Читателям > Каталог книг издательства «Москва» > Система владельческого контроля бизнеса
|
|
Издательство: «Москва» |
Целевая аудитория книги «Система владельческого контроля бизнеса»
Отличительные особенности книги «Система владельческого контроля бизнеса»
Где можно купить книгу «Система владельческого контроля бизнеса»
Дополнительное описание книги «Система владельческого контроля бизнеса»
Содержание
- Целевая аудитория книги «Система владельческого контроля бизнеса»
- Отличительные особенности книги «Система владельческого контроля бизнеса»
- Где можно купить книгу «Система владельческого контроля бизнеса»
- Определение понятия
- Всегда ли директор – собственник?
- Когда должность директора и собственника совмещена
- Ссылки
- Основы бизнес управления
- Процессное управление малым и большим бизнесом
- Управление бизнесом
- Навыки хорошего руководителя
- Принципы и основы грамотного управления
- Лидерские качества — основа успеха
- Десять проблем владельцев бизнеса и одно решение — хороший владельческий контроль.
- Десять проблем владельцев бизнеса и одно решение — хороший владельческий контроль.
- Новые записи:
Целевая аудитория книги «Система владельческого контроля бизнеса»
Известно немало случаев, например, того же корпоративного воровства, которое может вовсю процветать даже если компанией непосредствено управляет сам собственник. В некоторых случаях возможна даже полная потеря бизнеса (его могут увести сотрудники), не смотря на то, что сам владелец «стоит у штурвала».
Помимо собственников данная книга может быть интересной и полезной для всех, кто интересуется именно практическими аспектами системы владельческого контроля.
Отличительные особенности книги «Система владельческого контроля бизнеса»
Поскольку книга специально сделана небольшого объема, в ней минимум теории. В основном практика, причем не зарубежная, а именно отечественная.
Примечание
На момент выхода этой книги больше не было книг на такую тему. Если они и были, то их очень сложно было найти в интернете с помощью поисковых систем и тем более в книжных магазинах.
Есть много статей, электронных курсов, семинаров, но книг нет.
Последняя тенденция в изменениях спроса на управленческую тематику свидетельствует о том, что семинарами и курсами люди уже «наелись». Многие хотят приобретать книги и самостоятельно заниматься внедрением. К тому же кризис очень способствует экономии на семинарах, поэтому многие переключаются на книги.
Где можно купить книгу «Система владельческого контроля бизнеса»
Чтобы ее найти в интернете, лучше искать не по названию, а по уникальному коду книги (ISBN).
Для этого в строке поисковой системы лучше просто ввести 978-5-902580-33-1. Только этот код и больше ничего.
Тогда вы получите небольшой список только из тех сайтов, где есть информация об этой книге.
На некоторых из этих сайтов можно будет купить данную книгу.
Тем не менее, если у вас возникнут какие-то проблемы с приобретением данной книги, вы можете обратиться к нам по электронной почте m-books@bk.ru
Примечание: более подробную информацию о том, где и как можно приобрести книги нашего издательства вы можете прочитать на странице «Купить книги издательства «Москва».
Статьи > Статьи по теме «Владельческий контроль» > Владельческий контроль (базовый уровень)
Александр Карпов, директор и ведущий консультант Компании РиК, президент Ассоциации эффективного бизнеса, основатель бизнес-школы «Первая школа предпринимателей», автор книги «Система владельческого контроля бизнеса»
rik-company.ru
У многих владельцев бизнеса на определенном этапе развития может наступить такой момент, когда хочется минимизировать свое участие в деятельности компании. Причины могут быть разными, но при этом все сталкиваются со схожими проблемами. Причем в большинстве случае причины связаны с отсутствием в компании системы владельческого контроля. В данной статье речь пойдет о том, из чего должна состоять (в минимальном варианте) эффективная система владельческого контроля, которая позволит собственнику бизнеса больше не заниматься оперативным управлением, но при этом не потерять контроль и получать желаемый результат от деятельности своей компании.
Есть давний спор о том, кто будет лучше управлять компанией: владелец, создавший и развивший свой бизнес, или так называемый профессиональный наемный управленец (менеджер). Есть доводы в пользу первого и второго варианта.
Я сейчас не собираюсь обосновывать справедливость какого-то из этих вариантов ответа. Скажу только одно – никакой наемный менеджер не будет так же ответственно как владелец подходить к принятию решений по одной простой причине. Это не его бизнес и не его риски. Максимум чем он рискует – потерять место работы, а владелец рискует всем своим бизнесом.
Кроме того не нужно забывать и еще об одном важном факторе – уровень отлаженности бизнес-процессов и системы управления в большинстве российских компаний. Я не хочу никого обижать, но, занимаясь консалтингом с 1995 года, мне приходилось видеть много разных компаний: и сравнительно небольших и очень крупных. Так вот я достаточно часто наблюдал в компаниях ситуацию, которую можно охарактеризовать одним коротким словом – бардак.
Никакой так называемый профессиональный менеджер в бардаке эффективно работать не сможет. Причем чем больше у него дипломов MBA, тем хуже он будет справляться со своей задачей в таких условиях.
Как-то раз топ-менеджеры одной компании привлекли нашу команду консультантов для внедрения эффективной системы управления. Это были наемные менеджеры, которых собственники пригласили для исправления сложившейся ситуации: по основной деятельности компания несла убытки, а выживала только за счет финансовой деятельности (в свое время был накоплен достаточно большой финансовый резерв). Топ-менеджеры очень хорошо зарекомендовали себя на прежнем месте работы.
Нужно отметить, что эти топ-менеджеры (естественно, у каждого по несколько дипломов МВА) раньше работали в банке, где все бизнес-процессы были отлажены, все было прозрачно и понятно. Они стали пытаться применять правильные технологии и для управления данной компанией, но в итоге она стала разваливаться. Менеджеры, занимающиеся выполнением проектов, стали уходить из компании и уводить с собой клиентов.
Правда, справедливости ради нужно отметить, что на тот момент в этой компании был даже не бардак, а хаос. Как сказал директор (он же владелец) другой компании (сейчас входит в тройку лидеров на российском рынке в своей отрасли): «За последние годы у нас явный прогресс – раньше у нас был хаос, а теперь бардак. А бардак от хаоса отличается тем, что хотя бы ответственных можно найти, если хорошенько поискать».
В общем ситуация была очень запущенной и понадобился не один год, чтобы ее исправить. В ходе работы была оптимизирована организационно-функциональная структура, отлажены бизнес-процессы и внедрена эффективная система управления.
Таким образом, владельцу ни в коем случае нельзя отходить от оперативного управления, пока не отлажены все основные бизнес-процессы компании и не внедрена эффективная система управления. Хотя некоторые владельцы бизнеса не считают это таким уж обязательным условием.
Однажды в моем открытом семинаре по бюджетированию принимал участие финансовой директор одной региональной компании. Через какое-то время он уговорил владельца данной компании придти к нам на встречу. К этому моменту времени владелец перебрался в Москву и занялся новым бизнес-проектом, а для управления своей региональной компанией нанял менеджера.
«Система владельческого контроля» (если это вообще можно назвать системой) на тот момент времени выглядела примерно так. В компании не было никакого стратегического управления, никакой системы бюджетирования, присутствовали только элементы управленческого учета, которой пользовался в основном финансовый директор. Ни владелец, ни наемный директор, мягко говоря, управленческой отчетностью вообще не увлекались. Когда владелец узнал о том, что полную информацию о финансово-экономическом состоянии компании в целом можно получить из трех управленческих отчетов (отчет о доходах и расходах, отчет о движении денежных средств и баланс), то сказал, что для него это перебор (ему бы какой-то один отчет освоить). Естественно, о разнице между финансовым потоком и прибылью ни владелец, ни директор на тот момент времени не знали.
Владелец осуществлял контроль так сказать по глазам. Он периодически без предупреждения приезжал в компанию и наводил там шороху. Причем мог в ходе таких приездов, не разобравшись в ситуации, принять за директора какие-то решения, которые в дальнейшем приводили к проблемам и за эти проблемы владелец злился на директора.
Система оценки работы компании в целом и директора в частности тоже была какой-то непонятной. Поскольку не было какой-то четкой стратегии, то и нельзя было оценивать директора по конкретным стратегическим показателям, характеризующим эффективность работы компании в целом.
В общем, в ходе выполнения консалтингового проекта, нам пришлось проделать очень большую работу по реструктуризации самой компании и ее системы управления. Причем немало внимания уделялось обучению сотрудников компании, а также самого владельца и наемного директора, чтобы они наконец-то стали разговаривать на конкретном языке цифр, а не на эмоциях.
Итак, внедрение эффективной системы владельческого контроля может потребовать много времени в т.ч. времени самого владельца. Зато в будущем владельцу можно будет существенно уменьшить время, которое он будет уделять своему бизнесу.
Сразу нужно оговориться, что все равно не получится свести до нуля свое участие в бизнесе. Что касается оперативного управления, то от него действительно можно будет полностью отказаться, но собственнику все равно нужно будет принимать участие в процессе стратегического управления. При этом естественно система стратегического управления должна быть внедрена в компании, и она должна эффективно работать. Причем без активного участия собственника данная система не будет внедрена.
Теперь более подробно о том, как нужно внедрять систему владельческого контроля. Прежде всего, нужно сразу принять стратегическое решение – делать это полностью собственными силами или привлечь сторонние ресурсы, т.е. консультантов.
Речь идет не только о том, что у консультантов уже есть опыт в реализации подобных проектов. Еще один немаловажный фактор: консультанты – незаинтересованные лица. Т.е. с помощью консультантов можно выстроить систему, не имеющую лазеек (или их будет гораздо меньше), которыми в будущем смогут воспользоваться сотрудники компании, чтобы обойти систему владельческого контроля.
В любом случае, какой бы вариант не выбрал владелец, начинать нужно с начала, а не с середины, как делают многие. Т.е. первым этапом данного проекта должна быть постановка задачи.
Ни в коем случае нельзя пытаться сэкономить время на первом этапе, поскольку все такие попытки приводят к значительным потерям времени и других ресурсов.
В ходе первого этапа (постановка задачи) нужно провести диагностику всех бизнес-процессов и системы управления компании. Иными словами нужно будет провести управленческий аудит компании.
На основе управленческого аудита, проведенного в рамках этапа «Постановка задачи», нужно будет сформировать приоритетные направления развития компании и ее системы управления. Кроме того необходимо будет подготовить детальный план дальнейших действий в этих направлениях.
