Задание 2. ЛИЧНОСТЬ И УПРАВЛЕНИИ
Конкретная ситуация «Психологические портреты личностей»
Приведем типологические характеристики людей, которые работают в коллективе.
Вероника Матвеевна — старший мастер, 31 год. Это подвижная женщина, которая постоянно куда-то торопится, бежит, появляется то там, то здесь. Когда она беседует с кем-то, постоянно меняет позу, вертит что-то в руках, отвлекается, разговаривает сразу с несколькими людьми. Ее легко заинтересовать всем новым, но она сравнительно быстро остывает. Преобладающее настроение — веселое, бодрое. На вопрос: «Как дела?» — отвечает с улыбкой: «Очень хорошо», хотя иногда оказывается, что дела и на работе, и в личной жизни не так уж хороши. Про свои достижения радостно объявляет всем: «Вот, начальник цеха опять похвалил». Огорчений не скрывает, рассказывает о них, но всегда бодро добавляет: «Это как-то случайно получилось, не так уж трудно исправить…»; «В этом никто не виноват…»; «Это не так уж и трудно исправить». Иногда огорчается, даже плачет, но недолго. Быстро успокаивается и снова смеется. Мимика живая. Несмотря на живость и непоседливость, ее легко дисциплинировать, она охотно прислушивается к советам, старается их выполнить. В делах, особенно трудных, проявляет большую энергию и заинтересованность, крайне работоспособна. Легко сходится с новыми людьми. Ее охотно слушают в коллективе, считают хорошим человеком. Быстро привыкает к новым требованиям.
Лев Викторович — бухгалтер, 38 лет. Спокоен, малоразговорчив. Окружающие говорят, что он туповат, но работает Лев Викторович хорошо: никогда не делает ошибок в расчетах. Обычно не ссорится. Единственная ссора была связана с тем, что однажды, когда он был в отпуске, его стол был вынесен из кабинета и заменен новым. После возвращения из отпуска он в резкой форме потребовал возвратить стол. Требование было удовлетворено, и Лев Викторович успокоился. Сослуживцы считают, что очень увлечен работой, так как забывает об обеде и не ходит в столовую. Привязан к своей семье. Хороший отец. Главный бухгалтер уважает его за аккуратность и добросовестность в работе, но говорит, что Лев Викторович необычайно упрям, и заставить его выполнить работу, которую он не хочет делать, невозможно.
Константин Анатольевич — инженер, 37 лет. Он очень впечатлителен. Малейшая неприятность выводит его из равновесия, он грустит и переживает по каждому пустяку. Расстраивается, если кто-то проявляет к нему невнимание. Однажды Константин Анатольевич сильно огорчился, когда не смог сразу найти на столе нужный документ, и потом жаловался на головную боль, хотя документ скоро был найден. Очень обидчив. Болезненно переживает всякую обиду. Мечтателен. Часто во время работы задумчиво смотрит в окно или на противоположную стену. Не принимает участия в шумных спорах товарищей. Покорно подчиняется всем правилам внутреннего распорядка, никогда их не нарушает. Пассивен в коллективе. Проявляет неверие в свои силы. Его можно легко убедить в том, что он ошибся или выбрал неправильный путь. При встрече с трудностями опускает руки и отступает, стараясь больше с ними не сталкиваться. Если его никто не задевает, не обижает, не проявляет пристального внимания к его работе, то он хорошо работает, выполняет все задания аккуратно и в срок.
Татьяна Алексеевна — менеджер, 40 лет. Это безгранично увлекающаяся натура. Часто берет работу не по силам, до крайности подвижна. Она в любую минуту готова сорваться с места и «лететь» в любом направлении. Ее руки не находят покоя; она быстро и часто поворачивает голову в разные стороны. Татьяна Алексеевна вспыльчива. Задание понимает сразу, но в работе делает много ошибок из-за торопливости и невнимательности. Она резко переходит от смеха к гневу, и наоборот. Татьяна Алексеевна очень инициативна. Всех «засыпает» вопросами. Злопамятна. С огромным энтузиазмом берется за все новое, но не может довести дело до конца, так как оно теряет для нее интерес. Очень любит, когда ее хвалят и ставят в пример, на критику сердится и может сорваться, а на тех, кто критикует, затаивает злобу.
Вопросы к конкретной ситуации
1. Определите тип личности каждого персонажа по нескольким типологиям. Опишите их психологический портрет.
2. Каковы основные потребности этих людей?
3. Как они удовлетворяют свои потребности? Часто ли кто-нибудь из них испытывает состояние фрустрации и как он выходит из него?
4. Опишите ваш метод управления каждым из них.
Ответы:
1. Определите тип личности каждого персонажа по нескольким типологиям. Опишите их психологический портрет.
Вероника Матвеевна по темпераменту сангвиник. Она быстро сходится с людьми, жизнерадостна, легко переключается с одного вида деятельности на другой, но не любит однообразной работы. Он легко контролирует свои эмоции, быстро осваивается в новой обстановке, активно вступает в контакты с людьми. Ее речь громкая, быстрая, отчетливая и сопровождается выразительными мимикой и жестами. Данный темперамент характеризуется некоторой двойственностью. Если раздражители быстро меняются, все время поддерживается новизна и интерес впечатлений, у сангвиника создается состояние активного возбуждения, и он проявляет себя как человек деятельный, активный, энергичный. Если же воздействия длительны и однообразны, то они не поддерживают состояния активности, возбуждения и сангвиник теряет интерес к делу, у него появляется безразличие, скука, вялость. Настроение сангвиника быстро меняется, но, как правило, преобладает хорошее настроение.
По взаимодействию с окружающим миром Вероника Матвеевна экстраверт. Она очень общительна, постоянно ищет контакта с людьми. Легко идет на контакт и всегда находит тему для разговора. Ее интересы лежат в различных областях, круг знакомых очень широк. Она склонна к активной деятельности, потому как познает мир на собственном опыте. Любит быть в центре внимания и событий, умеете радоваться жизни «здесь и сейчас». При постановке задачи и принятии решения стремится активно советоваться с окружающими, однако больше говорит сама, чем слушает.
Способу восприятия информации- интуитивный. Она фиксирует внимание на умозаключениях и выводах, не любит детали и считает их скучными, видит картину в целом лучше, чем ее отдельные элементы. На любой тип вопросов, будь то точные или общие, склонна давать общие ответы. Работая над чем-то, постоянно думает, что за этим последует, стремится увидеть события в развитии.
Содержание
В какой компании Вы не будете работать?
Мы уже уже говорили о часто задаваемых вопросах на собеседовании. Они известны, поскольку используются практически на каждом собеседовании: на любую должность, при любом стаже и профессии кандидата. Удачные ответы на них можно и нужно продумать заранее. Среди них и излюбленный вопрос специалистов по кадрам «В какой компании Вы не будете работать?» и его вариации. Эта статья подскажет, как ответить на него, не юля, и оставить благоприятное впечатление о себе.
Вопрос о том, в какой компании вы не будете работать, вариативен. Иногда спрашивают прямо. В других случаях просят перечислить факторы, ведущие к дискомфорту на работе, или описать «работу мечты», «идеальную компанию», «компанию, в которой было бы комфортно работать».
Какую бы формулировку не применил кадровик, вопрос о компании, где сотрудник не хочет работать, принадлежит к разряду каверзных. С его помощью можно и разговорить кандидата, и просканировать его глубинные мотивы и приоритеты, скользнуть по поверхноти его жизненных ценностей. То есть выведать сокровенное.
ПОЧЕМУ СПРАШИВАЮТ, ГДЕ НЕ ХОЧЕТСЯ РАБОТАТЬ
Вопрос, в какой компании вы ни за что не будете работать, преследует две основных цели. Во-первых, с его помощью стремятся узнать факторы, несут демотивацию: не дадут сотруднику работать продуктивно. Во-вторых, критически оценивают не только прямой смысл ответа, но и подтекст: какой у него багаж взаимоотношений с работодателями у сотрудника? были ли те факторы в прежней компании, которые его напрягали, действительно неприемлемыми или сотрудник слишком чувствителем и разборчив?
Объяню подробнее на двух примерах. Если сотрудник отвечает: «Я никогда не стал бы работать в компании, где руководитель унижает подчиненных» или «Не приму предложение о работе, если офис компании далеко от моего дома,» работодатель мгновенно слышит больше, чем сказано вслух:
— в первом случае, он предположит, что сотруднику или его ближайшим коллегам (друзьям, родственникам) приходилось мириться с неэтичным поведением руководства; для сотрудника некорректное или хамское поведение начальника — серьезный источник стресса. Оно препятствует успешной работе.
— во втором случае, ясно, что для кандидата профессия не является любимым делом. Местоположение офиса для него важнее, чем интересная работа или высокая зарплата. Такой сотрудник, скорее всего, стремиться к балансу между работой и свободным временем, к самореализации через хобби или семейную жизнь.
Как видите, ответы на вопрос «В какой компании Вы не будете работать» часто обнажают многослойные подтексты и сложные смыслы. Зацепившись за них, вам начнут задавать уточняющие вопросы по ходу собеседования. Опытный кадровик сориентируется и перестроит дальнейшие вопросы с учетом упомянутых кандидатом демотиваторов. К примеру, получив ответы, приведенные мною выше, могут попросить описать ситуацию конфликта с руководителем и задать вопросы о семье, хобби, отпуске (интересах помимо работы). Значит, сказав слишком много, ставишь под вопрос результат всего собеседования. Страшновато! Может, лучше уйти от прямого ответа?
КАК ОТВЕТИТЬ ИСКРЕННЕ И ЗАЧЕМ ЭТО НУЖНО
Однозначно, нет! Вопрос об идеальном работодателе — это тест на искренность и открытость. По ответу кандидата кадровик постарается почувствовать, можно ли ему доверять. Уходя от ответа или отвечая шаблонно, доверие не построить. Самыми неудачными ответами на этот вопрос «В какой компании Вы не стали бы работать?» будут ответы: «Таких компаний не существует. (Я готов работать в любой компании.)», «Не знаю. (Затрудняюсь ответить.)», «В компании, где я работал последний год (годы). Постарайтесь не прибегать к ним.
Если вам нужна помощь в том, чтобы сформулировать ваш собственный, уникальный ответ на этот вопрос, спросите совета нашего эксперта. Об удачных ответах на другие важные вопросы на собеседовании — в этой статье.
Раздумывая над вопросом «В какой компании Вы никогда не будете работать?”, помните, что искренность всегда играет в пользу кандидата. Искренним начинают доверять, а это — залог благоприятного первого впечатления на собеседовании. Не фантазируйте — вас не поймают на лжи, но обязательно почувствуют фальшь!
Лучше подготовьте ответ заранее. Здорово, если он четкий, — не оставляющий места для интерпретаций и недопонимания. Хорошо, если он краткий, — не содержит лишней информации и не дает почвы для уточнений, переспрашиваний.
При этом, я рекомендую делать различие между искренним ответом и откровенным. Проявить искренность – значит сказать правду; проявить откровенность – значит сказать всю правду без остатка. Даже ту правду, о которой совсем не спрашивали. Собеседование – не бесплатный сеанс психолога. Не нужно использовать его, чтобы выговориться, поделившись глубинными переживаниями. Ваш визави пригласил вас не для того, чтобы помочь анализировать накопленный эмоциональный багаж, разобрать стрессовые ситуации на прошлом месте работы или разрешать ваши личные проблемы. Цель собеседования гораздо более прагматична: максимально быстро сопоставить качества и навыки кандидата с компетенциями, востребованными на вакантной должности.
НЕСЛОЖНАЯ ТЕХНИКА ПОМОЖЕТ ПОДОБРАТЬ УДАЧНЫЙ ОТВЕТ
Я рекомендую попробовать простой алгоритм, чтобы подобрать индивидуальный, не шаблонный ответ, который поддержит и дополнит приятное впечатление на собеседовании. Алгоритм состоит из трех шагов:
— перечислите то, вас раздражает в работе или неприемлемо по личным (семейным) обстоятельствам. Запишите на листе бумаги 5-7 факторов-раздражителей
— оцените, могут ли эти факторы присутствовать на должности и в фирме, куда вы устраиваетесь. Для этого следует внимательно прочитать описание вакансии и собрать дополнительную информацию о компании (например, познакомившись с ее корпоративным сайтом или расспросив знакомых).
— заготовьте ответ на вопрос «В какой компании вы не будете работать?” с упоминанием только тех факторов-раздражителей, которых в компании и на данной должности точно нет.
Поясню на примере. Представим себе Виктора: молодого мужа и папу трехлетнего ребенка, он хочет поступить на работу в логистическую компанию, организующую железнодорожные перевозки грузов. Работа предполагает до 30% рабочего времени в командировках по России, что указано в объявлении. Вот как Виктор может подготовиться к ответу на вопрос «В какой компании Вы не будете работать?»
|
Что неприемлемо для Виктора? |
Есть ли основания полагать, что в компании этот фактор присутствует? |
Какие факторы упоминать при ответе? |
|
Заработная плата ниже 70 тыс. рублей |
Нет — Вакансия предполагает более высокую заработную плату |
+ |
|
Отсутствие тренингов и повышения квалификации |
Нет — Компания крупная и готова развивать своих сотрудников |
+ |
|
Частые командировки |
Да – это указано в тексте вакансии |
|
|
Работа только с отчетами, документами и цифрами |
Нет – вакансия предполагает также работу с людьми |
+ |
|
Работа в женском коллективе |
Неизвестно |
|
|
Частые переработки |
Неизвестно |
Вот удачный ответ на вопрос «В какой компании вы не будете работать?” для Виктора: «Я бы не стал работать в компании с оплатой труда ниже 70 тыс. руб., где нет возможности развиваться профессионально и повышать свой уровень. Также мне хотелось бы, чтобы работа представляла собой сочетание работы с компьютером и с людьми.» Легко переложить этот ответ в позитивную тональность и ответить на вопрос об идеальном работодателе: «Идеальный работодатель — это фирма, которая развивает свой персонал, предлагает зарплату не ниже 70 т.р. и задачи, сочетающие работу на компьютере и с людьми.»
Упоминание в ответе других факторов-раздражителей (частых командировок, переработок, сложностей работы в чисто женском коллективе) может привести к неудачному исходу собеседования. Если эти вызовы в компании присуствуют, кадровик может решить, что эта работа не для Виктора. Наличие исключенных из ответа демотиваторов можно прояснить между прочим или задав прямой вопрос интервьюеру позже. Как правило, ближе к концу собеседования кандидату дают возможность задать свои вопросы.
Проходить собеседование успешно — это навык, а не врожденный дар. Большую роль играет подготовка. Поможет при подготовке к собеседованию персональная консультация и профессионально составленное резюме. На часовой консультации «Удачное собеседование» мы прорабатываем ответы и реакцию на часто задаваемые вопросы, учимся распознавать собственные слабые и сильные стороны, формулируем преимущества для работодателя и достижения. Грамотное резюме поможет попасть на собеседование, задаст благоприятную канву для разговора и само подскажет верные ответы на такие вопросы как: «Расскажите о себе», «Расскажите о главных достижениях» или «Почему Вы думаете, что интересны нашей компании?», «В какой компании Вы не будете работать?» и некоторые другие типичные вопросы на собеседовании. Заказать эффективное резюме от управленца с 12-летним опытом в известнейших компаниях можно у нас.
В издательстве «Бомбора» вышла книга предпринимателя и блогера Дмитрия Портнягина «Трансформатор. Как создать свой бизнес и начать зарабатывать». Spark публикует отрывок из книги, в котором Дмитрий рассказывает, как он поступил, когда обнаружил в компании махинации с ценами.
Через два с половиной года после начала работы в Китае Дмитрий обнаружил, что китаец, с которым он познакомился и взял на работу еще в Благовещенске, вместе с соотечественниками построил структуру, которая выкачивала из компании деньги.
Ситуация «SOS»
Мне было очень сложно. И не только из-за постоянной нехватки времени. Когда ты набираешь обороты и скорость на пути к обладанию большими деньгами и у тебя при этом все получается, ты начинаешь терять бдительность. Утрачивается контроль за бюджетом, оплатами и выбором партнеров, потому что структура твоей компании оказывается слишком громоздкой.
Этим воспользовались те китайцы, что работали в моей компании, создав этакую структуру в структуре и договорившись между собой. Китайцы умеют это делать так мастерски, что ты никогда не схватишь их за руку!
У нас, в России, ты сможешь вычислить воров по их новым домам или дорогим машинам, появившимся из ниоткуда. А китайцы могли ходить в старой одежде, приносить еду с собой в офис, радоваться каждому юаню — и в то же время грести деньги лопатой.
В итоге они выстроили внутри моей компании собственную — со своими поставщиками, контрагентами и ценами. Мой отдел закупок целиком состоял из китайцев, и они активно взялись за махинации с ценами. Последние постоянно повышались: росли расценки транспортных компаний, появлялись дополнительные расходы, которые мы должны были оплачивать очень быстро — в противном случае вся система могла попросту встать.
Моя жена тогда отвечала за маркетинг, и в один прекрасный момент мы с ней собрались провести ревизию всех наших финансов. Я чувствовал, что сделать это необходимо, так как при нарастающих объемах показатели прибыли существенно падали. Я собрал весь наш финансовый департамент, самых верных людей из компании, и попросил перепроверить цифры, выложив на стол целую тонну бумаг. Мы долго проверяли и перепроверяли, и в итоге нам открылся настоящий кошмар! Мои люди сразу подтвердили худшие опасения: они обратились к нашим контрагентам под видом китайских клиентов и получили от них цены куда более низкие, чем те, о которых знал я.
И тут-то я понял, что ситуация — «SOS». Причем настолько «SOS», что если бы мы сразу не начали принимать все сами собой разумеющиеся меры, люди внутри нашей системы могли просто-напросто разрушить компанию.
У китайцев есть так называемая «концепция лица»: любой чужестранец для них — человек второго сорта, себя же при этом они считают самыми умными и прогрессивными в мире. И если иностранец в чем-то будет подозревать китайца или обвинит его прилюдно, то у него самого могут начаться большие проблемы.
Передо мной встала задача. Я пришел к тому самому китайцу, которого взял к себе еще в Благовещенске (и зарабатывал он уже очень много!), и тут с ужасом понял, что именно он и есть главный инициатор создания разоряющей меня структуры. Он греб деньги лопатой, зарабатывал столько, сколько не мог и мечтать — но ему все казалось мало. В тот день я убедился в том, что каждый сотрудник, кем бы он ни был, склонен к воровству. Сейчас я считаю, что воровство, если оно есть, должно быть контролируемым.
Да, иногда такое можно допускать, но тогда это стало для меня катастрофой. Могла пострадать безопасность компании: китайцы уничтожили всю свою переписку в почте и других программах, как только я раскопал эту историю. Я не мог найти ни одного номера телефона контрагента, не мог поднять те счета, которые мы еще не успели проверить — мы ничего не могли узнать! Я начал разговор со своим главным сотрудником-китайцем относительно завышенных цен, по которым были закуплены товары. Он пошел ва-банк, отпирался, спорил, и я понял, что дальше мне этот конфликт развивать нельзя.
Чтобы ослабить позиции китайца, я уволил и его брата, который в тот момент находился в отпуске на севере — и он тут же позвонил мне с угрозами, заявив, что я не смогу просто так его выкинуть. И я принял вызов! В конце концов, дошло до того, что утром все наши китайские сотрудники вышли на работу, но не стали трудиться. Они устроили самый настоящий саботаж!
Я же поступил по-своему: собрал их всех и объяснил, что наша компания стала работать в минус. Попросил их не переживать, но объявил, что ввиду отсутствия прибыли мы больше не можем с ними сотрудничать. И уволил тогда практически всех, выплатив им причитающиеся зарплаты и неустойки. Именно все! Так мне посоветовал мой юрист — чтобы избежать серьезного конфликта. Также я взял с них расписки об отсутствии претензий — их, надо сказать, подписали практически все. Итак, я начал с ними расставаться, параллельно набирая на работу уже исключительно русских сотрудников. Однако те, кто не ушел, продолжали свой саботаж: бросали коробки, ломали товар, буквально крушили наш склад.
Мой китайский партнер тогда очень меня разочаровал — я и не догадывался, какими подлыми и меркантильными могут быть люди. Он не ушел сразу, но был настолько зол и взбешен, что дело запросто могло дойти до полноценной драки. В моем присутствии он переходил на мат, мог ломать швабры и даже кидаться тарелками. А учитывая, что для них с братом я в свое время выстроил отдельный дом на складе, чтобы они могли его охранять, ситуация накалилась до предела. В итоге его брат подал в суд: к нам приехала полиция, мы закрыли офис и буквально убегали от полицейских через служебный вход. Да, у нас была официально оформленная фирма, мы платили налоги, но стольких людей в Китае трудоустроить к себе по официальному договору было просто юридически невозможно.
Нужно было быстро найти хоть каких то китайских сотрудников, чтобы те подхватили работу, которая велась на нашем складе непрерывно. У нас каждый день был на счету! Это было тяжелое время: наша компания одномоментно лишилась значительной части своей структуры, а ситуация поставила под угрозу безопасность компании в целом.
Порой казалось, что моя работа в Китае именно так и закончится — потерей сотрудников, полицией и свирепым китайцем, ломавшим все, что попадалось под руку. По сути, мне угрожала депортация, а с ней и черный список, который не позволил бы в течение трех лет посещать Китай.
Головой о китайскую стену
Пришлось договариваться…
Мне пригодился один из важнейших навыков любого предпринимателя: умение вести дипломатические переговоры. Когда случаются конфликты, например с контрагентами, я могу провести переговоры в сугубо дипломатическом ключе. Этому я научился как раз в Китае, потому что тогда они проходили ежедневно на протяжении месяца. Мне не хотелось доводить дело до суда, но в то же время я не горел желанием идти у китайцев на поводу: они ведь и так украли слишком много, а я им еще и выплатил неустойки. Некоторые из таких неустоек, кстати, превышали размеры годовых зарплат рядовых сотрудников — и мне не хотелось платить их тем, кто фактически обворовал мою компанию, но вопрос нужно было урегулировать, потому что конфликт ставил под угрозу весь бизнес.
Я договорился с китайским партнером о выплате зарплаты и отступных за два месяца при условии, что смогу уволить его брата. Я уволил его, после чего нашел сильного адвоката, который стоил мне 50 тысяч юаней (примерно 250 тысяч рублей на тот момент).
Увы, но даже он понимал, что мы все равно проиграем: потому что в Китае суд всегда на стороне китайцев. Таковы были правила игры. Я тоже это понимал, но собирался биться головой о китайскую стену до последнего!
По их законодательству ты обязан сам появляться в суде, и я понимал, что моему оппоненту придется все время летать с севера на юг, чтобы присутствовать на каждом судебном заседании. Это длилось два года, и в итоге он отсудил у нас всего 30 тысяч юаней (ориентировочно 180 тысяч рублей) — примерно столько же он потратил на перелеты. Я считаю, что поступил правильно. Показал китайцам, что просто так меня обкрадывать не получится.
Когда нанятый мной юрист спросил о наших дальнейших планах, я сказал, что знаю о неминуемом проигрыше, но надо сделать так, чтобы процесс тянулся как можно дольше. Он ответил: «О’кей, пусть будет так». Мой китайский партнер улетел домой, а я еще долгое время не увольнял его жену, работавшую на моем складе на севере, и продолжал платить за обучение его ребенка в школе. Только через несколько месяцев я расстался с ними полностью и наконец закрыл для себя эту проблему.
Параллельно я набирал новую команду. Наш склад в то время почти всегда был закрыт на замок. Горы товаров лежали нерасфасованными. Горели сроки, клиенты постоянно звонили. Но на эти два месяца мы затаились. Любая машина, приехавшая к нам, могла оказаться проверяющей. В глубине души я понимал свою вину в происходящем. Я дал сотрудникам своей компании возможность воровать, и эта ситуация стала для меня хорошим уроком. Когда растет количество заказов и число сотрудников, а твоя компания расширяется, рядом могут появиться люди, которые хотят обогатиться за твой счет.
Согласно исследованиям С. Фролова, текущие и будущие изменения в современных организациях (как в частном, так и государственном секторе экономики) свидетельствуют о важности индивидуального подхода к личности каждого работника. Развитие новых технологий, представленных компьютерным интегрированным производством и гибкими производственными системами, требует появления ответственных и профессиональных работников, способных справиться с заданиями в новых условиях.
Возможность снижения затрат организации и улучшения качества выпускаемых продуктов и услуг определяется качеством персонала в такой же степени (если не в большей), что и качеством технологий. Реализация конкурентных стратегий, имеющих цели постоянного улучшения качества и повышения производительности, в значительной степени зависит от профессионализма рядовых членов организации, которые заинтересованы в успехе так же, как и менеджеры. Это обстоятельство решающим образом влияет на формирование основных направлений работы с членом организации, тактики применения индивидуального подхода. Организация в работе с персоналом всегда сталкивается с вопросами, каким должен быть член организации, на какие основные характеристики личности следует обращать внимание. Индивидуальный подход к работе с персоналом основан на определении понятия «личность» — именно в самом этом понятии содержатся ответы на многие вопросы.
Тип личности, личностные характеристики играют большую роль при назначении работника на конкретную должность, при прогнозировании поведения работника, выполняющего специфические организационные роли. Приведение конкретных особенностей личности считалось и считается весьма убедительным аргументом при оценке деятельности того или иного работника. Когда требуется объяснить действия и поступки, часто используется представление типа: «Иванов — это творческая (агрессивная, сильная, слабая и т.д.) личность». По подобные утверждения -это лишь краткая и поверхностная характеристика наблюдаемого поведения; скорее описание, чем объяснение. Действительно, такие понятия, как «приятный — неприятный», «хороший — плохой», «веселый — скучный», «сильный — слабый» и т.д., можно использовать только как описания человеческой личности. Американский ученый К. Лютенс полагает, что существует свыше 4000 слов, которые можно применить для описания личности.
Более 50 лет назад известный социальный психолог Д. Оллпорт определил личность как «динамическую организацию тех психологических систем внутри индивида, которые определяют его уникальную подстройку к окружающей среде». Однако это определение практически не применяется при изучении организационного поведения. В практике управления организациями широко распространена традиция использовать для оценки личности одну характеристику, например: приятный, плохой, сильный, выдающийся и т.п.
Но решая задачи подбора и расстановки членов организации в соответствии с выполняемыми ими ролями, необходимо учитывать следующее:
- o личность представляет собой сложное явление, некоторую целостность, понимание которой связано с учетом комплекса взаимосвязанных характеристик;
- o человек не ведет себя одинаково в разных ситуациях (в первую очередь это касается ситуаций общения с другими членами организации), что затрудняет использование простых оценок личности.
Проблема оценки способностей и деятельности руководителей стала актуальной в нашей стране более 70 лет назад, но до сих пор пет единого мнения относительно того, по каким параметрам следует оценивать руководителей. Очевидно, что простое перечисление и проверка наличия личностных качеств не является универсальной оценкой. В развитых зарубежных странах уже давно отказались от такой оценки, ибо, как показала управленческая практика, совершенно не обязательно имеется связь между наличием этих качеств и успешной деятельностью руководителя.
В случае оценки не только личностных и деловых качеств, но и степени сложности и результативности труда также возникает ряд затруднений:
во-первых, управленческая деятельность не является четко структурированной, т.е. ее нельзя разложить на отдельно взятые элементы, которые можно было бы измерить и оценить степень их сложности;
во-вторых, при оценке трудно избежать субъективности, источник которой кроется в участии самих людей (психологов, экспертов) в этой процедуре.
Помимо этого, оценивают поведение руководителя в разных ситуациях, а также средства и методы его деятельности, соответствующие ситуации. Параметры оценки используют в различных сочетаниях в зависимости от цели и задач исследования.
Для оценки труда руководителя применяют следующие группы методов.
- 1. Описательные — базируются только па качественных характеристиках (награды, перемещения и т.п.).
- 2. Количественные — основаны на ранее разработанных показателях, характеризующих знания, опыт работы, уровень образования и т.п.
- 3. Смешанные — включают описательные и количественные элементы.
Способности и качество деятельности руководителя исследуют, используя такие социологические методы, как беседа, тестирование, деловые игры и т.п.
Ситуация
Образованная из крупного научно-производственного объединения корпорация выполняет долгосрочные международные высокотехнологичные контракты, участвует в национальных проектах «Нанотехнологии», «Здравоохранение», «Образование», разрабатывает инновационные программы в аэрокосмической и сопряженных с ней отраслях науки и техники. Корпорация объединяет ОАО «Наука», «Инновации», «Производство», «Испытание» в холдинг, акции и другие ценные бумаги которого котируются на фондовом рынке. Созданная как ведущее предприятие наукограда, корпорация развивает спектр производства товаров и услуг народного потребления в основных и региональных формированиях.
Ситуация 3-3 «Групповое принятие решений»
За последнее время в практике управления корпорацией увеличилось число длительных и внеплановых совещаний. Однако многие проблемы организационно-технического, технологического, экономического и социального плана своевременно не решаются. Персонал стремится добросовестно исполнять свои обязанности, выполняя принимаемые на совещаниях решения. Но эффективность реализации принимаемых на совещаниях решений невысока. Если же принимаемые решения должны быть выполнены не в ближайшей перспективе (не сегодня), то вероятность их выполнения (завтра) становится крайне низкой. В результате вырабатываемые на совещаниях, принимаемые и выполняемые решения часто имеют «обратный эффект».
Поставлена задача поиска эффективных методов принятия групповых решений в ходе производственных совещаний
Группа руководителей корпорации, которой было поручено разработать меры повышения эффективности принятия групповых решений, предложила следующее.
- 1. Отменит!) совещания, проводимые по типу: «Мы вас информируем…».
- 2. В организацию совещания должна быть положена определенная методика принятия решения.
- 3. Организаторы совещания должны разработать вполне конкретную схему, сопровождаемую определенными процедурами принятия управленческих решений.
- 4. Разработка сценария производственного совещания с целью принятия группового решения должна осуществляться с учетом таких факторов, как композиция группы, структура группы (неформальная, коммуникативная, ролевая), структуры власти и подчинения и др.
- 5. Должны быть определены критерии эффективности принимаемых на производственном совещании решений.
Оцените эти и предложите другие меры разрешения сложившейся ситуации
Герчиков Владимир Исакович
Профессор, д.соц.н., автор свыше 230 научных работ, в том числе 14 на англ. языке.
Один из основателей отечественной промышленной социологии и отечественной научно-практической школы управления персоналом.
Типологическая модель строится на пересечении двух осей — мотивации и трудового поведения. Различается мотивация достижения и избегания. Под мотивацией достижения понимается стремление получить определенные блага в качестве вознаграждения за труд, а под мотивацией избегания — стремление избежать наказания или других негативных санкций за невыполнение поставленных задач, недостижение запланированных результатов или неудовлетворительное исполнение функций.
Особенности связи мотивации и трудового поведения
I квадрант. Рост организационной эффективности трудовой деятельности пропорционален степени удовлетворения мотивационных ожиданий работника и ограничен только «естественными» пределами (максимально возможной эффективностью для данных организационно-технологических условий).
II квадрант. Рост эффективности труда работника с избегательной мотивацией принципиально ограничен: 1) заданием (нормативной величиной), 2) возможностью руководителя доказать вину работника в случае невыполнения задания.
III квадрант. Уровень деструктивных реакций работника обычно ограничен и чаще всего сводится к пассивному трудовому поведению и «работе по правилам» (сплошная линия). Однако, если в группе появляется сильный лидер, вступающий в конфликт с руководством организации (а им может быть только неудовлетворенный работник из IV квадранта), он способен увлечь за собой работников с избегательным типом мотивации и «разжечь» их до крайних форм деструктивного поведения, вплоть до полного разрушения организации (пунктирная линия).
IV квадрант. Если организационные условия работы и система стимулирования идут вразрез с мотивационными ожиданиями работника, велика вероятность получения от него деструктивного трудового поведения, причем в достаточно резких формах. Однако, до разрушения организации дело скорее всего не дойдет.
Типы трудовой мотивации
В модели выделяются четыре базовых типа мотивации достижения и один тип мотивации избегания:
Инструментальный тип. Сама работа не является для такого работника сколько-нибудь значимой ценностью и рассматривается только как источник заработка и других благ, получаемых в качестве вознаграждения за труд. Но его интересуют не любые деньги, а именно заработок; поэтому он будет работать с максимальной отдачей на любой работе, если его труд будет справедливо и высоко (в его понимании) оплачиваться. Поэтому работник с инструментальным типом мотивации скорее позитивно отнесется, например, к предложению поработать в худших условиях: для него это послужит основанием потребовать увеличения заработка как доплаты за неблагоприятные условия труда.
Профессиональный тип. Работник этого типа ценит в работе ее содержание, возможность проявить себя и доказать (не только окружающим, но и себе), что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому посильно. Эти работники предпочитают самостоятельность в работе и отличаются развитым профессиональным достоинством. К руководителю чаще всего относится с известной долей иронии. Как правило, работник с профессиональным типом мотивации достаточно быстро становится лучшим специалистом в компании на данном типе рабочих мест.
Патриотический тип. Работников этого типа интересует участие в реализации общего, очень важного для организации дела. Им свойственна убежденность в своей нужности для организации, отличаются готовностью взвалить на себя дополнительную ответственность ради достижения результатов общего дела. Для них важно общественное признание участия в общих достижениях.
Хозяйский тип. Выражается в добровольном принятии работником на себя полной ответственности за выполняемую работу. Работник с таким типом мотивации будет выполнять свою работу с максимальной отдачей, не настаивая на ее особой интересности или высокой оплате, не требуя ни дополнительных указаний, ни постоянного контроля. Работник с преобладанием хозяйской мотивации — вероятно, самый эффективный в смысле соотношения затрат и результатов. Но хозяином очень трудно управлять — он суверенен и не только не нуждается в приказаниях или наказаниях (свойственных распространенному у нас административному стилю управления), но и не терпит их. Этот тип мотивации характерен прежде всего для людей, занятых предпринимательской деятельностью.
Избегательная. Работник этого типа обладает очень слабой мотивацией к эффективной работе. У него низкая квалификация и он не стремится ее повышать; он безответственен и старается избежать любой работы, связанной с личной ответственностью; он сам не проявляет никакой активности и негативно относится к активности других. Его основное стремление — минимизировать свои трудовые усилия на уровне, допустимом со стороны непосредственного руководителя. В силу этих качеств он как работник ценится невысоко, не может обеспечить себя своим трудом и смирился с этим. Соответственно, для улучшения своего положения и благосостояния ему остается надеяться только на благоприятное стечение обстоятельств и благосклонность руководителя и «халяву».
Зато он удобен: ему можно поручить работу, на которую не согласятся работники других типов мотивации; он выступает за уравнительность и согласен на достаточно низкий заработок, лишь бы никто другой не получал существенно больше; он чрезвычайно зависим от руководителя и принимает эту зависимость как должное. Кроме того, работник с избегательной мотивацией – единственный, по отношению к которому административный стиль управления может быть эффективным, а потому оправданным.
Мотивация персонала
Стимулирование (внешняя мотивация).
Прежде всего, как это и замышлялось при разработке типологической концепции, можно обоснованно выбирать наиболее действенные для этих групп виды и формы стимулирования труда (см. ссылки).
Скачать виды стимулирования Типы мотивации.
Скачать тип мотивации и рекомендуемая форма оплаты
Формирование кадрового состава
Знание структуры трудовой мотивации позволяет не только стимулировать, но и целенаправленно осуществлять найм, расстановку и внутрифирменные перемещения сотрудников. (см. табл. 3). Нижеследующие рекомендации разработаны на основе наших собственных исследований и проектов.
Скачать типы мотивации при расстановке персонала
Организация труда по данным исследований проекта «Дельфы» выигрыш компании при корректных подборе и расстановке персонала с учетом мотивации составляет 20-25% производительности труда.
В блоке организации труда знание мотивационной структуры персонала помогает лучше решать три группы вопросов:
1. формирование рабочих команд.
2. оценка вероятности и направлений перестройки «под себя» занимаемых рабочих мест различными работниками компании.
3. оценка вероятности соблюдения корпоративных правил трудовой и исполнительской дисциплины.
Обучение и развитие персонала
В данном блоке знание мотивационной структуры помогает лучше решать две группы вопросов:
1. Оценка карьерных ориентаций различных групп персонала, разработка и организация выполнения индивидуальных планов карьерного развития в соответствии с личными намерениями работников и целями компании.
2. Выбор форм и видов обучения и повышения квалификации персонала.
Коммуникации
В блоке коммуникаций между руководством компании и остальным персоналом знание особенностей трудовых мотиваций позволяет лучше высветить проблематику взаимоотношений в коллективе и лидерских данных людей, пока еще не проявивших себя в этом отношении.
