Виды финансового планирования

Корпоративное финансовое планирование

Одним из функциональных элементов управления финансами является планирование. Значение корпоративного финансового планирования заключается в следующем (рис. 3.3.9).

Рис. 3.3.9. Значение корпоративного финансового планирования

Объектом финансового планирования является финансовая деятельность, а итоговым результатом — составление финансовых планов. Объекты корпоративного финансового планирования:

• — выручка (нетто) от продажи продукции (товаров, работ, услуг);
• — прибыль и ее распределение;
• — фонды специального назначения и их использование;
• — объем платежей в бюджетную систему в форме налогов и сборов;
• — взносы в государственные внебюджетные фонды;
• — объем заемных средств, привлекаемых с кредитного рынка;
• — плановая потребность в оборотных средствах и источниках и финансирования;
• — объем капитальных вложений и их источники. Субъектами планирования могут быть руководители

корпорации и главный бухгалтер, работники планового отдела, менеджера и другие лица. В каждом финансовом плане определяются доходы, и расходы на определенный период времени.

Финансовый план — обобщенный финансовый документ, отражающий поступление и расходование денежных средств на текущий (до одного года) и долгосрочный период (рис. 3.3.10). Этот финансовый план необходим:

Рис. 3.3.10. Элементы системы корпоративного планирования

• — для получения качественного прогноза будущих денежных потоков;
• — составления текущих и капитальных бюджетов;
• — прогнозирования объема финансовых ресурсов на планируемый период.

Главная цель финансового планирования — определение возможного объема финансовых ресурсов для выполнения поставленных корпоративных целей. Задачи финансового планирования определяются финансовой политикой. Это задачи, которыми могут быть: анализ и оценка взаимосвязи решений о дивидендах, финансировании и инвестициях на основе использования экономической, правовой, учетной и рыночной информации; прогноз последствий управленческих решений; выбор выполнимых решений в рамках финансового и инвестиционного планов; сравнительная оценка реализации решений и целей финансового плана.

Корпоративное финансовое планирование строится на следующих принципах (рис. 3.3.11).

Рис. 3.3.11. Принципы корпоративного финансового планирования

Формы и методы корпоративного финансового планирования зависят от формы корпорации и вида их экономической деятельности.

С учетом горизонта планирования корпоративные финансовые планы бывают стратегическими, текущими и оперативными (табл. 3.3.1).

Виды финансовых планов по горизонту планирования

Таблица 3.3.1

Наименование финансовых планов	Характеристика финансовых планов
Стратегические планы	Это планы генерального развития бизнеса и долгосрочной структуры организации. Определяют важнейшие финансовые показатели и пропорции воспроизводства, характеризуют инвестиционные стратегии и возможности реинвестирования и накопления. Определяют объем и структуру финансовых ресурсов для сохранения субъекта хозяйствования или государства и их деятельности
Текущие планы	Разрабатываются на основе стратегических планов путем их детализации. Характеризуют эффективность каждого из возможных источников финансирования, содержат расчеты цены капитала и его составляющих, а также финансовую оценку основных направлений деятельности субъекта хозяйствования или государства и путей получения дохода.
Оперативные планы	Это краткосрочные тактические планы, непосредственно связанные с достижением целей. Являются составной частью текущих планов.

Каждая разновидность финансовых планов корпораций имеет свои особенности. Планируемые параметры корпорации выражаются в финансовых показателях. Финансовые планы определяют объем необходимых финансовых ресурсов на соответствующий период времени функционирования корпорации.

Финансовые планы корпорации могут разделяться по назначению, поэтому выделяют несколько видов финансовых планов, среди которых отчетный баланс, инвестиционный план, кассовый план, кредитный план и др. Планы, содержащие ориентировочные параметры, являются прогнозами. Финансовые прогнозы составляют на длительный период времени.

Виды финансовых планов в зависимости от назначения приведены в табл. 3.3.2.

Виды финансовых планов корпорации по назначению

Таблица 3.3.2

Наименование финансового плана	Характеристика финансового плана
Отчетный баланс доходов и расходов	Это сводный документ, который характеризует выполнение финансовых показателей за определенный период
Инвестиционный план (бюджет)	Отражает общий объем реальных инвестиций (капиталовложений), направления их расходования и источники финансирования
План распределения прибыли	Расчет бухгалтерской и чистой прибыли
Кассовый план (заявка)	План оборота наличных денежных средств, который характеризует поступления и выплаты через кассу
Кредитный план	План получения и погашения ссуд банков, включая уплату процентов за кредит
Прогноз движения денежных средств	Отражение движения денежных средств по видам деятельности: текущей, инвестиционной и финансовой
План финансирования оборотных активов	Обеспечение финансовыми ресурсами необходимой потребности оборотных активов и оптимизация структуры источников покрытия этих активов

Методы корпоративного финансового планирования — это конкретные способы и приемы плановых расчетов (табл. 3.3.3).

Модели финансового планирования предназначены для уточнения прогноза путем определения взаимосвязи дивидендов, инвестиций, источников и методов финансирования корпорации. Западные экономисты используют три модели финансового планирования, прогнозирования и анализа: систему алгебраических уравнений; модели линейного программирования; экономическую модель (с использованием уравнений множественной регрессии). Результатом применения моделей финансового планирования и прогнозирования являются варианты

Методы корпоративного финансового планирования

Таблица 3.3.3

Наименование метода	Характеристика метода
1. Метод экстраполяции	На основе анализа показателей за предыдущий период определяются тенденции отдельных параметров (величина роста или снижения), и темны изменения переносятся на планируемые показатели.
2. Метод сроков оборачиваемости	Определяется коэффициент оборачиваемости, оборачиваемость активов, длительность одного оборота, затем прогнозируются обороты в будущем
3. Метод бюджета денежных средств	Определяются направления поступлений и расходов денежных средств, затем определяется прирост или снижение денежных средств, учитывается скорость поступления и расходования денежных средств, сроки и составляется финансовый план
4. Метод предварительных (прогнозных) балансов	Выполняется анализ изменений отдельных показателей и составляется прогноз с учетом этих изменений
5. Расчетно-аналитический метод	На основе достигнутой величины финансовых показателей прогнозируется их уровень на будущий период. Метод применяется в отсутствие финансово-экономических нормативов, а взаимосвязь показателей может быть косвенной
6. Нормативный метод	На основе заранее установленных норм и нормативов определяют потребность в денежных средствах и источниках их образования. Такими нормативами могут быть: ставки налогов, тарифы, нормы амортизации, учетная ставка банковского процента
7. Балансовый метод	Устанавливается связь между имеющимися в наличии финансовыми ресурсами и фактической потребностью в них. Этот метод применяют при прогнозировании поступлений и выплат из денежных фондов, квартального плана, платежного баланса и др.
8. Методы математического моделирования	Позволяют определить количественное выражение взаимосвязи между финансовыми показателями и факторами, влияющими на их величину. Эта взаимосвязь выражается в экономико-математической модели, т.е. точное описание экономических процессов с помощью математических символов и приемов. В модель включают только основные факторы

финансовых отчетов (о прибылях и убытках, о доходах и расходах, о движении денежных средств).

Использование моделей дает возможность установить: курс акций; дивиденд на акцию; прибыль на акцию; плановый объем новой эмиссии акций и корпоративных облигаций. Финансовый план связан с планом по производству продукции, закупкам материалов, маркетингу, инвестициям, научным исследованиям и разработкам и др. В рыночных условиях выполняют прогнозную оценку рынков сбыта товаров, которую учитывают в перспективных финансовых планах на 2-3 года.

Для составления финансовых планов используют следующие источники информации: договоры (контракты), заключаемые с потребителями продукции; результаты анализа бухгалтерской отчетности; прогнозные расчеты по реализации продукции, сбыт продукции; экономические нормативы, утверждаемые законодательными актами; учетную политику, принятую руководством корпорации.

Бюджетирование — это процесс разработки конкретных бюджетов (смет) в соответствии с целями оперативного планирования. Бюджеты бывают капитальные и инвестиционные, функциональные, вспомогательные, специальные и др.

Цель бюджетирования — обеспечение производственнокоммерческого процесса необходимыми денежными ресурсами в общем объеме и по структурным подразделениям коорпора- ции. Задачи бюджетирования приведены на рис. 3.3.12.

Различают основной и локальный бюджет.

Основной бюджет — это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и финансовых планов, необходимых для достижения поставленных целей.

Локальные бюджеты — это детализированные бюджеты для составления основного бюджета. Процесс бюджетирования имеет непрерывный или скользящий характер. Исходя из плановых финансовых показателей, установленных на год, в процессе текущего финансового планирования разрабатывается система квартальных бюджетов. В рамках квартальных бюджетов составляют бюджеты за месяц.

Рис. 3.3.12. Задачи бюджетирования корпорации

Основная идея системы бюджетирования состоит в том, что ведущие параметры экономической деятельности корпорации учитываются на уровне ее отдельных структурных подразделений в разрезе видов доходов и расходов. Для этого создают соответствующие центры ответственности: доходов, расходов, прибыли и инвестиций.

Центр ответственности представляет собой набор статей корпорации, за планирование и выполнение которых несет ответственность один из менеджеров корпорации или руководитель структурного подразделения.

На практике центры ответственности создаются в форме центров финансового учета (ЦФУ). ЦФУ представляет собой структурное подразделение, осуществляющее ряд основных и вспомогательных видов деятельности и способное оказать воздействие на доходы или расходы от данной деятельности. В состав ЦФУ входит (рис. 3.3.13):

Рис. 3.3.13. Структура центра финансового учета корпорации

Бюджетирование представляет руководству следующие преимущества: служит инструментом планирования и контроля; повышает эффективность принятия управленческих решений; позволяет четко распределить ответственность и полномочия руководителей подразделений и специалистов; повышает объективность оценки деятельности структурных подразделений и филиалов. Финансовое планирование корпорации призвано обеспечить финансовое равновесие корпорации.

Условиями эффективного финансового планирования корпорации являются (рис. 3.3.14).

Для определения финансового потенциала на текущий и долгосрочный периоды корпорации вправе разрабатывать планы поэтапно (рис. 3.3.15).

Первый этап разработки оперативного или годового финансового плана предусматривает анализ финансовых показателей корпорации, взятых за период, предшествующий планируемому периоду. К таким показателям относятся: выручка, себестоимость, объем капиталовложений, рентабельность активов и

Рис. 3.3.14. Условия эффективного финансового планирования корпорации

Рис. 3.3.15. Этапы разработки финансового плана корпорации

собственного капитала, показатели финансовой устойчивости, платежеспособность и ликвидность баланса.

Второй этап предусматривает составление специальных расчетов и таблиц к финансовому плану. Это расчеты бухгалтерской и чистой прибыли и ее распределение по направлениям, амортизационных отчислений, источников финансирования капиталовложений, потребности в оборотных средствах и др. В литературе по бизнес-планированию рекомендуется составлять несколько вариантов финансовых расчетов для выбора оптимального варианта.

Третий этап включает разработку отчетов об исполнении финансовых планов (бюджетов). Они используются для финансового анализа и разработки планов на предстоящий период.

В России в акционерных обществах годовой финансовый план должен быть предметом обсуждения на общем собрании акционеров (собственников).

В рыночных условиях формируются бизнес-планы, составной частью которых в корпорации выступает график безубыточности. Он необходим при создании новой корпорации, при разработке инвестиционного проекта и т.д. В процессе планирования объема реализации продукции (объема продаж) возникает необходимость определения его минимальной величины в целом как первоначальной критической точки, ниже которой будет получен убыток. После прохождения точки безубыточности корпорация начинает получать прибыль. График безубыточности показывает влияние на прибыль объема производства и себестоимости продукции с учетом разделения затрат на условно-переменные и условно-постоянные.

График позволяет определить точку безубыточности, т.е. такой объем производства, при котором прямая выручка от реализации при заданном уровне цен пересечется с прямой общих издержек.

В корпорации может быть составлен плановый баланс доходов и расходов или притока и оттока денежных средств. Состав показателей баланса определяется источником поступления средств и планируемыми расходами. К балансу прикладываются расчеты финансовых показателей: прибыли, амортизационных отчислений, средств на потребление и накопление.

Финансовое планирование во многом зависит от качества прогноза основных показателей, рыночной конъюнктуры, состояния денежного обращения и курса рубля.

Прогнозирование —- это процесс разработки и составления прогноза, т.е. научно-обоснованной гипотезы о вероятном будущем состоянии субъекта хозяйствования или государства и показателей, характеризующих это состояние. В основе прогнозирования лежат наиболее вероятные события и результаты. Финансовое прогнозирование бывает среднесрочное (5-10 лет) и долгосрочное (свыше 10 лет).

Методы финансового прогнозирования приведены на рис. 3.3.16.

Рис. 3.3.16. Методы финансового прогнозирования

Главная цель финансового прогнозирования корпорации: определение реально возможного объема финансовых ресурсов и их потребности в прогнозируемом периоде. Отправной точкой финансового прогнозирования в организации является прогноз продаж и соответствующих им расходов, конечной точкой и целью — расчет потребности во внешнем финансировании.

Стратегический финансовый план

Стратегическое финансовое планирование представляет со­бой бюджетирование избранной предприятием стратегии. Глав­ной стратегической целью деятельности коммерческого пред­приятия является повышение благосостояния его собственни­ков, в примере с акционерным коммерческим предприятием — благосостояния акционеров. Главная стратегическая цель вклю­чает подчиненные цели, достижение каждой из которых требует разработки собственной стратегии. Разработка каждой отдельной стратегии должна быть увязана с финансовыми возможностями предприятия. Стратегическое планирование начинается с формирования аналитических предпосылок на основе изучения рынка и оценки стратегического потенциала предприятия. Стандартный стратегический финансовый план составляется на 5 лет и включает укрупненные показатели финансовой отчет­ности (финансовые агрегаты) по каждому виду деятельности без излишней детализации.

Основой плана являются:

1) программа инвестиций;

2) выбранная политика привлечения источников финансирования;

3) выбор целевого коэффициента дивидендных выплат.

Составление стратегического финансового плана начинает­ся с анализа взаимоисключающих друг друга альтернативных планов развития предприятия (составленных, в свою очередь, на основе прогноза вариантов потоков денежных средств), в том числе:

1) плана агрессивного развития предприятия, предусматри­вающего значительные капиталовложения в целях освоения вы­пуска новых видов продукции с последующим внедрением на уже освоенные и новые рынки;

2) плана развития предприятия, предусматривающего рост объемов производства соразмерно росту рынков сбыта;

3) плана постепенного сокращения капиталовложений, объе­мов производства и ассортимента продукции;

4) плана ликвидации предприятия.

Каждый из этих планов также анализируется с точки зрения прогнозируемых вариантов развития, в том числе:

1) пессимистического, складывающегося при наступлении наименее благоприятных событий;

2) наиболее вероятного, складывающегося при наступлении наиболее вероятных событий;

3) оптимистического, складывающегося при наступлении наиболее благоприятных событий.

При составлении стратегического финансового плана особая роль отводится прогнозу рисков, связанных с выбранным проек­том. При этом отбираются приемлемые для предприятия риски, после чего разрабатываются варианты их минимизации. Не менее важным является анализ чувствительности проекта, под которым понимается анализ изменений отдельных финансо­вых показателей в ответ на изменение степени воздействия тех или иных факторов. Содержание стратегического финансового плана. Независимо от направления деятельности предприятия и объемов производ­ства стратегический финансовый план должен включать:

1) прогнозные формы финансовой отчетности;

2) бюджет капиталовложений;

3) обобщенную информацию об источниках финансирования.

Прогнозные формы финансовой отчетности отражают про­гнозные финансовые показатели деятельности предприятия на конец запланированного периода. При этом прогнозные данные рассматриваются и как результат объективного прогноза, и как желаемый, предполагаемый результат. Бюджет капиталовложений составляется по основным на­правлениям деятельности предприятия с разбивкой по категори­ям объектов вложения, к таким направлениям относятся:

— замена активов;

— расширение деятельности;

— освоение новой продукции и рынков;

— научно-исследовательские и опытно-конструкторские раз­работки;

— обязательные расходы на природоохранные мероприятия и т.д.

Бюджет капиталовложений должен сопровождаться кратким обоснованием объемов предполагаемых инвестиций и мероприя­тий, необходимых для их осуществления. Обобщенная информация об источниках финансирования долж­на включать:

1) информацию о доступности и стоимости предполагаемых источников финансирования инвестиций;

2) обоснование предлагаемого варианта политики выплаты дивидендов.

Данный раздел стратегического плана является особенно сложным, так как должен учитывать не только собственно воз­можности предприятия в отношении привлечения денежных средств на разных условиях, но и прогноз экономического разви­тия с одновременным прогнозом развития финансовых рынков. Долгосрочные финансовые планы устаревают практически в момент их составления. Поэтому релевантную базу для оценки деятельности предприятия в условиях динамично изменяющейся внешней среды дает только понимание действительных причин отклонений реальных показателей от ранее запланированных. В финансовом менеджменте разработаны модели стратегическо­го финансового планирования на предприятиях, большинство которых представляют собой имитационные модели, предна­значенные для прогнозирования последствий альтернативных финансовых стратегий при разных исходных вариантах. Данные модели различаются по уровню специализации и сложности и помогают финансовым менеджерам разрабатывать прогнозные формы финансовой отчетности, автоматизируя значительную часть работы.

Обращаясь к моделям финансового планирования, следует помнить, что всем им присущи определенные ограничения, к ос­новным из которых можно отнести следующие:

1) целью большинства моделей, построенных на чисто бухгалтерском подходе, является отражение учетной политики; при
отсутствии таких инструментов, как приведенная стоимость,
оценка рисков и проч.;

2) модели финансового планирования позволяют вырабатывать варианты финансовых решений, не обозначая при этом, какой из них является наиболее оптимальным.

Стратегическое финансовое планирование на предприятии

Сущность и значение стратегического финансового планирования па предприятии

Стратегическое финансовое планирование — это процесс разработки системы финансовых планов и плановых (нормативных) показателей по обеспечению развития предприятия необходимыми финансовыми ресурсами и повышению эффективности его обычной деятельности в будущем периоде.

В зависимости от периода действия финансовые планы предприятий принято делить на стратегические, перспективные, бизнес-планы, текущие (годовые) и оперативные. Основным принципом, на основе которого формируется система финансового планирования предприятия, является доминирование стратегического планирования над оперативным планированием.

Стратегическое планирование — это систематизированный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время стратегическое планирование является искусством прогнозирования, исследования, расчетов и выбора альтернатив.

Стратегия планирования — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей предприятия и путей их достижения. Основу для всех управленческих решений стратегическое планирование. Оно становится все более актуальным для украинских предприятий, вступивших в жесткую конкуренцию как между собой, так и с иностранными корпорациями.

В рамках стратегического планирования стратегия предприятия является основным ядром его стратегического управления. Для обеспечения эффективного управления стратегический план должен основываться на глубоких исследованиях и охватывать период от трех до десяти лет. Он объединяет структурные подразделения предприятия общей целью, предоставляет всем процессам однонаправленность и скоординированность, что позволяет наиболее полно и эффективно использовать имеющиеся ресурсы, комплексно, качественно и быстро решать различные задачи управления.

В зависимости от основных направлений расширения деловой активности предприятия используют такие стратегии планирования (табл. 2.5).

Таблица 2.5

Виды стратегии предприятия

Название стратегии	Характеристика стратегии планирования
Расширение активности предприятия «в глубину»	Сегментация существующих рынков с целью захвата своими товарами новых групп потребителей
Расширение активности предприятия «в ширину»	Диверсификация производства, т.е. пополнение производственной программы новыми видами изделий, связанные с основным профилем предприятия, так и не связанные с ним
Расширение активности «из-за пределов»	Интернационализация производства через освоение новых зарубежных рынков
количественный рост	Наращивание объема производства неизменной номенклатуры товаров для «старого» рынка

Каждая из этих стратегий связана с определенным прогнозом потоков денежных средств, а поэтому эти варианты можно рассматривать как четыре взаимоисключающих проекта инвестиций.

Формирование стратегического плана предприятия предусматривает разработку целого ряда стратегий: развития предприятия, организационной, интеграционной, финансовой, ресурсной, стратегии поведения; маркетинговой, товарноринковои, технологической и социальной стратегии. В разработке стратегического плана главную роль играет финансовая стратегия. Последняя как категория финансового менеджмента имеет свои особенности. Наряду с другими функциональными стратегиями — технологической, маркетинга и другими она может рассматриваться также как функциональная стратегия. В то же время наличие финансовых ресурсов определяет возможность и варианты реализации как базовой стратегии развития предприятия, так и ее функциональных стратегий. С точки зрения развития предприятия финансовая стратегия ключевой стратегией.

Как функциональная финансовая стратегия она подчиненный характер относительно общей стратегии развития предприятия. Поэтому все составляющие стратегии предприятия является той или иной степени детерминантами финансовой стратегии или критериальной основой финансовой стратегии в целом или отдельных ее элементов.

Финансовая стратегия предприятия — это способ реализации предприятием долгосрочных целей финансовой деятельности, устранения противоречия между потребностью в финансовых ресурсах и возможностями их формирования. Выбор путей достижения целей определяет финансовая политика.

Цель стратегического финансового планирования на предприятии — обеспечение оптимального размера средств, необходимых для успешной операционной и инвестиционной деятельности, а в конечном итоге — достижение прибыльности предприятия. Стратегическое финансовое планирование направлено, с одной стороны, на устранение ошибочных действий в области финансов, а с другой — на уменьшение неиспользованных внутренних резервов.

Оно должно ориентироваться на рыночную конъюнктуру, учитывать вероятность наступления определенных событий и одновременно разрабатывать модели поведения предприятия за изменения ситуации с материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами. В условиях экономической нестабильности, которая сейчас присуща отечественным компаниям, чрезвычайно сложно осуществлять долгосрочное планирование. В этих условиях система финансового планирования должна основываться не столько на количественном анализе и постановке жестких временных количественно заданных целях, сколько на системном осмыслении и взаимосвязи имеющихся ресурсов в соответствии с философией предприятий с открывающимися. Для нестабильной экономической обстановки рациональными будет синтез планомерного подхода и текущего корректировки, когда используется сочетание достаточно общих направлений развития интервалом в 3-5 лет и конкретных планов на срок до одного года.

Основным результатом стратегического планирования является стратегический план предприятия. Стратегические планы развития предприятий разрабатываются в форме средне- и долгосрочных. Среднесрочные планы разрабатываются на период от двух до пяти лет, а долгосрочные — от пяти до пятнадцати лет и более.

Основной формой стратегического планирования в Украине могут быть среднесрочные планы. Долгосрочные планы разрабатываются в тех случаях, когда решение ряда экономических и технических проблем не может уложиться в среднесрочный период.

Сейчас стратегическое финансовое планирование требует использования новых принципов организации. Его содержание и формы существенно меняются в связи с новыми экономическими условиями и социальными ориентирами. Особенностью стратегии финансового планирования на предприятиях в условиях рыночной экономики является то, что оно не имеет элементов директивности и является внутрифирменным .

В условиях рыночной экономики, рост самостоятельности предприятий, их ответственности за результаты деятельности возникает объективная необходимость определения тенденций развития финансового состояния и перспективных финансовых возможностей. На решение таких вопросов направляется финансовая стратегия предприятия.

Стратегическое финансовое планирование определяет важнейшие показатели, пропорции и темпы расширенного воспроизводства, является основной формой реализации главных целей предприятия.

В процессе разработки финансовой стратегии следует учитывать динамику макроэкономических процессов, тенденции развития отечественных финансовых рынков, возможности диверсификации деятельности предприятия.

Для определения стратегии финансового планирования на предприятии необходимо осуществлять анализ финансового состояния.

Стратегическое финансовое планирование связано с планированием производственно-инвестиционной деятельности предприятий и способствует выявлению внутренних резервов для потребностей предприятия.

Для хозяйствующего субъекта значение стратегического финансового планирования заключается в том, что оно обеспечивает:

— Разработка целей в форме конкретных финансовых показателей;

— Финансовыми ресурсами заложенных в производственном плане экономических пропорций развития;

— Определение с помощью стратегического финансового плана жизнеспособности проекта предприятия в условиях конкуренции;

— Привлечение финансовых ресурсов от внешних инвесторов.

— Воплощает определены стратегические цели в форму конкретных финансовых показателей;

— Финансовыми ресурсами заложенные в производственном плане экономические пропорции развития;

— Определение жизнеспособности проекта предприятия в условиях конкуренции;

— Роль инструмента получения финансовой поддержки от внешних инвесторов.

— Необходим предварительный контроль за созданием и рациональным использованием финансовых ресурсов;

— Отображение различных денежных отношений предприятия со своими работниками, с бюджетом и кредитной системой.

Объектами планирования являются доходы предприятия, включая накопления (прибыль и т.д.), взаимоотношения с государственным бюджетом и государственными внебюджетными фондами, объем капиталовложений, других форм инвестирования финансовых ресурсов (в частности, участие на рынке ценных бумаг), объем долгосрочных кредитов банков на инвестиционные мероприятия, потребность предприятия в собственном оборотном капитале и источниках их покрытия.

Однако, наряду с необходимостью широкого применения стратегического финансового планирования в нынешних условиях действуют факторы, ограничивающие его использование на предприятиях.

Основные из этих факторов:

1) высокая степень неопределенности на украинском рынке, связанный с глобальными изменениями во всех сферах общественной жизни (их непредсказуемость затрудняет планирование);

2) незначительная доля предприятий, имеющих финансовые возможности для осуществления серьезных финансовых разработок;

3) отсутствие эффективной нормативно-правовой базы отечественного бизнеса.

Невозможность применения эффективного финансового планирования на предприятиях обусловлено не только перечисленными выше факторами, но и нежеланием руководителей этих предприятий прибегать к его методов и приемов. Отказ руководителей предприятий от применения стратегического финансового планирования не позволяет решить задачи, которые являются основными на предприятии, а именно:

— Обеспечение необходимыми финансовыми ресурсами производственной, инвестиционной и финансовой деятельности;

— Определение путей эффективного вложения капитала, оценки степени рационального его использования;

— Выявление внутрихозяйственных резервов увеличения прибыли за счет экономного использования денежных средств;

— Установление рациональных финансовых отношений с бюджетом, банками и контрагентами;

— Реализация интересов акционеров и других инвесторов;

— Контроль за финансовым состоянием, платежеспособностью и кредитоспособностью предприятия.

Опыт многих развитых компаний промышленных стран показывает, что при современном рынке, с его жесткой конкуренцией, планирования финансово-хозяйственной деятельности является важнейшим условием их выживания, экономического роста и процветания. Именно оно позволяет оптимально связать имеющиеся возможности предприятия по выпуску продукции со спросом и предложением, сложившихся на рынке.

Предприятия, на которых применяются стратегические методы финансового планирования, могут эффективно организовать свою производственно-хозяйственную и финансово-экономическую деятельность. Например, с помощью стратегического финансового планирования достаточно крупные компании, которые имеют дочерние предприятия могут не только определить плановые объемы производства продукции, выручки от реализации, объемы затрат на производство этой продукции и др., Но и корректировать направления производственно-финансовой деятельности дочерних предприятий в зависимости от их потребностей и возможностей финансовой отдачи.

В Украине имеет место сдерживание стратегического финансового планирования по следующим причинам:

— Высокого уровня неопределенности на рынке, связанного с длительными глобальными изменениями во всех сферах общественной жизни (непредсказуемость этих изменений затрудняет финансовое планирование);

— Нехватки необходимой нормативно-правовой базы в сфере финансового планирования внутри компании. Для государственных предприятий такую правовую основу введен с 2001 года, которая для предприятий негосударственной формы собственности имеет лишь рекомендательный характер;

— Ограниченности финансовых возможностей у большинства предприятий для привлечения высококвалифицированных специалистов, способных выполнять сложные финансовые расчеты. Особенно это касается малых и средних предприятий, где потребность в финансовом планировании является острой, так как их ресурсы слишком ограничены, а изменения внешней среды оказывают существенное влияние на их деятельность особенно в условиях агрессии России.

Основу стратегического финансового планирования составляет прогнозирование, которое является воплощением стратегии предприятия на рынке. Финансовое прогнозирование заключается в определении возможного финансового состояния предприятия в перспективе. В отличие от планирования, прогнозирования предполагает разработку альтернативных финансовых показателей и параметров, использование которых в соответствии с тенденциями изменения ситуации на рынке позволяет определить один из вариантов развития финансового состояния предприятия.

Основой финансового прогнозирования является обобщение и анализ имеющейся информации с последующим моделированием и учетом факторов возможных вариантов развития ситуации и финансовых показателей. Методы и способы прогнозирования должны быть достаточно динамичными для того, чтобы своевременно учесть эти изменения.

Содержанием стратегического планирования является общие цели и политика предприятия. К признакам стратегического планирования относятся:

— Решение основных проблем предприятия, в том числе финансового обеспечения на перспективу;

— Долгосрочный характер планирования по сравнению с другими его видами;

— Создание предпосылок для более детального текущего планирования и принятия текущих решений;

— Обеспечение последовательности и внутреннего единства деятельности предприятия в разные периоды;

Количество и содержание этапов составления стратегического плана, его форма могут существенно варьироваться и зависеть от многих факторов. Основными из которых являются:

— Форма собственности и тип предприятия;

— Направление экономической деятельности;

— Размер предприятия.

При формировании стратегических планов отечественных предприятий наиболее значимыми показателями их деятельности являются: качество продукции, увеличение доли рынка, инновации и рост продаж. Доходность не выступает доминирующим фактором.

Большое значение уделяется инновациям, не дожидаясь высокой отдачи от вложенных средств в разработку новых продуктов.

При разработке стратегического плана учитывают тип деятельности предприятия: (производственная или оказание услуг). В настоящее время спрос на реальные продукты в отечественной экономике превышает спрос на услуги. В значительной степени это объясняется сложным финансовым положением потребителей — физических лиц и предприятий, которые в условиях финансового ограниченности могут обойтись без многих услуг. Чем развит рынок и более богатая экономика, тем больше услуг сопровождает базовый продукт. Основным фактором при принятии решения о покупке является соотношение цена — качество товара.

Период, на который нужно разработать стратегический план, невозможно однозначно определить. Даже в развитых рыночных странах

обладают значительным опытом планирования, не существует единого горизонта стратегического планирования.

Эффективность формирования стратегического плана в значительной степени зависит от обоснованности выбора метода планирования (совокупности приемов и способов изучения экономических процессов) и разработки адекватной стратегии. Правильному выбору метода будет способствовать учета их возможностей согласно признакам классификации планирования (табл. 2.6).

Таблица 2.6

Классификация методов планирования

классификационные признаки	методы планирования
Исходная позиция для разработки плана	• ресурсный (по возможностям) • целевой (по потребностям)
Принципы определения плановых показателей	• экстраполяционный • интерполяционный
Способ расчета плановых показателей	• средне-статистический • чинникових • нормативный
Согласованность ресурсов и потребностей	• балансовый • матричный
Вариантность разрабатываемых планов	• одновариантного (интуитивный) • поливариантный • экономико-математической оптимизации
Способ выполнения расчетных операций	• ручной • механизированный • автоматизированный
Форма представления плановых показателей	• табличный • линейно-графический • логико-структурный (сетевой)

При выборе методов планирования, необходимо учитывать требования к ним. Они должны быть:

1) адекватными внешним условиям хозяйствования, особенностям различных этапов процесса становления и развития рыночных отношений;

2) полное учитывать профиль деятельности объекта планирования, разнообразие в средствах и путях достижения основной предпринимательской цели — увеличения прибыли;

3) отличаться в зависимости от вида плана, разрабатывается.

Выбирая метод планирования, необходимо учесть также факторы, влияющие на этот выбор:

— Сложность определения показателя, входит в план, и его взаимосвязи с другими показателями;

— Срок планирования;

— Обеспеченность исходной информацией о влиянии факторов внешней и внутренней среды на деятельность предприятия;

— Результаты анализа соответствующих показателей в предплановом периоде.

Стратегический финансовый план должен обобщить материалы, изложенные

в описательной части процесса планирования для того, чтобы представить их в стратегической перспективе в стоимостном выражении. В этом случае необходимо подготовить сразу несколько стандартных для мировой практики документов :

1. Прогноз объемов реализации. Его основная задача — показать ту долю рынка, которую предполагается завоевать новой продукцией. Такой прогноз рекомендуется составлять на три года перед соответствующим распределением данных по: ежемесячного — первый год; ежеквартального — второй год и общей суммой продажи за 12 месяцев — третий год.

2. Баланс денежных поступлений и расходов. Главная задача баланса — проверить синхронность поступлений и расходов денежных средств и будущую ликвидность предприятия при реализации данного проекта. Информация, полученная таким образом, служит основой для определения общей стоимости всего проекта.

Баланс денежных расходов и поступлений требует его тщательной проработки при составлении варианта, когда вложенные средства и поступления от реализации продукции возвращаются за три года при ежемесячном наведении данных за первый год; ежеквартальном — за второй год и общей суммой продажи за 12 месяцев — за третий год.

3. Таблица доходов и расходов. Задача этого документа показать, как будет формироваться и изменяться прибыль в течение трех лет при ежемесячном отражении за первый год, ежеквартальном — за второй и общей суммой продажи за третий год.

Среди показателей, подлежащих анализу выделяют:

а) доходы от продажи товаров;

б) затраты на производство товаров;

в) общая прибыль от продаж;

г) общепроизводственные расходы (по видам);

д) чистая прибыль.

4. Сводный баланс активов и пассивов предприятия. Рекомендуется составлять на начало и конец первого года реализации продукции.

5. График достижения безубыточности. Это схема, показывающая влияние на прибыль объемов производства, продажной цены и себестоимости продукции (при делении на условно-постоянные и условно-переменные расходы).

С помощью этого графика можно найти так называемую точку безубыточности, то есть тот объем производства, при котором кривая, показывающая изменение выручки от реализации (при заданном уровне цен), пересечется с кривой, показывающей изменение себестоимости продукции. Допускается несколько вариантов такого графика, соответствующих разным уровням цен на продукцию.

6. Стратегия финансирования и анализ развития. В этом разделе финплан должен отображаться план формирования средств для создания или расширения предприятия, где необходимо ответить на следующие вопросы:

• нужный размер средств для реализации данного проекта?

• конкретные источники финансовых ресурсов и форма их получения?

• срок ожидаемого возврата вложенных средств и получения инвесторами прибыли на них.

Наиболее распространенным результатом стратегического финансового планирования является разработка трех основных прогнозов:

— Финансовых результатов;

— Движения денежных средств;

— Прогнозного баланса предприятия.

Прогноз финансовых результатов показывает объем прибыли (убытка), предусмотренного получить в следующем периоде.

Прогноз движения денежных средств отражает движение денежных потоков по операционной, инвестиционной, финансовой деятельностью. Он дает возможность определить источники капитала и оценить его использования в следующем периоде. С помощью прогноза движения денежных средств можно выяснить, сколько денежных средств необходимо вложить в хозяйственную деятельность предприятия; синхронность поступления и расходования денежных средств, дает возможность определить потребность в привлечении капитала и проверить будущую ликвидность предприятия. После составления прогноза движения денежных средств разрабатывается стратегия финансирования предприятия.

Прогноз баланса предприятия входит в состав директивного финансового планирования. Баланс предприятия представляет собой сводную таблицу, в которой отражены источники капитала (пассив) и его размещения (актив). Баланс активов и пассивов необходим для того, чтобы оценить, в какие виды активов направляются денежные средства и за счет каких источников (пассивов) предусматривается формирование активов.

Стратегическое планирование включает разработку его финансовой стратегии.

Задачей финансовой стратегии являются:

— Выбор способов реализации успешной финансовой стратегии и использования финансовых возможностей;

— Определение перспективных финансовых взаимоотношений между субъектами хозяйствования, бюджетом, банками и другими финансовыми институтами;

— Финансовое обеспечение операционной и инвестиционной деятельности на перспективу;

— Изучение экономических и финансовых возможностей вероятных конкурентов, разработка и осуществление мероприятий по обеспечению финансовой устойчивости;

— Разработка способов выхода из кризисного состояния предприятия и методов управления им при этих условиях.

Финансовая стратегия как часть общей стратегии экономического развития, она должна согласовываться с целями и направлениями последней. В свою очередь, финансовая стратегия оказывает существенное влияние на общую экономическую стратегию предприятия. Изменение ситуации на макроуровне и на финансовом рынке приводит корректировки как финансовой, так и общей стратегии развития предприятия.

Теория финансовой стратегии, исследуя объективные экономические закономерности рыночных отношений, разрабатывает формы и способы выживания и развития в новых условиях. Финансовая стратегия включает методы и практику формирования финансовых ресурсов, их планирования и обеспечения финансовой устойчивости предприятия в рыночных условиях хозяйствования. Финансовая стратегия охватывает все формы финансовой деятельности предприятия: оптимизацию основных и оборотных средств, формирование и распределение прибыли, денежные расчеты, инвестиционную политику.

От той доли рынка, которую занимает предприятие зависят непосредственно объемы его продаж. Разрабатывая стратегию развития предприятия, менеджеры должны определить стоит ли расширять долю рынка за счет уникальности и низких расходов следует сосредоточиться на определенном продукте или сегменте рынка.

Виды и методы финансового планирования

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

МОСКОВСКИЙ ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ «СИНЕРГИЯ»

Экономический Факультет

Курсовая работа

По дисциплине

Экономика предприятия

На тему: Виды и методы финансового планирования

Работу выполнила студентка

Группы СОБЭ-102

Бамбелюк Оксана Алексеевна

МОСКВА 2013 г.

Введение

Я думаю, что самая основная проблема, существующая сейчас на российских предприятиях — это собственно недооценка важности финансового планирования, которая вытекает из незнания механизмов финансового планирования.

Финансы это система экономических отношений по созданию, распределению и использованию фондов денежных средств в процессе перераспределения совокупного общественного продукта и национального дохода.

Финансовые ресурсы предприятие использует по таким направлениям как:

инвестирование средств в капитальные вложения, связанные с расширением производства и техническим обновлением производства, использованием нематериальных активов;

платежи банковской, финансовой системам, взносы во внебюджетные фонды;

Финансовое планирование напрямую связано с планированием производственной деятельности предприятия. Все финансовые показатели базируются на показателях объёма производства, ассортимента и себестоимости продукции.

Планирование — одна из составных частей управления, заключающаяся в разработке и практическом осуществлении планов, определяющих будущее состояние экономической системы, путей, способов и средств его достижения.

2. Обеспечение предварительного контроля за образованием и использованием материальных, трудовых и денежных ресурсов, создание предпосылок укрепления финансового состояния предприятия.

соблюдение интересов акционеров и других инвесторов. Бизнес-план, содержащий подобное обоснование инвестиционного проекта, является для инвесторов основным документом, стимулирующим вложение капитала;

выявление резервов и мобилизация ресурсов в целях эффективного использования прибыли и других доходов, включая и внереализационные;

финансовое планирование план показатель

Основой любого финансового плана является баланс доходов и расходов предприятия (Приложение 1). Работа по его разработке включает в себя несколько этапов:

оценка исполнения баланса доходов и расходов в периоде, предшествующем планируемому;

рассмотрение проектируемых производственных показателей на основе осуществления маркетингового исследования, делается вывод о возможном объеме производства в планируемом периоде;

непосредственная разработка финансового плана на предстоящий период.

Процесс финансового планирования включает несколько этапов:

На I этапе рассматривают финансовые показатели за предыдущий период. Для этого обращаются к финансовым документам предприятия, таким как: бухгалтерский баланс, отчёты о прибылях и убытках, отчёты о движении денежных средств. Они имеют особую значимостьдля финансового планирования, так как включают в себя данные для анализа и расчёта финансовых показателей деятельности предприятия, а также являются основой для составления прогноза этих документов. Вся эта нелегкая аналитическая работа облегчается тем, что форма финансовой отчётности и планируемые финансовые таблицы одинаковы по содержанию.

Баланс предприятия входит в состав документов финансового планирования, а отчётный бухгалтерский баланс является исходной базой на первой стадии планирования.

II этап предусматривает составление основных прогнозных документов: прогноз баланса, отчёта о прибылях и убытках, движения денежных средств (движение наличности), которые относятся к перспективным финансовым планам и включаются в структуру научно-обоснованного бизнес-плана предприятия.

На III этапе составляются текущие финансовые планы в которых указываются конкретные показатели прогнозных финансовых документов.

На IV этапе осуществляют оперативное финансовое планирование.

И в завершении процесса финансового планирования практически внедряют планы и контроль их выполнения.

Планирование и моделирование дальнейшей деятельности, конечно же, носит несколько абстрактный характер из-за непредсказуемости ряда внешних факторов, но дает возможность учесть те изменения, которые не всегда очевидны на первый взгляд.

На предприятии, как правило, различают финансовое планирование:

Долгосрочное планирование

Краткосрочное планирование.

По времени годовой бюджет (план) можно разделить на:

Финансовое планирование на предприятии подразделяют на три вида и различают по типу плана и сроку, на который план разрабатывают:

Перспективное (стратегическое) финансовое планирование

Составляется, как правило, на срок от трех до пяти лет, поскольку плановые разработки на более длительные периоды не являются достоверными.

Текущее финансовое планирование

Предприятия имеющие самостоятельность в планировании (негосударственные предприятия), выбирают любую форму финансового планирования, которая, как они считают, им подходит. Например, бюджетирование.

Бюджетирование предусматривает подготовку главного бюджета, что состоит из интегрированных друг с другом бюджетов, которые отображают разные стороны деятельности предприятия.

Выступает в качестве дополнения к текущему финансовому планированию. Его цель заключается в контроле за формированием и расходованием финансовых ресурсов, ожидаемых в ближайшем будущем.

Оперативный план необходим для обеспечения финансового успеха предприятия. Он включает в себя:

расчет потребности в краткосрочном кредите.

Завершая аналитическую записку, даются выводы о плановой обеспеченности предприятия финансовыми ресурсами и структуре источников их формирования.

Все виды финансового планирования органически связаны друг с другом и осуществляются в определенной последовательности.

Различают следующие основные принципы финансового планирования: — принцип научности;

а так же общие принципы финансового планирования организации:

принцип координации;

принцип непрерывности;

региональные нормативы (ставки областных налогов, нормы областной администрации);

отраслевые нормативы (нормативы отрасли или предприятий определенных организационно-правовых форм: нормативы числа работающих для малых предприятий);

Достоинства нормативного метода: более точная оценка планируемых финансовых показателей и выявление резервов роста дохода.

Принцип оптимальности в планировании финансов состоит в выборе одного наиболее оптимального планового решения из возможных вариантов плана.

пессимистический;

1) т.к. в финансовых планах происходит соизмерение намечаемых затрат с реальными возможностями, то в результате достигается материально-финансовая сбалансированность;

Принцип единства предполагает, что планирование должно иметь системный характер, т.е. представлять собой совокупность взаимосвязанных элементов, развивающихся в едином направлении ради общей цели.

Принцип участия означает, что каждый специалист предприятия независимо от должности и выполняемых функций участвует в планировании.

Принцип гибкости состоит в придании планам и планированию способности изменяться при возникновении непредвиденных обстоятельств. Гибкость планам придают резервы безопасности (ресурсы, производственные мощности и т.д.).

— финансовая ответственность;

— Разграничение средств на собственные и одолженные.

принцип соотношения сроков получения и использования средств;

принцип рентабельности капиталовложений;

принцип приспособленности к потребностям рынка;

самоокупаемость создает условия для обеспечения предприятия необходимыми материальными, трудовыми и денежными ресурсами и предусматривает рентабельную деятельность;

Принцип платежеспособности — планирование денежных средств должно постоянно обеспечивать платежеспособность предприятия, т.е. наличие ликвидных средств, достаточных для погашения краткосрочных обязательств.

Принцип сбалансированности рисков — особенно рисковые долгосрочные инвестиции целесообразно финансировать за счет собственных средств (чистой прибыли, амортизационных отчислений).

Реализация этих принципов построения системы планирования позволяет выстроить и реализовать стратегию, минимизирующую вероятность потерь.

В литературе о планировании на предприятиях обычно различают две схемы организации работ по составлению планов:

Планирование финансовых показателей осуществляется посредством определённых методов.

При планировании финансовых показателей могут применяться следующие методы:

экономико-математическое моделирование;

В финансовом планировании применяется целая система норм и нормативов, которая включает:

республиканские (краевые, областные, автономных образований) нормативы;

нормативы хозяйствующего субъекта.

Республиканские (краевые, областные, автономных образований) нормативы, а также местные нормативы действуют в отдельных регионах. Речь идёт о ставках республиканских и местных налогов, тарифных взносов и сборов и др.

Например, балансовая увязка по финансовым фондам имеет вид:

где Он — остаток средств фонда на начало планового периода, грн.;

Ок — остаток средств на конец планового периода, грн.

Метод многовариантности расчетов состоит в разработке альтернативных вариантов плановых расчетов, для того, чтобы выбрать из них оптимальный. При этом могут применяться следующие критерии выбора:

максимум вложения капитала при наибольшей эффективности результата;

минимум времени на оборот капитала, т.е. ускорение оборачиваемости средств;

Например, в одном варианте может быть учтен продолжающийся спад производства, инфляция национальной валюты, а в другом — рост процентных ставок и, как следствие, замедление темпов роста мировой экономики и снижение цен на продукцию.

1) Изучение динамики финансового показателя за определенный отрезок времени и выявление факторов, влияющих на направление этой динамики и степени зависимости.

4) Анализ и экспертная оценка перспектив различных финансовых показателей.

К общим методам составления финансового плана или программы в целом относятся:

Подробно рассмотрим последние два метода.

При составлении финансового плана составляется сетевой график и у этого графика выделяются 3 части (главных понятия):

Процесс выработки и принятия совокупности разнохарактерных принимаемых на разных уровнях, но тесно взаимосвязанных решений. Метод используется для решения крупных проблем перспективного развития, включает в себя:

Порядок действий, которые необходимо выполнить для достижения цели;

1. подготовка к использованию будущих благоприятных условий;

3. стимулирование сотрудников к реализации своих целей в деятельности фирмы;

5. создание предпосылок для повышения образовательной подготовки сотрудников;

служит важным инструментом получения финансовой поддержки от внешних инвесторов.

высокий уровень неопределенности на рынке, связанный с длительными глобальными изменениями во всех сферах общественной жизни (непредсказуемость этих изменений осложняет финансовое планирование);

Из выше изложенного можно сделать заключение, что финансовый план является неотъемлемой частью внутрифирменного планирования, одним из важнейших документов, разрабатываемых на предприятии.

2. Алексеева М.М. «Планирование деятельности фирмы» Учебно-методическое пособие. — М.: «Финансы и статистика». 2000.

8. Хруцкий В.Е., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: наст. книга по постановке финансового планирования. — М.: 2000 г.

Интернет-ресурсы:

2. http://www.finexpert.ru

Финансовый план предприятия (баланс доходов и расходов)

№	Наименование показателя	Сумма, тыс. руб.
Доходы и поступления денежных средств
	Прибыли от реализации продукции, товаров, работ, услуг
	Прибыль от реализации прочих активов, включая материальные запасы и нематериальные активы.
	Прибыль от реализации и прочего выбытия основных средств
	Доходы от долевого участия в других предприятиях
	Доходы по акциям, облигациям и другим ценным бумагам
	Валютные курсовые разницы, доходы от продажи (покупки) валюты на аукционах
	Амортизационные отчисления
	Долгосрочные ссуды банка
	Арендная плата сверх стоимости имущества по лизингу
	Ссуды на прирост оборотных средств
	Прочие доходы и поступления средств
	Итого доходы и поступления
Расходы и отчисления средств
	Налог на прибыль предприятия
	Налог на имущество предприятия
	Дивиденды акционерам
	Капитальные вложения (долгосрочные инвестиции)
	Долгосрочные финансовые вложения
	Погашение долгосрочных ссуд и уплата по ним процентов
	Прирост оборотных средств
	Погашение ссуд на прирост оборотных средств
	Уценка товаров
	Резерв погашения безнадежных долгов
	Отчисления в фонд накопления
	Отчисления в фонд научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ
	Отчисления в фонд средств, направляемых на социальные нужды
	Отчисления в фонд материальной помощи
	Страховой (резервный) фонд
	Прочие расходы и отчисления
	Итого расходы и отчисления

Размещено на Allbest.ru

…

Принципы методы и виды финансового планирования

Финансовое планирование и финансовое прогнозирование

Финансовое регулирование.

Административные: система амортизационных отчислений и система финансовых санкций.

В условиях перехода на рыночные отношения исключительно важное значение имеет также эффективное управление ресурсами предприятий различных форм собственности – финансовый менеджмент. Он осуществляет:

1)планирование и прогнозирование финансовой деятельности предприятий;

2)принятие решений по инвестированию средств;

3)координацию финансовой деятельности всех подразделений;

4)проведение операций на финансовом рынке.

Финансовое планирование – продукт финансовых исследований, которыми занимается наука. Планирование как элемент управления есть лучшее средство финансовой политики. Оно позволяет плавно и незаметно совершать хозяйственные перемены. Объектом финансового планирования является финансовая деятельность субъектов хозяйствования и государства, а итоговым результатом – составление финансовых планов, начиная от смет отдельного учреждения до сводного финансового баланса государства.

В каждом плане определяются доходы и расходы на определенный период, связи со звеньями финансовой и кредитной систем. Задачи финансового планирования определяются финансовой политикой. Это определение объема денежных средств и их источников, необходимых для выполнения плановых заданий; выявление резервов роста доходов, экономии в расходах; установление оптимальных пропорций в распределении средств между централизованными и децентрализованными фондами и т.д.

Основными задачами финансового прогнозирования являются установление объема финансовых ресурсов в предстоящем периоде, источников их формирования и путей наиболее эффективного использования. Разработка прогноза дает возможность ответить на вопрос: что ожидает предприятие в обозримом будущем – укрепление или утрата платежеспособности.

В мировой практике для прогнозирования устойчивости предприятия, выбора его финансовой стратегии, определение риска банкротства используются различные экономико-математические методы.

Процесс планирования должен осуществляться при исполнении следующих принципов:

1)гибкость – постоянная адаптация к изменениям среды, для чего необходима корректировка плана при различных изменениях внешней и внутренней среды;

2)непрерывность – скользящий характер планирования в части системного пересмотра планов, перемещение временных планок планирования;

3)коммуникабельность – координация и интеграция усилий, так как все должно быть взаимосвязано и взаимозависимо;

4)участие, вовлечение всех возможных участников в процесс планирования;

5)адекватность, должны моделироваться реально происходящие процессы с рациональной точностью;

6)комплексность– взаимосвязь и отражение всех направлений финансовой деятельности;

7)многовариантность – выбор лучшего варианта из большего количества возможностей;

8)итеративность – неоднократная увязка уже сопоставленных разделов плана (итерации), что обусловливает творческий характер процесса планирования.

Методы финансового планирования:

1)автоматический. Этот метод является примитивным методом и используется, как правило, при нехватке времени;

2)статистический (складываются расходы за предыдущие годы и делятся на количество предыдущих лет);

3)нулевой базы – все позиции рассчитываются с самого начала. Метод учитывает реальные потребности и увязывает их с возможностями;

4)нормативный, используются утвержденные нормативы;

5)экстраполяционный;

6)математического моделирования;

7)балансовый.

На практике применяются следующие виды планирования: стратегическое, долгосрочное, краткосрочное, текущее.

Стратегическое планирование – предположение по поводу места и роли в экономике и общественно-экономическом устройстве страны объекта планирования (предприятия) в будущем, а также основных путей и средств достижения целей. Стратегическое планирование осуществляется на 10-15 лет. Это обусловливается прежде всего тем, что за этот период происходит смена основных фондов, кардинальные изменения в науке и технике, изменение вкусов населения в сторону новых видов продуктов и услуг и т.д.

В зависимости от результатов стратегического планирования осуществляется долгосрочное планирование (на 3-5 лет), в котором делаются корректировка и экономические уточнения с учётом тенденций развития хозяйственной ситуации на ближайшие 3-5 лет.

На основе этих планов производится краткосрочное планирование. Его конкретным выражением являются планы развития на 1-3 года. Составление краткосрочных планов предполагает повышение действенности составляемых планов.

Результатом текущего планирования является краткосрочный план (1 год) с учетом текущих тенденций спроса и предложения. По сравнению с краткосрочными планами они являются более детальными, особенно в части движения производства, ценообразования и т.д.

В настоящее время, в связи с нестабильной экономической ситуацией в стране, ещё большую значимость приобрело финансовое планирование.

Финансовое планирование — это планирование всех доходов и направлений расходования денежных средств, для обеспечения развития организации. Основными целями этого процесса являются установление соответствия между наличием финансовых ресурсов организации и потребностью в них, выбор эффективных источников формирования финансовых ресурсов и выгодных вариантов их использования.

Строительство является одной из наиболее важных областей экономики. В конце предыдущего года в строительной отрасли было занято чуть больше 1,6 миллионов человек и почти 1,5 тысячи действующих организаций, заявляют либо о неполных режимах работы, либо о предстоящих сокращениях .

Рисунок 1 – Динамика объёма работ, выполненных повиду деятельности «строительство»

По данным официального сайта Федеральной службы государственной статистики представленным на рисунке 1 видно, что в первом квартале 2016 г. доля организаций, у которых отмечено уменьшение объема работ, составила 41% (в IV квартале 2015 года – 24%). По данным обследования деловой активности строительных организаций, проведенного по состоянию на февраль 2016г., индекс предпринимательской уверенности в строительстве в I квартале 2016г. составил (-16%) .

Наблюдается значительный дефицит средств финансирования для осуществления строительства. Ситуация ведет к убыточности предприятий сектора, значительному снижению уровня рентабельности каждой конкретной организации. В данном случае важнейшую роль приобретает планирование.

Рассмотрим классификацию видов финансового планирования, её можно подразделить:

1) По горизонту планирования:

— долгосрочное планирование (до 5х лет);

— краткосрочное планирование (до 1 года).

2) По уровню планирования:

— стратегическое;

— тактическое (оперативное).

3) По уровню структурной иерархии объекта планирования:

— общефирменное финансовое планирование;

— финансовое планирование деятельности бизнес-единицы;

— финансовое планирование деятельности подразделений.

4) По уровням субъекта планирования:

— на высшем уровне;

— на среднем уровне;

— на нижнем уровне.

5) В зависимости от предмета планирования:

— целевое;

— планирование действий;

— планирование ресурсов.

6) По степени детализации плановых решений:

— агрегированное;

— детализированное.

7) По степени централизации плановых функций:

— централизованное;

— децентрализованное;

— круговая форма.

8) По особенностям разработки финансовых планов:

— скользящее планирование;

— периодическое планирование;

9) По обязательности выполнения плановых заданий:

— директивное;

— индикативное;

— смешанное.

10) По особенностям постановки целей:

— реактивное;

— инактивное;

— преактивное;

— интерактивное .

Современное развитие систем прогнозирования привело к созданию разнообразных методов отличающихся своими особенностями, различными по условиям и области применения. В настоящее время выделяют:

1) Нормативный — является самым простым методом расчета плановых финансовых показателей. Зная норматив и объемный показатель, можно легко рассчитать плановый показатель.

2) Расчетно-аналитический метод применяют тогда, когда нормативы отсутствуют

3) Особенно широко применяют балансовый метод. При этом путем построения балансов увязывают потребность в финансовых ресурсах и источники их формирования.

4) Метод оптимизации плановых решений состоит в определении нескольких возможных вариантов плановых расчетов и выборе по определенному критерию оптимального варианта.

5) Метод экономико-математического моделирования состоит в определении количественного выражения взаимосвязи финансовых показателей и влияющих на него факторов.

Подробнее рассмотрим финансовое планирование строительного предприятия:

Центральный раздел плана развития предприятия — план строительного производства, в который входят: сроки ввода в действие строительных объектов, общий и выполняемый собственными силами объем строительных работ по технологическим этапам и комплексам работ (с распределением общего объема работ по заказчикам), сроки окончания технологических этапов.

План технического развития включает мероприятия, обеспечивающие повышение технического уровня и качества строительства внедрение прогрессивной технологии, механизации процесса строительных работ, научной организации труда, снижение материалоемкости строительства, повышение производительности труда и т.п.

План повышения экономической эффективности производства содержит как обобщающие показатели эффективности строительного производства, так и показатели использования труда рабочих, основных фондов, оборотных средств, инвестиций, материальных ресурсов.

План капитальных вложений и капитального строительства предусматривает затраты строительной организации на расширение и реконструкцию ее производственной мощности и на мероприятия по строительству объектов соцкультбыта и жилья для работников предприятия.

План материально-технического обеспечения и комплектации представляет собой систему материальных расчетов, отражающих производство строительно-монтажных работ в натуральном выражении. Потребности в материальных ресурсах, их распределение и использование должны определяться на основе норм расходов сырья, материалов, топлива.

План по труду и кадрам. При его разработке необходимо предусматривать систематическое повышение производительности труда, что позволяет увеличить объемы производства и повысить его эффективность. Кроме этого, план содержит величину фонда заработной платы, а также расчет дополнительной потребности в рабочих и служащих.

План работы подсобных производств включает показатели производственных программ, затрат труда и заработной платы, а так-же плановой себестоимости продукции. К подсобным производствам относятся полигоны, бетонорастворные узлы, карьеры и другие хозяйства, оказывающие основному производству услуги по снабжению паром, теплом, водой, ремонтно-механическими материалами и т.п. Потребность в материалах включается в план обеспечения материальными ресурсами строительной организации.

План работы строительных машин и механизмов разрабатывается с целью определения потребности в этих машинах для выполнения строительно-монтажных работ собственными силами, для подсобных производств и для оказания услуг субподрядным организациям. При планировании ведется выбор строительных машин исходя из соответствия их технических характеристик условиям выполнения строительно-монтажных работ, а также времени их работы. При этом потребность в строительных машинах определяется в зависимости от объемов механизированных работ и норм выработки машин.

План работы автотранспорта разрабатывается на основе определения объемов перевозок строительных конструкций, изделий, деталей, материалов и оборудования.

План по издержкам производства предусматривает рациональное использование материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Цель планирования себестоимости строительно-монтажных работ — это экономически обоснованное определение величины затрат на производство строительных работ.

Финансовый план устанавливает следующие финансовые показатели: расчет потребности в собственных оборотных средствах и задание по ускорению их оборачиваемости; взаимодействие строительного предприятия с государственным бюджетом; создание и использование основных производственных фондов; планирование прибыли и рентабельности; поступление средств за счет получения долгосрочных и среднесрочных кредитов; выплата процентов банкам по кредитам; финансовые результаты от других видов деятельности.

План социального развития коллектива предприятия предусматривает мероприятия по решению задач социального развития, улучшения условий труда, отдыха, быта, спорта и др., что должно способствовать развитию предприятия и повышению его эффективности.

План мероприятий по охране природы и рациональному использованию природных ресурсов направлен на внедрение малоотходных и безотходных технологических процессов, обеспечение полного и комплексного использования природных ресурсов, сырья и материалов, что позволяет снижать вредное воздействие на окружающую среду.

Изучив теоретические основы финансового планирования, можно заключить, что жизнедеятельность фирмы невозможна без планирования, При создании любого предприятия необходимо определить цели и задачи его деятельности, что и обуславливает долгосрочное планирование. Финансовое планирование охватывает важнейшие стороны деятельности предприятия; оно обеспечивает необходимый предварительный контроль за образованием и использованием материальных, трудовых и денежных ресурсов, создает необходимые условия для улучшения финансового состояния предприятия.

Рассмотрев аспекты финансового планирования, можно сделать заключение, что финансовый план является неотъемлемой частью внутрифирменного планирования, одним из важнейших документов, разрабатываемых на предприятии. Разработка финансовых планов должна проводиться на постоянной основе. Необходимо учитывать, что они быстро устаревают, поскольку ситуация на рынке меняется динамично. В связи с этим рабочие версии должны постоянно обновляться. В компании должны иметься варианты финансовых планов, предназначенные для различных адресатов в зависимости от целей.

Научный руководитель:
Ксенофонтова Оксана Викторовна, кандидат экономических наук, зав. кафедрой экономики, менеджмента и торгового дела», Тульский филиал РЭУ им. Г.В. Плеханова, г. Тула, Россия

Стратегическое и текущее планирование

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ И ТЕКУЩЕЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

ПЛАН:

3.1 Содержание и виды планирования

3.2 Стратегическое и текущее планирование

Планирование является естественной частью менеджмента. Один из «отцов» современного менеджмента А. Файоль отмечал: «Управлять – это предвидеть», а «предвидеть – это уже почти действовать».

Применение планирования создает следующие важные преимущества:

— делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий;

— проясняет возникающие проблемы;

— стимулирует менеджеров к реализации своих решений в дальнейшей работе;

— улучшает координацию действий в организации;

— увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией;

— способствует более рациональному распределению ресурсов;

— улучшает контроль в организации.

Планирование деятельности предприятия сферы сервиса и туризма – непрерывный систематический процесс определения будущих целей, средств и методов формирования, развития предприятия и управления им.

Процесс планирования рассматривается в широком и узком смысле. В подготовке и принятии решений состоит процесс планирования в широком смысле.

В процессе планирования предполагается получить ответ на три вопроса:

1. Каково наше сегодняшнее реальное положение?

2. Какой путь следует избрать для достижения целей туристской фирмы?

3. Посредством каких методов и ресурсов можно достигнуть поставленной цели?

Структура планирования:

1. Прогнозирование- составление прогнозов будущего состояния социально-экономических процессов и определение вероятности наступления тех или иных положительных или негативных ситуаций.

2. Моделирование– научное описание ситуаций и будущего состояния социально-экономических процессов с использованием математических моделей.

3. Программирование – конкретное обоснование реализации решений, прогнозов и моделей.

Планирование в узком смысле – это составление специальных документов – планов, определяющих конкретные шаги организации для осуществления принятых решений.

План – официальный документ, в котором отражаются:

— прогнозы развития организации в будущем;

— промежуточные и конечные задачи, стоящие перед ней и ее отдельными подразделениями;

— механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов;

— стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств.

Процесс планирования состоит из ряда этапов, следующих друг за другом.

1 этап. Фирма проводит исследование внешней и внутренней среды организации, составляет прогнозы будущего состояния среды, производит оценку реального положения фирмы.

2 этап. Фирма устанавливает ориентиры своей деятельности: видение, миссию, комплекс целей.

3 этап. Стратегический анализ. Фирма сравнивает цели и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, формирует различные варианты стратегии.

4 этап. Выбор одной из альтернативных стратегий.

5 этап. Подготавливается окончательный стратегический план деятельности фирмы.

6 этап. Среднесрочное планирование.

7 этап. На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования фирма разрабатывает годичные оперативные планы.

8 этап. Учет результатов выполнения плана: что организации удалось сделать, реализуя свои планы; каков разрыв между плановыми показателями и фактическим выполнением.

В целом процесс планирования – это замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к определению оперативных планов до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к переформулированию планов) связью.

Система планирования туристского предприятия обычно состоит из отдельных планов.

Существуют три основных типа планов.

1. Планы-цели – это набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов в будущем.

2. Планы для повторяющихся действий, содержащие сроки их выполнения, а также порядок осуществления в стандартных ситуациях.

3. Планы для неповторяющихся действий, составляемые для решения специфических проблем.

По срокам выполненияпланы делят на три группы:

1. Долгосрочные (от 3 до 5 лет);

2. Среднесрочные (от 1 года до 3 лет);

3. Краткосрочные (от 1 дня до 1 года).

Процесс планирования осуществляется соответственно уровням организации. Высший уровень – стратегическое планирование – это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие составляющие организации; оценить, какие тенденции наблюдаются в ее окружении; определить, каким вероятнее всего будет поведение конкурентов.

На среднем уровне управления занимаются тактическим планированием, т.е. определяют промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач.

Планирование, осуществляемое на нижнем уровне организации, называется оперативным планированием.

Все три типа планов составляют общую систему, которая называется генеральным, общим или бизнес-планом функционирования организации.

Весь процесс планирования можно разделить на две основные стадии: разработка стратегии деятельности фирмы и определение тактики реализации выбранной стратегии (тактическое или текущее планирование).

Понятие «стратегия» – греческого происхождения. Первоначально оно имело военное значение и означало «искусство генерала» находить правильные пути к достижению победы.

Стратегия экономической организации – это совокупность главных целей и основных способов достижения данных целей.

Основу стратегических планов составляет глубокий анализ существующих тенденций, угроз и возможностей во внешнем окружении организации, всесторонний прогноз его будущего состояния и оценка собственного потенциала.

Стратегия сервисного предприятия представляет собой систему управленческих решений, определяющих перспективные направления развития организации, сферы, формы и способы ее деятельности в условиях окружающей среды и порядок распределения ресурсов для достижения поставленных целей.

Термин «тактика» – также первоначально военный термин греческого происхождения, означавший маневрирование силами, подходящими для осуществления данных целей.

Текущее (тактическое) планирование – это планирование на срок до 1 года, которое ориентировано на выбор средств для достижения стратегических целей. Оно находит воплощение в краткосрочных и оперативных планах.

К тактическим вопросам относятся: создание определенной организационной структуры, порядок найма сотрудников, процедуры взаимодействия с потребителями продукции и т.д. Реализация стратегии предполагает, что организация устанавливает тактические цели, мотивирует работников и распределяет ресурсы таким образом, чтобы была достигнута стратегическая цель.

Краткосрочные планы разрабатываются в виде бюджетов, финансовых смет, производственных программ.

Оперативный план – документ, цель которого – обеспечить общее понимание задач компании, стратегии и тактики решения таких задач, а также определить объемы, качество и структуру ресурсов, выделяемых для этого. В оперативных планах содержатся плановые задания по большинству важнейших показателей деятельности предприятия и его подразделений. Оперативный план устанавливает границы количественных и качественных задач, конкретизируя их для фирмы в целом и каждого подразделения.

Знание технологий стратегического и текущего планирования позволяет специалистам сервиса и туризма уверенно планировать будущее своих предприятий.

Контрольные вопросы:

1. Какова роль планирования в деятельности туристского предприятия?

2. Дайте характеристику основным этапам процесса планирования.

3. Что понимается под планом? Назовите виды планов, разрабатываемых на предприятиях социально-культурного сервиса и туризма.

4. Чем отличается стратегическое планирование от текущего?

5. Что составляет основу стратегического планирования? Какие виды планов составляются в рамках стратегического планирования?

6. Чем отличается оперативное планирование от текущего? Что составляет основу текущего планирования?

7. Какие факторы влияют на эффективность планирования?

Задание для самостоятельной работы: проследите развитие какой-либо сферы деятельности в социально-культурном сервисе и туризме (гостиничная индустрия, индустрия питания, транспортная индустрия, индустрия развлечений) за прошедшее десятилетие. На этом примере докажите необходимость разработки и реализации стратегии. Определите роль текущего планирования в реализации этой стратегии.

Планирование на предприятии: стратегическое, текущее и оперативное

• Взаимосвязь стратегического, текущего и оперативного планов

  Выделение стратегического, текущего и оперативного планов определяется сроками получения конечного результата. Инвестиционные проекты, связанные с освоением производства новой продукции и новых технологий, а также со строительством объектов, включаются в отдельные долгосрочные планы, составляемые на…
  (Основы управленческой экономики предприятия (фирмы))

• СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

  Основой стратегического планирования является стратегия (от греч. — искусство генерала). В настоящее время нет одно значного определения стратегии. По Г. Минцбергу (Канада), стратегию можно определить в рамках «пяти сил Портера»: стратегия включает план, принцип поведения, позицию по отношению…
  (Прогнозирование и планирование в условиях рынка)

• В результате изучения главы 1 у студента формируется компетенция ОК-ОЗ (способность использовать основы экономических знаний в различных сферах деятельности). Для получения данной компетенции обучающийся должен: • знать понятие и сущность стартегического планирования; • уметь разрабатывать…
  (Разработка бизнес-плана проекта)

• Графический способ осуществления оперативного учета и контроля за планированием деятельности предприятия

  После разработки планов предприятия необходимо эффективно их выполнить. Для этого применяется система контроля над данным процессом и, в случае необходимости, принятие соответствующих корректирующих мер. Основным инструментом данного процесса может быть анализ для оценки выполнения планов на предприятии….
  (Оперативно-производственное планирование)

• СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

  Процессы стратегического управления (разработка образа будущего, определение целей, формирование стратегии, осуществление стратегических изменений и оценка деятельности) тесно взаимосвязаны и взаимодействуют между собой. Таблица 3.1.1 Сопоставление стратегического и оперативного управления Показатель…
  (Стратегический менеджмент)

• Основой стратегического планирования является стратегия (от греч. — искусство генерала). В настоящее время нет одно значного определения стратегии. По Г. Минцбергу (Канада), стратегию можно определить в рамках «пяти сил Портера»: стратегия включает план, принцип поведения, позицию по отношению…
  (Прогнозирование и планирование в условиях рынка)
• В результате изучения главы 1 у студента формируется компетенция ОК-ОЗ (способность использовать основы экономических знаний в различных сферах деятельности). Для получения данной компетенции обучающийся должен: • знать понятие и сущность стартегического планирования; • уметь разрабатывать…
  (Разработка бизнес-плана проекта)

• СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

  Формальное планирование побуждает менеджмент предприятия постоянно думать о будущем, четче определять свои цели и политику, добиваться согласованности на всех уровнях управления и дает объективные показатели эффективности работы. Планирование как функция управления является центральным звеном организации…
  (Разработка бизнес-плана проекта)

• Элементы стратегического планирования

  Чем больше интервал планирования, тем выше степень неопределенности параметров плана. При разработке стратегического плана решается триединая задача, т.е. определяется ответ на три вопроса: 1) где находится предприятие в настоящее время; 2) куда необходимо двигаться; 3) что необходимо сделать. Следовательно,…
  (Экономика отрасли (строительство))

8.5. Совершенствование среднесрочного финансового планирования

Одним из основных элементов бюджетных реформ, проведенных в последние десятилетия в большинстве развитых стран, является переход к среднесрочному (многолетнему) бюджетному планированию, в рамках которого бюджетный цикл начинается с рассмотрения ранее одобренных в предыдущем бюджетном цикле основных параметров среднесрочного финансового плана на соответствующий год, анализа изменения внешних факторов и условий, обоснования изменений, вносимых в основные бюджетные показатели планируемого года, а также корректировки или разработки бюджетных проектировок на последующие годы прогнозного периода. При этом среднесрочный финансовый план может являться прогнозно-аналитическим документом органов исполнительной власти либо утверждается законодательно, получая статус многолетнего (укрупненного) бюджета.

Таким образом, бюджет на очередной финансовый год является составной частью ежегодно обновляемого и смещаемого на один год вперед многолетнего (как правило, трехлетнего) финансового документа, что, с одной стороны, обеспечивает преемственность государственной политики и предсказуемость распределения бюджетных ассигнований и, с другой стороны, позволяет вносить в них по четкой и прозрачной процедуре ежегодные корректировки в соответствии с целями государственной политики и условиями их достижения.

Применяемый в РФ перспективный финансовый план формально соответствует этим принципам, однако на практике его роль в бюджетном процессе ограничена справочно-информационным сопровождением проекта бюджета на отдельно взятый год. Во многом это связано с объективными условиями и ограничениями бюджетного процесса (недостаточная надежность макроэкономического прогнозирования, изменения налогового законодательства, наличие крупных «необеспеченных мандатов», зависимость бюджетных доходов от внешнеэкономических факторов, а расходов – от проводимых структурных реформ и т. д.).

В то же время по мере преодоления этих ограничений (в том числе в рамках комплексной реформы государственного управления и бюджетного сектора) на первый план постепенно будут выходить внутренние недостатки сложившейся практики разработки и использования перспективного финансового плана – отсутствие четкой методологии корректировки ранее одобренных проектировок, оценки устойчивости и рисков, увязки с целями и приоритетами среднесрочной государственной политики и условиями их реализации, формирования предельных объемов расходов для администраторов бюджетных средств на трехлетний период.

Для их устранения необходимо утверждение соответствующим органом исполнительной власти порядка разработки перспективного финансового плана, определяющего его формат (в том числе с выделением бюджетов действующих и принимаемых обязательств), процедуры пересмотра его параметров и использования их при формировании проекта бюджета, выработке приоритетов и целей государственной политики, планировании результатов бюджетной политики и т. д.

В целях повышения роли перспективного финансового плана в бюджетном процессе на федеральном уровне предлагается утверждать порядок его разработки постановлением Правительства РФ. При этом в силу высокой неопределенности условий среднесрочного прогнозирования в первое время не должны вводиться какие-либо ограничения на изменение в следующем бюджетном цикле ранее утвержденных параметров. В то же время в целях постепенного повышения надежности среднесрочных финансовых прогнозов следует ввести требование о предоставлении ежегодно параметров перспективного плана в действующих и сопоставимых условиях, а также анализ причин отклонения от ранее утвержденных показателей.

При этом с точки зрения ориентации бюджета на конечные результаты основополагающее значение имеет включение в перспективный финансовый план ежегодно смещаемого на год вперед распределения ассигнований между субъектами бюджетного планирования на трехлетний период. Это удлиняет период планирования бюджетных программ, создает стимулы для оптимизации бюджетных расходов, способствует формированию системы индикаторов результативности бюджетных расходов, повышает объективность оценки деятельности министерств, ускоряет подготовку и повышает качество проекта бюджета. В целях повышения надежности этого распределения оно может осуществляться только в отношении ассигнований на выполнение действующих на момент утверждения перспективного финансового плана обязательств, с использованием в основном относительных (в процентах к общему объему бюджета действующих обязательств) показателей.

Кроме того, следует более четко определить методологию увязки среднесрочного прогнозирования бюджетных доходов со сценарными макроэкономическими условиями, выбора базового (основного) варианта макроэкономического прогноза, используемого для бюджетного планирования, оценки устойчивости прогнозируемых доходов к изменениям макроэкономических параметров (в том числе зависящих от внешне-экономической конъюнктуры) и налогового законодательства.

После накопления практического опыта среднесрочного бюджетного планирования может быть поставлена задача утверждения перспективного финансового плана законом (т.е. придания ему статуса трехлетнего укрупненного бюджета) по одному из следующих вариантов:

а) утверждение укрупненных показателей бюджета на второй и третий год бюджетного цикла законом о бюджете на очередной финансовый год;

б) утверждение перспективного финансового плана отдельным законом, принимаемым до внесения закона о бюджете (с возможностью отклонения в установленных пределах параметров проекта бюджета от среднесрочных проектировок без внесения изменений в этот закон).

Оба варианта обеспечивают реализацию всех преимуществ многолетнего бюджетирования. Основным преимуществом первого варианта является его соответствие сложившейся процедуре составления и рассмотрения бюджетов, однако в этом случае разделение между текущим (на очередной год) и среднесрочным планированием окажется недостаточно четким, что не позволит существенно упростить процедуру принятия ежегодного бюджета. Во втором варианте появляется возможность раздельной и, как следствие, более качественной и менее длительной проработки среднесрочных и текущих вопросов бюджетного планирования, в то же время могут возникнуть трудности в их увязке друг с другом.

Среднесрочное и программно-целевое планирование и его использование в современных условиях

С 2008 г. на федеральном уровне внедрена новая модель, которую предлагается сделать базовой для всех бюджетов бюджетной системы РФ. При этом на федеральном уровне законопроектом предусмотрен переход к следующему этапу развития среднесрочного финансового планирования — формированию и утверждению трехлетних бюджетов.

Многие субъекты РФ еще с 2006 г. используют модель среднесрочного бюджетного планирования, среди них Челябинская, Тюменская, Ярославская, Волгоградская, Пензенская, Брянская, Нижегородская, Ленинградская, Томская области, республики Алтай, Бурятия, Хакасия. В настоящее время стоит задача внедрения среднесрочного бюджетного планирования на муниципальном уровне.

Утверждение бюджета на три года не означает предопределенности структуры и объема доходов. Согласно широко применяемому в международной практике принципу «скользящей трехлетки», проектировки второго и третьего года служат основой для формирования показателей первого и второго года в следующем бюджетном цикле. Поэтому всегда есть возможность реструктуризации действующих обязательств или принятия при наличии ресурсов новых обязательств за счет зарезервированных (нераспределенных) условно утверждаемых расходов второго и третьего года в размере не менее 5 % общего объема расходов в соответствующем году. Такие возможности определены сегодня Бюджетным кодексом РФ.

Это позволяет перейти к новому принципу бюджетного планирования; когда действующие обязательства, т.е. ранее принятые акты и решения исполнены (или отменены, если они признаются неэффективными) и только затем принимаются решения о новых обязательствах.

В начале трехлетнего планирования определяется расходная часть бюджетов на основе принятых ранее обязательств. По мере продвижения внутри трехлетнего цикла возникающий объем дополнительных средств может направляться на финансирование вновь принимаемых обязательств, регламентируемых нормативными правовыми актами органов местного самоуправления.

Рис. 5.3. «Скользящая трехлетка» в бюджетном планировании

Сегодня все расходные обязательства бюджета делятся на три группы — публичные, гражданско-правовые и межгосударственные. Бюджетный кодекс РФ дает конкретное определение публичных расходных обязательств, а объем и порядок выполнения обязательств перед физическими, юридическими лицами, органами власти приводятся в законах субъектов Федерации.

Бюджетные обязательства — расходные обязательства, подлежащие исполнению в соответствующем финансовом году. С принятием технологии среднесрочного финансового планирования принципиально не должно быть обязательств, которые бы бюджет не исполнял. С этой целью в общем объеме расходных обязательств выделена особая категория — публичные обязательства, подлежащие исполнению в силу нормативного правового акта.

Публичные обязательства — обусловленные законом, иным нормативным правовым актом расходные обязательства публично-правового образования перед физическим или юридическим лицом, иным публично-правовым образованием, подлежащие исполнению в установленном соответствующим законом, иным нормативным правовым актом размере или имеющие установленный указанным законом, актом порядок его определения (расчета, индексации).

Гражданско-правовые обязательства — государственные контракты, трудовые соглашения, другими словами, это обязательства, связанные с содержанием деятельности конкретных бюджетных учреждений. При этом БК РФ четко разграничивает возможности и права распорядителей средств в отношении публичных и гражданско-правовых обязательств. Например, если главные распорядители средств сэкономили деньги по исполнению публичных обязательств, они не могут сэкономленные средства расходовать на исполнение гражданско-правовых обязательств.

Кроме того, БК РФ в ст. 174.2 предусмотрел введение с 01.01.2009 планирования бюджетных ассигнований раздельно на исполнение действующих и принимаемых обязательств.

Как показывает бюджетная практика, объем и структура значительной части расходных обязательств предопределены ранее принятыми законодательными и другими нормативными правовыми актами, заключенными договорами и соглашениями, действующими бюджетными программами и т.д. Ассигнования на исполнение этих обязательств должны обязательно включаться в ежегодный бюджет с использованием довольно простых правил определения или коррекции их объема (индексация, прямой счет, уже заложенные плановые параметры). Для их существенного изменения в ту или иную сторону или отмены требуется внесение соответствующих изменений в ранее принятые нормативные правовые акты.

Обязательным элементом бюджетного планирования является составление реестров расходных обязательств практически по всем уровням бюджетного планирования (рис. 5.4). В то же время существуют и иные по своему типу расходные обязательства (новые программы, решения об увеличении заработной платы в бюджетной сфере, пособий и т.д.), включение которых в бюджет в том или ином объеме зависит от решений, принимаемых непосредственно при формировании бюджета на очередной финансовый год. Указанные обязательства и ассигнования на их исполнение требуют в рамках бюджетного процесса более детального обоснования, в том числе с учетом имеющихся бюджетных ограничений в рамках среднесрочного финансового плана.

В связи с этим при формировании бюджета расходные обязательства могут быть разделены на действующие и принимаемые, что позволит:

0 существенно упростить и соответственно ускорить процедуру составления и рассмотрения бюджета в части, касающейся исполнения действующих обязательств, сосредоточив процесс подготовки и рассмотрения бюджета в основном на принимаемых обязательствах, отражающих цели и приоритеты государственной политики;

О поддерживать более жесткие бюджетные ограничения, поскольку выделение ассигнований на принятие новых обязательств возможно лишь после выделения бюджетных ассигнований на выполнение действующих обязательств либо заблаговременного их сокращения (отмены);

О удлинить период и повысить надежность среднесрочного бюджетного планирования за счет правил прогнозирования объема действующих обязательств (в том числе с их распределением между администраторами бюджетных средств);

О ввести в бюджетный процесс элементы конкуренции при распределении бюджетных ресурсов между администраторами бюджетных средств с целью направления их на реализацию наиболее эффективных бюджетных программ.

Рис. 5.4. Система реестров расходных обязательств и уровни их составления

В целом среднесрочное бюджетное планирование является связующим звеном между приоритетами социально-экономического развития территории и проводимой бюджетной политикой и призвано обеспечить предсказуемость, прозрачность и преемственность этой политики.

Переход к среднесрочному бюджетному планированию целесообразен по следующим причинам:

О удлинение горизонта бюджетного планирования необходимо для целей макроэкономической, налоговой и денежно-кредитной политики. Необходимо видеть параметры расходов, доходов, дефицита бюджета, которые влияют на многие условия развития экономики;

О в сфере общественных финансов невозможно ставить цели и задачи, результаты деятельности, если нет по меньшей мере трехлетней перспективы. При годовом горизонте планирования любой администратор бюджетных средств думает о том, как «освоить» выделенные ассигнования и не потерять, а еще лучше — нарастить их в следующем году. Среднесрочное финансовое планирование — необходимая предпосылка для реструктуризации бюджетного сектора и внедрения методов бюджетного планирования, ориентированного на результаты;

О среднесрочное финансовое планирование повышает эффективность администрирования расходов, так как появляется возможность для заключения долгосрочных муниципальных контрактов, решения хронической для российских бюджетов проблемы остатков средств на счетах за счет «обмена» ассигнованиями, предусмотренными на разные годы трехлетнего цикла, повышения равномерности расходования средств реализации долгосрочных целевых программ и инвестиционных проектов, а также заблаговременной подготовки конкурсов, что позволит, в частности, избежать пика расходов IV квартала; и т.д.

Кроме того, утвердив ассигнования на три года, в следующем бюджетном цикле можно четко определить объем действующих обязательств и ресурсы для принятия новых обязательств. Главные распорядители бюджетных средств смогут более обоснованно планировать результаты своей деятельности, возрастет их ответственность за эффективность использования бюджетных средств.

Для дотационных субъектов Федерации и муниципальных образований создаются стимулы для удлинения горизонта планирования и для наращивания налоговых доходов, поскольку объем межбюджетных трансфертов во втором и третьем году не может быть менее утвержденного в предыдущем бюджетном цикле.

Поэтому среднесрочное финансовое планирование давно стало общепризнанной практикой. В последние годы в России созданы все необходимые для его внедрения предпосылки. Например, действующий Б К РФ требует ежегодной разработки трехлетнего перспективного финансового плана.

Реформирование бюджетного процесса предусматривает переход преимущественно к программно-целевым методам бюджетного планирования. Это позволит обеспечить прямую связь между распределением бюджетных ресурсов и фактическими или планируемыми результатами их использования.

Программно-целевое бюджетное планирование исходит из необходимости направления бюджетных ресурсов на достижение общественно значимых и, как правило, количественно измеримых результатов деятельности получателей бюджетных средств с одновременным мониторингом и контролем за достижением намеченных целей и результатов.

Основой современных технологий бюджетного планирования служит связь стратегического планирования и бюджетного планирования (рис. 5.5), поэтому на первый план выходят долгосрочные государственные целевые программы (ДГЦП).

Рис. 5.5. Логика увязки стратегического и бюджетного планирования

Программно-целевое бюджетирование — одна из форм бюджетирования, ориентированного на результат. Как правило, программы связаны с внесением изменений в действующую систему, развитием, реструктуризацией, проведением реформ, т.е. они носят временный характер и не охватывают всех сфер деятельности органов власти, большая часть которых строится на постоянной основе. Но это вовсе не значит, что только программы должны быть описаны количественными результатами. В планах предлагаемых реформ предполагается распространение программно-целевого бюджетирования на все ассигнования по оказанию государственных и муниципальных услуг независимо от того, являются ли они программами или нет.

Таким образом, в бюджетный процесс должен быть внедрен новый метод планирования и исполнения бюджета — метод бюджетирования, ориентированного на результат, предполагающий планирование, исполнение бюджета и контроля результатов, полученных от использования бюджетных средств, на основе сопоставления целевых программ.

Изменение логики бюджетного планирования требует поэтапного расширения полномочий и ответственности главных распорядителей бюджетных средств при исполнении бюджета. Стимул для более эффективного использования средств создается только в том случае, если они планируются в тех сферах, за которые непосредственно несет ответственность главный распорядитель.

Поэтому главное состоит в том, чтобы изменить процедуру формирования бюджета: перейти от «мягких» бюджетных ограничений к «жестким», от ограничений, при которых экономия бюджетных расходов или дополнительные доходы изымаются вышестоящими администраторами, а финансовый кризис преодолевается за счет внешних вливаний, к таким ограничениям, при которых всем понятен объем ресурсов, понятны правила их распределения и все понимают, что при наступлении финансового кризиса будут приняты финансовые или административные санкции.

Элементами программно-целевого бюджетирования, как следует из изложенного, являются: долгосрочные целевые программы, долгосрочные ведомственные программы, доклады о результатах и основных направлениях деятельности, реестры расходных обязательств, обоснования бюджетных обязательств, государственные (муниципальные) задания.

В плане реализации долгосрочных программ должна утверждаться программная структура расходов, когда бюджетные ассигнования утверждаются в разрезе ВЦП , сгруппированных в ДГЦП. В зависимости от характера программной «продукции» программы можно разделить на три группы:

• 1) программы оказания услуг, приносящие прямую общественную выгоду в виде государственных услуг населению. Их можно назвать основными функциональными программами. Каждая фондирует четкое обязательство ведомства перед обществом, вытекающее из прописанных в мандате ведомства услуг или функций;
• 2) разрешающие программы, которые не приносят обществу очевидных выгод, но позволяют делать это другим программам. Например, разработка отраслевой стратегии ведомства, регулирование отраслевого рынка, трансферты бюджетных средств другим организациям отрасли;
• 3) административные программы, обслуживающие две первые группы программ, их не надо увязывать со стратегическими итогами деятельности ведомства. Каждое ведомство должно иметь одну программу «Администрация», охватывающую весь внутренний сервис.

Доклад о результатах и основных направлениях деятельности — документ, позволяющий в систематизированном виде увязать цели, задачи и показатели результативности деятельности субъекта бюджетного планирования на среднесрочный период и выделяемые ему бюджетные ассигнования.

Реестр расходных обязательств — перечень нормативных правовых актов и заключенных органами местного самоуправления договоров и соглашений (отдельных статей, пунктов, подпунктов, абзацев), предусматривающих возникновение расходных обязательств, исполняемых за счет средств местных бюджетов.

Обоснование бюджетных ассигнований в Б К РФ определяется как документ, характеризующий бюджетные ассигнования в очередном финансовом году (и плановом периоде). Данный документ должен носить более конкретный характер, чем доклады о результатах и основных направлениях деятельности, в том виде, в каком он отвечает требованиям методических документов, принятых на федеральном уровне. В частности, он должен раскрывать результативность бюджетных расходов, ориентируясь в первую очередь на показатели непосредственных, а не конечных результатов.

Государственное (муниципальное) задание с 01.01.2009 используется при составлении проектов бюджетов для планирования бюджетных ассигнований на оказание государственными (муниципальными) учреждениями и иными некоммерческими организациями государственных (муниципальных) услуг физическим и (или) юридическим лицам. Бюджетные ассигнования на оказание государственных (муниципальных) услуг должны планироваться исходя из выполнения государственных (муниципальных) заданий.

В совокупности предлагаемая система бюджетирования создает правовую основу для новой организации бюджетного процесса всех бюджетов бюджетной системы РФ, внедрения современных принципов и методов финансового менеджмента, повышения самостоятельности и ответственности органов местного самоуправления и в конечном счете повышения эффективности и прозрачности управления общественными финансами.

На рис. 5.6 показана логика программного бюджетирования. Программы разрабатываются в соответствии с приоритетами, целями и задачами, определенными Концепцией. Реализация программ осуществляется через государственные учреждения на основе государственных заданий.

Реализация долгосрочных целей социально-экономического развития России в условиях замедления роста бюджетных доходов и повышения требований к эффективности деятельности органов государственной власти обусловливает актуальность модернизации управления общественными финансами, что привело к появлению Программы повышения эффективности бюджетных расходов. Разработчики Программы исходят из необходимости, возможности и целесообразности перехода к программному бюджету начиная с 2012 г.

Программный бюджет отличается от традиционного тем, что все или почти все расходы включены в программы и каждая программа своей целью прямо увязана с тем или иным стратегическим итогом деятельности ведомства. Стратегический итог — это долгосрочная устойчивая выгода для общества; изменение, которое ведомство планирует внести в жизнь общества и которое должно быть измерено и находиться в сфере ведомственного влияния. В свою очередь стратегические итоги деятельности ведомства увязываются с приоритетами и ожидаемыми результатами деятельности правительства.

Рис. 5.6. Взаимосвязь Концепции долгосрочного развития, государственных программ и государственных заданий

Модель программного бюджетирования представляет собой процесс составления государственного бюджета, ориентированного на достижение результатов от государственного финансирования целевых программ. При этом используется анализ затраты-выгоды для принятия решения о распределении финансирования и оценивается соответствие достигнутых результатов программ их целям. Программное бюджетирование применяет подход «сверху вниз», а традиционное бюджетирование — подход «снизу вверх».

Например, сравним систему документов стратегического планирования (традиционное направление) Томской области, которая включает в себя:

о Стратегию социально-экономического развития Томской области; о Схему территориального планирования Томской области; о Отраслевые стратегии Томской области;

о Программу социально-экономического развития Томской области на среднесрочный период,

с системой документов программно-целевого планирования: о долгосрочные целевые программы; о ведомственные целевые программы;

о доклад о результатах и основных направлениях деятельности; о доклад губернатора Томской области.

Сводный доклад по оценке эффективности деятельности Томской области включает в себя годовой отчет о результатах и ходе исполнения Программы социально-экономического развития Томской области на среднесрочный период.

Рассмотрим политику государства по использованию программного планирования и выделению финансовых ресурсов на их реализацию. Перечень госпрограмм федерального уровня предусматривает их группирование по пяти направлениям реализации:

О новое качество жизни (13 госпрограмм);

О инновационное развитие и модернизация экономики (17 госпрограмм);

О обеспечение национальной безопасности (две госпрограммы);

О сбалансированное региональное развитие (четыре госпрограммы);

О эффективное государство (пять госпрограмм).

В табл. 5.1 представлено финансирование некоторых программ в предстоящем периоде.

Кроме того, осуществляется дальнейшая реализация национальных проектов «Образование», «Здоровье», «Доступное и комфортное жилье — гражданам России», Государственной программы развития сельского хозяйства и регулирования рынков сельскохозяйственной продукции, сырья и продовольствия на 2013—2020 годы». Расходы из федерального бюджета в 2013—2015 гг. существенно уменьшатся (на 15—20% в год).

Таблица 5.1. Структура бюджетных ассигнований, предусмотренных на реализацию федеральных целевых программ по направлениям в 2012-2015 гг., %

ФЦП
Развитие высоких технологий	26,4	31,9	32,6	33,7
Безопасность	9,4	8,8	7,8	7,5
Жилье	5,5	4,8	4,8	4,7

Окончание табл.5.1

Рис. 5.7. Финансирование ФЦП по видам бюджетных ассигнований в

• 2012—2105 гг., млрд руб.:
• 1 — капитальные вложения; 2— НИОКР; 3— прочие нужды

Программно-целевая структура бюджета Томской области дана в табл. 5.2. Как видно из таблицы, доля программных расходов бюджета в 2013 г. превысит 71 %. В структуре программных расходов основную долю составляют ведомственные программы, а доля собственно региональных программ чрезвычайно мала.

Таблица 5.2. Программно-целевая структура расходов областного бюджета на 2012-2013 гг.

Статья расходов
	Сумма, млн руб.	%	Сумма, млн руб.	%
Программные расходы	18 658		26 796	71,2
Долгосрочные целевые программы			4 907	18,3

Окончание табл.5.2

Статья расходов
	Сумма, млн руб.	%	Сумма, млн руб.	%
Ведомственные целевые программы	15 306		21 788	81,3
Региональные целевые программы				0,4
Непрограммные расходы	15 886			28,8
Итого	34 544

В Томской области определены четыре новых направления ДГЦП, на которые выделено 294 млн руб., в том числе воспроизводство и использование природных ресурсов (114 млн руб.), развитие рыбохозяйственного комплекса (45 млн руб.), развитие сферы заготовок и переработки дикоросов (45 млн руб.), развитие малой авиации и водного транспорта (90 млн руб.).