С уверенность можно сказать, что для эффективного управления компанией и построения системы владельческого контроля придется как минимум внедрить:
По крайней мере, это базовый набор инструментов, без которых не будет работать система владельческого контроля. Причем бюджетирование и управленческий учет нужно будет еще и автоматизировать. Последовательность внедрения может быть разной, хотя скорее всего придется не один раз возвращаться к уже казалось отработанным вопросам. Ведь все эти подсистемы управления тесно взаимосвязаны между собой. Кстати некоторые подсистемы могут внедряться параллельно.
Логика здесь следующая. У компании должна быть четкая стратегия. Эту стратегию должен утверждать владелец компании, а отвечать за ее выполнение должен директор. Стратегические показатели заранее должны быть определены и должна быть зафиксирована схема мотивации директора (а может быть и других топ-менеджеров), построенная на выполнении этих стратегических показателей. Самое важное – должен быть механизм реализации разработанной стратегии. Поэтому не обойтись без системы управления проектами и системы бюджетирования.
Система бюджетирования и управления проектами являются можно сказать исполнительным механизмом системы стратегического управления. Бюджеты детализируют стратегию компании. Показатели системы бюджетирования также должны использоваться в схемах мотивации ЦФО (центров финансовой ответственности).
Без четкой системы управленческого учета невозможно наладить эффективный контроль бизнеса. Управленческий учет используется и в системе бюджетирования (для проведения план-фактного анализа) и при повседневном контроле бизнеса. Данная система активно используется руководителями и сотрудниками компании, а также собственником бизнеса.
Наконец без проектного управления, как уже отмечалось, не будет работать ни стратегического управление, ни бюджетирование (за исключением разве что тех случаев, когда в компании вообще нет инвестиционных бюджетов, составляемых по проектам развития). Ведь именно технология проектного управления позволяет эффективно развиваться компании и выполнять стратегический план.
Выше уже упоминалось о том, что при построении системы владельческого контроля возможно порядок придется наводить не только в системе управления, но и основных бизнес-процессах компании. При возможной реструктуризации бизнес-процессов компании нужно использовать технологии организационного проектирования, которые включают в себя оптимизацию организационно-функциональной структуры и бизнес-процессов.
На самом деле набор эффективных инструментов не такой уж большой. И проблема не в том, что есть какие-то секретные методики и технологии. Проблема в том, что многие компании их не используют либо используют не так как нужно.
Хотя следует отметить, что в последние годы наблюдается настоящий бум – каждый год появляются супермодные и «новые» технологии управления. По этом поводу я даже сделал запись в своем блоге на сайте www.bud-tech.ru (BSC, KPI, BUM и т.д. или как пудрить мозги).
Многим владельцам бизнеса так запудрили мозги, что они уже запутались во всех этих «нововведениях». Помню, к нам обратился владелец одной региональной компании. Он сам с нуля создал свой бизнес и в какой-то момент времени управлять этим бизнесом ему уже было не очень интересно. Он стал работать топ-менеджером в крупной московской компании. Когда он описывал ситуацию в своей компании, то сказал, что систему Balance Score Card (BSC – один из самых ярких примеров в принципе правильной идеи «столетней» давности мастерски завернутой в современный фантик) они уже внедрили, а вот с управленческим учетом у них проблемы. Как такое возможно непонятно, но как-то с его слов они это внедрили. Это как раз пример того, что реального внедрения очень часто не происходят, но все в компании знают модные словечки.
Итак, после внедрения системы владельческого контроля должны быть разработаны четкие критерии оценки наемного директора. У директора должен быть в руках эффективный инструмент управления компанией. А собственник должен иметь возможность в любой момент проконтролировать любой аспект деятельности своей компании.
Понятно, что внедрение действительно эффективной системы владельческого контроля – сложная задача, на решение которой уйдет не один месяц (минимум год, а то и два). Поэтому возможно кто-то из владельцев бизнеса, желающих отойти от оперативного управления, подумает о том, а стоит ли вообще этим заниматься. Может быть проще продать бизнес и инвестировать полученные деньги в какие-то пусть менее доходные, но и гораздо менее хлопотные финансовые инструменты.
Может быть и так. Хотя опять-таки нужно понимать, что компания с эффективной системой управления стоит больше, чем без нее. В нашей практике был такой случай. Владелец бизнеса создал компанию с нуля, которая через 7 лет заняла вторую позицию на рынке (на первом месте был «монстр», работавший еще с советских времен). Когда он к нам обратился, то честно признался, что хотел бы продать компанию, т.к. планировал сменить сферу деятельности. Потенциальные покупатели предложили ему небольшую цену, тыкая пальцем в неэффективную организацию системы управления его компании. Поэтому он решил провести реструктуризацию компании и системы управления. Проект длился около года. Через несколько месяцев после завершения проекта он очень выгодно продал свою компанию.
Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме «Постановка системы владельческого контроля», который проводит автор данной статьи — Александр Карпов.
Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статьей Вы можете направить их по адресу 5046320@mail.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.
Определение понятия
Собственник — это физическое лицо, которое обладает правом собственности на компанию – юридическое лицо, и которому принадлежат ценные бумаги созданной им компании. Он выступает в роли владельца, основателя и распорядителя бизнес-объекта.
Собственник компании ведёт дела в своих интересах на собственный страх и риск и получает полную чистую прибыль от деятельности своей компании.
Владелец вправе сам управлять делами компании или нанять для этих целей управляющего (директора).
Собственник имеет право увольнять работников и нанимать их на службу. Он вправе контролировать их поведение в той части, которая касается непосредственно деятельности интересов компании.
Собственник имеет право передать права на компанию другому лицу, продать ее, ликвидировать или передать по наследству, как любое другое имущество.
Всегда ли директор – собственник?
Специалисты рекомендуют, чтобы функции собственника (владельца) и директора (управляющего) были разделены. На производстве главный — директор, однако владелец тоже обязан контролировать и частично управлять своим бизнесом.
Собственник компании:
1) Разрабатывает организационную политику фирмы.
2) Планирует направление деятельности.
3) Добивается точного и неукоснительного исполнения планов.
4) Контролирует соблюдение технологии и установленной им же политики компании.
5) Обеспечивает оптимальное состояние рабочих помещений, при расширении организации в его обязанности входит увеличение площадей фирмы.
Если более конкретно остановиться на функциях владельца, то можно выделить основные:
- Стратегическое планирование (замысел, цели компании) и развитие фирмы.
- Построение компании таким образом, чтобы она могла развиваться в соответствии с замыслами учредителей.
- Разработка и составление планов на год, квартал или месяц.
- Разработка стандартов товаров или услуг, производимых или предоставляемых компанией.
- Разработка новых технологий создания продуктов и направлений на производство новых продуктов.
- Финансовое планирование, выбор системы оплаты платежей, формирование резервов, управление активами.
- Обеспечение необходимыми для работы ресурсами (офис, инструменты труда и пр.).
Когда должность директора и собственника совмещена
Если же собственник выполняет еще и роль директора (потому что нет желания или возможности нанять топ-менеджера), то он дополнительно:
- Поддерживает функционирование и успешное существование организации.
- Координирует все функции и обеспечивает их выполнение.
- Поддерживает жизнеспособность и платежеспособность фирмы.
- Обеспечивает ее высокую производительность и расширение.
- Обеспечивает выполнение намеченных планов.
- Осуществляет координацию деятельности организации и общее планирование, направленное на успешное исполнение всех планов.
- Контролирует деятельность структурных подразделений.
- Принимает на работу персонал.
- Занимается организацией штатного расписания с указанием должностных обязанностей каждого сотрудника, своевременной и полной оплатой труда, исходя из индивидуальных показателей.
- Осуществляет контроль эффективности и внутренней работы организации.
- Организовывает внешнюю работу для формирования баз данных клиентов, для продуктивных связей с ними.
- Контролирует финансы, их эффективное использование, своевременные расчеты с поставщиками;
- Поддерживает имидж своей компании, заботится о качестве производимой продукции, предоставляемых услуг, привлечении новых клиентов и справедливой цене на производимую продукцию или услуги.
Ссылки
- Собственники и менеджеры: давайте жить дружно!
- Дмитрий Хлебников: «Собственник имеет право быть некомпетентным»
Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти
Управление бизнесом, даже небольшим, требует не только определенных навыков и умений, но и наличия важных качеств. В этой статье мы расскажем, что необходимо знать для эффективного управления, какие качества необходимо в себе развить и использовать, чтобы стать не просто руководителем, а очень хорошим руководителем – настоящим лидером.
Основы управления бизнесом подразумевают представление организации как совокупность бизнес-процессов. Все отдельные процессы помогают решать общую задачу. В роли объекта управления выступает упорядоченная деятельность организации.
Основы бизнес управления
Основа управления бизнес-процессами заключается в упорядочивании организационной структуры, всех ее ресурсов и рисков. Каждый отдельный субъект рассматривается в качестве воздействия на конечный продукт любого бизнес-процесса.
Такой подход позволяет сложить все факторы в плановые или фактические показатели, чтобы увидеть степень эффективности предприятия. Основы управления организацией и бизнесом позволяют:
- Рассчитывать и учитывать, сколько основных ресурсов (человеческих и материальных) требуется для производства одного изделия.
- Компетентно решать тактические/стратегические задачи, которые появляются в ходе развития предприятия. К таким задачам относятся проведение организационных изменений, нормо-регуляция деятельности, выполнение функционально-стоимостного анализа.
- Соответствие системы современным требованиям эффективного менеджмента также обеспечивают основы управления малым бизнесом. Например, применение ISO 9001, стандарта системы качества, предписывает внедрять основанное на процессном подходе руководство.
Структура управления бизнесом
Процессное управление малым и большим бизнесом
Управление организацией на основе бизнес-процессов обеспечивает следующие преимущества:
- Стандартизация. Все виды деятельности, который приводят к одному результату, выделяются в одну группу и подчиняются единым стратегическим нормам контроля. Например, взаимодействие с заказчиками для малого бизнеса выделяется в группу «Продажа продуктов», которая управляется документом «Порядок привлечения клиентов и продажи товаров».
- Улучшение. Организационные основы управления бизнесом подразумевают применение контура управления для любого бизнес-процесса и регулярного совершенствования деятельности.
