Управление талантами

Результаты исследования Creating People Advantage 2011 компании Boston Consulting Group показали, что направления работы с персоналом руководителей и топ-менеджеров зарубежных и отечественных компаний существенно отличаются. Для первых главные HR-темы это: управление талантами, повышение качества развития лидерства и трансформация HR в стратегическое и бизнес-партнерство. Вторые сосредоточены на таких темах: совершенствование управления производительностью, компенсация и вознаграждение работы сотрудников, управление талантами. Проблемы обоих существенно отличаются, однако, они сходятся в одном пункте — в управлении талантами. Почему именно на нем сфокусировано внимание?

Демографические проблемы

Представители поколения беби-бума — люди, которые родились в период демографического взрыва после Второй мировой войны, массово вышли на пенсию. На их места пришли и сейчас активно работают представители поколения Х (люди, родившиеся в разных странах с 1965 по 1979 гг.). Им на замену идет намного меньшее количество представителей следующего поколения — поколения Y (те, кто родился в конце 1970-х и до середины 1990-х годов). Из-за этого компаниям очень скоро придется решать проблему нехватки кадров путем переосмысления работы рекрутеров и стратегии найма. На первый план выступит не количество, а качество найма. Компаниям придется возвести талант в культ, а также сделать все, чтобы даже ее простые сотрудники ощущали желание добиться большего. В погоне за талантами организации рискуют потерять большое количество работников среднего уровня и не найти им замену так быстро как это необходимо.

Кадровый резерв — не управление талантами

Проблемы талант-менеджмента заключаются в том, что этот процесс требует больших вложений ресурсов и еще не существует единого механизма его постановки и применения. Большинство менеджеров сосредоточивают свое внимание на рекрутинге, его количественных и качественных показателях и останавливаются на этом. Тогда как стратегические действия компании включают в себя сопровождение и развитие специалистов с высоким потенциалом на протяжении всего его жизненного цикла в компании.
По исследованию компании McKinsey&Company сотрудников организации можно разделить на такие категории:

Главные риски состоят в том, что компания может остановиться на рекрутинге и создании кадрового резерва и не создать полноценную систему управления талантами. Мало просто найти талант и нанять его на работу. Для него важно создать прозрачные условия для развития и процветания. Без применения талант может «погаснуть” и ничего не принести компании.
Создание кадрового резерва — важная работа, которая скрывает в себе ряд опасностей. Например: высокий потенциал и навыки, благодаря которым специалист попал в кадровый резерв могут утратить актуальность через некоторое время. Если специалистов сложили в отдельный список и держат «про запас”, то компания рискует в самый ответственный момент получить от перспективных специалистов из резерва далеко не те результаты, которые ожидались в начале.

Тип действия	Кадровый резерв	Управление талантами
Взаимодействие с внешней средой	применяется в компаниях-монополистах, где можно спрогнозировать карьеру сотрудников на долгосрочный период.	используется в компаниях, которые вынуждены быстро реагировать на изменения рынка, внедрять новые продукты и технологии. Персонал обладает высококонкурентными характеристиками для рынка труда.
Внутренние взаимодействия	на рост и развитие влияет отдел персонала, силы специалистов направлены на достижение успеха в карьерных на определенной должности.	персонал может проходить горизонтальные и вертикальные ротации, обладает востребованными навыками, может получить продвижение от любого менеджера в компании.
Оценка профессиональных навыков и талантов	проводится по плану в определенный период. Показателем успешности выступает процент закрытых вакансий внутренними специалистами.	проходит регулярно и предоставляет сотрудникам обратную связь. Критерием успешности является достижение результата и лидерские качества.

Технология талант-менеджмента

Прежде чем управлять сотрудниками с высоким потенциалом, его необходимо определить. Это можно сделать на этапе собеседования, выявив основные мотивы соискателей. Или оценить персонал компании, чтобы составить общую стратегию управления талантами и индивидуальные программы по их развитию.

Мастер-класс в тему

«Оценка соискателей и управление персоналом на основе DISC и Мotivators”

Поскольку на рынок труда выходит поколение Y, компании будут вынуждены считаться с его особенностями — создавать условия работы в которых присутствует нематериальная мотивация и четко видны карьерные перспективы.

Методами управления талантами являются:

• Специализированные программы и тренинги, которые направлены на развитие профессиональных навыков у талантливых специалистов, позволяющих компании извлечь финансовую выгоду или повысить эффективность ее работы.
• Тимбилдинг. Создание дружественной рабочей атмосферы позволяет талантливым сотрудникам еще больше раскрыться и добиваться высоких результатов в тандеме с членами команды.
• Подготовка менеджеров — программы, которые направлены на обучение управляющего персонала. Они должны помочь повысить управленческие компетенции: управление людьми, проектами, разрешение конфликтов.
• Коучинг. Тренерская работа с персоналом. После того, как талантливые сотрудники выявлены, за ними закрепляются персональные наставники, которые одобряют их работу, наставляют и составляют планы развития в дальнейшем. Примечательно, что наставники и руководство в этом случае должны также уметь слушать и слышать таких сотрудников и быть открытыми к изменениям. Это создаст для талантливых сотрудников идеальные условия, где они смогут не только развиваться, но и предлагать и воплощать свои идеи в компании.
• Наставничество. Активный метод развития талантов в компании, который позволяет быстро включить в работу новых сотрудников. Построен на том, что наставник на личном примере демонстрирует работнику то, каким должен быть сотрудник их компании. Это касается не только профессиональных навыков, но и человеческих качеств. Работа наставника не должна отбирать время на выполнение его основных обязанностей. Чтобы узнать, как создать и запустить эффективную систему наставничества, рекомендуем посмотреть мастер-класс «Система наставничества «От и до”.

Повышение спроса на компетентных сотрудников возросло из-за глобализации бизнеса и укрупнения предприятий. Компаниям требуются специалисты, которые способны управлять ее огромными ресурсами и мощностями. Одновременно талантливые сотрудники стали менее лояльными к компаниям, они стремятся делать карьеру и не боятся переходить из организации в организацию для самореализации.
Все эти факторы рано или поздно заставят компании удерживать всеми силами талантливых сотрудников.
Для этого внутри организации необходимо создать систему сопоставления возможностей и способностей сотрудников с ее запросами и потребностями.
Успешность этой системы обеспечат следующие критерии:

• наличие конкретной цели
• комплексность
• отражение стратегических целей компании
• способность к масштабированию
• учет специфики компании
• своевременное внедрение системы управления талантами
• прозрачность и доступность для всех ее участников

Соответствие этим критериям поможет компании поставить систему и использовать все выгоды от управления талантами, а также смягчать конфликты и недопонимания среди сотрудников.

Управление талантами – это область HR-менеджмента, которая занимается привлечением квалифицированных работников, интеграцией новых сотрудников, а также удержанием персонала для удовлетворения текущих и будущих целей бизнеса. В компаниях, которые придерживаются стратегии управления талантами, ответственность за трудовые ресурсы лежит не только на HR-отделе, но и также на всех руководителях, работающих в организации.

Процесс привлечения и удержания квалифицированных сотрудников, имеющий стратегическое значение, получил название «война за таланты». В английском языке управление талантами также известно как HCM (Human Capital Management).

Сам термин «управление талантами» для разных организаций может иметь разное значение. Кто-то может говорить о сотрудниках, имеющих особый потенциал, а для кого-то это словосочетание может означать «управление персоналом всей компании».

История

Термин «управление талантами» появился в 1990 году. Его использовали для названия изменений в сфере управления HR, которые делали «акцент на управлении человеческим потенциалом или талантом». Этот термин был введен Дэвидом Уоткинсом, а в печатных он изданиях появился в 1998 году. Однако связь между развитием персонала и эффективной работой организации была установлена еще в 1970-х годах. Управление талантами – это часть эволюции измерительных технологий таланта (the Evolution of Talent Management).

Многие компании прилагают огромные усилия для привлечения новых сотрудников, но в то же время, тратят недостаточно времени и средств на удержание и развитие талантов, которые уже работают в организации. Система управления талантами должна быть частью повседневной бизнес-стратегии любой компании на всех ее уровнях. Линейные руководители несут ответственность за профессиональное развитие и усовершенствование навыков своих непосредственных подчиненных. Внутренние отделы компании должны открыто делится между собой информацией, необходимой для достижения поставленных целей. Стратегия управления талантами предусматривает:

1. Поиск, привлечение, рекрутинг и адаптацию квалифицированных кандидатов.

2. Управление и определение конкурентоспособной заработной платы.

3. Обучение и развитие талантов.

4. Управление производительностью.

5. Программы сохранения кадров.

6. Продвижение по службе.

Стратегия управления талантами может поддерживаться технологиями HRIS (информационные HR-системы) или HRSM (системы управления HR). Современные техники также используют методологии управления, основанные на компетенции, для реализации долгосрочных планов.

Управление человеческим капиталом

Компании, которые внимательно относятся к политике управления талантами, очень тщательно подходят к вопросу поиска, привлечения, отбора, обучения, развития, сохранения, продвижения и повышения сотрудников внутри организации. Такой подход, в свою очередь, благотворно влияет на доход компании, отзывы клиентов, повышение производительности и рыночной капитализации. Сегодня большое значение имеет не только привлечение новых квалифицированных специалистов, но и сохранение ценных сотрудников, которые уже работают в организации.

В сфере управления талантами необходимо выделить следующие аспекты:

1. Управление эффективностью.

2. Развитие лидерства.

3. Кадровое планирование.

4. Подбор персонала.

Оценка

С точки зрения сферы управления талантами, сотрудник может оцениваться по двум критериям:

1. Производительность.

2. Потенциал.

Уровень производительности труда всегда служил стандартным инструментом измерения оценки рентабельности работника. Тем не менее, политика управления талантами сосредотачивается на развитии потенциала сотрудников с помощью обучения, развития навыков и повышения профессиональной ответственности.

Компетенции и управление талантами

Термин «управление талантами» часто ассоциируется с «управлением на основе компетенций». Компетенции включает в себя знания, навыки, опыт и личностные качества (модели поведения). Новые технологии предусматривают создание архитектуры компетенции для организаций, которая включает в себя словарь компетенций для создания должностных инструкций.

Рынок таланта (Talent Marketplace)

Рынок таланта – это стратегия обучения и развития сотрудников внутри организации. Практика показывает, что компании, в которых наиболее продуктивные сотрудники могут сами выбирать проекты и задания (American Express, IBM), над которыми работать, получают большую финансовую прибыль, в сравнении с конкурентами.

Современное управление талантами

Сегодня многие компании сталкиваются с необходимостью сокращения расходов. В таких условиях система управления талантами может выступать в качестве средств оптимизации производительности каждого сотрудника в частности, а также организации в целом. Тем не менее, во многих компаниях концепция управления человеческим капиталом только начинает развиваться. «На самом деле, всего 5 % организаций говорят, что они имеют четкую стратегию управления талантами».

Обзор талантов

Для разработки четкой стратегии управления талантами и повышения осведомленности об имеющихся сотрудниках и приемниках, все организации должны проводить совещания, посвященные теме оценке талантов, которые, в свою очередь, смогут подготовить компании к различным изменениям: слиянию, расширению или сокращению персонала. «Обзор талантов» предназначен для изучения текущего состояния талантов и будущих потребностей преемника организации.

Совещания, посвященные обзору талантов, являются важной частью общего процесса управления талантами. Они предназначены для обсуждения работы и карьерного потенциала сотрудников, определения зон риска, выявления лидеров и правопреемников, а также создания планов действий по подготовке сотрудников для будущих ролей в организации.

Журнал HRTimes №29

Кадровый резерв уходит в прошлое. Передовые компании больше не ищут среди сотрудников суперзвезд — они оценивают результативность и потенциал всего персонала, а затем продвигают лучших и увольняют худших. Только так можно построить полноценную систему работы с талантами — TalentManagement.

Большинству HR-менеджеров известно, что внутренний наем гораздо эффективнее внешнего. У сотрудников, нанятых извне, в четыре раза ниже вероятность попасть в лидеры рейтинга результативности персонала, а также в четыре раза выше шансы оказаться в самом низу этого рейтинга, чем у сотрудников, продвигаемых изнутри компании (Bidwell, 2011) (1).По данным исследования, человеку, нанятому на открытом рынке, требуется три года, чтобы сравняться по эффективности с сотрудником, нанятым изнутри. При этом внешним кандидатам платят на 18% больше, чем внутренним.

Полноценная система TalentManagement (ТМ) способна обеспечить бизнес результативным персоналом изнутри. Правда, ее выстраивание — длительный и сложный процесс.

Эволюция TalentManagement

По нашему мнению, развитие TM в организации проходит ряд этапов, или стадий зрелости.

1. TM отсутствует. Все назначения основываются на субъективном мнении руководителя.
2. ТМ как проект. Время от времени в компании происходит поиск талантов и выдвижение определенных сотрудников в кадровый резерв.
3. ТМ как процесс. Компания ведет регулярный мониторинг талантов, выполняя цикл логически взаимосвязанных этапов работы, рассчитанный на 1–2 года. На выходе процесса бизнес получает полную картину того, какие люди (сильные, средние, слабые) работают в организации, а также ясное представление об их потенциале.
4. Проактивное управление талантами. Каждый сотрудник, зная свои сильные и слабые стороны, понимает, на какие позиции внутри компании он может и хочет претендовать. Компания при составлении программы развития учитывает его личные профессиональные цели и, в свою очередь, делает все, чтобы обеспечить максимальную соревновательность на внутреннем рынке труда.

На Западе большинство компаний находятся на 3 стадии (или между 3 и 4).

Из чего состоит TalentManagement

Управление талантами как процесс традиционно состоит из шести основных элементов:

1. Оценка результатов. Перед каждым сотрудником ставят цели и оценивают уровень их достижения.
2. Оценка компетенций, проявляемых в повседневном рабочем поведении сотрудника. Как правило, сотрудника оценивает непосредственный руководитель, иногда — коллеги и подчиненные (1 и 2 элементы составляют систему управления эффективностью PerformanceManagement).
3. Оценка потенциала. Это очень важный элемент, поскольку оценка результатов и рабочего поведения имеет отношение к прошлому, но не гарантирует результата в будущем. Бывает также, что сотрудник с высоким потенциалом показывает низкие результаты, — и тогда надо разбираться, в чем причина.
4. Карьерное планирование. План карьеры каждого сотрудника обсуждается на сессии карьерного планирования или на заседании кадрового комитета.
5. Развитие и карьерное наставничество. Для каждого сотрудника формулируются цели развития, руководитель поддерживает своих подчиненных в их достижении.
6. Принятие кадровых решений. Лучших сотрудников повышают, худших увольняют, прочих оставляют на месте или предлагают им программы горизонтальной ротации.

А как обстоят дела с TalentManagement в России?

В конце 2015 года «ЭКОПСИ Консалтинг» завершила исследование практик TM в российских компаниях, опросив 17 организаций из российских топ-30 по выручке. Сфера их деятельности — ТЭК, инфраструктурные проекты, химическая промышленность, металлургия, банковский бизнес, ритейл. Мы провели двухчасовые интервью с менеджерами, которые отвечают за Talent Management, выяснили, какие в компании существуют практики, регламенты и процедуры управления талантами, на какие категории персонала они распространяются. Респонденты на условиях анонимности согласились рассказать о реальном положении дел в этой сфере.

Мы оценили, насколько подобные практики распространены в России, а также сравнили с западными данными — в частности, с результатами исследования AllanChurch и его коллег (2), основанного на опросе 80 компаний. Кроме того, мы использовали данные Mercer’sGlobalPerformanceManagementSurvey (2013), где респондентами выступали 1056 организаций.

Вывод 1: вместо процесса управления талантами — отбор в кадровый резерв

В идеале работающая система ТМ должна выглядеть так: компания регулярно собирает данные обо всех сотрудниках (результаты деятельности, оценка компетенций и потенциала), накопленную информацию периодически анализируют — и каждый человек попадает в группу сильных сотрудников, средних или слабых. А дальше в отношении каждой группы принимаются кадровые решения. Одной из первых подобную практику ввела GeneralElectric еще в 1980-х годах.

Однако в большинстве российских компаний (64%) вместо всеобъемлющего процесса управления талантами существует процедура отбора в кадровый резерв. Главный недостаток такого подхода — организация оценивает не всех сотрудников. Компании определяют кандидатов в резерв, отсеивая сначала неподходящих по возрасту (например, не моложе 30 лет и не старше 40), образованию, затем анализируют результаты работы и иногда дополнительно проводят ассесмент. В результате через оценочные процедуры проходят максимум 10-30% персонала, а талантами остальных 70-90% сотрудников никто не интересуется.

Потенциал сотрудников, не входящих в кадровый резерв, в России практически не оценивают. В лучшем случае, только старший менеджмент — так делают 18% респондентов (на Западе — 81%). Кроме того, российские компании не особо задумываются о карьере сотрудников. Только 36% компаний систематически планируют карьеру менеджеров среднего и высшего звена (на Западе — более 80%).

Еще одна проблема — многие компании (более 40%) отбирают людей в кадровый резерв не регулярно, а время от времени, то есть относятся к процедуре как к проекту, а не как к процессу. К тому же отбор сотрудников часто устроен не лучшим образом. В 41% опрошенных компаний существует уникальный (аналогов в западных исследованиях мы не нашли) процесс выдвижения в кадровый резерв, не связанный с системой управления эффективностью (тоесть Performance Management и Talent Managementоторваныдруготдруга). Как это выглядит? Компания оценивает результаты работы человека в течение года, но эти данные никак не учитываются в системе управлении талантами. Вместо этого от руководителя требуют самостоятельно составить и подать списки резервистов, что, естественно, приводит к конфликту интересов: руководитель не заинтересован выдвигать лучших, поскольку не хочет, чтобы его подсидели или отобрали у него сильных профессионалов. В итоге не решается основная с точки зрения бизнеса задача ТМ: собрать на ключевых должностях лучших специалистов и менеджеров. В большинстве международных компаний подобная практика невозможна, поскольку там результаты работы учитывают всегда, так что у слабых сотрудников нет шанса попасть в список резервистов. Впрочем, есть повод и для оптимизма: все-таки в 45% опрошенных нами компаний процессы TM и РМ взаимосвязаны.

Наконец, более чем в 75% опрошенных нами компаний показатели эффективности системы ТМ (процент назначений из кадрового резерва, процент резервистов, продвинутых выше, доля резервистов, покинувших компанию, и др.) не отслеживаются на систематической основе.

Вывод 2: невнимание к рядовому персоналу

Вывод 2 вытекает из вывода 1: в России мало кто всерьез занимается рядовыми сотрудниками. Ни одна из опрошенных нами компаний не оценивает потенциал рядовых специалистов (если они не входят в кадровый резерв), тогда как на Западе 37% компаний оценивают потенциал всех своих сотрудников.

Справедливости ради стоит сказать, что до недавнего времени у HR-менеджеров не было инструмента, который позволял бы массово измерять потенциал. Но в последнее время у многих провайдеров такие инструменты появились. Например, «ЭКОПСИ Консалтинг» использует тест PIF (PotentialinFocus). Кроме того, для оценки потенциала можно взять за основу подход RequisiteOrganization.

Эффективность рядового персонала в России тоже редко измеряют, так как «руки не доходят»: это делают 36% компаний против 90% на Западе. И здесь скрыт большой резерв. По нашему мнению, цели руководителя — это совокупность целей его подчиненных, а результат — сумма результатов его сотрудников. Поэтому эффективность руководителя сложно оценивать без оценки эффективности его людей.

Зачем вообще нужно заниматься рядовым персоналом? Не так давно мы провели исследование в крупном российском банке — проанализировали, чьи компетенции больше влияют на успех подразделения — менеджеров или специалистов, — и получили однозначный (и статистически достоверный) ответ: компетенции топ-менеджеров почти не влияют на бизнес-результаты. Реальный успех бизнеса в большей степени зависит от навыков и способностей рядовых сотрудников, а также предпринимаемых ими усилий. Это означает, что намного выгоднее систематически искать людей с высоким потенциалом на среднем и нижнем уровне компании и вкладываться в их развитие, нежели тратить серьезные усилия на одну звезду, продвигая ее в топ-менеджеры.

Вывод 3. Направление выбрано правильно

Хотя система ТМ в российских компаниях пока далека от идеальной, по многим параметрам мы догнали или почти догнали западные компании. Так, по распространенности КПЭ для менеджмента Россия за последние 15 лет приблизилась к западному уровню: за рубежом доля компаний, которые ставят руководителям цели и оценивают выполнение результатов, составляет 81%, у нас — 68%.

Еще одна хорошая новость: российские компании регулярно оценивают компетенции сотрудников, проявленные в рабочем поведении. В отношении менеджеров это делают 59% опрошенных компаний, в отношении специалистов — 36%. Это серьезное достижение, потому что еще 10-15 лет назад мало кто занимался подобной практикой. На Западе более 90% компаний оценивают компетенции и специалистов, и менеджеров.

Наконец, процесс систематического обучения и развития персонала существует во всех компаниях, которые мы опросили, и это тоже большое достижение: еще 15–20 лет назад сотрудников либо вообще не обучали, либо делали это лишь по заявкам особо сознательных руководителей.

Правда, карьерное наставничество (беседы руководителя с сотрудниками о том, что было бы полезно сделать для развития и продвижения по службе) развито пока слабо: такая форма наставничества существует в 36% российских компаний (на Западе — в 86%). Кроме того, мы ни разу не встречали в российских организациях практику ограничения внешнего найма в пользу внутреннего. Компаниям, желающим выращивать будущих лидеров, стоит «прикрутить» к системе ТМ этот важный элемент.

Резюме

Российский бизнес пока находится между 2 и 3 стадией развития TM. Это неплохой результат, потому что целенаправленно заниматься управлением талантами в России начали всего 10–15 лет назад. Но, чтобы построить действительно эффективный процесс ТМ, компаниям нужно добиться одновременного выполнения трех условий:

1. Оценивать потенциал и планировать карьеру по крайней мере для всех менеджеров (в идеале — вообще для всех сотрудников).
2. Системно увольнять слабых (тех, кто регулярно неэффективен и имеет низкий потенциал).
3. Системно ограничивать внешний наем в пользу внутреннего. Используемая литература:

От кадрового резерва – к работе с талантами. Г. Финкельштейн

Читать полный выпуск журнала HRTimes №29

Talent-менеджер – человек, использующий совокупность инструментов для поиска, подбора, раскрытия потенциала сотрудников. Играет первоочередную роль в вопросах развития и эффективности работы компании. Профессия подходит тем, кого интересует психология и обществознание (см. выбор профессии по интересу к школьным предметам). В 2020 году центр профориентации ПрофГид разработал точный тест на профориентацию. Он сам расскажет вам, какие профессии вам подходят, даст заключение о вашем типе личности и интеллекте.

Краткое описание

Понятие Talent management сформировалась в конце 90-х годов прошлого века, однако популярность оно обрело в середине 2000-х годов. Сегодня Talent-менеджеров привлекают многие руководители, заинтересованные в поиске перспективных трудовых кадров. Основная задача Talent-менеджера – развитие творческих и профессиональных качеств сотрудников, определение их потенциала, 100% вовлечение в деловые процессы. Он несет ответственность не только за подбор людей, но и за обучение, организацию мероприятий, направленных на профессиональный рост и комплексное развитие. Talent-менеджер обязан понимать специфику бизнеса, уметь управлять человеческими ресурсами, действуя сугубо в интересах компании.

Особенности профессии

Профессия Talent-менеджер пришла в Россию из Европы и Америки, где технология управлениями талантами используется давно и успешно. Деятельность сопряжена с выполнением огромного количества работ, рассмотрим их:

• поиск профессиональных кадров, которые полностью соответствуют должности;
• вовлечение сотрудников в трудовой процесс;
• разработка программ, направленных на обучение персонала и развитие творческих способностей (с учетом занимаемых должностей, индивидуального потенциала);
• предупреждение текучести кадров, удержание персонала;
• внедрение конкурентоспособных HR-стратегий (в рамках компетенции);
• проведение аттестаций, тестирования, мониторинга качества работы;
• взаимодействие с рекрутинговыми агентствами, учебными центрами, курсами повышения квалификации;
• взаимодействие с зарубежными компаниями, выбор сотрудников, которые готовы пройти стажировку за рубежом;
• формирование бюджета, необходимого для развития талантов: обучение, стажировка и иное.

Менеджер по управлению талантами следит за развитием корпоративной культуры, общается с представителями HR-отдела, мотивирует персонал. Может переманивать сотрудников у конкурентов, если это необходимо для развития вверенной ему компании. Профессия требует глубоких знаний в сфере психологии, кадрового менеджмента, бизнес-процессов.

Плюсы и минусы профессии

Плюсы

1. Доступное обучение – от количества вузов до бюджетных мест.
2. Talent management набирает популярность, поэтому менеджер по управлению талантами без проблем найдет вакансию в России.
3. Возможности профессионального роста, перспективы обучения и стажировки за границей.
4. Talent-менеджер может быть штатным сотрудником или же заниматься работой, связанной с созданием курсов, тренингов и иных учебных программ.
5. Постоянное общение, поэтому профессия понравится людям, обладающими хорошо развитыми коммуникативными навыками.
6. Профессия связана с управленческой деятельностью.
7. Новые интересные знакомства, необходимые для развития, карьерного роста.
8. Возможны бонусы, а также льготы, предоставленные работодателем: компенсация стоимости проезда, бесплатная мобильная связь, питание в рабочее время и другие.

Минусы

1. Высокий риск профессионального выгорания.
2. Низкая заработная плата в первые годы после завершения обучения.
3. Невысокая востребованность в маленьких городах, поэтому иногда необходимо рассматривать возможность переезда в мегаполис.
4. Сотрудники не всегда оправдывают те ожидания, которые на них возлагает Talent-менеджер.

Важные личные качества

Talent-менеджер – это высококлассный психолог, который обязан развивать следующие личностные характеристики:

• деликатность,
• интеллектуальность,
• проницательность,
• осмотрительность,
• инициативность,
• наблюдательность,
• коммуникабельность,
• самодостаточность.

Менеджер по управлению талантами должен вызывать доверие, уметь раскрыть характер любого человека, поэтому профессиональному росту могут помешать авторитарность, эгоцентризм, чрезмерная мягкость в принятии решений, тщеславность.Крайне важны честность, умение хранить конфиденциальную информацию и объективно оценивать людей.

Обучение на Talent-менеджера

Профессия имеет психологический уклон, освоить все тонкости управления талантами во время курсов или программ, реализуемых в рамках ссузов, практически невозможно. Поэтому рассмотрите следующие направления подготовки для получения высшего образования:

Перечень ЕГЭ зависит от выбранной специализации. Перечисленные специальности пользуются у абитуриентов популярностью, однако для них открыто много бюджетных мест в отечественных вузах.

Вузы

Московский гуманитарный университет, МосГУ Психологическое сопровождение жизнедеятельности человека и обществa (Факультет психологии, педагогики и социологии) Автономная некоммерческая организация высшего образования «Институт непрерывного образования» Муниципальное управление (Автономная некоммерческая организация высшего образования «Институт непрерывного образования» ) Российский новый университет Социально-правовое регулирование государственного управления (Институт экономики, управления и финансов РосНОУ) Университет Российского инновационного образования Психология (Факультет гуманитарных наук и управления) Российский университет дружбы народов Государственное и муниципальное управление (Факультет гуманитарных и социальных наук РУДН)

Лучшие вузы для Talent-менеджера

1. ФУ.
2. РЭУ им. Г. В. Плеханова.
3. РТУ МИРЭА.
4. РАНХиГС.
5. РУДН.
6. ДВФУ.
7. СПбГУ.
8. СевГУ.
9. КФУ.
10. ТГУ.

Курсы

Академия PwC

Академия приглашает на 2-дневный семинар людей, имеющих опыт работы в сфере Talent management, а также руководителей структурных подразделений, владельцев бизнеса. Обучение охватывает теоретический блок, также будут проводиться деловые игры, дискуссии. В учебных группах не более 15 человек, стоимость – 36 тыс. руб.

Место работы

Talent-менеджер найдет вакансию в HR-отделах крупных компаний, рекрутинговых агентствах. Он может вести частную практику или трудиться в коммерческих образовательных учреждениях, занимая должность коуч-тренера, наставника, разработчика учебных программ. Еще один вариант для трудоустройства – кадровый аутсорсинг, также возможно создание собственного агентства по работе с персоналом или онлайн-школы.

Заработная плата

Гонорар менеджера по управлению талантами зависит от сферы его деятельности, однако уровень оплаты труда достаточно высокий. Он более востребован в компаниях и агентствах, базирующихся в мегаполисах, а вот поиск вакансии на периферии может быть неудачным. На первых порах Talent-менеджер занимает должность помощника или ассистента, претендуя на оклад в пределах 15000-20000 руб. (зависит от региона). После получения опыта ставка возрастает до 40000-50000 руб. и более.

Зарплата на 23.09.2020