Децентрализованная структура

Качество деятельности по распределению полномочий и ответственности определяется установленным в организации соотношением централизации и децентрализации. Конкретное содержание искомого соотношения в каждой организации зависит от установленного в ней уровня принятия решения.

Централизацией называется концентрация (сосредоточение) процесса принятия решений (властных полномочий) на верхнем уровне иерархии управления. Децентрализация, напротив, предполагает передачу полномочий по принятию решений по определенным проблемам на нижние этажи структуры управления. В последнем случае соответствующие властные полномочия рассредоточиваются по многим субъектам (подразделениям и службам) организации, каждый из которых имеет свою иерархию. Централизация и децентрализация призваны обеспечивать распределение полномочий по принятию решений между уровнями иерархии управления.

Установление разумного соотношения централизации и децентрализации с точки зрения формирования организационных структур управления предполагает:

• – централизацию функций определения целей и постановки задач, а также контроля исполнения в организации с одновременной передачей полномочий по принятию оперативных решений на низшие уровни управленческой иерархии;
• – интеграцию всех видов деятельности, необходимых для достижения общей цели, и обеспечение ее приоритета перед частными функциональными целями;
• – придание структурам управления гибкости и мобильности, с тем чтобы они были способны достаточно быстро реагировать на изменение внешних и внутренних условий деятельности организации;
• – в приемлемой мере быстрое и своевременное принятие решений по существу меняющихся ситуаций;
• – создание условий самоидентификации руководителей всех уровней иерархий управления и наилучшей при заданных условиях мотивации их деятельности.

Поиск оптимального сочетания централизации и децентрализации важен для любой системы управления.

Степень централизации (децентрализации) управленческих полномочий определяют следующие характеристики организации:

• 1) необходимость распределения дефицитных ресурсов и проведения единой по отношению ко всем подразделениям политики, что при значительной децентрализации затруднительно;
• 2) издержки, связанные с принятием общеорганизационных решений. Чем они дороже, тем на более высоком уровне данные вопросы должны рассматриваться;
• 3) размеры организации. Из-за сложности координировать внутренние процессы крупные организации необходимо разбивать на ряд самостоятельных структур, руководство которых должно быть максимально приближено к уровню принятия решений, и развивать между ними горизонтальные связи;
• 4) специфика деятельности. Некоторые виды деятельности могут технически ограничивать возможности централизации (децентрализации) полномочий. Другие – требовать стратегических решений, невозможных без централизации, или, наоборот, тактических действий, предполагающих децентрализацию;
• 5) исторические традиции и взгляды высшего руководства;
• 6) подготовленность кадров к самостоятельной деятельности.

Уровень централизации и децентрализации принято определять с помощью переменных: числом решений, принимаемых в иерархии управления; значимостью этих решений для организации; действенностью технологий исполнения решений. При необходимости можно использовать и другие показатели – как количественные, так и качественные.

Степень централизации полномочий характеризуется долей решений, принимаемых на высших ступенях иерархии; уровнем принятия важных решений; долей работников, осуществляющих управленческие функции на уровне организации; процентом решений, не согласуемых с руководством; частотой привлечения подчиненных к участию в управлении и т.д.

Как централизация, так и децентрализация имеют свои преимущества и недостатки, которые обнаруживаются в конкретных условиях деятельности организаций.

К достоинствам централизации можно отнести следующее:

• – становится проще концентрировать усилия на ключевых направлениях деятельности в соответствии с интересами организации;
• – устраняется неоправданное дублирование управленческих функций, что приводит к экономии затрат (например, вместо бухгалтерии в каждом подразделении создается единая бухгалтерия с меньшим штатом сотрудников);
• – процесс принятия решений сосредоточивается в руках тех людей, кто лучше знает общую ситуацию, имеет большие знания, опыт;
• – упрощается контроль и координация деятельности в масштабах организации, поддержание дисциплины и порядка, стабилизируется рабочее состояние, отклонения от которого считаются вредными (поэтому централизация предпочтительнее в период спада);
• – улучшается использование опыта и знаний управленческого персонала.

Однако централизация имеет следующие недостатки:

• – из-за значительных затрат времени на передачу информации, в процессе которой немалая часть ее теряется или искажается, замедляется организационная реакция;
• – важнейшие решения принимаются высшими руководителями, плохо представляющими себе конкретную ситуацию и местную специфику, в результате чего они оказываются недостаточно качественными. В то же время исполнители, находящиеся в гуще событий, не могут проявлять инициативу. Поскольку решения навязываются, то из-за отсутствия заинтересованности они неэффективно реализуются.

В целом централизация эффективна в условиях стабильной среды. Полностью централизованное управление сверхсложными объектами предъявляет к управляющей системе почти невыполнимые требования в отношении переработки информации и коммуникаций. Поэтому для них необходимо предоставлять максимально возможную самостоятельность.

Рост числа субъектов, входящих в организацию, их юридическая самостоятельность, территориальная разбросанность, усложнение производственных и информационных связей, быстрое изменение конъюнктуры и т.п. во многом способствовали децентрализации полномочий.

В современных децентрализованных организациях на высшем уровне принимаются решения о миссии, целях, об утверждении долгосрочных планов, о распределении ресурсов по подразделениям, об оценке их деятельности, о совершенствовании системы управления. Здесь осуществляются также внешние связи, общий контроль над подразделениями, поощрение сотрудничества и создание благоприятного климата, разрабатываются принципы кадровой политики, поддерживаются горизонтальные контакты и др. Все стратегические решения предварительно согласовываются с низовыми руководителями, которые получают свободу тактических действий.

К достоинствам децентрализации относится следующее:

• – приближение источников решений к «исполнителям», лучшее их обоснование и большая скорость принятия, что позволяет гибко и своевременно реагировать на внешние воздействия;
• – усиление ответственности исполнителей на низших уровнях организации при одновременном укреплении между ними доверительных отношений;
• – благоприятствование развитию в организации неформальных отношений и уменьшению потенциала бюрократических процедур;
• – создание предпосылок раскрытия творческого потенциала сотрудников и выявление их способностей к руководящей деятельности.

Недостатки децентрализации:

• – возникает риск потери управляемости;
• – создает угрозу нарушения принципа системного подхода к разработке решений, в частности, из-за отсутствия надлежащего учета внешних воздействий;
• – ослабляются процессы интеграции сопряженных подразделений (групп), требуемые для обеспечения единства действий;
• – возможность избыточного сосредоточения внимания и времени на оперативной (текущей) деятельности в ущерб стратегической.

Децентрализация управления целесообразна, если деятельность подразделения в разумных пределах автономна, а другие подразделения не влияют существенно на него, в условиях очевидной целесообразности повышения оперативности решений и др. Нередко вышестоящие руководители, перемещая на низкие уровни иерархии (в порядке децентрализации) те или иные функции управления и ответственность за их надлежащее исполнение, «забывают» одновременно передать на те же уровни соответствующие полномочия вместе с требуемыми для их исполнения ресурсами.

Как бы то ни было, всякая развивающаяся организация постоянно находится в состоянии выбора между централизацией и децентрализацией, в процессе преодоления противоречий в их взаимоотношениях. Более того, эти взаимоотношения неизменно конфликтны, а равновесные отношения между сторонами, по определению, – явление временное. Конъюнктура вынуждает организации постоянно модифицировать свои структуры, переходя по обстоятельствам от централизации к децентрализации, и, наоборот, стремятся обеспечить их единение/баланс.

Необходимое при этом перераспределение полномочий и ответственности внутри системы управления часто связано с корректировкой ее организационной структуры. Следовательно, корректировка может быть обусловлена не только уточнением полномочий и ответственности структурных подразделений, но также централизацией некоторых управленческих функций или расширением самостоятельности отдельных подразделений организации.

На практике, однако, не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций. Такие организации представляют собой лишь предельные точки некоего континуума, между которыми лежат все встречающиеся на практике типы структур. Степень централизации варьирует от организации, где большая часть (если не все) полномочия, необходимые для принятия важнейших решений, остаются на высшем уровне управления, до организации, где большая часть таких прав и полномочий делегируется нижестоящим уровням управления. Разница состоит лишь в относительной степени делегирования прав и полномочий. Поэтому любая организация может быть названа централизованной или децентрализованной лишь в сравнении с другими организациями или в сравнении с собой же, но в другие периоды. Так, например, Аи Би Эм имеет относительно централизованную структуру управления, но расширяет использование децентрализованных структур. В Европе, например, Аи Би Эм подразделила все свои филиалы и отделения на пять экономических центров. Руководителям этих центров даны очень большие права для принятия решений, определяющих важнейшие экономические показатели отделений.  

Хотя в организациях с сильно децентрализованными структурами полномочия принимать решения должны делегироваться руководству среднего звена, важнейшие решения в крупных фирмах все равно принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности на уровне не ниже руководства отдела. Такая форма децентрализации в крупных фирмах называется федеральной децентрализацией.  
Вскоре после первой мировой войны такие фирмы, как Дженерал Моторс , Дюпон , Сире и Стандарт Ойл оф Нью-Джерси осознали серьезность потенциальных проблем, заключавшихся в функциональных централизованных структурах. Хотя функциональная организация и централизованный порядок принятия решений в прошлом доказал свою эффективность, по мере расширения номенклатуры продукции этих фирм, проявления активности в новых областях бизнеса, выхода на международные рынки, руководство высшего звена осознало, что количество и сложность решений, которые они должны принимать, превышает их возможности. Руководство этих фирм пришло к выводу, что для обеспечения дальнейшего роста и развития организации, а также эффективности решений, принимаемых по ключевым вопросам, необходимо делегировать некоторые важные полномочия нижестоящим иерархическим уровням управления. Таким образом, эти организации стали переходить к децентрализованной структуре управления, при которой за высшим руководством остается решение вопросов долгосрочного планирования, распределения ресурсов фирмы по отделениям, координации и оценки деятельности отделений. Руководителям отделений было делегировано право принимать решения в области, непосредственно связанных с продукцией и услугами, за которые они отвечают.  
В 1984 г. Дженерал Моторс также реорганизовала часть своей прежде децентрализованной структуры, сделав ее более централизованной. Руководство фирмы посчитало, что такая реорганизация позволит выполнить график запуска в производство новых моделей, лучше контролировать издержки, ужесточить контроль качества и поможет отделениям фирмы перейти к выпуску более разнообразных моделей взамен нынешних машин, почти неотличимых друг от друга.  
У децентрализованных структур сегодня много сторонников. Частично это объясняется тем, что в них заложена мысль о том, что людям изначально присуща способность успешно справляться с поставленными задачами, а частично — многочисленными подтверждениями эффективности таких структур. Одно из наиболее ярких и убедительных доказательств было представлено Питером Друкером. Он был одним из первых, кто начал изучать, быть может, самый серьезный в мировой истории опыт создания децентрализованной организации децентрализацию Дженерал Моторс , предпринятую Альфредом П. Слоуном в 20-х годах. Основываясь на очевидном успехе децентрализации в Дженерал Моторс , Сире , Стандарт Ойл , Дженерал Электрик и Дюпон , Друкер заключил, что основное правило для любой организации состоит в том, чтобы вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд 30.  
В рамках любой структуры можно сделать упор на децентрализацию полномочий с тем, чтобы дать нижестоящим руководителям право самим принимать важные решения. Потенциальные преимущества такой схемы заключаются в улучшении взаимодействия и обмена информацией между руководством разных уровней (т.е. по вертикали), повышении эффективности процесса принятия решений, усилении мотивации деятельности руководителей, улучшении подготовки руководителей разных уровней. Децентрализованные структуры обычно целесообразно применять тогда, когда окружение организации характеризуется динамичными рынками, конкуренцией при наличии диверсифицированной продукции, а также быстро меняющейся технологией. Целесообразность введения таких структур также растет по мере увеличения размеров организации и ее сложности.  
В чем состоят относительные преимущества централизованных и децентрализованных структур  
Присуши ли новой организации характеристики децентрализованной структуры  
Сама природа кредитного бизнеса и децентрализованная структура ДЭК, казалось бы, делают проблематичным управление ею. Однако Джеймс Р. Бант, вице-президент и главный бухгалтер-аналитик фирмы отмечает, что у компании есть три вида рычагов управления.  
Децентрализованная структура. Сюда относятся товарные группы, обслуживающие технологические цехи и товарный цех. Но этим подразделениям составляют планы работы.  
Децентрализованная структура товарно-сырьевого хозяйства затрудняет оперативное руководство приемом и сдачей нефти и нефтепродуктов товарными группами технологических цехов, что приводит к увеличению затрат рабочего времени и себестоимости перекачек.  
Децентрализованная структура товарно-сырьевого хозяйства предполагает следующие подразделения  
Децентрализованная структура товарно-сырьевого хозяйства затрудняет оперативное руководство процессами товарного производства. Прием и сдача нефтепродуктов товарными группами технологических цехов производится с участием представителей от каждого цеха, что приводит к увеличению затрат рабочего времени и себестоимости перекачек.  
Децентрализованная структура характеризуется наличием центров прибыли и инвестиций. Как отмечалось, их руководители имеют более широкий круг прав и обязанностей, чем менеджеры центров затрат. Менеджеры в компаниях с такой  
Создание децентрализованной структуры управления с выделением самостоятельных центров ответственности.  
Видоизмененная, децентрализованная структура управления ЗАО Провизор представлена на рис. 7.  
Трансфертное ценообразование в рыночной экономике характерно для децентрализованной структуры управления предприятием, когда отдельным структурным подразделениям организации (центрам ответственности) делегирована определенная хозяйственная и финансовая самостоятельность. Высшее руководство компании решает, подразделениям какого уровня предоставить свободу внутреннего и внешнего ценообразования (то есть дать возможность зарабатывать прибыль), предоставить право выбора поставщика и потребителя. При этом менеджер такого центра прибыли отвечает лишь за контролируемые им затраты и доходы.  
Децентрализованная структура характеризуется наличием центров прибыли и инвестиций. Как отмечалось, их руководители имеют более широкий круг прав и обязанностей, чем менеджеры центров затрат. С одной стороны, менеджеры в компаниях с такой структурой несут большую ответственность, обладают расширенными полномочиями и могут принимать значительную часть решений без предварительного согласования с администрацией предприятия. С другой стороны, при децентрализованной структуре между управляющими распределяется ответственность в части планирования и контроля затрат и результатов деятельности отдельных структурных подразделений.  
Таким образом, формирование децентрализованной структуры управления предприятием предполагает решение двух взаимосвязанных задач  
Этап I. Формирование децентрализованной структуры управления с выделением центров ответственности. Последние в свою очередь должны подразделяться на центры прибыли и центры затрат.  
На ГДП различают централизованную и децентрализованную .  
Выбор той или иной организационной структуры рекламной службы зависит от масштаба производства, состава структурных подразделений, номенклатуры выпускаемой продукции, степени важности рекламной деятельности для компании, ее финансовых возможностей, целей рекламной деятельности, принципов построения структуры управления. Компании, состоящие из большого числа подразделений и выпускающие широкую номенклатуру продукции, используют децентрализованную структуру рекламной службы по изделию или марке изделий, территории, производственным отделениям и другим признакам. Координацию рекламной деятельности различных подразделений осуществляет руководитель производственного отделения, в распоряжении которого находится рекламный фонд. В этой структуре реклама обслуживает конкретную производственную деятельность и за счет специализации обладает большой результативностью. Руководство получает возможность оценивать эффективность деятельности каждого рекламного подразделения. В то же время децентрализованная структура имеет и ряд недостатков сложность обеспечения в рамках всей компании единого подхода к рекламе усилия в первую очередь направлены на рекламу продукции производственных отделений поощряется стремление засекретить свою деятельность с тем, чтобы не разглашать найденные пути и методы эффективной рекламы.  
При централизованной схеме руководство рекламной деятельностью осуществляется начальником службы рекламы, который непосредственно взаимодействует с руководителями компании и ее подразделений маркетинга и сбыта. Наличие в компании централизованной структуры рекламной службы означает, что в ней большое значение придается единому подходу в организации рекламы. Главным преимуществом таких структур является меньшая численность персонала (в отличие от децентрализованных структур) и более простые и дешевые информационные связи. Но они менее гибки, их трудно перестраивать в условиях крупного производства.  
Использование децентрализованных структур принятия решений Значительная часть решений по поводу инновационной деятельности может быть передана на нижние уровни управления при должном разделении прав и ответственности  
Так, если прогнозируемые параметры внешней инвестиционной среды являются относительно стабильными, предприятие имеет возможность в большей степени детализировать свою инвестиционную стратегию, централизовать систему стратегического планирования и контроля, сформировать более жесткую стратегическую организационную структуру управления инвестиционной деятельности. И наоборот, — если прогнозируемая внешняя инвестиционная среда характеризуется нестабильностью основных параметров, а ее изменения создают определенные угрозы или открывают новые инвестиционные возможности, инвестиционная стратегия предприятия должна носить более общий и гибкий характер, обеспечиваться более децентрализованными структурами управления, позволяющими оперативно и адекватно реагировать на происходящие изменения инвестиционного климата, конъюнктуры инвестиционного рынка и т.п. В процессе обеспечения адаптивности инвестиционной стратегии к меняющимся параметрам внешней инвестиционной среды маневр в перераспределении инвестиционных ресурсов играет гораздо большую роль в осуществлении эффективной инвестиционной деятельности, чем четкое исполнение отдельных стратегических направлений и форм.  
Анализ характера социально-экономических отношений внутри ТНК приводит к выводу о том, что в современных условиях преобладающим типом объединений стали международные концерны, в рамках которых создались многоотраслевые комплексы. Это обусловлено рядом причин, среди которых наиболее важные — усиление концентрации производства и капитала, воздействие научно-технического прогресса, способствовавшего выделению многих новых первичных отраслей промышленности, диверсификация производства, переход в управлении к децентрализованной структуре, развитие личной унии и системы участия, усиление финансовых и других связей внутри отдельных фирм и финансовых групп.  
В современной крупной промышленной фирме, имеющей децентрализованную структуру управления, аппарат, осуществляющий маркетинговую деятельность, обычно включает отдел маркетинга в производственных отделениях (основное производственно-хозяйственное звено) и центральную службу маркетинга как функциональное подразделение фирмы.  
Организационная структура по продукту широко распространена в силу массового перехода международных фирм к децентрализованной структуре управления, когда знание продукта и развитие производства в глобальном масштабе приобрели первостепенное значение.  
В ТНК с децентрализованной структурой управления органом специализированного управления международной деятельностью может быть  
Споры о том. какая организационная форма в большей степени стимулирует инновационную деятельность, имеет длительную историю, начиная с аргументов, высказанных в 50-х годах Шумпетером в пользу больших возможностей крупных монополистических организаций к принятию высокого риска, связанного с инновациями. Однако более поздние исследования свидетельствуют о резком возрастании роли малых организаций как генераторов инноваций. Гибкая децентрализованная структура малых предприятий позволяет проводить быстрые изменения, устанавливать межорганизационные связи и, кроме того, лучше совмещается с циклически повторяющейся динамической моделью трансфера технологий, когда обратная связь с потенциальным потребителем определяет направление дальнейших исследований и практическое применение результатов.  
За последние 25 лет идея личностного развития перешла в развитии менеджмента и персонала с далекой обочины на первый план. Отчасти это произошло благодаря переходу от стратегий «контроля» к стратегиям «приверженности» в управлении организациями. Специалисты, работающие в рамках господствующей модели управления «планирование, мотивация и контроль», не видят особого смысла в той идее, чтобы персонал сам заботился о своем обучении, отбрасывают эту идею как «несерьезную», или скажем, «калифорнийскую» Но в плоских, децентрализованных структурах без излишеств, руководителям оказывается труднее контролировать, и они волей-неволей вынуждены развивать приверженность—задействовать сердца и умы людей, поощрять их расти к своим полным способностям и возможностям.  
Пусть теперь ПМ использует децентрализованную структуру управления, то  
Децентрализованная структура тозарно-сырьевого хозяйства включает товарные группы, обслуживающие технологические цехи и товарный цех.  
Как отмечалось, построение системы сегментарного учета предполагает прежде всего формирование децентрализованной структуры управления предприятием с выделением центров ответственности. В свою очередь центры ответетве чю-сти подразделяются на центры прибыли и центры затрат.  
Расчет и контроль за ТЭП работы УКПГ при децентрализованной структуре обустройства (или ГС при централизованной структуре обустройства).  
Монополия в индивидуалистской организации заменяется сочетанием конкуренции и кооперации в деятельности ее членов. Это во многом обеспечивается переходом к децентрализованным структурам с центрами прибыли , эдхократическим предпринимательским структурам, которые будут рассмотрены ниже.  
В 70-е годы, когда формировалась децентрализованная структура управления, в производственных отделениях создавались отделы НИОКР, маркетинга, сбыта, специализированные по товарному принципу. При этом цикл научные исследования — производство — сбыт осуществлялся как линейный процесс, т. е. разработанная в отделе НИОКР концепция продукта, инженерно-техническая документация и прототип продукции передавались последовательно в отдел производства и затем сбыта. В результате на каждом этапе цикла в реализацию нововведения вовлекался все новый персонал, не принимавший участия на предыдущих стадиях создания продукта. И, следовательно, ответственность за разработку, производство и сбыт в рамках производственного отделения переходила от одних групп-исполнителей к другим. Этот подход отражает высокий уровень специализации в рамках производственных отделений и предполагает раздельное финансирование и планирование как новой продукции, так и традиционных видов изделий. Такая организация инновационного процесса получила в свое время широкое распространение и продолжает эффективно использоваться во многих компаниях.  

Централизованная функциональная организационная структура хорошо подходит к производству и продаже ограниченного ассортимента продукции. Но по мере расширения номенклатуры производимой продукции, приобретения собственных источников сырья и/или сетей распределения сверхцентрализованные структуры управления перестают соответствовать новым условиям. Для успешного функционирования диверсифицированные компании вынуждены переходить к децентрализованной структуре управления с определенным уровнем самостоятельности хозяйственных подразделений (бизнес-единиц).