- Автоматизация. В компетентное управление малым бизнесом часто входит применение специальных информационных систем. Обычно в них входят инструменты визуального моделирования бизнес-процессов, имитационного моделирования, выполнения бизнес-процессов, контроля эффективности выполнения.
Что входит в управление бизнесом?
В стратегическое управление бизнесом на основе сетевой компетентности включаются определенные виды деятельности. Все бизнес-процессы сегментированы на несколько групп.
| Вид процесса | Описание |
| Производственный | Приводит деятельность организации к цели создания. |
| Управленческие | Планирование и контроль над выполнением других процессов бизнеса. |
| Вспомогательные | Обеспечивают процессы организации нужными ресурсами. |
Основы управления любым бизнесом подразумевают администрирование описанных выше групп процессов.
Управление бизнесом
Выделяют четыре функции, лежащие в основе управления бизнесом. Между собой их объединят основа — общие процессы, и предполагается, что выполнение последней функции приводит обратно к первой. Это называется управленческим циклом.
Бизнес-управление: основа действий
- Планирование. Выполнение данной функции – основа развития бизнеса: вы не сможете добиться результатов, если у вас нет поставленных целей и представления о способе их достижения. Также на этом бизнес-этапе необходимо определить ресурсы, которые требуются вам для решения задач.
Разумеется, планирование само по себе не является гарантией воплощения в жизнь всех ваших представлений. В процессе выполнения план потребует корректировок и дополнений. Однако он – основа, которая вам необходимо для движения вперед.
- Организация. Данная часть управления бизнесом подразумевает создание определенной структуры. Необходимо организовать взаимодействие между людьми, выполняющими разные этапы работы, а также определить, кто является ответственным за решение каждой задачи.
- Мотивация. Любому руководителю необходимо давать своим сотрудникам мотивацию: именно она лежит в основе деятельности работников, побуждает их выполнять задачи и придерживаться плана. Важно понимать, что мотивацию определяет совокупность основных потребностей, которые могут постоянно меняться. Правильное управление бизнесом предполагает умение руководителя мотивировать сотрудников на эффективную работу не только при помощи денег.
- Контроль. Основа успешного управления предприятием подразумевает периодическую проверку работы организации на предмет того, соответствуют ли результаты поставленным целям.
Выделяют три разновидности контроля. Первая – установление стандартов: определение результатов, которые должны быть к определенному сроку. Второй – сравнение полученных, действительных результатов желаемым. Последний – пересмотр целей, проверка их актуальности и реалистичности.
Навыки хорошего руководителя
Прежде чем освоить основы управления бизнесом, обратите внимание на свои навыки. Если у вас есть собственный бизнес и вы планируете сделать управление максимально эффективным, вам требуется научиться:
- деловому общению;
- подбору персонала;
- рациональной организации работы;
- делегированию полномочий;
- грамотному распределению рабочего времени;
- предотвращению и решению производственных конфликтов;
- сохранению самообладания в стрессовых ситуациях.
Основа управления предприятием, организацией, бизнесом – четыре функции, перечисленные выше: планирование, организация, мотивация, контроль. Часть рабочего времени руководитель должен в обязательном порядке уделять важным управленческим функциям, от планирования до контроля.
Принципы и основы грамотного управления
Основы управления бизнесом
Хороший руководитель, бизнес которого развивается в нужном направлении благодаря грамотному управлению, отличается следующими особенностями:
- Порядочность. В основе отношений начальника с подчиненными должен быть личный пример: работники должны видеть, что начальник и сам заинтересован в развитии компании;
- Умение разработать выигрышную стратегию и использовать все возможности для достижения результата;
- Создание сильной команды;
- Умение вдохновлять людей, в том числе и собственным примером;
- Создание гибкой, готовой к изменениям организации;
- Продуманная система руководства, мотивации, вознаграждения.
Лидерские качества — основа успеха
В основе успешного управления фирмой – умение находить идеальный баланс между крайностями. Это не случайно: многие лидеры обладают перечисленными ниже качествами, которые, казалось бы, должны взаимно друг друга исключать.
Основные качества для бизнес-управления:
- амбициозность и скромность;
- стратегическое мышление и внимание даже к незначительным деталям;
- энтузиазм и умение сохранять спокойствие;
- влияние на людей и внимание к потребностям людей;
- готовность идти на риск и умение извлекать из своих ошибок пользу;
- много энергии и умение посвящать время отдыху.
Основа любого бизнеса – человек, который основал это дело и болеет за него. Развивайте в себе нужные качества, посвящайте время самообразованию – и ваше бизнес-управление станет успешным!
Десять проблем владельцев бизнеса и одно решение — хороший владельческий контроль.
Есть много проблем, с которыми сталкиваются владельцы бизнеса. Основной причиной большинства из них является плохой контроль бизнеса со стороны владельца. Улучшение контроля часто не только решает саму проблему, но и устраняет причины ее появления.
Владелец сам работал директором, и это стало отнимать слишком много времени. Не удавалось тщательно заняться важными перспективными вопросами и открытием новых бизнесов. После построения системы владельческого контроля был создан отдел владельца. В него приняли несколько сотрудников, которые стали помогать владельцу осуществлять контроль, а управленческую работу передали наемному руководителю. Владелец получил возможность делать то, что ему хочется.
Десять проблем владельцев бизнеса и одно решение — хороший владельческий контроль.
18.04.2005 | Николай Сычев
Советы консультанта.
Есть много проблем, с которыми сталкиваются владельцы бизнеса. Основной причиной большинства из них является плохой контроль бизнеса со стороны владельца. Улучшение контроля часто не только решает саму проблему, но и устраняет причины ее появления.
Владелец сам работал директором, и это стало отнимать слишком много времени. Не удавалось тщательно заняться важными перспективными вопросами и открытием новых бизнесов. После построения системы владельческого контроля был создан отдел владельца. В него приняли несколько сотрудников, которые стали помогать владельцу осуществлять контроль, а управленческую работу передали наемному руководителю. Владелец получил возможность делать то, что ему хочется.
Другой владелец имел разветвленный бизнес и тоже работал в нем директором. Различных бизнес-направлений было много, и у него были проблемы с их контролем. Кроме того, работа директора отнимала много времени. Тогда он решил разделить функции директора и функции владельца бизнеса и осуществил это, разработав систему владельческого контроля бизнеса. Это позволило более эффективно выполнять и владельческую, и менеджерскую работу. Через некоторое время он понял, что у него больше нет необходимости работать директором, так как он и без этого может эффективно контролировать бизнес. Сейчас этот владелец тратит немного времени на контроль действующего бизнеса, а остальное время посвящает постановке нового бизнеса, обучению, отдыху и своей семье.
Это совершенно реальные истории, произошедшие с моими клиентами — владельцами бизнеса. Они кажутся слишком красивыми и вызывают недоверие у некоторых других владельцев. Мне и самому иногда не верится, насколько владелец может изменить свою жизнь, перестав бегать по кругу менеджерской работы и просто правильно поставив свою основную работу — владельческий контроль бизнеса. Но такие истории дают надежду и остальным владельцам бизнеса перестать быть его рабами и начать использовать свой бизнес как инструмент собственного развития. Любой владелец имеет право на свою собственную карьеру.
Что такое владельческий контроль.
Владельческий контроль бизнеса — это действия, которые осуществляет владелец, чтобы его бизнес находился в нужном ему (владельцу) состоянии. Если бизнес развивается так, как он этого хочет, то это означает, что владелец хорошо контролирует бизнес. Если бизнес развивается не по желанию владельца, то контроль — плохой.
Владелец должен контролировать весь бизнес, но ему нет необходимости контролировать все в бизнесе. Ему необходимо выделить «каркас», или «несущие конструкции» бизнеса, и контролировать именно их. При хорошем контроле, если что-то случится с «вторичными» конструкциями, это не сможет сильно повлиять на развитие структуры в целом.
Для владельца главное — сохранить и развивать основу бизнеса.
Основным элементом системы владельческого контроля является регламент контроля бизнеса — набор типовых мероприятий, периодически осуществляемых владельцем для улучшения работы бизнеса. Эти мероприятия проводятся по всем важным направлениям работы: результаты, сотрудники, рынок, финансы и их использование, бизнес-проекты, производство, безопасность и окружение фирмы, управление и роль владельца. Просто сбор показателей работы бизнеса, проведение проверок и наказание виновных в нашем понимании контролем не является.
Иногда владельцы путают владельческий контроль с корпоративным управлением или работой управляющих компаний.
Корпоративное управление — это западная методика управления акционерными обществами, позволяющая менеджерам привлекать больше акционерного капитала, а акционерам думать, что они могут чем-то руководить в «своем» бизнесе. При этом роль владельца бизнеса фактически принадлежит менеджерам.
Управляющая компания — это инструмент управления несколькими бизнесами, при ее создании может «раствориться» роль владельца, управляющие компании сами требуют хорошего владельческого контроля.
Владельческий контроль может использовать корпоративное управление и управляющую компанию как свои элементы, но они не могут полностью заменить его.
Другим инструментом владельческого контроля является отдел владельца. Это подразделение, которое осуществляет владельческий контроль бизнеса. Оно может состоять только из одного владельца или включать и других сотрудников.
Система владельческого контроля разрабатывается индивидуально для каждого конкретного бизнеса с учетом того, что сам владелец является частью бизнеса (причем очень важной), хотя большинство систем владельческого контроля имеют много общего.
Десять проблем владельцев бизнеса.
Основные проблемы владельцев бизнеса можно свести к десяти описанным ниже ситуациям. Интересно, что они все имеют в своей основе одно решение — грамотный владельческий контроль бизнеса.
1. Владелец передал бизнес наемному руководителю, а сам ушел с должности директора. Бизнес стал разрушаться.
Решение. Владелец должен постоянно контролировать весь бизнес, иметь свою систему владельческого контроля и тратить на это достаточно времени. Некоторые владельцы просто назначают директора и следят за его работой по изменению различных показателей работы фирмы. При этом фактически бизнес контролирует директор, а владелец только следит за работой директора, поощряет или наказывает его. Этого недостаточно, владельцу нужно самому контролировать весь бизнес.
Пример из практики. Один из моих клиентов четыре раза назначал директором фирмы наемного руководителя. Во всех случаях итог был один — владельцу приходилось самому восстанавливать полуразрушенный бизнес. После этого он занялся созданием системы владельческого контроля.
2. Владелец хочет передать бизнес наемному руководителю, но боится потерять его (бизнес).
Решение. Прежде чем передавать бизнес, необходимо построить результативную систему владельческого контроля и наладить ее работу. При грамотно поставленном владельческом контроле состояние бизнеса меньше зависит от личности директора и дает владельцу возможность проще \»подбирать\» его.
Пример из практики. Другой клиент-владелец формально ушел с должности директора и назначил другого руководителя. Но фактически владелец остался директором фирмы. Все основные функции директора ему приходилось выполнять самому. Получилось, что вместо \»директора бизнеса\» он принял на работу \»директора юридического лица\».
3. У фирмы несколько собственников, и они работают в ней топ-менеджерами.
Собственники не имеют единой осознанной позиции по многим ключевым вопросам, с трудом договариваются. Фактически в фирме складывается ситуация \»многовластия\». Это создает ситуацию «остановленного развития» для всего бизнеса.
Решение. Одному из собственников необходимо взять на себя роль владельца бизнеса и разработать систему владельческого контроля. Такую систему можно разработать совместно с другими собственниками. Это поможет им всем лучше понять ключевые моменты владельческого контроля и договориться по ним.
Пример из практики. В фирме два владельца, каждый из которых занимает одну из ключевых управленческих должностей и имеет 50% собственности. Отношения между владельцами дружественные. К сожалению, многие вопросы долго решаются, требуется длительное согласование. Сотрудники используют ситуацию двоевластия, решая интересующие их вопросы с тем владельцем, от которого проще получить нужное решение. Совместная разработка владельцами системы владельческого контроля позволила изменить ситуацию: и необходимые вопросы стали решаться конкретнее, и сотрудники стали меньше манипулировать владельцами.
4. Владелец сам работает генеральным директором.
Его не устраивают текущие результаты бизнеса и темпы его развития. При этом владелец думает, что контролирует его, хотя основное время уходит на решение текущих проблем менеджеров.
Решение. Результаты бизнеса и темпы его развития напрямую зависят от того, как владелец его контролирует. Выполнение менеджерских обязанностей обычно перевешивает владельческую работу и не оставляет на нее достаточного времени. Владельцу необходимо разделить две свои роли: роль владельца и роль менеджера. Он должен выделять владельческому контролю достаточное количество времени и других ресурсов.
Пример из практики. Владелец работает сам у себя директором и много времени уделяет текущей работе, владельческим контролем фактически не занимается. В результате один из временных партнеров по бизнесу создает такую ситуацию, что владелец вынужден и часть собственности, и управленческие функции передать партнеру и его людям. А сам владелец остался в бизнесе как исполнитель.
Другой пример. В фирме несколько владельцев, которые одновременно работают топ-менеджерами. Сначала все вопросы решались на дирекции, которая состояла из собственников-менеджеров. При этом многие вопросы владельцы решали так, чтобы облегчить себе жизнь как менеджерам. Это вызывало много дополнительных проблем и финансовых затрат.
После этого было сделано разделение. Отдельно существовала дирекция, и отдельно существовал совет учредителей, которые состояли из одних и тех же лиц.
Но при этом ключевые решения, принятые дирекцией, проходили дополнительное утверждение на совете учредителей. Несмотря на то что состав обоих органов был одинаков, совет учредителей часто не подтверждал решения дирекции. Сменив роль с менеджерской на владельческую, одни и те же люди по-другому оценивали эффективность решений.
5. Владелец занимает должность председателя совета директоров.
Он может влиять на стратегические решения бизнеса, но недостаточно полно знает происходящее в фирме, его решения часто запаздывают. Фактически оперативная работа идет сама по себе, часто не соответствуя стратегическому видению владельца. У владельца недостаточно возможностей, чтобы влиять на текущую деятельность.
Решение. Хороший владельческий контроль предполагает не только влияние на стратегию, но и создание фундамента для оперативной и тактической работы. Только полная проработка системы владельческого контроля бизнеса позволит развивать бизнес в соответствии с требованиями владельца.
Пример из практики. Знакомый владелец два года посвятил созданию системы корпоративного управления. После этого он решил уйти с должности директора и остаться председателем совета директоров. Попытки начать этот процесс приводили к тому, что результативность работы фирмы падала то в одном, то в другом направлении. После этого владелец понял, что необходимо разработать соответствующую систему контроля, иначе он так и останется директором или погубит бизнес.
6. Владелец создал управляющую компанию для контроля нескольких бизнесов.
Существенных улучшений это не дало. Сотрудники управляющей компании существуют как бы сами по себе. Много времени уходит на выполнение чисто административно-юридических функций.
Решение. Управляющая компания реализует управленческий контроль, а нам необходим владельческий контроль. Кроме того, сама компания является объектом, требующим контроля владельца. Необходимо поставить систему владельческого контроля и над управляющей компанией, и над курируемыми ею бизнесами.
Пример из практики. Для контроля нескольких бизнесов была создана управляющая компания. Заказываемые самой управляющей компанией аудиторские проверки дочерних фирм показывали, что их дела идут весьма успешно. Независимая проверка показала совершенно другую картину. Дела были в плохом состоянии. Одновременно вскрылись факты увода финансовых средств менеджерами управляющей компании через дочерние структуры.
7. Владелец хочет создать (купить) новый бизнес. Но он не уверен, что сможет грамотно поставить его работу и сделать бизнес успешным.
Решение. Нет смысла создавать бизнес, если вы не сможете его контролировать. Созданный вами бизнес может легко оказаться чужим бизнесом, если кто-то будет контролировать его лучше вас. Кроме того, бизнес лучше сразу создавать с учетом системы владельческого контроля, чтобы потом его не переделывать.
Пример из практики. Знакомый владелец имел бизнес, но плохо контролировал его. В результате он имел убытки. Когда он урегулировал эту ситуацию, владелец решил создать еще один бизнес. Имея соответствующий опыт контроля, он включил в программу создания нового бизнеса предварительную разработку системы владельческого контроля. Владелец решил, что лучше сразу строить бизнес под свою систему контроля, чем потом переделывать его или нести убытки.
8. Владелец хочет продать свой бизнес. Ему надоело им руководить и тратить на него свои ресурсы. При этом владелец хочет получить значительную премию за создание и развитие продаваемого бизнеса.
Решение. Чтобы выгодно продать бизнес, необходимо улучшить его финансовые результаты и довести бизнес до такого состояния, когда он минимально зависит от личности нынешнего владельца. Роль владельца должна быть отделена от роли менеджера. Эти задачи решаются построением эффективной системы владельческого контроля.
Кроме того, построив систему владельческого контроля, владелец может расхотеть продавать бизнес, так как бизнес может резко улучшить свои показатели, а владелец, поняв, как правильно его контролировать, начнет получать от владения бизнесом удовольствие.
Пример из практики. Владелец имел несколько бизнесов и постоянно был занят их делами. Так как бизнесов было много, то он не успевал их эффективно развивать. Тогда он решил продать один из них. Для организации продажи была разработана специальная программа. Одним из пунктов этой программы было увеличение прибыльности бизнеса и улучшение владельческого контроля над ним. Когда этот пункт был выполнен, оказалось, что владелец легко справляется с контролем бизнеса, а финансовые результаты таковы, что он передумал продавать бизнес и даже сделал в него дополнительные инвестиции.
9. В бизнесе много учредителей/акционеров, и роль владельца фактически выполняет директор. Топ-менеджеры считают себя компетентными в своей области и плохо согласуют свою работу с общей линией развития фирмы.
Решение. В этой ситуации функции владельца распределяются между различными менеджерами фирмы, и их выполнение плохо координируется. Директору необходимо выделить их в отдельное направление, поставить систему владельческого контроля и самому организовать ее работу.
Пример из практики. После приватизации в фирме оказалось много акционеров. На собрании назначались директора, которые руководили текущей работой. Фактически функция владельческого контроля оказалась распределенной среди нескольких менеджеров, и каждый из них вел свою политику развития бизнеса в основном в интересах руководимого им направления. Это давало плохие результаты. Тогда генеральный директор взял все в свои руки и стал твердо координировать работу всех ключевых структур в фирме. Сначала это вызвало определенное сопротивление среди менеджеров, но показатели работы бизнеса при этом улучшились.
10. Фирма имеет дочерние организации и филиалы. Они действуют самостоятельно и, скорее, в интересах своих руководителей, чем в интересах владельцев. Их работа требует соответствующего контроля.
Решение. Контроль дочерних организаций и филиалов лучше всего делать по схеме владельческого контроля, создав аналогичную систему.
Пример из практики. Разработав систему владельческого контроля для головной организации, владелец решил начать с контроля дочерних организаций и филиалов. При этом ему удалось ввести необходимый контроль даже в тех структурах, где у него не было контрольного пакета акций и особенного влияния. После этого он перешел к контролю основного бизнеса.
Почему владельцы работают в своих фирмах менеджерами и только мечтают стать хоть ненамного свободнее от текущих дел?
Основная причина — страх потерять бизнес. Человек устроен так, что он очень боится терять то, что у него есть. И чем прибыльнее и крупнее у владельца бизнес, тем больше он может бояться его потерять. И что интересно — этот страх часто материализуется и действительно приводит к потере бизнеса.
Единственно решение этой проблемы — контроль. Чем лучше вы контролируете свой бизнес как владелец, тем более уверенным и защищенным вы себя чувствуете. Нельзя полностью избавиться от риска в бизнесе. Полностью лишенный риска бизнес никогда не будет работать. Но можно уменьшить свой личный риск, правильно контролируя бизнес.
Алгоритм действий достаточно прост. Потратив немного времени и денег, владелец должен разработать систему владельческого контроля бизнеса. Затем ему нужно четко разделить две свои основные роли: роль владельца и роль менеджера. Чем лучше человек будет осваивать роль владельца, тем проще ему будет выполнять менеджерскую работу.
Привыкнув к системному выполнению роли владельца, можно переходить к подготовке бизнеса для передачи наемному руководителю. Скорее всего, владелец уже сам будет видеть, какой менеджер ему нужен для работы директором. После этого можно принимать на работу нового директора и последовательно передавать ему менеджерские функции.
Только полное освоение работы в роли владельца бизнеса и грамотное выполнение ее позволит владельцу стать свободным от своего бизнеса и уверенно использовать его в своих интересах.
Создание системы владельческого контроля уменьшает фактор неопределенности и в жизни владельца, и в работе всей фирмы. Это позволяет владельцу отойти от менеджерской работы и при этом уверенно и четко повышать стабильность бизнеса и развивать его.
