В состав операционного бюджета предприятия входит

Операционный бюджет предприятия: дорожная карта по созданию

Операционный бюджет описывает основную деятельность компании. Смотрите, из чего он состоит, сохраняйте пошаговый алгоритм по его формированию. А также воспользуйтесь практическими рекомендациями, которые помогут отладить процесс подготовки.

В вашей компании решили внедрять бюджетирование? Прекрасно! Значит, собственники хотят не только оглядываться на полученные результаты, но и просматривать развитие компании в будущем.

Остаются лишь технические вопросы. Как сделать бюджет реалистичным и «рабочим»? Как сделать это с минимальными затратами? Ответами на эти вопросы поделимся в статье.

Скачайте и возьмите в работу:

Бюджетная политика В документе закреплены участники бюджетного процесса, распределены сферы ответственности подразделений и их задачи. Положение о бюджетном планированииДокумент определяет порядок, сроки и последовательность подготовки бюджетов компании. Также он описывает функции и задачи сотрудников предприятия, участвующих в процессе бюджетирования.

Что такое операционный бюджет

Как правило, компания, составляющая бюджет на год, делит его на два – операционный и финансовый. В операционном отражаются все аспекты основной деятельности компании: продажи, производство, вспомогательные процессы. А финансовый состоит из прогнозов по необходимым инвестициям, притокам и оттокам денежных средств.

Операционный бюджет – это всегда бюджет доходов и расходов (см., как его составить). За денежные потоки отвечает финансовый. Период прогнозирования по нему – не более года, а чаще и меньше, например полгода, квартал. Причина тому – отсутствие смысла планировать на отдаленное будущее то, что постоянно изменяется.

Потому что в отличие от жестко регламентированного годового бюджета, когда единожды согласованный в начале года доход или расход по статье остается неизменным в течение всего периода, не смотря на отклонение фактических по доходов/расходов от плана, данные операционного постоянно меняются.

Итак, операционный бюджет:

  • отражает операционную деятельность предприятия,
  • составляется на основе доходов и расходов,
  • имеет срок планирования не более года,
  • постоянно корректируется по фактическим данным.

Состав операционного бюджета

Составные части операционного бюджета представлены на рисунке 1.

Рисунок 1. Состав операционного бюджета

Операционный бюджет состоит из бюджетов:

  • продаж – это ключевой бюджет компании, с него собственно все и начинается. Он строится в количественном и в денежном измерениях;
  • остатков ГП – если бизнес компании связан с производством и реализацией товаров, то без него не обойтись;
  • производства – складывается из бюджетов продаж и остатков ГП. Встречаются компании, у которых этот документ первичен, так как производственные мощности не в силах пока соревноваться с возможностями рынка, и план продаж ограничен только возможностями самой компании;
  • переходящих запасов – роль его схожа с бюджетом готовой продукции;
  • закупок – формируется на основе бюджетов производства и переходящих запасов.
  • прямых затрат труда – прямые расходы на оплату труда;
  • общепроизводственных расходов – расходы на вспомогательные процессы и материалы, на организацию производства;
  • коммерческих и административных расходов – расходы периода на содержание управленческого аппарата и на организацию продаж.

>Пример операционного бюджета

Шаг первый. Выделяем ЦФО

Первое правило – бюджет не может быть «ничей», общественный. За выполнение конкретных цифр в нем должны отвечать конкретные люди.

Поэтому первым делом делим структуру компании на ЦФО – центры финансовой ответственности.

ЦФО – это управленческая единица внутри компании, по которой формируется бюджет.

Важно! ЦФО не обязательно должны один в один соответствовать подразделениям компании, в одном подразделении может быть несколько ЦФО и, наоборот, один ЦФО может включать несколько подразделений. Основой формирования ЦФО служит именно назначение ему собственного бюджета.

Например, если целесообразно разделить бюджет продаж на несколько – по производимым продуктам, то нужно сформировать несколько ЦФО из одного департамента продаж – по количеству групп, занимающимися продажами тех или иных продуктов.

Рисунок 2. Подразделения – ЦФО

Если важно считать трудовые затраты на производство продукции в целом, то не нужно делить ЦФО «Производство» на несколько по количеству цехов или бригад.

Рисунок 3. Подразделения – ЦФО

Важно! Каждый ЦФО должен иметь одного ответственного, обязательно руководителя бизнес-единицы. Вы должны иметь возможность спрашивать с одного и того же сотрудника результаты выполнения операционного плана.

Чтобы упростить себе построение структуры ЦФО компании, воспользуйтесь распечатанной оргструктурой. Просто разложите ее на рабочем столе и нарисуйте, какие подразделения целесообразно разделить, и как, а какие объединить. После перенесите новую структуру в программу, которую выбрали для автоматизации бюджетирования.

Важно! Рекомендуем браться за бюджетирование только с использованием подходящего программного обеспечения.

Шаг второй. Создаем структуру бюджетов

Под структурой мы имеем в виду, во-первых, сам набор планов, а во-вторых, статьи, из которых они будут состоять.

Взгляните еще раз на схему бюджетов в начале статьи. Теперь переложите ее на реальность своей компании. Сколько бюджетов продаж должно быть в вашей структуре? Один общий или по каждому продукту/направлению? Нужен ли вам бюджет остатков ГП и сколько? Один по одному на каждый магазин/склад/филиал? Нарисуйте структуру на бумаге или в специальной программе.

Время переходить к статьям.

При разработке необходимых статей нужно руководствоваться:

  1. Накопленными фактическими данными по доходам и расходам компании.
  2. Опытом передовых конкурентов и консалтинговых агентств.
  3. Своим видением дальнейшего управления компанией по этим статьям.

Собрав первичные данные и поняв, какие доходы и расходы циркулируют в компании постоянно, какие требуют дополнительной расшифровки и детализации, а какие можно объединить в статью «Прочие», необходимо определиться с полным списком доходных и расходных статей операционного бюджета.

Разнесите статьи операционного бюджета по составляющим его бюджетам. Какие-то статьи будут уникальными для одного вида, а какие-то будут содержаться в нескольких.

В итоге у вас должна получиться структура с вложенными статьями затрат по каждому плану.

Шаг четвертый. Планируем операционный бюджет

Существует два метода планирования.

Первый, «демократичный», предполагает планирование снизу вверх. Согласно нему ответственные за ЦФО представляют бюджеты по своему ЦФО на прогнозный период, далее финансовый отдел сводит все воедино, определяет итоговый операционный бюджет, находит несоответствия. Все несоответствия и отклонения от целевых показателей обсуждаются на общем собрании ответственных за ЦФО, в результате чего планы сглаживаются, выравниваются под целевые показатели. Далее они рассылаются ответственным по ЦФО для исполнения.

Второй, «авторитарный», предполагает планирование сверху вниз. Распространен в крупных корпорациях с широким накопленным опытом бюджетирования и не меняющимися драматично расходами, также в компаниях на стадии кризиса, когда расходы надо урезать.

При использовании этого метода планирование совершается полностью финансовым отделом за закрытыми дверьми, с несколькими вводными от топ-менеджеров. После планы согласовываются у генерального директора и в приказном порядке рассылаются ответственным по ЦФО. Подход прагматичен, занимает существенно меньше времени, чем первый, но не предполагает получение обратной связи от ЦФО, что иногда тормозит весь бизнес-процесс и препятствует развитию.

Шаг пятый. Устанавливаем лимиты

Частая проблема компаний: планирование провели, цифры согласовали, а дальше живем по-старому. В конце квартала посмотрели – бюджет не выполнен. Чтобы этого не случилось, исполнение заложенных в документ цифр нужно контролировать в режиме онлайн. И проще всего сделать это, установив в программе контроль за лимитами по статьям в момент совершения расхода (получения дохода).

Пришел акт от подрядчика или накладная от поставщика – бухгалтерия закрепляет его за ЦФО и статьей бюджета. Он увеличивает фактический расход по статье. На следующий день ЦФО подписывает новый расход по этой статье, а он проверяется на соответствие лимиту и если превышает его, должен согласовываться дополнительно.

Использование лимитов и автоматический контроль расходов по ним, с одной стороны, значительно упрощает контроль над организацией и планирование, но, с другой, – снижает скорость ежедневной работы и в некотором роде разводит бюрократию. Здесь главное использовать этот инструмент в меру и наладить процессы таким образом, чтобы плюсов для компании было больше.

Шаг шестой. Корректируем план

Поскольку мы помним, что бюджет у нас операционный, он должен наиболее точно отражать реальное положение дел.

Допустим, в январе вопреки ожиданиям продажи не выросли, результатом стало затаривание склада готовой продукцией. Соответственно повышенные планы по производству в феврале и марте не имеют смысла, нужно скорректировать их в меньшую сторону. Если динамика сохраняется в феврале и марте, во втором квартале должны быть скорректированы расходы на обслуживание производства и на офис так чтобы бюджет все же соответствовал целевым показателям, несмотря на падение выручки.

В обратной ситуации, когда открылись новые возможности на рынке, нужно быстро нарастить производственные мощности и устаревший бюджет будет как минимум бесполезен, или даже будет сдерживать развитие компании.

Важно! Корректировку бюджета целесообразно делать раз в месяц – раз в квартал в зависимости от размеров компании и объемов корректировок. Чаще – бесполезная суета и растрата рабочего времени финансистов и топ-менеджмента. Реже – есть шанс допустить снижение эффективности работы компании из-за неактуального плана.

Текущие (операционные) и финансовые бюджеты

Наиболее широко используется структура общего бюджета с выделением текущего (операционного) и финансового бюджетов.

Текущий (операционный) бюджет состоит из бюджета продаж; бюджета производства; бюджета производственных запасов; бюджета прямых материальных затрат (на сырье, материалы, комплектующие, полуфабрикаты); бюджета общепроизводственных накладных расходов; бюджета прямых затрат на оплату труда; бюджета коммерческих расходов; бюджета управленческих расходов; отчета о прибылях и убытках.

Текущие (операционные) бюджеты предназначены для управления текущей деятельностью предприятия, для контроля за своевременностью выполнения операций текущей деятельности. Наиболее часто на предприятиях разрабатываются следующие текущие (операционные) бюджеты:

  • • бюджет продаж. Самый первый шаг — это построение бюджета продаж на основе прогноза объемов реализации. Формирование бюджета продаж в натуральном выражении должно являться приоритетом службы сбыта. Бюджет продаж формируется на базе подписанных договоров поставки продукции;
  • • бюджет производства. На основе бюджета продаж и с учетом производственных мощностей составляется бюджет производства — прогноз объемов производства продукции (предоставления услуг) в натуральных и стоимостных показателях;
  • • бюджет прямых материальных затрат. Данный бюджет составляют отделы снабжения и экономический сразу после разработки бюджета производства (производственной программы) для определения потребности предприятия в сырье, материалах, комплектующих, полуфабрикатах;
  • • бюджет общепроизводственных накладных расходов. Показывает расходы и затраты, связанные с обслуживанием основного производства;
  • • бюджет прямых затрат на оплату труда. Отражает затраты на заработную плату основного производственного персонала на протяжении всего бюджетного периода в натуральных (человеко-часах) и стоимостных показателях;
  • • бюджет коммерческих расходов. Должен соотноситься с объемом продаж. Многие статьи бюджета коммерческих расходов планируют в процентах к объему продаж (за исключением аренды складских помещений и транспортных услуг).

Финансовый бюджет служит для консолидации всех текущих (операционных) бюджетов предприятия. В состав финансовых бюджетов входят:

  • • бюджет доходов и расходов. Данный бюджет представляет собой расчетную оценку доходов и расходов предприятия, а также его структурных подразделений на предстоящий период;
  • • бюджет движения денежных средств. Цель составления этого бюджета — обеспечить достаточность денежных ресурсов на любой момент для совершения операций но текущей, инвестиционной и финансовой деятельности. Главная задача — проверить реальность источников поступления средств (притоков) и обоснованность расходов (оттоков), синхронность их возникновения, определить возможную величину потребности в заемных средствах;
  • • общий бюджет по балансовому листу. Разработка бюджета по балансовому листу, или прогнозного баланса активов и пассивов, является завершающим этапом бюджетирования. Отличительная особенность данного этапа бюджетирования состоит в том, что некоторые статьи баланса появляются в результате разработки бюджета доходов и расходов;
  • • инвестиционный бюджет. Показывает соотношение стартовых затрат бизнеса и внешних источников их финансирования. Обычно инвестиционный бюджет отождествляют с планом капитальных вложений.

Составление бюджета капитальных вложений (инвестиционного бюджета) — это процесс планирования и управления долгосрочными инвестициями коммерческой организации.

В инвестиционном бюджете происходит окончательное определение объектов инвестирования, объемов и сроков реальных инвестиций. В этом документе особое внимание должно быть сосредоточено на влиянии новых инвестиций на финансовые результаты деятельности коммерческой организации, величину прибыли. Определяя конкретные направления использования финансовых ресурсов, следует учитывать различия в уровне получаемой отдачи и выбирать затраты, обеспечивающие предельно высокую рентабельность. При этом финансовые затраты необходимо соотносить со сроками их окупаемости.

Бюджет, или план капитальных (первоначальных) затрат, показывает распределение финансовых средств, выделяемых для начала бизнеса в виде различных стартовых затрат (под представленный бизнес-план или на организацию нового производства, или на модернизацию действующего). В этом документе должно быть показано распределение капиталовложений, других первоначальных затрат (на лицензирование, стартовую рекламу, сертификацию, оформление прочих разрешительных документов) как по статьям расходов, так и по месяцам (декадам, неделям) бюджетного периода.

Бюджет (план) первоначальных затрат обычно разрабатывается до бюджета доходов и расходов или одновременно с ним. Набор статей плана капитальных затрат определяют индивидуально не только для предприятия, но и для любого отдельного проекта целиком, исходя из его специфики.

Первоначально при разработке капитальных затрат составляется общий бюджет расходов с максимальной детализацией основных видов первоначальных затрат и без их распределения во времени.

Недостаточная величина капитальных вложений означает, что организация не освоит текущий объем продаж.

Избыточные капитальные вложения чреваты простоями и пустующими производственными площадями, снижением эффективности труда в масштабах коммерческой организации. Внеоборотные активы влекут за собой постоянные издержки, которые повышают порог безубыточности.

При составлении инвестиционного бюджета также необходимо распределять капитальные затраты по структурным подразделениям. Для этого определяется, какие виды затрат будут финансироваться централизованно (за счет предприятия), а какие — в рамках отдельного бизнеса структурного подразделения (центра инвестиций).

После того как финансовый план (бюджет) составлен и принят к реализации, фактические показатели деятельности организации проходят сопоставление с запланированными. Для этого определяется перечень сопоставимых показателей, круг исполнителей, методика сравнения плановых и фактических данных, а также анализа отклонений и выявления их причин с последующим принятием решения о корректировке бюджета или ужесточение контроля его исполнения.

Этой процедуре подвергаются бюджеты центров финансовой ответственности, отдельные характеристики состояния бюджетов (например, соблюдение лимитов затрат), которую осуществляют центры финансовой ответственности, констатируя факт исполнения бюджетов и выявления отклонений между фактическими и запланированными показателями бюджетов. Неэффективной признается такая система планирования, в которой отклонение фактических результатов от запланированных регулярно превышает 20—30%.

5.2 Операционный бюджет и его составные части

Бюджет, охватывающий деятельность всего предприятия, называется общим бюджетом. Общий бюджет состоит из двух частей: операционного и финансового бюджетов.

Операционный бюджет — это текущий бюджет на краткосрочный период. Операционный бюджет включает в себя ряд частных бюджетов:

  1. Бюджет продаж;

  2. Производственный бюджет;

  3. Бюджет материально- производственных запасов;

  4. Бюджеты расходов.

Бюджет продаж является отправной точкой процесса планирования. Бюджет продаж определяется высшим руководством на основе исследования отдела маркетинга. Объем продаж определяет общий уровень деятельности организации. Планирование бюджета продаж является наиболее сложным процессом. Объем продаж зависит не только от производственных затрат, но и от реальной ситуации на рынке сбыта. При составлении бюджета продаж необходимо учитывать определенные факторы:

  • деятельность конкурентов;

  • стабильность поставщиков и покупателей;

  • изменение ситуации на национальном и мировом рынках;

  • эффективность рекламы;

  • политика ценообразования;

  • рентабельность продукции.

Существует два основных метода оценки, лежащие в основе бюджета продаж:

  1. Статистический прогноз на основе математического анализа;

  2. Экспертная оценка, полученная отделом сбыта на основе исследования рынка.

Наиболее оптимальным вариантом считается сочетание двух вышеуказанных методов при составлении бюджета продаж.

Производственный бюджет составляется после установления объема продаж. С учетом возможного объема продаж определяется количество единиц продукции, которую необходимо произвести, чтобы обеспечить запланированную продажу и определенный уровень запасов. На основе нормативной себестоимости единицы продукции производится стоимостная оценка производственного бюджета.

Бюджет материально-производственных запасов определяет плановые потребности закупки материалов и их использования. Этот бюджет может составляться отдельно по закупкам материалов и по их использованию. Данный бюджет составляется на основе производственного бюджета с учетом необходимого уровня материальных запасов на начало и на конец планируемого периода. Данный бюджет составляется в натуральных единицах измерения и оценивается в стоимостном выражении при помощи нормативной цены закупки или учетных цен.

Бюджеты расходов включают в себя:

  1. Бюджет трудовых затрат;

  2. Бюджет общепроизводственных расходов;

  3. Бюджет административных расходов;

  4. Бюджет коммерческих расходов.

Бюджет трудовых затрат определяет необходимое рабочее время в часах, требуемое для выполнения запланированного объема производства. Необходимое рабочее время определяется с учетом сменности работы предприятия, продолжительности смен в часах, необходимых простоев и других потерь рабочего времени. Объем рабочего времени в часах оценивается в стоимостном выражении при помощи нормативной ставки оплаты труда.

Бюджет общепроизводственных расходов представляет собой детальный план производственных затрат, кроме прямых. Этот бюджет, как правило, составляется на основе анализа аналогичных бюджетов и фактических затрат за прошлые периоды. Основой для составления данного бюджета является перечень статей затрат по счету 25 «Общепроизводственные расходы».

Бюджет административных расходов составляется аналогично бюджету общепроизводственных расходов, но за основу принимается перечень статей по счету 26 «Общехозяйственные расходы».

Бюджет коммерческих расходов представляет собой планируемые расходы, связанные со сбытом продукции. При этом коммерческие расходы следует подразделить на переменные и условно-постоянные. При планировании переменных расходов их следует увязывать с объемом реализации. Условно- постоянные коммерческие расходы планируются с учетом аналогичных расходов за прошлый период.

Операционный бюджет является основой для составления финансового бюджета.

В состав операционного бюджета предприятия входит

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *