Управление по результатам

Управление по целям и управление по результатам

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА И ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ при ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ»

Северо-Западный институт управления

Курсовая работа

Управление по целям и управление по результатам

Санкт Петербург

  • Введение
  • Глава 1. Управление по целям
  • 1.1 Основные положения концепции управления по целям
  • 1.2 Этапы процесса управления по результатам
  • Глава 2. Управления по результатам
  • 2.1 Основные характеристики управления по результатам
  • 2.2 Сравнительный анализ стилей обычного управления и управления по результатам
  • Глава 3. Алгоритм внедрения системы управления по целям и результатам в управленческую политику организации
  • 3.1 Поэтапный подход к внедрению на предприятиях и организациях метода управления по целям
  • 3.2 Регламент разработки и внедрения СУЦ
  • Заключение
  • Список использованных источников

>При нахождении причины невыполнения будут приниматься определенные меры для исправления ситуации.

Таблица 10 Регламент разработки и внедрения СУЦ

Регламент разработки и внедрения СУЦ Наименование этапа

Работы

Длительность

Этап 1 Планирование изменений

— Диагностика необходимости внедрения СУЦ

— Декомпозиция стратегических целей — дерево целей, составление стратегических

1)выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении;

2)установление целей для организации в целом;

3)построение иерархии целей;

4)установление индивидуальных целей.

Разработка BSC и KPI для целей

Разработка или корректировка системы мотивации труда

Ориентировочно 3-4 недели (точная длительность этапа определяется исходя из размеров предприятия и объема работ)

Этап 2

Начало работ

Создание внедренческой команды (выбор агентов изменений)

Разработка календарного плана реализации внедрения

Ориентировочно неделя

* этап может проводиться параллельно с первым

Этап 3 Внедрение изменений

А) Внедрение СУЦ следует разделить на 3 модуля:

«Система вертикальной зависимости целей» М1 (корректировка БДР и БДДС);

«Система оценки деятельности персонала» М2 (BSC и KPI);

«Система взаимосвязи между целями организации и личными целями персонала» М3 (система мотивации)

Б) Внедрять параллельно по модулям: М1-М3 и М2-М3

Этап А-Б ориентировочно 3-6 месяцев (точная длительность этапа определяется исходя из размеров предприятия и объема работ)

Промежуточный этап

Проанализировать внедрение, внести корректировку. При выявлении проблем — с помощью системы контроля- устранить их, не переходя к следующему этапу. Провести анализ типологию персонала. В зависимости от полученных результатов укомплектовать штатное расписание По результатам внедрения модулей М1-М3, М2-М3, принять решение о переходе на следующий этап.

Ориентировочно 3 недели (точная длительность этапа определяется исходя из размеров предприятия и объема работ)

Окончательное внедрение изменений

В) Объединить в единое целое систем M1-M3 и M2-M3

Этап В ориентировочно

6-12 месяцев

Этап 4

Завершение изменений

Внесение необходимых корректировок. Закрепление результата путём поощрения компаний и сотрудников в качестве наглядного примера преимуществ перехода на новую систему для оставшихся подразделений.

Ориентировочно 3 недели (длительность этапа определяется исходя из размеров предприятия)

Список использованных источников

1. Андреев А.В. Система управления по целям (MBO,PM), 2013 Режим доступа: http://rqlab.com/sistema_upravleniya_po_celyam

2. Васильев А.А. Управление по результатам, 2012 Режим доступа: http://vasilievaa.narod.ru/mu/stat_rab/books/MU_konsp_lekts_Vasiliev/L7.3.Razv_MU.htm

3. Гусева, Н.И. Современные тенденции менеджмента российских компаний: от менеджмента по инструкциям (MBI) к менеджменту на основе создания системы ценностей (MBV) / Н.И. Гусева / Современный российский менеджмент: проблемы, гипотезы, исследования : 3-я Ежегодная науч. конф. М. : ГУ-ВШЭ & Harvard Business Review, 2011. С. 157Ї170.

4. Данович Н.К. Адаптация системы управления по целям к Российским условиям. Мате-риалы III международной научной студенческой конференции «Научный потенциал студен-чества в XXI веке» Том третий. Экономика, Ставрополь: СевКавГТУ, 2009

5. Друкер, П. Эффективное управление /П. Друкер. М. : АСТ, 2010. 288 с.

6. Друкер П. Практика менеджмента. Пер. с англ.: Учебное пособие. Москва: Издательский дом «Вильямс», 2012

7. Клочков А. Управление по целям, 2012 Режим доступа: http://www.ft-group.ru/knowledge-base/kpi-system-and-balanced-scorecard/418/

8. Кубатиева Ф. KPI — каждому по способностям, 2010 Режим доступа: :http://www.klerk.ru/boss/articles/163878

9. Нарейко Вадим Management by Objectives (управление по целям), 2013 Режим доступа: http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/339316/?page=0http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/339316/?page=0

10. Румянцева З.П. Система управления по целям (результатам), 2011 Режим доступа:

45. Управление по целям и результатам

Управление по результатам — это совокупная система управления, мышления и развития, с помощью которой достигаются цели, определенные и согласованные всеми членами организации. При этом эффективно используются особенности хозяйственной ситуации, творческие способности людей, а также стили и техника управления. Управление по результатам в каждой организации уникально, потому что состоит в разъяснении каждому работнику смысла его труда, в создании условий для свободного развития физических и умственных способностей человека для достижения совместно согласованных результатов и улучшения уровня жизни. Труд в системе управления по результатам не имеет принудительного характера, т. е. его содержание, последовательность, место и время выполнения обусловливаются только результатами, в определении которых участвует и руководство, и персонал.

Исходя из этого, можно дать следующую схему управления:

1) управление деятельностью, которое складывается из планирования деятельности, постановки производственных задач, создания системы измерения производственной работы, контроля за выполнением заданий;

2) управление персоналом, к которому относятся обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, кадровая политика, обучение, информирование, мотивация работников;

3) управление важнейшими связями организации;

4) постоянное совершенствование управления деятельностью организации и персонала, внешними связями организации, в том числе улучшение планирования деятельности предприятия, исследование и развитие микроклимата в организации, совершенствование разделения труда.

В условиях управления по результатам инициативный и творческий персонал — ценнейший ресурс. Источником такого управления является убеждение в том, что каждый человек способен к саморазвитию независимо от того, на каком уровне организации он работает. При этом руководитель должен быть демократичным, гибким, готовым к сотрудничеству, уделять основное внимание результату, доверять работнику и делегировать ему обязанности, а также давать возможность подчиненным добиваться успеха. По своему характеру работа такого руководителя, в отличие от традиционных методов руководства, основывающихся на приказах, заключается в оказании влияния на поведение и действия людей, через их мотивирование на достижение общих целей организации. Действия руководителя определяются тем, как он представляет себе свои функции и задачи, какую позицию занимает по отношению к ним, из каких предпосылок исходят его действия. Следовательно, действия руководителя — это стиль, способ его работы.

На результативность деятельности влияют такие факторы: быстрое развитие технологии, совершенствование управления; изменение ценностей, физическое состояние руководителя, его личное отношение к постоянному развитию.

Большое внимание в системе управления по результатам уделяется персоналу. При этом исходят из того, что каждый человек хочет добиться успеха в работе; люди доброжелательны и обладают многими способностями; большинство работников стремится к ответственной работе, получению удовлетворения от нее; человек хочет учиться и постоянно развиваться; у каждого есть неиспользованные творческие способности. Поэтому для максимального использования творческих способностей членов организации, когда уже определена цель, исполнителю предоставляется свобода выбора в отношении средств ее достижения. А когда цель неясна и нет возможности использовать свои способности, у человека отсутствует мотивация к труду. Таким образом, в условиях рассматриваемого подхода к управлению у подчиненных во много раз больше возможностей для достижения результата, чем при традиционной системе управления, основанной на приказах.

Управление по целям — система управления организацией (или система методов управления), одновременно соединяющая как цели и задачи планирования, так и всю деятельность организации.

Поскольку в этом случае менеджер стремится ориентировать управление организацией на достижение всей совокупности стоящих перед ней целей и задач, то целеполагание в управленческой деятельности выходит на первое место.

В этом случае весь управленческий персонал (независимо от ранга) должен иметь четкие согласованные цели в рамках возложенных на них обязанностей и ответственности с определением видов работ, которые нужны для достижения этих целей.

Выделяют четыре этапа в процессе управления по целям:

1. Определяется круг полномочий и обязанностей руководителей всех уровней.

2. Осуществляется разработка и согласование целей и задач управления в рамках установленных обязанностей.

3. Составляются реальные планы достижения поставленных целей.

4. Производится контроль, измерение, оценка работы и полученных каждым руководителем показателей и по каналам обратной связи корректировка заданий, что может потребовать нового согласования целей.

Таким образом, менеджеры не только составляют планы, но и организуют их выполнение путем формирования структур, процессов и методов, с помощью которых измеряются и оцениваются результаты труда каждого отдельного работника, подразделения и организации в целом.

Широко известна также некая модификация концепции «управления по целям», разработанная финскими учеными как концепция «управление по результатам».

Сущность концепции — целостная система управления, ориентированная на конечные результаты и основанная на использовании творческого потенциала трудового коллектива, новых методов и техники управления.

Принципы концепции — результаты являются основой деятельности; для их достижения необходимо иметь сильную волю.

Основные понятия — цели есть те ключевые результаты, к которым организация стремится в своей деятельности на протяжении длительного периода времени. Нормативное число целей — от 4 до 6.

Ключевые результаты могут быть трех типов:

• по коммерческой деятельности;

• по функциональной деятельности подразделений;

• по некоммерческой деятельности, способствующей достижению непосредственных функциональных целей.

Концепция «управление по результатам»: особенности, принципы, актуальность для управления образовательными системами

Библиографическое описание:

Сапкулова Е. В. Концепция «управление по результатам»: особенности, принципы, актуальность для управления образовательными системами // Теория и практика образования в современном мире: материалы Междунар. науч. конф. (г. Санкт-Петербург, февраль 2012 г.). — СПб.: Реноме, 2012. — С. 82-86. — URL https://moluch.ru/conf/ped/archive/21/1790/ (дата обращения: 30.05.2019).

Модернизационная стратегия России, изменения в системе экономических, политических, в целом общественных отношений в мире, определяют актуальность реформирования сферы образования как одного из системообразующих социальных институтов. Настоящее время характеризуется реальными изменениями в системе общего образования: принятие нового государственного образовательного стандарта, изменение учебных планов, системы финансирования, введение внешней оценки (ЕГЭ, ГИА) и др. В то же время теоретикам и практикам очевидно, что решение проблем реформирования образования безотносительно к преобразованию системы управления им невозможно; модернизация системы образования предполагает изменение и системы управления. Современный руководитель общеобразовательного учреждения осваивает различные бизнес-модели, концепции управления, разработанные в менеджменте. Если ряд из них, например модели управленческих стилей (авторитарная, демократическая, либеральная и патерналистская модели), освоены не только в теории, но и на практике, то другие ― плохо осознаются даже на уровне понимания. Полагаем, что к последним можно отнести модель управления по результатам (Management By Objectives; МВО). Задача данной статьи ― обосновать особенности указанной модели.

Прежде отметим: в образовании особый объект управления ― образовательная система, интегративный результат которой проявляется в развитии личности. Образование, по утверждению Н. Бордовской и А. Реан, является тем социальным институтом, через который передаются и воплощаются базовые культурные ценности и цели развития общества . Соответственно, особенностью управления в образовательных системах является весьма жесткий характер целей, формально прописанный субъекту управления в форме государственных стандартов, планов. При этом необходимо учитывать, что большинство общеобразовательных учреждений являются бюджетными организациями, следовательно, руководители весьма ограничены в ресурсах достижения цели.

Существенным свойством управления образовательными системами выступает отсутствие однозначного деления субъектов данной системы на управляющих и управляемых. Так, директор школы, его заместители, как правило, не занимаются чисто управленческой работой (не являются освобожденными руководителями, приглашенными/наемными менеджерами). Признавая учащихся и родителей субъектами образовательного процесса, считаем, что управленческие роли в разных ситуациях реализуют (конечно, не в полной мере) все участники образования. Таким образом, выстраивается следующая управленческая иерархия: органы государственного управления ― директор ― заместители директора ― педагоги ― учащиеся и родители.

В условиях стабильной среды возможно «управление по отклонениям» (О. Сидельникова): управленческое вмешательство предпринимается в случае выявленного отклонения от установленных норм. Такая модель неэффективна в условиях динамичной среды, требующей от системы управления большей гибкости, адаптивности к ее изменениям.

Новации в образовательной сфере определяют и новации в содержании, технологиях образовательного процесса, в управлении общеобразовательным учреждением. Директором школы управленческая деятельность начинает осмысливаться как совокупность уникальных тактических и стратегических задач, которые должно решать современное образовательное учреждение. Последние годы перед руководителем все чаще стоят задачи такого типа (открытые неструктурированные проблемы). Подобные обстоятельства меняют и управленческую роль руководителя школы: от хозяйственника-администратора к лидеру, способному обеспечить достижение стратегических целей. Следует признать, что технология ЕГЭ (при всей ее неоднозначности) стала новой моделью содержания и формы оценки не только учащегося, но и всего образовательного учреждения в целом. Можно сказать, что от школы «потребовали» реального результата. Это обстоятельства позволяет считать исследуемую управленческую концепцию для общеобразовательного учреждения актуальной.

Система управления по целям (MBO) — метод управления эффективностью деятельности персонала, появившийся в 50-е годы на Западе1. Система была предложена П. Друкером ; примечательно, что идея возникла у него в контексте изучения опыт советских пятилеток. П. Друкер обратил внимание, что иногда пятилетние планы не выполнялись из-за отсутствия ресурсов; он предложил новую систему управления, определив, что для успешной реализации цели всегда нужны ресурсы.

Он позволяет создать систему управления, основанную на достижении поставленных перед объектом управления целей. Отметим, что в русском переводе часто используется термин «управление по результатам», что еще полнее раскрывает сущность данной управленческой концепции: управление движением организации к желаемым результатам. Таким образом, модель «управление по целям» позволяет увязать три ключевых категории управления: цель — результат — эффективность. (Общепринятым является определение цели как прогнозируемого результата, а эффективности как степени достижения цели.) Концептуальным положением такой модели управления выступает понимание управления как процесса выявления целей и критериев эффективности сотрудников, отдельных подразделений (или всей организации) и координации усилий (ресурсов) по их достижению. Другими словами, важным управленческим действием (управленческой функцией) системы МВО становится планирование с учетом имеющихся у организации ресурсов.

Базовыми положениями модели «управление по целям» являются 1) декомпозиция задач «сверху вниз»; 2) обратная связь «снизу вверх»; 3) «внутрифирменный рынок труда»; 4) решение задачи ­― критерий оценки. Охарактеризуем их.

Модель МВО предполагаем разложение стоящих перед организацией целей в соответствии с существующей иерархией; т.е. выстраивание «дерева целей». Специфика образовательного процесса требует учета того обстоятельства, что идет не столько разделение типа задач, сколько класса и содержания. Так, заместитель директора по воспитательной работе в первую очередь решает задачи личностного развития учащихся; однако эти же задачи только в учебной работе решает заместитель директора по учебной работе. При этом в целом подзадачи формулируются таким образом, чтобы их решение обеспечивало решение генеральных задач (основной цели), стоящих перед образовательным учреждением. Такая же процедура разложения задач на подзадачи осуществляется и на более низких ступенях управленческой иерархии. Задачи должны взаимодополнять, усиливать друг друга, но не дублироваться.

Положение обратной связи «снизу вверх» проявляется в том, что при согласовании задач на разных уровнях может и должна происходить корректировка содержания, уровня приоритетности задачи или сроков выполнения. Корректировка задач ― важный и в целом позитивный процесс. Осуществление обратной связи обеспечивает одинаковое понимание управляющим и управляемым субъектами формулировок задачи, при этом задача может трансформироваться в более точную по содержанию. Кроме того, согласование направлено на достижение баланса между желаемыми результатами и имеющимися в организации ресурсами. Отметим, что персональные задачи каждого сотрудника согласуются и на горизонтальном уровне (например, на уровне педагогов или на уровне заместителей директора школы). Задача согласования целей одного уровня иерархии относится к задаче того руководителя, которому подчиняется этот уровень. В данной модели (что особенно важно для образовательного учреждения) существенное внимание уделяется именно человеческим ресурсам: знаниям, умениям, ценностям, мотивам, готовности педагогов (в определенной степени родителей и учащихся) достигать нужного результата имеющимися средствами.

Выше мы отмечали, что, в отличие от функциональных обязанностей, задачи в модели МВО часто имеют уникальный характер, а потому не всегда могут быть прописаны в должностных инструкциях. Соответственно, возникающие задачи предполагают дополнительные «трудозатраты», не предусмотренные первоначальными условиями. В силу этого обстоятельства, важны отношения добровольности и равноправие сторон в процессе согласования задач. Согласование ― есть проявление правила «внутрифирменного рынка труда», т.е. заключение «микроконтракта» между субъектами. Условиями подобного контракта выступают сама задача, сроки ее выполнения, предоставляемые дополнительные ресурсы и, если это возможно, форма и размер вознаграждения / депремирования в зависимости от достижения конечного результата. Подчеркнем, что настройка системы управления заключается и в том, чтобы характер задачи учитывал возможности каждого сотрудника, а при необходимости предполагал взаимодействие сотрудников для дополнения возможностей друг друга. Цели/задачи в системе выступают критериями оценки каждого сотрудника, которая осуществляется по истечении планового периода. Критерии оценки заложены в систему мотивации персонала и достижение/недостижение целей напрямую влияет на материальное и нематериальное вознаграждение.

Важным фактором эффективности МВО является не только собственно управленческая компетентность руководителя, но и стиль управления, соответственно, тип отношений между руководителем и персоналом. Эффективность МВО требует реального (а не формального) вовлечения всего персонала в процесс решения ключевых задач; каждый сотрудник должен понимать, что и зачем он делает. Следовательно, в организациях с размытой структурой и нераспределенной ответственностью будет затруднено не только разложение задач, но и их согласование, доведение до исполнителя.

Как и любая новация, внедрение системы МВО в практическую жизнь организации требует последовательного осуществления действий. При этом, А.Ю. Блинов, утверждая, что для полноценного внедрения МВО необходимо провести целый ряд подготовительных мероприятий, фиксирует связанные с этим отрицательные эффекты: «Это не только требует дополнительного ресурсного обеспечения, но и оттягивает во времени момент получения отдачи от функционирования системы…» . Для решения указанной проблемы он предлагает ряд организационных мероприятий, модулей: «Система вертикальной зависимости целей»; «Система оценки деятельности персонала»; «Система взаимосвязи между целями организации и личными целями персонала».

Анализ публикаций дает основания для выделения трех этапов внедрения системы МВО: 1) целеполагание; 2) разработка планов; 3) оценка.

Этап целеполагания ― наиболее сложный и трудоемкий этап системы МВО, поскольку эта модель основана именно на иерархии целей. Как уже отмечалось, цели выстраиваются в вертикальную цепочку: цели организации ― цели руководителя ― цели исполнителя. В процессе формулировки целей исполнители согласуют свое видение собственных целей с непосредственным руководителем, который, в свою очередь, после обсуждения целей со всем персоналом, согласует их цели между собой.

Цели — ключевые результаты, к которым организация стремится на протяжении достаточно длительного периода времени. В образовательном учреждении следует фиксировать, на наш взгляд, основным ключевым результатом достижения учащегося, а дополнительными результатами ― квалификацию педагога, психологический климат в школе, имидж/репутацию учреждения во внешней среде. Необходимо учитывать, что целеполагание возможно двумя способами: цель задается заранее, без тщательного анализа системы, цель выводится из данного состояния системы. В образовательных системах первоначально цель формулируется системой более высокого порядка (Министерство образования РФ), затем она конкретизируется, уточняется в зависимости от типа образовательного учреждения, особенностей обучающихся, профессионализма преподавателей и др.

Соответственно: кто хочет достичь результата, должен знать цель; логично также и то, что цель и результат должны определяться одинаковыми критериями (показателями). Это положение по сути является азбукой менеджмента, нарушать данное правило весьма опасно, однако практика показывает обратное. Приведем простой пример: целью общего образования провозглашают гармоничное развитие личности, а результатом считают сформированность системы знаний и ряда умений (то, что проверяется в форме ЕГЭ).

Анализ теоретических источников позволил сформулировать следующие требования к целям:

  1. цели должны быть операциональными, т.е. количественно или качественно измеримыми;

  2. цели должны быть четко сформулированы;

  3. цели должны включать точные сроки;

  4. цели должны быть мобилизующими, но достижимыми (реальными);

  5. цели должны концентрировать внимание на возможностях роста эффективности и предусматривать потенциальные стимулы для тех, кто должен достигать цели;

  6. цели должны быть известны всем участникам процесса.

Целеполагание позволит разграничить полномочия и зоны ответственности между структурными подразделениями (например, начальная―основная―средняя школа; урочная и внеурочная деятельность; педагогический коллектив и попечительский совет), отдельными специалистами организации, самой организацией и ее партнерами (например, между школой и учреждениями дополнительного образования); упорядочит процесс обмена информацией; повысит уровень координации общих действий.

Планы отличаются от целей степенью детализации; планирование предполагает разработку способов достижения целей. Планирование включает разработку мероприятий для достижения поставленных целей; определение приоритетов и соответствующего календарного графика реализации мероприятий; уточнение необходимых ресурсов (прежде всего материальных и информационных). Полученный план проверяется на его соответствие целям, срокам и при необходимости корректируется. Разработка плана позволяет оценить практические возможности достижения целей, выявить потенциальные проблемы.

Оценка в системе МВО аналогична оценке эффективности в любой другой модели управления. Система предполагает достаточно жесткий (по критериям и срокам) контроль, результаты которого используются в первую очередь для разработки корректирующих мероприятий. Хотим подчеркнуть, что руководителю и персоналу критерии оценки известны, согласованы и имеют отношение только к запланированным результатам. Соответственно, формы оценки должны соответствовать содержанию оцениваемого явления.

Таким образом, система «управление по целям» ― ориентированное на результат мотивирующее взаимодействие управляющей и управляемой подсистем, основанное на согласованной совокупности организационных целей и задач. Важным управленческим действием в системе МВО выступает планирование системы целей: цели организации переводятся на уровень конкретных действий конкретных работников. Цели сотрудника формируются в диалоге; каждый должен принять цели организации и понять, как его деятельность позволяет достигать организационных целей.

Концепция МВО кардинально меняет логику и философию управления образовательными системами: переход от процесса к результату. Осознаем, что в образовании сложно (порой и невозможно) определить задачи в измеряемых (особенно количественно) показателях, однако считаем, что размытость результата часто является оправданием неэффективной деятельности педагога и причиной отсутствия диалога между образовательным учреждением и родителями. Согласимся с рассуждениями Е. Ленской, начальником отдела развития Московской высшей школы социальных и экономических наук Российско-британского поствузовского университета: «Когда ведется мониторинг качества образования в школах, у меня возникает вопрос: знают ли учителя, чего конкретно от них хотят? Знают ли дети, каких результатов от них ожидают, по каким критериям их будут оценивать? Учителя не могут научиться управлять качеством, научиться оценивать уровень ― им просто не предъявлены требования, не заданы критерии» .

Необходимость в преобразованиях в настоящее время актуализируется в реальной образовательной практике, в частности стандартами второго поколения четко заявлены метапредметные, предметные и личностные результаты учащихся. Отличительной особенностью развития образования, как утверждает Г.С. Ковалева, является «повышенное внимание правительств большинства стран к проблемам качества и эффективности образования. Образование становится стратегической областью, обеспечивающей национальную безопасность. О конкурентоспособности страны начинают судить по уровню образовательной подготовки подрастающего поколения» . Парадоксально, что около 20 лет мы участвуем в международных мониторингах качества образования, между тем как в очень незначительном количестве российских образовательных учреждений сформирована четкая понятная всем субъектам система показателей результативности образовательного процесса.

Система МВО имеет ряд преимуществ: согласованность целей способствует более успешной образовательной деятельности; разграничение полномочий и зон ответственности дает возможность равномерно распределять нагрузки; по результатам становится понятно, как работают подразделения в целом и каждый сотрудник в отдельности; повышается квалификация руководителей в области планирования и управления персоналом; привязанная к результатам труда и достижению поставленных целей система мотивации более объективна и прозрачна; каждый сотрудник понимает, что от него хотят; руководители регулярно общаются с подчиненными относительно целей, что способствует своевременному решению проблем.

Основными эффектами внедрения системы МВО в управленческую практику образовательного учреждения являются реализация целей, повышение управленческой компетентности, мотивированности педагогов.

Внедрение МВО, как и любая инновация, сложный процесс, вызывающий сопротивление персонала. Задачи такого уровня не могут быть эффективно решены без соответствующего лидера, которым может выступить и директор или заместитель директора образовательного учреждения, и внешний консультант. Полагаем, что осуществление такой масштабной управленческой инновации требует соответствующей команды, состоящей по возможности из всех заинтересованных участников образовательного процесса. Эффективность системы управления достижениями зависит от отношения руководителей к данному инструменту управления и путей его использования, а также от знания того, что мотивирует и стимулирует каждого отдельного сотрудника, работающего в компании.

Подчеркнем, что в любой организации внимание сотрудников и руководителя сосредоточено прежде всего на нерешенных текущих проблемах, а уж потом на решении новых задач. Отсутствие в организации рутинных правил, отлаженных процедур, постоянные авралы делают невозможной внедрение исследуемой системы управления. Руководитель должен осознавать, что без предварительной подготовки, разработки система не оправдает затрат.

Литература:

1. Бабосов, Е.М. Социология управления: учеб. пособ. 2-е изд., стереотип. / Е.М. Бабосов. Минск : ТетраСистемс, 2001. 288 с.

2. Блинов, А. Внедрение системы управления по целям в российских условиях / А.Ю. Блинов // Проблемы теории и практики управления. 2004. № 1. С. 38―41.

3. Болотов, В. Индивидуальный маршрут . / В. Болотов //Учительская газета. 2008. № 38. Режим доступа : http://www.ug.ru/archive/25965

4. Бордовская, Н.В. Педагогика : учебник для вузов / Н.В. Бордовская, А.А. Реан. СПб. : Питер,2000. 304 с.

5. Гусева, Н.И. Современные тенденции менеджмента российских компаний: от менеджмента по инструкциям (MBI) к менеджменту на основе создания системы ценностей (MBV) / Н.И. Гусева / Современный российский менеджмент: проблемы, гипотезы, исследования : 3-я Ежегодная науч. конф. М. : ГУ-ВШЭ & Harvard Business Review, 2011. С. 157―170.

6. Друкер, П. Ф. Управление, нацеленное на результаты : пер. с англ. / П.Ф. Друкер. М. : Технологическая школа бизнеса, 1994. 200 с.

7. Друкер, П. Эффективное управление /П. Друкер. М. : АСТ, 2004. 288 с.

8. Зигерт, В. Руководить без конфликтов : сокр. пер с нем. / В. Зигерт, Л. Ланг ; науч. ред. и авт. предисл. А. Л. Журавлев. М. : Экономика, 1990. 336 с.

9. Ковалева, Г.В. Состояние российского образования (по результатам международных исследований) : Материалы к выступлению на Всероссийской науч.-практ. конф. «Проблемы совершенствования содержания общего среднего образования» : / Г.С. Ковалева. Режим доступа: http://centeroko.ru/public/sost_ro.htm

10. Пахомов, Ю. Система управления по результатам / Ю. Пахомов, О. Сидельникова // Общественные науки и современность. 2007. № 4. С. 133―142.

11. Рубцов, С. В. Целевое управление в корпорациях. Управление изменениями / С.В. Рубцов. М., 2001. 204 с.

12. Синк, Д.С. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение : пер. с. англ. / Д.С. Синк ; общ. ред. и вступ. ст. В.И. Данилова-Данильяна. М. : Прогресс, 1989. 528 с.

13. Федюкин, И. Годный, необученный / И. Федюкин, А. Шмарова // Эксперт. 2005. № 6. с. 70—75.

1 Для менеджмента начала ХХ века было характерно управление по инструкциям (Management by Instructions, MBI). В XXI веке формируется «менеджмент по ценностям» (Management by Values, MBV), который, по нашему мнению, для образовательных учреждений пока не является актуальным.

Основные термины (генерируются автоматически): образовательное учреждение, задача, система, образовательный процесс, система управления, критерий оценки, заместитель директора, модель управления, обратная связь, общеобразовательное учреждение.

Система управления по результатам (стр. 1 из 4)

1. МВО: принцип управления бизнес-организациями в быстро меняющейся среде

Смысл и исторический контекст возникновения концепции управления по результатам

Теория и практика управления по результатам (Management By Objectives) возникли около пятидесяти лет назад как ответ бизнеса на те управленческие проблемы, с которыми после второй мировой войны столкнулись практически все страны с развитой рыночной экономикой . Основная задача, которую должна была решить система Management By Objectives — повышение маневренности бизнес-организации. В послевоенном мире проблема маневренности бизнеса стала одной из ключевых в связи с интенсификацией социальных и технологических изменений, повлекших резкое ускорение рыночной динамики. Компании, действующие участники рынка того времени, в большинстве своем сформировались в эпоху стабильной бизнес-среды. Они были эффективны и прибыльны в стабильных условиях, когда единожды построенная и заведенная «машина бизнеса» могла проработать не одно десятилетие. Но эпоха стабильности закончилась — и бизнесы вынуждены были расставаться с таким наследием довоенных времен как бюрократизация, неповоротливость, неспособность перестраиваться и оперативно реагировать на рыночные изменения. Система Management By Objectives (МВО) несла с собой новую философию, новый взгляд на бизнес, новый принцип управления. В чем заключалась эта новизна?

Традиционная бизнес-организация довоенного типа — это компания с устойчивой специализацией на определенных товарах или услугах, с постоянным кругом клиентов и поставщиков, с неизменной структурой, устоявшимися технологиями и способами работы. Несколько утрируя, можно сказать: по сути своей подобная организация — это машина, которая циклически, из года в год, воспроизводит одни и те же операции . Соответственно, основная задача управления бизнесом заключается в том, чтобы следить за исправной работой машины, вовремя замечать неполадки и устранять их. Новый подход к бизнесу на первый план выдвигал изменчивое, неповторяющееся содержание в жизни и работе компании. Бизнес начинал осмысливаться как некий путь, как последовательность неповторяющихся, уникальных тактических и стратегических задач, которые компания решает на протяжении всей своей истории . Задачи такого рода возникали теперь постоянно. Приоритеты, ориентиры, способы работы — все это необходимо было менять в зависимости от изменений рыночной ситуации, а также по мере появления новых технических и технологических возможностей, за скорость освоения и использования которых шла жесткая конкурентная борьба. Такое понимание сути бизнеса в корне меняло и концепцию управления: из «надзорно-наладочной» функции управление превращалось в искусство делать прогнозы, ставить задачи и обеспечивать их исполнение.

Русский перевод термина Management By Objectives как «управление по результатам» точно передает основной смысл этой системы управления: речь идет об управлении движением (компании в целом, подразделения или отдельного сотрудника) к тем бизнес-результатам, которые на данном этапе развития компании имеют для нее первостепенное значение. По аналогии, управление бизнесом в традиционной, «машинной» парадигме — можно было бы назвать «управлением по отклонениям», поскольку управляющее вмешательство требуется здесь лишь в том случае, когда в работе того или иного подразделения или сотрудника обнаружилось отклонение — от установленных норм производительности, от принятых способов работы и т.д. Управление по отклонениям обеспечивает исправное функционирование всех звеньев функциональной структуры организации не обеспечивая при этом ни адекватного реагирования на внешнюю ситуацию, ни адекватных изменений в самой функциональной структуре.

За истекшие полвека система управления по результатам доказала свою эффективность и получила широкое распространение во всем мире . Однако, если на уровне теории и идеологии МВО и «управление по отклонениям» резко противопоставлялись, то в реальной практике управления оба подхода оказались необходимыми и взаимодополняющими. Любому бизнесу присущи не только процессы изменения, но и «зашитые» в функциональную структуру компании процессы воспроизводства. Компании, которые могли бы обойтись без системы «управления по отклонениям», в которых уникальные задачи решаются ежедневно, а стабильно воспроизводящиеся функции отсутствуют — скорее экзотика, чем общее правило. Смысл управленческой революции послевоенного времени заключался, таким образом, не в смене типа управления организациями, а в формировании дополнительного типа и дополнительного контура управления. МВО, как эволюционно более позднее приобретение, — не замещало систему управления по отклонениям, а как бы «надстраивалось» над ней.

Базовые принципы системы управления по результатам

В основе функционирования системы управления по результатам лежат три базовых принципа: декомпозиция задач «сверху вниз», обратная связь «снизу вверх» и «внутрифирменный рынка труда». Остановимся на них более подробно.

Принцип декомпозиции задач «сверху вниз». Работа системы МВО основана на разложении стоящих перед организацией задач согласно существующей в компании управленческой иерархии. Задачи компании — их ставят перед генеральным менеджером владельцы бизнеса или генеральный менеджер формулирует их сам — генеральный менеджер раскладывает на подзадачи, которые распределяет затем между своими подчиненными (топ-менеджерами). При этом подзадачи выделяются таким образом, чтобы их решение обеспечивало решение той исходной задачи, которая ставилась перед генеральным менеджером и, соответственно, перед компанией в целом. Точно такая же процедура разложения задач на подзадачи повторяется и на более низких ступенях управленческой иерархии: топ-менеджеры формируют на основе своих задач подзадачи для своих прямых подчиненных и т.д.

Принцип обратной связи «снизу вверх «. В процессе согласования задачи менеджером, который ее сформулировал — и его подчиненным, перед которым задача ставится, может происходить корректировка содержания задачи, уровня ее приоритетности или сроков выполнения. Корректировка задачи является важным и в целом позитивным процессом. С одной стороны, в ходе совместного обсуждения и обмена аргументацией достигается одинаковое понимание формулировок задач, а сама задача может трансформироваться в более точную и корректную по содержанию. С другой стороны — в процессе согласования обеспечивается необходимый баланс между желаемыми результатами и имеющимися в компании ресурсами. Насколько «объективна» такого рода ресурсная оценка? Не возникает ли здесь опасность занижения подчиненными своих «реальных» возможностей? Здесь необходимо иметь ввиду: основным ресурсом в данном случае могут оказаться не деньги, не производственные мощности, не количество работающих людей, а прежде всего сам подчиненный. Вместе с находящимися в его распоряжении деньгами, мощностями, сотрудниками. И вместе со своим умением или неумением, желанием или нежеланием достичь нужного результата имеющимися средствами. Это тем более справедливо, чем выше должностная позиция подчиненного. Главный ресурс менеджера — в его мастерстве управления другими ресурсами. Отсюда следует: чем выше иерархический уровень, на котором происходит согласование задачи — тем большее значение имеет обсуждение и добровольное, ответственное принятие задачи на основе реалистичной самооценки возможностей исполнителя.

В ходе согласования руководитель может и должен подсказать подчиненному менеджеру пути решения, которых тот не смог увидеть. Он может и должен убеждать и вдохновлять его. Важно, однако, удерживаться на грани, за которой давление на подчиненного становится равносильным спускаемым сверху приказам, которые «не обсуждаются». Стоит перейти эту грань — и согласие исполнителей превратится в формальный ритуал. В подобных ситуациях вероятность получения результатов, — особенно если это требует нестандартных ходов и исключительных усилий, — будет резко снижаться: без внутреннего принятия задач невозможны ни инициатива, ни прорыв за пределы того, что делается и делалось в компании до сих пор.

Принцип «внутрифирменного рынка труда». В отличие от функциональных обязанностей, задачи (плановые задания) в системе управления по результатам каждый раз уникальны и не могут быть заранее предусмотрены в типовых контрактах, заключаемых при приеме на работу. В каком-то смысле плановые задания — это дополнительные трудозатраты, не предусмотренные первоначальными условиями найма. Именно в силу этого обстоятельства так важны отношения добровольности и равноправие сторон в процессе согласования задач. Фактически, согласование — это своеобразный «торг» между сторонами, а достигнутое соглашение является своеобразным «микроконтрактом». К условиям такого локального контракта относятся сама задача, сроки ее выполнения, предоставляемые исполнителю дополнительные ресурсы, а также форма и размер вознаграждения/депремирования в зависимости от достижения конечного результата.

2. МВО в российских бизнес-организациях

О границах российского бизнеса

В первые годы перехода на рыночные рельсы российскую экономику поразил обширный распад технологических связей между производствами, быстро приведший к распаду самих производств. Наиболее жизнеспособными в этих условиях оказались отрасли, стоявшие либо в самом начале (добыча природных ресурсов), либо в конце (розничная торговля) технологических цепочек. В первом случае устойчивость и независимость от внутрироссийской ситуации обеспечивалась налаженными каналами экспорта. Во втором — предшествующие технологические этапы создания продукции внутри страны постепенно замещались импортом товаров из-за рубежа. В этот период определились два основных вектора экономического развития.

Концепция управления по результатам разработана финскими учеными и базируется на теоретических и практических исследованиях, она является результатом обобщения финского опыта управления, накопленного за ос зования десятилетия. Эта концепция является своеобразной школой управления, опирающаяся на собственные принципы, потребности, ситуации и окружения. Авторы концепции позаимствовали много положительного из зарубежных исследований, у загальнившы национальные и международные знания в области управленияня.

Сущность управления по результатам является следствием естественного и непрерывного процесса развития систем управления. По своим результатам создана на финской основе система управления получила международный й интерес течение многих лет во всем мире была популярна концепция управления по целям, но она плохо внедрялась. Начались поиски новых подходов, в результате которых появилась концепция управления по результатам. Если целевое управление делает основной упор на планировании, то управление по результатам больше внимания акцентирует на реальном процессе управления, на мотивации и квалификаци ее руководителей. Это практическая философия управления, которая объединяет много направлений — стратегическое управление, ситуационное управление, интегрированный развитие руководителей и организаций тощ тощо.

Известно, что сущность трудовой деятельности всегда предполагает результативность совместной работы. Для достижения конкретных результатов необходимо выполнить много разнообразной работы. Так, на промышленном подп предприятии, например, кто-то должен заботиться о бесперебойное поступление сырья, на каждом участке следует иметь необходимое оборудование и достаточное количество рабочих. Каждый член трудового коллектива вносит в производственный процесс свою лепту, формирующий конечный результат. Трудовой вклад каждого работника, если работа правильно спланирована, является составной частью общего успеха. Чем меньше трудо ный коллектив, тем проще сплотить его в одно целое, хорошо взаимодействует. Здесь нет необходимости в каком-то особом управлении, потому что каждый по-своему управляет собственной работой, добавляя ее к целому. В малой организации обычно никого, кто выполнял бы только функции руководителя; в ней все участвуют в конкретном трудовом процессе. Однако с ростом самой организации появляются люди, для которых функция управления становится основной. Речь идет о руководителях. Однако каждый работник также управляет собой и своей работой, как частью целого. Чем лучше это ему удается, тем меньше потребность в специальном в управлении. Рис 75 иллюстрирует содержание управления как работу по управлению и как работу руководительоту керівника.

В каждой организации есть свои цели. Чем лучше они известны и понятны работникам, тем больше вероятность того, что они будут выполнены. Согласно схеме, управление делится на две части (ум культурно, поскольку на практике они взаимосвязаны): управление деятельностью организации и управления людьмими.

Управление организацией направлено на достижение нужных результатов в данном конкретном окружении. С помощью системы управления руководители стремятся влиять на процесс осуществления поставленной цели н на всех этапах — на стадии планирования, исполнения и контроля за исполнением. На практике это работа по управлению деятельностью. Если мы четко управляем своей деятельностью, тем меньше оснований вмешиваться в нее дру м.. Это при условии, если мы хорошо знаем цели, которые поставлены перед нами. На практике для выполнения своей работы нам время от времени необходима поддержка коллег и руководителя. Чем больше людей работает в коллективе, т им важнее, чтобы кто-то руководил ими — как группами, так и отдельными сотрудниками есть для эффективного управления деятельностью организации необходимо осуществлять управление людьми людьми.

Обычно управление людьми делится на управление собой, группой и персоналом всей организации. Персонал организации может означать работников одного отдела или цеха или всех работников предприятия а государственного учреждения, вместе взятых. Когда речь идет об управлении деятельностью организации, то в данном распределения на уровне отдельного индивида соответствует управления своей работой и использованием своего времени на уровне группы-управление деятельностью группы и на уровне организации — управление деятельностью организационной единицы или всей организации в циломму.

Управление людьми с точки зрения деятельности организации означает стремление достичь максимальных результатов в их работе. Работа руководителя также имеет целью достижение людьми их личных целей, в частности а тех, которые близки интересам трудового коллектива. Таким образом, работа руководителя имеет значение не только по результатам организации, но и с позиции личной жизни сотрудникаів.

Управление является гармоничным сочетанием человеческих и материальных ресурсов с целью выполнения задач и достижения целей, стоящих перед организацией. Исходя из такого понимания управления, люди, которые рабо цюють на данном предприятии, выполняют задачи, поставленные перед ними руководством. Упрощая, можно сказать, что целью управления является достижение результатов. Однако для этого необходимо владеть пи. Танну как управление деятельностью, так и управление людьмиьми.

Основная задача руководителя — добиваться результатов их достижения предусматривает непрерывное повторение основных элементов процесса управления: планирование, осуществление планов и контроля. Но эти основные этапы п процесса управления следует постоянно обновлять с учетом требований будущих изменений во внешней среде и соответствующие изменения в самой организации, то есть стремиться достичь новых результатов как общего с наменника процесса развития. Система управления, которая направляется на полученный результат, и является управлением по результатам. Для достижения успеха очень важно, чтобы руководство организации четко выяснило для себя, чего оно хочет и чего может достичь в данной конкретной ситуации, то есть выяснить свои цели. Это дает руководству возможность оценить стратегические выходные факторы деятельности организации. Такими или нникамы могут быть, например, современный уровень задач, выдвигаемых действенность коммерческих идей, промежуточные цели и порядок их важности, а также характер выбранной стратегииатегії.

На практике постоянно возникает вопрос о том, как доказать принятые решения до всех уровней организации, а это означает ежегодное определение важнейших целей и результатов

Главными результатами могут быть такие:

• коммерческой деятельности;

• функциональной деятельности;

• так называемые результаты поддержания

Существенно определение основных целей и результатов коммерческой деятельности, ранжирование их в порядке важности и достижения их согласованности на всех уровнях организации. Результаты коммерческой дея сти отчетливо проявляются во время подведения баланса или оценки контрольных показателей. Это может быть оборот покрытия расходов, переменные и фиксированные издержки, использование капитала (инвестиции, оборотные к ошты т.п.), рентабельность и иін.

Если же данное подразделение не занят коммерческой деятельностью (хотя по расхода соответствует любое подразделение), то для него можно определить функциональные цели и результаты. Это может быть количество и качество ь продукции, степень использования производственных мощностей, эффективность использования сырья, энергии и т д. О них устанавливаются и совершенно конкретные цели, которые поддаются измерению, д постижение которых можно определить различными показателями эффективности, производительности и экономичности. Эти главные результаты обычно коррелируют — положительно или отрицательно — с различными составляющими балансансу.

Результаты поддержки, в соответствии со своим названием, способствуют достижению коммерческих и функциональных результатов качестве примера внешних результатов поддержки можно назвать характеристику предприятия, групп пи и виды выпускаемой продукции, отношения с внешними группами. Результаты поддержки изнутри организации можно установить относительно мотивированности персонала, атмосферы организации, использования рабочего времени и прохождения информацииії.

Приведенные примеры показывают, что в управлении по результатам само понятие»результат»является достаточно широким и многогранным. Исходным моментом при нем есть то, что для каждого рабочего или группы рабочих в устанавливаются некоторые важные для них результаты и цели, с помощью которых выполнение задач и использования рабочего времени и других ресурсов можно направить на достижение главных целей, стоящих пер ед организациямию.

Основными этапами процесса управления по результатам является процесс выяснения результатов, процесс управления за ситуацией и процесс контроля за результатами

Процесс выяснения результатов начинается с глубокого анализа направлений, на основе которых определяются желаемые результаты для различных уровней. Этот процесс заканчивается определением линии деятельности и. Коммерц ийних идей для их осуществления. Результаты, соответствующие направлению организации, выражаются в виде определенных целей, стратегий, главных результатов и промежуточных целей. Результаты, соответствующие спря мирования руководящего персонала, проявляются в виде главных результатов, целей и календарных планов использования времени. Направление каждого члена организации проявляются в свою очередь в виде планов продвижения по службе и в целом в жизненноитті.

Процесс управления за ситуацией можно назвать еще управлением по дням. Основой этого процесса является организация дел, деятельности людей и окружения таким образом, чтобы планы превращались в желаемые результаты. Особенно трудным делом является управление людьми и окружением, которое невозможно предсказать во всех деталях. Владение искусством управления за ситуацией, предполагает, что руководители должны способности к анализу и б еруть во внимание существенные внешние и внутренние ситуационные факторы. Необходимо обладать также различными стилями руководства и влияния, чтобы использовать их в соответствии с требованиями ситуации. Кроме того, при управлении за ситуацией необходимые настойчивость и творческий подходовідхід.

В процессе контроля выясняется, какие результаты в сфере коммерческой деятельности достигнуты по плану и случайно. Кроме того, выясняется, как выполняются планы персонала по продвижению по службе и в в жизни каждого работника. Существенной частью процесса контроля является принятие решения по результатам контроля с целью проведения соответствующих мероприятий. Эти меры можно запрограммировать для выполнения их в о процессе повседневного управления или уже при составлении следующего годового плана. Если эти меры должны широкомасштабный характер, тогда они учитываются в стратегическом планировании. Важнейшие выводы в части планирования продвижения по службе и в жизни служат целями трудовой и жизненной мотивациивації.

Исходя из вышеприведенного, управления по результатам можно определить как процесс, направленный на достижение коммерческих и тех, поддерживающие их результатов, в котором:

• с помощью процесса планирования определяются в разных интервалах времени направления организации и ее членов (другими словами, требования к результатам и ожидаемые результаты);

• настойчивое осуществление планов подкрепляется ежедневным сознательным управлением делами, людьми и окружением;

• результаты оцениваются и принимаются решения о проведении следующих мероприятий

В смысле управления по результатам существенным является именно сосредоточение на результате, имеет более принципиальное, так и функциональное значение. В управлении по результатам возможности организации использую ются таким образом, чтобы планы деятельности охватывали как стратегический уровень, так и уровень индивидуального использования рабочего времени отдельными работниками. Уже на этапе планирования активизируется использован ния свободы и мышления всех членов организации. Исполнение (оперативное управление) планов и контроль оцениваются как равноправные этапы процесса управления по результатам. Отличительной чертой считается и внимательное в авлення к случайностям наряду с запланированными и ожидаемыми результатамтами.

Основываясь на полученном результате, необходимо делать соответствующие выводы для планирования деятельности организации и каждого ее работника. Особое внимание при этом уделяется вопросам повышения квалифи икации персонала, оценки его работы и системе поощрения. В управлении по результатам осуществляется сбалансированное развитие организации и качества жизни ее работниковів.

Переход к управлению по результатам означает широкомасштабный процесс совершенствования всей организации

Как известно, личный вклад человека играет важнейшую роль в успешной деятельности организации. Эффективность управления по результатам как системы будет незначительной, если руководители не самовдосконалюватим дут в пределах, определенных для них организацией. Таким образом, развитие в управление по результатам означает формирование целенаправленных и профессионально подготовленных руководителей иів.

Управление по результатам

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *