества консультационных услуг, которая выявит сильные и слабые стороны продавцов – консультантов, что в дальнейшем поможет избежать внутренних кризисов.

Главная задача продавца – консультанта и промоутера – это удовлетворение потребностей покупателя. Для того чтобы качественно предоставить услугу, торговый персонал действует по четко отработанному алгоритму. Работу сотрудников постоянно контролирует руководство, оценивая его каждый рабочий день в бланке оценок. Чтобы работа торгового персонала была эффективной, существуют методы оценки, по которым сравнивают персонал, либо выявляют слабые стороны.

Несмотря на достигнутые успехи в области консультационных услуг, они нуждаются в более интенсивном развитии, особенно в настоя­щее время, так как ни одну организацию, занимающуюся продажами и которая предоставляет консультационные услуги, нельзя признать полностью соответству­ющей требованиям, предъявляемым к такому рода организациям с точки зрения их самостоятельности, эффективности работы и заин­тересованности. Этому свидетельствует постоянно появляющиеся новые методы оценки консультационных услуг, которые позволяют быстро и безошибочно определить качество услуг предоставляемых продавцами – консультантами и промоутеров.

Список литературы

1. Жук С. Методы оценки менеджеров по продажам //Кадровик. — Изд-во «АСТ».- 2012.- №10. – 21 с.

2. Самохина К.В. Мотивация персонала // Директор по персоналу. – Изд-во «Актион-Медиа».-2011. — №6. – 17с.

3. Сорокин М.А. Рейтинговая оценка сотрудников и бизнес — подразделений по методу «тайный покупатель//Мотивация и оплата труда.- 2007.- № 1. – 90 с.

4. Трапездников А.С. Эффективные технологии увеличения продаж // Журнал директора по маркетингу и сбыту. – Изд-во «Промиздат». — 2011.- №2. — 66 с.

Оценить качество консультационной услуги гораздо сложнее, чем качество товаров. Клиент воспринимает не только результат услуги, но становится соучастником ее оказания.

Клиент всегда стремится к определенному им соответствию цены услуги и ее качества. Как правило, клиент консультационной услуги реже жалуется на ее высокую цену, чем покупатель физического товара. Если он считает цену завышенной, то просто уходит без покупки. В российских условиях отношение к сфере услуг выглядит своеобразным парадоксом: все хотят получать качественные услуги, но мало кто готов их предоставить.

В основе оценки и обеспечения конкурентоспособности услуг, согласно теории потребительского поведения, лежат ожидания клиента. Клиенты ожидают, что услуги, которые они приобретают, будут соответствовать или превышать рекламируемые уровни. Клиенты будут удовлетворены, если они получат то, что им нужно, там, где нужно, и так, как они хотели.

В момент потребления клиент получает особую информацию. Поэтому качество консультационной услуги зависит и от качества предоставляемой информации. Оно же определяется такими признаками:

  • достоверность: информация должна быть избавлена от ошибок;
  • современность: она должна основываться на последних данных;
  • комплексность: решение является более качественным при полноте информации;
  • краткость: информация должна представляться в сжатой форме, которая позволяет принимать решение быстро и легко;
  • уместность: первоочередной должна быть информация, которая действительно позволяет принимать решение;
  • многообразие оценки: одна и та же информация оценивается по-разному в зависимости от сферы применения.

Оценку результатов работы консультантов можно осуществлять двумя основными способами:

  1. подсчет экономического эффекта от работы консультантов;
  2. определение реальных положительных изменений в организации клиента.

Основным критерием качества реализованной услуги является ее субъективная оценка самим потребителем, во многом обусловленная уровнем знаний и потребностей клиента.

Возможность произвести всестороннюю, объективную и адекватную оценку всех обстоятельств оказания консультационных услуг зависит от многих факторов, в том числе:

  • от квалификации клиента;
  • порядочности и честности клиента;
  • характера консультационной услуги;
  • времени исполнения консультационной услуги;
  • метода экспертизы.

Рассмотрим более подробно перечисленные факторы.

Фактор квалификации клиента и его способности произвести тщательный и всесторонний анализ качества полученной консультационной услуги, несомненно, является наиболее важным в процедуре экспертной оценки. Он носит исключительно субъективный характер. Более высокий уровень знаний клиента, использование им большего количества разнообразной информации позволяет произвести более объективную оценку качества полученной консультационной услуги. Более значительный опыт работы клиента, связанной с принятием решения по управлению в различной информационной обстановке, позволяет более объективно и адекватно оценить величину ожидаемого или реального эффекта экономического, технологического или другого характера в результате получения консультационной услуги.

Фактор порядочности и честности клиента во многом влияет на результаты общей оценки консультационной услуги и ее качества. Клиент может оценить качество выполненной услуги по-разному:

1. Если услуга исполнена качественно, то возможны две ситуации:

  1. клиент объективно оценил проделанную работу как качественную;
  2. клиент оценил услугу как некачественную, т. е. он вольно или невольно занизил качество проделанной работы.

2. Если услуга исполнена некачественно, то также возможны две ситуации:

  1. клиент объективно оценил проделанную работу как некачественную;
  2. клиент оценил услугу как качественную, т. е. он невольно завысил качество проделанной работы.

В ситуации 1-1, когда клиент занижает качество работы с заранее продуманным намерением, т. е. поступает обдуманно непорядочно, то виноват в этом случае консультант, так как он дал согласие на консультацию без анализа характеристик клиента. Консультанту необходимо узнать клиента на стадии предварительного собеседования и принять обдуманное решение перед подписанием контракта на услугу. Если клиент занижает качество работы невольно, искренне не понимая сути проделанной работы или отдельных ее частей при исполнении услуги, то виноват в этом случае также консультант, так как он не сумел убедить клиента в своей правоте.

В ситуации 2-2 клиент не понял сути услуги и был введен в заблуждение либо рассказом консультанта, либо отчетом о проделанной работе, либо какими-то другими обстоятельствами. Он может рано или поздно осознать свою ошибку и запомнить это в своих последующих контактах с консультантами. Консультант в этом случае должен признать свою услугу как услугу с низким качеством исполнения и приложить все свои усилия, чтобы исправить это дело и восстановить свою репутацию перед клиентом.

Фактор характера консультационной услуги связан с целевым направлением ее использования и вытекающим отсюда характером получаемого эффекта при ее оказании.Для процессной консультационной услуги главным признаком выступает ее полезность или величина ожидаемого или реально получаемого экономического, технологического, социального или другого эффекта при ее оказании. Это объясняется тем, что консультационные услуги данного типа направлены на решение определенных задач, имеющих конкретное задание и ориентировочные результаты его выполнения.

Обучающие консультационные услуги направлены на познавательные цели накопления или обновления знаний. Как эти знания, полученные в результате оказания услуги, будут применены на практике, определить крайне сложно, а иногда просто невозможно.

Для консультационных услуг, имеющих другой характер использования, необходимо рассмотреть основные цели направления их применения и определить те признаки, которые наиболее важны для оценки их качества.

Фактор времени исполнения консультационной услуги является весьма существенным при проведении экспертного анализа качества и эффективности консультационной услуги и ее окончательной оценки. При этом необходимо учитывать, что для такой оценки требуются различные отрезки времени, позволяющие в одном случае довольно быстро оценить эффективность консультационной услуги, например в случае предоставления консультации по оперативной информации рыночного характера.

В другом случае для этого потребуется достаточно длительное время, например при процессной консультационной услуге, связанной с консультацией и участием в процессе внедрения новых технологий инновационного характера. На протяжении такой совместной работы может возникнуть ряд позитивных или негативных моментов, в том числе и психологического характера, в результате чего они могут повлиять на общую оценку качества консультационной услуги.

Иногда протяженность во времени консультационной услуги благоприятным образом действует на отношения клиент — консультант, позволяет больше понять замыслы одних и цели других, «притереться» друг к другу, внести коррективы в планы работы, устранить возникшие противоречия, что в итоге позитивно скажется на окончательной оценке качества консультационной услуги.

Фактор метода экспертизы связан с методической процедурой проведения экспертной оценки качества консультационной услуги, в основе которой могут быть заложены определенные способы проведения анкетирования или программы собеседования.

В этом случае могут быть применены различные методы и формы представления анкеты или программы собеседования, имеющих специфицированные наборы показателей качества консультационной услуги и определенных градационных шкал с учетом приоритетного ранжирования для их количественной оценки. При этом выбранное количество показателей, их расположение, выбор градационного разбиения по шкалам предпочтений и прочие особенности могут повлиять на качество оценки отдельных показателей. Например, первые по порядку показатели могут анализироваться с большей тщательностью, а последующие — с меньшей.

В данном случае присутствует еще одна проблема методологического плана, а именно: каким образом представлять форму анкеты или программы собеседования в виде набора показателей качества или в виде их предварительных количественных оценок для последующего выбора из них определенных значений.

Главная задача в разработке методологии проведения экспертизы по оценке качества консультационных услуг и эффективности обслуживания заключается в нахождении достаточно простых, но содержательных форм анкетирования либо программ опроса или собеседования. Причем эти формы должны быть:

  • понятны и доступны любому клиенту, заказывающему услугу;
  • служить средством, помогающим клиенту найти в процедуре оценки те показатели качества, которые наиболее соответствуют всем обстоятельствам оказания консультационных услуг, а также определить их уровни влияния с помощью предлагаемых градационных шкал или уровней предпочтений.

Таким образом, проблема оценки качества консультационных услуг с учетом их большого разнообразия и разных областей применения связана с рядом задач, в том числе: установления отдельных наборов показателей качества консультационных услуг, отвечающих конкретному характеру их оказания, определения приоритетности этих показателей, а также разработки методических материалов по проведению оценочной экспертизы. При этом требуется привязка конкретных методических рекомендаций к определенному характеру консультационных услуг.

Налоговые проверки становятся жестче. Научитесь защищать себя в онлайн-курсе «Клерка» — «Налоговые проверки. Тактика защиты».

Посмотрите рассказ о курсе от его автора Ивана Кузнецова, налогового эксперта, который раньше работал в ОБЭП.

Заходите, регистрируйтесь и обучайтесь. Обучение полностью дистанционно, выдаем сертификат.

Эффективность работы консультанта рассчитывается как

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *