Классические примеры вертикальной интеграции, которая завязывает внутри себя все хозяйственные связи в одном сегменте рынка, являются компании — Интеррос и ЛУКойл (см. рис. 30.1). При горизонтальной схеме холдинг объединяет однородные производства (см. рис. 30.2). Он предлагает рынку широкую продуктовую линию и уже в этой сфере диктует свои правила. Классическим примером таких холдингов являются концерны Большевик , Красный Октябрь , компания ЮКОС .
Наиболее ярким российским примером вертикальной интеграции является нефтяной комплекс, в процессе реструктуризации которого было принято решение об образовании вертикально интегрированных нефтяных компаний, охватывающих все стадии добычи и переработки нефти и сбыта нефтепродуктов — от геологоразведки до продажи бензина на бензоколонках. К настоящему моменту образовано 16
Даже в высокоразвитой рыночной экономике отнюдь не все предприниматели имеют стратегическое мышление, они могут принимать неверные решения или сознательно делать ставку на краткосрочное обогащение. Поэтому крайне необходимы институты, способные хотя бы снизить степень риска. В случае, если значительные инвестиции требуют взаимодействия с партнером (при специфических инвестициях), всегда возникает стремление обезопасить проект более тесным союзом (типичные примеры — вертикальная интеграция в виде совместного предприятия, слияние предприятий). Различные типы организации прав распоряжения взаимосвязаны с отдельными системами управления и контроля и более широко — с разными хозяйственными порядками.
Вертикальная интеграция (схема 8) — интеграция вдоль последовательных продуктов производственного цикла. Она позволяет экономить на транзакционных издержках при помощи закрепления партнеров. Примерами вертикальной интеграции являются приобретение предприятий поставщиков, торговых точек сбыта.
Примерами вертикальной интеграции могут быть
Вертикальная интеграция предполагает, что фирма, действующая на данном рынке, является также собственником либо ранних стадий производственного процесса (интеграция первого типа, интеграция ресурсов), либо поздних стадий (интеграция второго типа, интеграция конечного продукта). Примером вертикальной интеграции первого типа может служить фирма по производству автомобилей, владеющая сталелитейным заводом, который обслуживает ее потребности в стали. Примером вертикальной интеграции второго типа может служить нефтеперерабатывающий завод, который владеет сетью бензоколонок.
Все упомянутые компании вплотную занялись своим производством, сделав крупные капитальные вложения в рабочую силу и технологии, а также тщательно проработав важнейшие стратегические решения применительно к инфраструктуре, включая, к примеру, вертикальную интеграцию и специализацию производств. В данной главе мы обсудим процесс разработки производственных стратегий и роль, которую они играют в повышении конкурентоспособности.
Пример японских нефтеперерабатывающих компаний. Эти компании не принимали никакого участия в деятельности нефтедобывающих фирм, поэтому их финансовое положение в значительной степени зависело от цен на сырую нефть, изменения валютных курсов, спроса п предложения нефтепродуктов. Лишь те японские нефтяные компании, которые являются филиалами иностранных лидеров нефтедобычи, демонстрировали относительную стабильность благодаря высокой степени вертикальной интеграции.
Одна из причин вертикальной интеграции состоит в том, что она облегчает управление и координацию. Это можно проиллюстрировать на следующем условном примере. Допустим, некая авиакомпания не имеет собственных самолетов. Если она планирует организовать регулярный рейс из Бостона в Сан-Франциско, то ей нужно продать билеты, а затем арендовать самолеты у другой независимой компании. Такая стратегия, возможно, и сработает при небольшом масштабе операций, но она превратится в настоящий кошмар для управляющих, если им придется ежедневно координировать сотни договоров об аренде. Из-за подобных трудностей менеджеры многих авиакомпаний осуществили интеграцию «вниз» по технологической цепи, приобретая самолеты, а не по направлению к своему «потребителю», приобретая контроль над компаниями, сдающими им самолеты в аренду.
Приведите примеры вертикальной и горизонтальной интеграции.
Проиллюстрируем сказанное на примере. Допустим, в качестве стратегии развития выбрана прямая вертикальная интеграция и в рамках данной стратегии предполагается приобретение предприятий розничной торговли. Для того чтобы включить новые магазины в систему управления компанией, должен быть разработан ряд программ
Горизонтальная интеграция Вертикальная интеграция Организационная интеграция Примеры
Результатом вертикальной интеграции является объединенная деятельность предприятий различных уровней товародвижения. Так, к примеру, в товаропроводящей цепи оптовое предприятие -> мелкооптовые склады — розничные магазины оптовик, заинтересованный в целях успешного сбыта продукции в поддержании долговременного сотрудничества с предприятиями канала товародвижения, помимо своей собственной коммерческой выгоды должен иметь в виду и выгоду предприятий мелкооптового и розничного звеньев.
Результатом вертикальной интеграции является объединенная деятельность предприятий различных уровней товародвижения. Так, к примеру, в товаропроводящей цепи оптовое предприятие —> мелкооптовые склады —> розничные
Приведем несколько характерных примеров вертикальной японской промышленной интеграции .
Вот говорят, что в России избыток перерабатывающих мощностей. Но так было раньше. Сегодня нет никакого избытка, потому что мы подстроили мощности под ту потребность, которая была у государства эти 10 лет 160-170 млн. тонн в год. Пока не было экономического роста, все было нормально. Но при экономическом подъеме, когда резко возрастает потребление бензина, электроэнергии, дизельного топлива и других наших продуктов, мы сталкиваемся с нехваткой в первую очередь светлых нефтепродуктов. Мы все сейчас увеличиваем глубину переработки, но на это нужно время. Не хватает мощностей. Вот, к примеру, завод НОРСИ. Он не входит в структуру какой-либо ВИНК и не использует свой потенциал. В Ангарске завод практически стоял. И еще есть ряд аналогичных предприятий, за которые никто не несет ответственности и которые поэтому тоже простаивают. И в довершение ко всему — рост экспортных пошлин. Мы сегодня увеличили загрузку и НОРСИ, и Московского нефтеперерабатывающего завода. Вертикальная интеграция необходима для чего Чтобы была тесная связь между добычей нефти, ее переработкой и реализацией. В Коми была проблема — Ухтинский завод не функционировал. Сегодня он загружен на ту мощность, которая позволяет эффективно работать. Так же с Пермским, Волгоградским, Рязанским заводами. Включение отдельных НПЗ в ВИНК — реальный путь решения насущных проблем нефтепереработки.
Диверсификация предполагает деятельность фирмы на рынках разных товаров, не являющихся близкими заменителями, в отличие от вертикальной интеграции, которая предполагает выпуск одного товара. Примером диверсифицированного производства может служить компания по производству холодильников, выпускающая одно-
Фирма может получать преимущества от вертикальной интеграции посредством инвестиций в других странах, ориентированных на рынок сбыта или снабжение. Однако в последнее время было больше примеров инвестиций, ориентированных на снабжение сырьевыми материалами из других стран, чем наоборот. Это связано с растущей зависимостью развивающихся стран от сырья и отсутствием средств у фирм этих стран для существенных инвестиций за рубежом.
Германия была единственным европейским государством, где к концу XIX в. произошла модернизация системы управления предприятиями. Накануне 1900 г. значительное число крупных компаний диверсифицировало свою деятельность и провело вертикальную интеграцию. Ориентируясь на американскую модель, многие из них приняли на службу стратегию организации многочисленных подразделений. Накануне первой мировой войны такой организацией, к примеру, обладала компания «Сименс»10.
Стратегическая вертикальная интеграция и вертикальные ограничения. Широкое распространение долгосрочных контрактов с поставщиками сырья и с покупателями продукции предотвращает вход потенциальных конкурентов, сужая рамки потенциального спроса. Распространение вертикальных контрактов служит стратегическим барьером входа, поскольку, к примеру, развитие широкой дистрибьютор с кой сети не служит фактором повышения прибыли производителя, а нацелено, главным образом, на предотвращение входа на рынок потенциального
Долгое время в мировой экономической науке и практике традиционным было отождествление монопольной власти с высоким уровнем концентрации продавцов на рынке. Постепенно происходило осознание того факта, что монопольная власть может сочетаться с достаточно низкой концентрацией продавцов на рынке. Одним из примеров монопольной власти, сочетающейся с низким уровнем концентрации, является монопольная власть на региональном рынке, предполагающая высокий уровень концентрации на общенациональном уровне. Другим примером служат вертикально интегрированные структуры. Так, при наличии высокой степени вертикальной интеграции вертикальных ограничений российский рынок бензина невозможно причислять к конкурентным.
Базовый анализ рынков, особенностей конкуренции, причин и последствий монопольной власти до сих пор опирался на анализ рынка как такового. Нами практически игнорировались проблемы, возникающие в результате особенностей взаимоотношений между производителями промежуточной и конечной продукции, между производителями и дистрибьютерами товара. В неявном виде анализ монопольной власти отталкивался от одномерного представления о фирме как продавце потребительских товаров. Потери общества от монопольной власти рассматривались в первую очередь как потери потребителей вследствие ограничения продавцами объема продаж и понижения цены. Ограниченность такого подхода очевидна монопольная власть на рынке промежуточной продукции влияет на остроту и особенности конкуренции не менее, если не более сильно, чем монопольная власть на рынке конечной продукции. Это связано прежде всего с особенностями спроса на промежуточную продукцию как правило, возможности ее замещения у фирм-покупателей существенно ниже, нежели возможности замещения потребительских товаров. Кроме того, изменение цен на промежуточную продукцию в результате усиления или ослабления рыночной власти оказывает существенное влияние на положение производителей и потребителей во многих секторах экономики (вспомним классический пример — создание ОПЕК явилось одним из важнейших событий послевоенной экономической истории, последствия которого проявляются вплоть до настоящего времени). Данная глава ставит целью рассмотреть причины и последствия особых форм взаимоотношений между производителями и продавцами на рынке -вертикальной интеграции и вертикальных ограничений.
ПРИМЕРЫ ВЕРТИКАЛЬНОЙ ИНТЕГРАЦИИ 5.3.1. Тоёта мотор компани
Вертикальная интеграция — это объединение таких производств, которые могут быть независимым бизнесом. Примером может служить фирма — производитель часов, выпускающая большие интегральные схемы последние вполне могут быть продукцией независимой компании. М. Горт отмечает, что если компания объединяет производство, отличающееся по Стандартной отраслевой классификации (SIK) четвертым знаком от номера ключевого про-1, то это вертикальная интеграция. Это определе-совпадает с нашим. Так, мы не можем сказать, что сельское хозяйство, производство и транспортировка электроэнергии или газоснабжение являются вертикально интегрированными производствами, поскольку внутренние процессы в этих отраслях не могут быть
Особенности применения вертикальной интеграции в имеют определенные последствия. Во-первых, они позволяют вводить новшества своевременно. Примером того, как разработка и выпуск ключевых деталей п узлов в рамках интегрированной группы сделало возможным быстрое введение новой технологии, могут служить фирмы группы Сейко .
Мы упоминали, что при использовании вертикальной интеграции, особенно квазиинтеграции, приспособление к технологическим изменениям может ускоряться, потому что ведущая компания получает возможность планировать изменения и управлять ими. Хорошие примеры этого дают Сейко и Тоёта . С другой стороны, если вложенные в определенные технологии инвестиции велики, вертикаль-интеграция может стать фактором консервации. Не-
В примере 20.2. описано стратегическое решение, принятое компанией Аи Би Эм по поводу вертикальной интеграции, которое позволит ей обеспечить конкурен-
Поле вертикальной интеграции. Количество звеньев цепочки создания стоимости, начиная с добычи сырья до производства конечного продукта и его распределения, в которых задействована компания. Пример одной крайности — высокоинтегрированные компании в истории компании Ford был период, когда она занималась выращиванием каучуконосных растений (для производства шин), разведением овец (ткань для обивки салона), производством стекла и стали. Другая крайность — компания с низким уровнем интеграции или вообще не имеющая собственного производства. Подобные оболочечные корпорации или чисто рыночные компании состоят из человека с телефоном, факсом, компьютером и письменным столом, которому приходится заключать договоры на каждую услугу, включая дизайн, производство, маркетинг и распределение продукции.
Первоначально ФПГ в экономически развитых странах состояли, как правило, из предприятий, технологически связанных друг с другом, то есть ФПГ на основе горизонтальной и вертикальной интеграции. Однако с течением времени типичной стала интеграция на основе диверсификации, когда предприятия различных отраслей объединяются в ФПГ на основе слияния или поглощения одной компании другой. Например, в группе 100 ведущих промышленных фирм Англии многоотраслевыми являются 96, в Германии — 78, в Италии — 90. Не стала исключением и Россия, примером может служить ФПГ Интеррос-Микродин , состав участи и ков которой включает АО Кузнецкий металлургический комбинат , АООТ Иргиз , АООТ Новокузнецкий алюминиевый завод , АООТ ИН РОС Капитал , АОЗТ Разнотрейд , АООТ Росхлебпродукт , АОЗТ Союзплодимпорт , ВТФ Энергия , АООТ Фосфорит , концерн Норильский никель , АКБ Международная финансовая компания , КБ ОНЭКСИМ, АО Химволокно , АО Азот , ВО Тяжпромэкспорт , ВЭО Союзпромэкспорт и др. Однако, как показывает мировой опыт, наиболее функциональны ФПГ на основе диверсификационнойг интеграции не в стратегических сырьевых, а именно в наукоемких отраслях, так как основная цель данных ФПГ — развитие инновационного потенциала, выпуск высококачественной продукции и прорыв с ней на мировой рынок.
Установление вертикальных связей вверх и вниз по «цепочке ценностей» в рамках корпорации или партнерства становится все более важным. Это не означает вертикальную интеграцию как стиль управления корпорацией или альянсом, однако такой подход может обеспечить на одном из концов цепи некоторые преимущества масштаба. По большей части установление прочных вертикальных партнерских связей с основными поставщиками и дистрибьюторами минимизирует риск, однако эти взаимоотношения по природе своей динамичны, изменяются во времени, и в целом люди, разделенные расстоянием, временем, культурой, языковым барьером, могут встретить трудности при образовании соответствующих альянсов. Ярким примером такого рода являются недружественные, если не враждебные, отношения между правительством, учеными, рабочими и промышленниками США. Попытка введения в действие регулирующих механизмов (например, антитрестовского законодательства) имела на этой глобальной арене во многом контрпродуктивныс последствия. Вместо этого мы изобразим второй ярус цветка лотоса (рис. 7). размещаемый над первым.
Диагональная интеграция — интеграция с фирмой, находящейся на другом уровне вертикального производственного цикла и выпускающей параплельные виды продукции. Примером диагональной интеграции может быть приобретение автомобилестроительной фирмой завода по производству двигателей для мотоциклов и моторных лодок.
Долговременные контракты различаются по сте- Фирма и пени плотности складывающихся экономических от- квазифирма ношений. Низшая ступень — долговременный контракт, при котором сохраняется полная самостоятельность сторон. Следующая ступень — долговременные контракты с вертикальными ограничениями. Примером может служить система франшизинга, широко применяемая в розничной торговле автомобилями, бензином, другими товарами. Скажем, автомобильная компания предоставляет право на продажу своей фирменной продукции в определенном районе специальному дилеру. Хотя дилер не теряет статуса самостоятельной фирмы, он в то же время вынужден соблюдать целый ряд ограничений, установленных поставщиком, и подчиняться его контролю. В результате такой не полной, а частичной вертикальной интеграции образуется квазифирма.
Является ли операционная система Windows ключевым ресурсом Что можно в таком случае сказать о микропроцессоре Intel Pentium В какой мере обсуждение в параграфе 5.3, касающееся ключевых ресурсов (вертикальной интеграции, цены доступа), приложимо к этим примерам
Мы рассматривали упрощенный случай, когда вертикальная интеграция меняет только критерии ценообразования на промежуточную и конечную продукцию, не влияя собственно на издержки производства промежуточной продукции. Издержки производства конечной продукции меняются лишь благодаря исключению монопольной надбавки над предельными издержками производства промежуточной продукции. Мы не рассматривали возможность изменения технологии производства -замещения промежуточной продукции С продуктом А, предполагая Леонтьевскую производственную функцию для продукта В. Очевидно, что замещение относительно более дорогого ресурса менее дорогим создает дополнительные стимулы вертикальной интеграции. Рассмотрим это на втором условном примере. Пусть на рынке промежуточной продукции действуют 5 идентичных поставщиков (т = 5), на рынке конечной продукции — 10 идентичных производителей (п = 10). Эластичность рыночного спроса на конечную продукцию постоянна и равна (-1). Предельные издержки производства промежуточной продукции А постоянны и равны 1. Однако поставщики, пользуясь монопольной властью, осуществляют ценообразование по принципу издержки плюс и назначают цену, равную 1,2. Кроме продукта А, в производстве конечной продукции используется продукт С, приобретаемый на конкурентном рынке по цене, равной 2. Производственная функция Кобба-Дугласа имеет вид QB VQAQ Цена продукта С равна 2. В долгосрочном периоде при условии минимизации издержек производителями конечной продукции функция издержек ТСв 3,5Qe. Рыночная цена, определяемая из условия максимизации прибыли на рынке олигополии Курно с п производителями, составляет Р = 3,89. Общий объем продаж на рынке конечной продукции равен 0,26. Прибыль фирм на рынке В -0,1, индекс Лернера монопольной власти на рынке конечной продукции В составляет также 0,1. Производители конечной продукции используют промежуточные продукты — 0,3 единицы А и 0,225 единиц С. Производители промежуточной продукции получают прибыль в размере 0,06. Предположим, что произошла вертикальная интеграция по инициативе производителей промежуточной продукции. Теперь на рынке конечной продукции 5 продавцов, функция издержек для каждого из них (благодаря экономии на исключении монопольной надбавки ) ТСв 2,8Qe- Рыночная цена конечной продукции снижается до 3,5, объем продаж увеличивается до 0,29, прибыль вертикально интегрированных фирм составляет 0,2. Таково же значение и индекса монопольной власти Лернера. Использование промежуточной продукции изменилось -продукта А выросло с 0,3 до 0,41, а продукта С снизилось с 0,225 до 0,205 (рис. 7.3). Вертикальная интеграция дала возможность снизить предельные издержки производства путем изменения технологии.
С 20-х годов в США, а затем и в других капиталистических (гранах в процессах концентрации и централизации преобладающей становится вертикальная интеграция, или комбинирование.— объединение в рамках одной корпорации последовательных, взаимосвязанных производств ряда отраслей. Наиболее яркий пример этому — организация производства в рамках единого технологического процесса (от добычи сырья до выпуска готовой продукции и послепродажного обслуживания потребителей). Такого рода монополии-комбинаты существуют в металлургической, химической, автомобильной, пищевой, машиностроительной и ряде других отрасл ей п ром ы шл ен пост и.
В системе управления предприятием существует несколько принципов, придерживаясь которых можно не только поддерживать деятельность на должном уровне, но и неуклонно развиваться. Например, использование продуманной системы действий на всех уровнях: от управленцев до рядовых исполнителей низшего звена.Лучше всего, планируя деятельность предприятия на сегодняшний день и на будущее, придерживаться уже существующего, проверенного в деле подхода. В общемировой практике таких подходов существует четыре, называются они эталонные стратегии развития бизнеса. Еще вы можете услышать название базовые (основные).
Содержание
Эталонные стратегии бизнеса – основные типы и характеристики
Применяя один из четырех подходов, предприниматели сосредотачивают внимание на одном или нескольких из пяти основных элементов: рынке, продукте, технологиях, рыночной отрасли или положении предприятия в отрасли.
Прежде чем применять какую-либо из эталонных стратегий, вы должны для себя четко решить, какой цели вы намерены добиться. И потом уже исходя из этого планировать свои действия.
Эталонные стратегии бизнеса делятся на четыре основных типа:
- стратегия концентрированного роста;
- стратегия интегрированного роста;
- стратегия диверсифицированного роста;
- стратегия сокращения.
Каждый из указанных типов делится на несколько подтипов. Рассмотрим их подробнее.
Стратегия концентрированного роста
Применение стратегии концентрированного роста заключается в изменении либо продукта, либо рынка сбыта. Имеет смысл воспользоваться таким подходом, когда предприятие существует уже несколько лет, заработало определенную репутацию и заняло свою нишу на рынке. Типов стратегии концентрированного роста существует три:
• стратегия усиления позиций на рынке;
• стратегия развития рынка;
• стратегия развития продукта.
Стратегия усиления позиции на рынке
Действия предприятия в этом случае направлены на расширение и завоевание новых позиций на старом рынке сбыта. Это достигается за счет увеличения и разнообразия рекламы, проведения различных акций для потребителей, переманивания покупателей у конкурентов, допускаются даже довольно жесткие методы конкурентной борьбы.
Стратегия развития рынка
Эта стратегия заключается в поиске новых возможностей сбыта для уже существующего и продающегося продукта. Рынки могут быть новыми географически (открытие филиалов в других городах и странах), или может быть освоена новая отрасль, в которой можно применять тот же продукт, что и в уже освоенной.
Стратегия развития продукта
Применяется в случае если требуется вывести продажи на новый уровень, вернуть угасший интерес покупателей, продвинуть новинку. Можно развивать как уже существующий продукт (повышать качество, менять упаковку, расширять ассортимент), так и совершенно новый на уже освоенной территории.
Стратегия интегрированного роста
Этот тип эталонной стратегии предполагает изменение самого предприятия внутри отрасли путем его расширения или реструктуризации. Если по каким-либо причинам не получается воспользоваться системой концентрированного роста, можно применить этот подход, а можно воспользоваться обоими одновременно.
Система интегрированного роста делится на три подтипа:
- стратегия обратной вертикальной интеграции;
- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции;
- стратегия горизонтальной интеграции.
Стратегия обратной вертикальной интеграции
Предприятие развивается за счет усиленного контроля поставщиков, а также за счет открытия филиалов, которые будут заниматься поставками. В результате предприятие приобретает независимость от изменения цен на сырье и от поставщиков.
Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции
Претворяя в жизнь данную стратегию, предприятие осваивает посредническую нишу: либо перекупая их бизнес, либо усиливая контроль над деятельностью посредников. Если ваше предприятие не устраивает качество структур продажи и распределения товара, стоит не задумываясь применить стратегию вперед идущей вертикальной интеграции.
Стратегия горизонтальной интеграции
В какой-то степени методы этой стратегии перекликаются со стратегией усиления позиции на рынке, потому что предполагают установление контроля надо конкурентами или же поглощение их предприятий.
Стратегия диверсифицированного роста
В случае когда крупное предприятие полностью освоило свой рынок со всеми возможными нюансами и приемами и полностью реализовало все возможности продвижения имеющегося продукта, нужно внедрять стратегию диверсифицированного роста, которая заключается в освоении новых сфер.
Если спрос на ваш продукт падает, антимонопольная система блокирует развитие вашего расширения в существующих рамках, вы хотите вложить избыток средств в освоение нового, может быть, выйти на международные рынки, а также по возможности сократить налоги, применяйте стратегию диверсифицированный роста.
Она подразделяется на три подтипа:
- стратегия центрированной диверсификации;
- стратегия горизонтальной диверсификации;
- стратегия конгломератной диверсификации.
Стратегия центрированной диверсификации
Используя такой подход, вы, оставляя неизменным производство основного продукта (сохраняя его в центре – отсюда и название), на основе имеющихся технологий, сырья, сети сбыта, вашей раскрученной торговой марки начинаете выпуск нового товара или приобретаете соответствующее предприятие.
Например, если вы занимаетесь деревообработкой, можно из остатков сырья собирать и продавать мебель или можно приобрести мебельный салон.
Стратегия горизонтальной диверсификации
Эта стратегия заключается в выпуске продукта, сопутствующего вашему уже имеющемуся, с применением новых технологий и использованием налаженного рынка сбыта.
Чтобы такой подход был успешно реализован, новый продукт должен быть ориентирован на привычного потребителя.
Например, если вы производите спортивное питание, можете начать производство спортивной одежды или спортивного инвентаря.
Как правило, потребители привязываются к определенной торговой марке, поэтому новый товар, скорее всего, будет принят так же хорошо, как и существующий.
Стратегия конгломератной (несвязанной) диверсификации
Самая сложная, затратная и непредсказуемая стратегия, которая заключается в выпуске принципиально нового продукта и освоении совершенно нового рынка.
Казалось бы, зачем так рисковать и пытаться начать все опять с нуля? Но если предприятие достаточно крупное, стабильное, то почему бы и не попробовать свои силы – если все сложится удачно, торговая марка станет более узнаваемой, а кризиса в нескольких отраслях одновременно, как правило, не случается, следовательно, уменьшатся риски.
Стратегия сокращения
Иногда разумнее бывает изменить структуру предприятия или даже вовсе его закрыть самому, не дожидаясь полного банкротства или еще большего ухудшения ситуации (например, в связи со спадом на рынке или общим экономическим кризисом). Но эталонная стратегия сокращения применяется не только в таких мрачных условиях, бывает, что предприятие нуждается в реструктуризации и после периода интенсивного развития.
Различают четыре подтипа стратегии сокращения:
- стратегию ликвидации;
- стратегию «сбора урожая»;
- стратегию сокращения зон хозяйствования;
- стратегию сокращения расходов.
Стратегия ликвидации
Данная стратегия реализуется в тех самых случаях, когда ситуация неблагоприятна, и подразумевает полное либо частичное закрытие: либо самого предприятия, либо части его филиалов. Также можно прекратить производство нерентабельного продукта.
Стратегия «сбора урожая»
Если какая-то отрасль производства не приносит желаемого дохода, бесперспективна, и ее продажа не принесет ощутимых средств, можно попытаться добиться хорошей прибыли, внедряя стратегию «сбора урожая». Она заключается в постепенном снижении производства (сокращение штата, уменьшение закупок, продажа оборудования) и одновременном активном сбыте имеющегося продукта (зачастую по сниженным ценам). Закрывая производство постепенно, можно получить максимальный совокупный доход.
Стратегия сокращения зон хозяйствования
При необходимости вложения средств в какую-либо отрасль или производство при долгосрочном планировании, можно ликвидировать определенную отрасль, подразделение или часть филиалов, которые приносят сейчас меньший доход – это так называемая стратегия сокращения зон хозяйствования.
Стратегия сокращения расходов
Как и следует из названия, данный подход направлен на максимальное сокращение издержек: уменьшение закупок, увольнение персонала, временное прекращение производства и т.п.
Обычно такая стратегия применяется временно, если предприятию нужно пережить трудные времена.
Мы кратко описали вам эталонные стратегии развития и принципы их действия. Какую стратегию выбрать и применять, решать вам. Чаще всего одновременно применяется несколько стратегий или сочетание их элементов.
Была информация интересна или полезна? Да24 Нет0 Поделиться в сети
Компания приходит к решению о том, стоит ли закрывать бизнес или снимать продукт с производства, используя различные методики стратегического планирования, которые позволяют трезво оценить конкурентоспособность товара, сбалансированность портфеля компании и долгосрочный уровень прибыли. К сожалению, методики только могут указать на проблему и невыгодность существования бизнеса, но не могут ответить на вопрос: «Как правильно уйти с рынка?», или «Как укрепить положение компании с плохим продуктом?», или «Как выжить в стагнирующей отрасли?».
Маркетинговые стратегии выхода с рынка могут использоваться как в отношении отдельных товаров и товарных групп (т.е. решения о снятии определенных видов товаров компании), так и в отношении целого рыночного сегмента (т.е. решения относительно прекращения деятельности на определенных рынках) .
Маркетинговые стратегии спада необходимо внедрять сразу же в ситуациях убыточного бизнеса и потери конкурентоспособности, а также в условиях снижения продаж всего рынка. Разделяя теорию жизненного цикла товара, технологии, технологического уклада, отметим, что стратегия спада является органической для любого товара и услуги . В этой связи отметим, что правильно выбранная стратегия спада позволяет компании снизить свои убытки и пережить сложные времена в отрасли, а также освободить ресурсы компании для более растущих рынков, осуществления технологической модернизации и выпуска инновационной продукции. В целях эффективной реализации стратегии спада в целях инновационного обновления производства, понимаемому основоположником инноватики И.Шумпетером как «созидательное разрушение», компания может использовать самые разные организационно-экономические механизмы, включая описанные в источнике и маркетинговые стратегии, например, описанные в источниках .
Маркетинговая стратегия фирмы характеризует долгосрочные цели предприятия, обеспечивает координацию маркетинговой деятельности с другими функциональными видами деятельности и, наконец, согласовывает различные виды маркетинговых решений. Многие авторы подчеркивают двойственную роль маркетинговой стратегии предприятия, которая, с одной стороны, должна бьггь направлена на определение и удовлетворение нужд потребителя, а с другой – на достижение предприятием конкурентных преимуществ. Маркетинговые стратегии должны соответствовать условиям внешней среды фирмы с точки зрения открывающихся возможностей роста и препятствий, а также ее внутренним ресурсам и возможностям.
Таким образом, маркетинговая стратегия – неотъемлемая часть общефирменной стратегии, оформленная в виде генеральной программы, в которой четко сформулированы цели и задачи фирмы и пути к их достижению с использованием необходимых ресурсов.
В общемировой практике выделяют четыре базовые стратегии ухода с рынка: сбор урожая, сокращение присутствия на рынке, сокращение номенклатуры и полное закрытие бизнеса.
Рис.1. Рыночные стратегии компании в условиях кризиса
Выбор стратегии зависит от амбиций и целей компании. Рассмотрим каждую из четырех стратегий более подробно.
Первая стратегия: стратегия сбора урожая означает, что компания сокращает часть своих продуктов на рынках, которые не собирается покидать. Стратегия применяется при обновлении ассортимента в отношении устаревших продуктов. Стратегия применима в случае, когда компания потеряла свою конкурентоспособность на рынке, но рынок является перспективным, растущим. В таком случае, необходимо провести репозиционирование бренда, обновить продукт. Например: Снятие с производства старых моделей автомобилей при выпуске новых. При использовании стратегии сбора урожая компания должна сократить инвестирование в каждый элемент существующего маркетинг-микса с целью максимизации прибыли и сокращении издержек на фоне сокращения объема продаж.
Вторая стратегия: стратегия сокращения рыночного присутствия означает сохранение номенклатуры выпускаемой продукции, но уход с невыгодных сегментов рынка. Уход с некоторых рынков может быть вызван рядом причин: неконкурентоспособность продукции (по цене, качеству), низкая норма прибыли при стагнирующем рынке, ужесточение конкуренции.
Например, компания по производству мороженного закрывает свой бизнес в странах Средней Азии, сохраняя при этом свое присутствие в Европе.
Третья стратегия: сокращение номенклатуры. Означает, что компания сокращает часть ассортимента торговой марки, но все же остается на рынке. Стратегия сокращения номенклатуры позволяет увеличить прибыльность компании за счет: концентрации усилий на более рентабельном ассортименте и возможности получить экономию на масштабе. Стратегия используется на падающих или стагнирующих рынках, а также когда у компании нет ресурсов для репозиционирования товара.
Такая стратегия заключается в сохранении только топовых видов продукции, снятии всех низкорентабельных товаров и в концентрации всех усилий маркетинга на поддержке сохраненного ассортимента.
Четвертая стратегия: сворачивание бизнеса. Означает, что компания закрывает производство всех товаров и услуг на всех рынках. Используется, когда компания не в состоянии получить прибыль от бизнеса, обладает неконкурентоспособным продуктом с низкой долей продаж на падающем рынке.
Начинать разработку маркетинговой стратегии, по мнению, М. Мексона, М. Альберта и Ф. Хедоури, можно с определения текущего позиционирования компании, то есть необходимо зафиксировать, что из себя сейчас представляет компания с точки зрения продуктового портфеля и рынков, на которых она работает, стратегии ценообразования и т.д. Причем такое описание должно быть сделано и по компании в целом, и по каждому сбытовому направлению. В целевом позиционировании компании должны быть указаны фактические значения всех ключевых показателей, характеризующих эффективность ее деятельности в области продаж, налаженности сбыта, привлекательности рынка, конкурентоспособности бизнеса и т.д. Чаще всего для этого используют матрицу БКГ или матрицу МакКинси.
Следующим этапом разработки маркетинговой стратегии компании должен быть анализ рынка. В соответствующем разделе маркетинговой стратегии, посвященному анализу рынка, должна быть представлена следующая информация:
- источники информации, используемые при проведении анализа;
- описание всех сегментов рынка, на которых работает компания;
- анализ цен;
- анализ каналов дистрибуции;
- конкурентный анализ;
- основные факторы, влияющие на развития каждого сегмента рынка;
- выводы по результатам анализа рынка.
Следует отметить, что сбор информации для проведения анализа рынка может осуществляться следующим образом: поиск информации из доступных (открытых) источников, например, в интернете; приобретение готовых отчетов с результатами ранее проведенных маркетинговых исследований; проведение маркетинговых исследований (собственными силами или с помощью специализированных агентств).
Параллельно с анализом рынка можно проводить и SWOT-анализ.
SWOT-анализ должен содержать подробное описание сильных и слабых сторон компании, а также возможностей и угроз во внешней среде.
Кроме того должны быть сделаны выводы по результатам SWOT-анализа.
На самом деле в дальнейшем набор используемых инструментов стратегического анализа может быть расширен, но начать можно именно с использования общего SWOT-анализа.
После проведения анализа необходимо сформировать целевое позиционирование компании в целом и по каждому сбытовому направлению.
Ключевыми целевыми показателями компании могут быть:
- выручка от реализации;
- доля рынка;
- известность брендов и т.д.
Все эти показатели должны быть зафиксированы как по компании в целом, так и по всем сбытовым направлениям. При этом цели должны соответствовать технологии SMART (SMART является аббревиатурой, которая расшифровывается следующим образом: Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time bound).
Наконец, после определения текущего положения компании и анализа рынка, можно приступать к разработке генеральной маркетинговой стратегии для компании в целом и по каждому сбытовому направлению.
В генеральной маркетинговой стратегии должно быть прописано, какие сбытовые направления компания планирует развивать. Также должна быть зафиксирована ценовая политика компании. По всем сбытовым направления должна быть разработана детальная маркетинговая стратегия, которая должна в себя включать описание:
- каналов продаж, которые компания планирует использовать для реализации своей продукции;
- стратегии продвижения брендов по каждому каналу (инструменту) продвижения;
- программы продвижения;
- маркетингового бюджета.
Таким образом, реализация маркетинговой стратегии должна позволить компании достичь желаемого (целевого) позиционирования в течение периода планирования, т.е. разработанная программа продвижения и маркетинговый бюджет должны обеспечить реализуемость бюджета продаж.
Немаловажной составляющей маркетинговой стратегии является анализ рисков, с которыми может столкнуться организация. В рамках оценки реализуемости маркетинговой стратегии на основе качественных оценок основных рисков должна быть составлена «Карта рисков компании». Необходимо убедиться в том, что у компании отсутствуют риски с высокой вероятностью возникновения, а также с высоким уровнем влияния на итоговые показатели бизнеса. Если же это не так, то нужно заранее предусмотреть программу мероприятий, которые необходимо будет реализовать, чтобы минимизировать влияние рисков.
Качественный анализ рисков реализации маркетинговой стратегии должен быть проведен по следующим типам основных рисков:
- политические и экономические;
- рыночные (ценовые);
- конкурентные;
- технологические и технические;
- организационные и правовые.
По результатам расчетов пессимистического варианта плана продаж (разработанного в рамках процедуры целеполагания) должно быть установлено, что своевременной реализацией мероприятий по минимизации влияния тех или иных рисков возможно добиться безубыточности основной деятельности компании (даже при пессимистическом варианте реализации стратегии).
Список литературы:
- Безрукова Т.Л., Дроздова Е.С.Маркетинговые стратегии на промышленных предприятиях: характеристика маркетинговой среды, динамическое управление инновационной маркетинговой стратегией. Монография. – Москва, 2011.
- Гуриева Л.К.Концепция технологических укладов// Инновации. – 2004. –№ 10 (77).
- Гуриева Л.К. Перспективы развития особых экономических зон в России. Особые экономические зоны в мировом хозяйстве// Инновации.– 2006. – № 6.
- Мескон М. Основы менеджмента. / М. Мексон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Вильямс, 2008.
- Фёдорова Е.Н. Разработка методов оценки эффективности маркетинговых стратегий крупных промышленных предприятий.
- автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. – М.: Московский государственный технический университет им. Н.Э. Баумана, 2006.
