ЦФО

Введение

Формирование финансовой структуры компании подразумевает создание центров финансовой и аналитической ответственности, при помощи разграничения ответственности уже существующих подразделений фирмы. Центры ответственности позволяют делегировать принятие решений на места, позволяют получать полную финансовую информацию, что, безусловно, повышает эффективность управления затратами.

Известно, что руководитель подразделения располагает большим объемом информации о местных условиях. Это позволяет ему принимать более взвешенные решения. К тому же, его мотивация улучшается, если он может проявить инициативу. При этом топ-менеджмент компании, сосредоточен на стратегическом планировании деятельности предприятия в целом.

Бизнес всегда создается для извлечения прибыли. Получение запланированной нормы прибыли на потребленные ресурсы — одна из важнейших целей компании. Поэтому, все подразделения организации, должны быть ориентированы на достижение финансовых целей, стоящих перед фирмой в целом. Отсюда появилась необходимость создания в организации центров финансовой ответственности.

Центры финансовой ответственности (ЦФО)

Центр финансовой ответственности — структурное подразделение или совокупность подразделений предприятия, отвечающая за достижение определённых финансово-экономических результатов согласно бюджету ЦФО в соответствии с действующей системой мотивации персонала. ЦФО могут быть следующих типов:

  • 1. центр доходов — центр отвечает за получение целевого размера дохода;
  • 2. центр затрат — центр отвечает за не превышение целевого размера затрат при полном выполнении поставленных задач;
  • 3. центр прибыли — центр отвечает за получение целевого размера прибыли;
  • 4. центр инвестиций — центр отвечает за осуществление инвестиций в заданном объёме и с заданными результатом и эффективностью;
  • 5. центр маржинального дохода — центр отвечает за достижение целевого размера маржинального дохода, который получается вычитанием расходов центра из доходов центра.

Центром финансовой ответственности (ЦФО) принято называть то или иное структурное подразделение компании (дивизион, цех, отдел, сотрудник и т.д.), ответственное за достижение целевого значения того или иного финансового показателя.

Классически выделяют пять финансовых показателей, за достижение целевых значений которых могут нести ответственность структурные подразделения компании:

  • · затраты,
  • · выручка (доходы),
  • · валовый доход (выручка за минусом прямых затрат),
  • · прибыль (выручка за минусом прямых и косвенных затрат),
  • · RОI (вложенный капитал прибыль).

Соответственно, существуют пять классических типов центров финансовой ответственности:

  • · центр затрат — организационное подразделение, руководитель которого несет ответственность за соблюдение определенной величины затрат (при выполнении других показателей, например, % брака),
  • · центр дохода — организационное подразделение, руководитель которого несет ответственность за соблюдение определенной величины дохода (выручки),
  • · центр валового дохода — организационное подразделение, руководитель которого несет ответственность за соблюдение определенной величины валового дохода (выручка — прямые затраты),
  • · центр прибыли — организационное подразделение, руководитель которого несет ответственность за соблюдение определенной величины прибыли (выручка — прямые затраты — косвенные затраты),
  • · центр рентабельности инвестиций — организационное подразделение, руководитель которого несет ответственность за соблюдение определенной величины рентабельности инвестиций (прибыль капитал).

Финансовая структуризация компании (создание ЦФО).

Выгоды:

  • · достижение прозрачности работы компании (выявление «самых лучших» и «не самых лучших»),
  • · стимулирование снижения затрат (работа в рамках утвержденных бюджетов и индивидуальный анализ планфакт по каждому центру финансовой ответственности),
  • · развитие «рыночных отношений» внутри компании,
  • · наделение менеджеров центров финансовой ответственности полномочиями и ответственностью способствует развитию талантов и повышает их мотивацию, высвобождение топ-менеджмента от решения рутинных задач и возможность концентрации на задачах стратегического характера,
  • · расширение компетенций сотрудников (в частности, финансовых),
  • · повышение оперативности принятия правильных решений на низовых уровнях, благодаря тому, что менеджер ЦФО обладает большей информацией о «местных» условиях,
  • · возможность привязки системы мотивации сотрудников к финансовым результатам их деятельности (затраты, доходы, маржинальный доход, EVA, RОI),
  • · повышение точности калькулирования за счет использования нескольких баз распределения косвенных затрат (индивидуальных для каждого ЦФО).

Сложности:

  • · необходимость раскрытия конфиденциальной информации большому числу пользователей (руководители ЦФО посвящаются в тайны управленческого учета, что не всегда желательно),
  • · конфликты, связанные с распределением косвенных затрат между ЦФО и расчетом трансферных цен,
  • · принятие неправильных решений из-за недостаточной компетентности второго уровня менеджмента,
  • · отсутствие единых стандартов в деятельности разных ЦФО (например, дивизион А предпочитает один фирменный стиль и дизайн рекламных буклетов, а дивизион В — совсем другой стиль и дизайн),
  • · сопротивление сотрудников, которые могут быть не заинтересованы в достижении прозрачности,
  • · сопротивление сотрудников, не желающих принимать самостоятельные решения и брать на себя ответственность, а также заниматься учетной работой,
  • · увеличение затрат времени и иных ресурсов на ведение управленческого учета,
  • · появление нездоровой конкуренции между отдельными ЦФО.

ЦФО необходимы для создания системы бюджетирования в организации.

Т.е. при системе бюджетирования предполагается классифицировать ответственность за то или иное направление деятельности.

Существуют несколько основных типов центров финансовой ответственности:

  • *центр доходов;
  • *центр затрат;
  • *центр прибыли;
  • *центр инвестиций.

Финансовая структура — это совокупность центров финансовой ответственности (ЦФО).

Центр финансовой ответственности (ЦФО) — это элемент финансовой структуры компании, который выполняет хозяйственные операции в соответствии со своим бюджетом и обладает для этого необходимыми ресурсами и полномочиями.

Финансовая и организационная структуры тесно связаны, но могут не совпадать.

Основная задача построения финансовой структуры — это распределение ответственности и полномочий между менеджерами по управлению доходами, расходами, активами, обязательствами и капиталом компании. Финансовая структура является основой для внедрения управленческого учета, бюджетирования, а также эффективной системы мотивации персонала компании.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) — структурное подразделение или группа подразделений:

  • — осуществляющих операции, конечная цель которых — оптимизация прибыли;
  • — способных оказывать непосредственное воздействие на прибыльность;
  • — отвечающих перед вышестоящим руководством за реализацию установленных целей и соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов.

ЦФО имеются далеко не на всех предприятиях.Центр финансовой ответственности позволяет наделить их руководителей реальной ответственностью за конечный результат и за ресурсы, которые были использованы для получения этого результата. Введение финансовой структуры предъявляет более высокие требования к сотрудникам компании в части финансовой дисциплины, исполнения регламентов бюджетирования, квалификации персонала и т.д.

Ожидается, что появление ЦФО снизит затраты и повысит заинтересованность персонала в конечных результатах.

К сожалению, до этого, из-за нашего менталитета, еще далеко.

Большинство подразделений не заинтересованы в бюджетировании. Даже если этим подразделениям уже придан статус центра финансовой ответственности и они замотивированы на достижение более высоких финансово-экономических показателей, все равно, по крайней мере, на первых порах будет идти всяческое воспрепятствование бюджетированию со стороны ЦФО.

Производственные подразделения и финансовые стали планетами, вращающимися на разных орбитах. Происходит это из-за нежелания или непонимания, в какой-то мере,понять интересы друг друга.

ЦФО имеются далеко не на всех предприятиях. Это лишь показатель зрелости финансового управления.

Большинство подразделений не заинтересованы в бюджетировании.

Как вы далеки от этого вопроса… Это из серии «большинство детей не заинтересованы в ограничении потребления их мороженого и кока-колой»… Так дети же маленькие, как только немного умнеют уже сами начинают ограничивать себя в этом отношении.

Бюджетирование это элемент НЕ ТОЛЬКО «урезания аппетитов», это ещё и механизм СОХРАНЕНИЯ за подразделением выделенных ему средств бюджета.

ЦФО может управлять системой мотивации персонала компании?

Я так понимаю ЦФО, это что-то типа отдела, просто со своим бюджетом и правами его тратить, но может ли он (ЦФО) сам себе поднять зарплату?

обособление финансовых результатов деятельности организации» что такое тут обособление?

Это значит, что ЦФО выполняет свои операции в соответствии со своим бюджетом и обладает для этого своими ресурсами и своими полномочиями.

«ЦФО может управлять системой мотивации персонала компании?»

«ЦФО может управлять системой мотивации персонала компании?»

Теоретически может, наверное, но это вряд ли будет эффективно, если HR назвать Центром расходов на персонал и дать полномочия. Скорее всего, ценным сотрудникам сразу урежут зарплату и они разбегутся.

Лучше, если в каждом ЦФО бюджет будет включать расходы на оплату труда, и мотивировать сотрудников будет их непосредственный руководитель.

«Я так понимаю ЦФО, это что-то типа отдела, просто со своим бюджетом и правами его тратить, но может ли он (ЦФО) сам себе поднять зарплату?»

Сам себе, конечно, может в рамках бюджета (если бюджет будет утвержден).

Я так понимаю ЦФО, это что-то типа отдела, просто со своим бюджетом и правами его тратить.

Финансовая и организационная структуры тесно связаны, но могут не совпадать.

Основная задача построения финансовой структуры — это распределение ответственности и полномочий между менеджерами по управлению доходами, расходами, активами, обязательствами и капиталом компании. Финансовая структура является основой для внедрения управленческого учета, бюджетирования, а также эффективной системы мотивации персонала компании.

«ЦФО может управлять системой мотивации персонала компании?»

Теоретически может, наверное, но это вряд ли будет эффективно, если HR назвать Центром расходов на персонал и дать полномочия. Скорее всего, ценным сотрудникам сразу урежут зарплату и они разбегутся.

Лучше, если в каждом ЦФО бюджет будет включать расходы на оплату труда, и мотивировать сотрудников будет их непосредственный руководитель.»

Персонал является ВАЖНЕЙШИМ активом Компании, поэтому ЦФО который «управляет системой мотивации персонала» сам по себе, безусловно, никому не нужен, а вот ЦФО «HR-менеджмент» является ярким примером «центра инвестиций» Компании.

Формирование финансовой структуры компании подразумевает создание центров финансовой и аналитической ответственности, при помощи разграничения ответственности уже существующих подразделений фирмы. Центры ответственности позволяют делегировать принятие решений на места, позволяют получать полную финансовую информацию, что, безусловно повышает эффективность управления затратами.

Известно, что руководитель подразделения располагает большим объемом информации о местных условиях. Это позволяет ему принимать более взвешенные решения. К тому же, его мотивация улучшается, если он может проявить инициативу. При этом, топ-менеджмент компании, сосредоточен на стратегическом планировании деятельности предприятия в целом.

Бизнес всегда создается для извлечения прибыли. Получение запланированной нормы прибыли на потребленные ресурсы — одна из важнейших целей компании. Поэтому, все подразделения организации, должны быть ориентированы на достижение финансовых целей, стоящих перед фирмой в целом. Отсюда появилась необходимость создания в организации центров финансовой ответственности.

Понятие центра ответственности

Что такое «центр ответственности»?

Центр ответственности — это любое структурное подразделение или группа подразделений организации, которые способны контролировать появление затрат, получение доходов и прибыли либо использование инвестиционных доходов, а также отвечать перед вышестоящим руководством за выполнение поставленных целей.

Центр ответственности работает с выделенными ему ресурсами и производит товары (услуги), которые передаются другому центру ответственности внутри предприятия или внешним потребителям. Центр ответственности называют также центром отчетности, где затраты и доходы аккумулируются и отражаются в отчетах на определенных уровнях управления.

Центры ответственности разделяют по:

Сферам ответственности. По сферам ответственности разделяют, когда четко определены функциональные сферы, имеется территориальное деление области сбыта, существуют разные производства с различной организацией сбыта.

Продуктам (услугам) или товарным группам. Это целесообразно в тех случаях, когда для отдельных групп товаров и услуг различны технология изготовления, структура затрат, покупатели и заказчики.

По клиентам. Разделение по клиентам рекомендуется, когда фирма имеет для одних и тех же продуктов или услуг разных покупателей, которые отличаются каналами сбыта, категорией платежеспособности, наличием особых отношений.

Центрам доходов, затрат, прибыли, инвестиций.

Целесообразность разделения ответственности зависит от особенностей бизнеса и стратегии компании. При этом, соответственно, определяются типы центров ответственности: центры доходов, центры затрат, центры прибыли, центры инвестиций.

Типы центров ответственности

Центр доходов — это структурное подразделение, руководитель которого отвечает за объем выпуска продукции в денежном выражении, т.е. за доходы. Но при этом он не имеет полномочий по управлению ценами и не отвечает за расходы на продаваемые центром товары или услуги, так как расходование средств для него ограничено пределами бюджета (сметы).

Центр затрат (издержек) — это структурное подразделение, руководитель которого отвечает только за затраты, возникшие на вверенном участке, и их измерение, но не за доход от реализации продукции или услуг. Центры затрат формируют там, где измерение продукции в показателях дохода либо невозможно, либо не нужно. Хорошими примерами центров затрат могут быть: отдел охраны труда, юридический отдел, отдел кадров и другие управленческие службы. Центры издержек оцениваются на основе сметы и отчета о фактических затратах. При этом цель руководителя центра затрат состоит в обеспечении долговременной минимизации издержек.

Центр стандартной (нормативной) себестоимости — это особый вид центра затрат. Здесь для элементов себестоимости установлены нормативы или стандарты. Разница между фактическими и нормативными издержками, называемая отклонениями от нормативных производственных затрат, является важной информацией для управления. Она позволяет руководителям центра ответственности взглянуть изнутри на результаты деятельности производственной единицы.

Центр прибыли — это структурное подразделение, где измеряется соотношение доходов, получаемых данным центром, и его затрат. Таким образом, руководитель данного центра ответственности должен обеспечивать максимизацию прибыли. При этом, для достижения данной цели, он может влиять на цены реализации, а также на издержки. Как и в отдельной компании, у центров прибыли есть план (бюджет) и отчет о прибылях и убытках, который является основным документом управленческого контроля. Поскольку руководитель центра имеет воздействие на все данные отчета, у него есть стимул к увеличению заданной прибыли и снижению расходов.

Центр инвестиций — это структурное подразделение, руководитель которого отвечает не только за прибыль, но и за использование активов центра. Основная цель центра инвестиций — получение удовлетворительной отдачи на вложенные средства. Подразделение, обладающее большими активами, обычно зарабатывает больше по абсолютной величине, чем подразделение с относительно небольшими активами. Поэтому по абсолютным величинам прибыли нельзя сравнивать деятельность разных центров инвестиций. В качестве показателя эффективности деятельности центра инвестиций, используется рентабельность активов.

Центры инвестиций обычно создаются в подразделениях, производящих и продающих набор товаров или осуществляющих комплекс услуг и значительно влияющих на собственный уровень основных средств.

Эффективность деятельности центров ответственности

Измерение эффективности деятельности центров ответственности важно для согласования результатов работы подразделения с целями компании в целом. Деятельность руководителя центра ответственности может быть измерена в виде таких показателей, как результативность и эффективность работы центра. Под результативностью понимается то, насколько хорошо выполняет свою работу центр ответственности, в какой мере он достигает желаемых или запланированных результатов.

Эффективность выражается либо в производстве заданного объема продукции при минимальном использовании ресурсов, либо максимально возможного объема продукции при заданном масштабе использования ресурсов (элементов затрат). Центр ответственности обязан быть результативным и эффективным. Кроме финансовых показателей, центрам ответственности могут быть установлены нефинансовые показатели и цели, например, качество товаров и услуг.

Отличие системы управления затратами по центрам ответственности от системы учета, анализа и контроля полных затрат состоит в том, что управление и контроль затрат по центрам ответственности концентрируются в самом центре ответственности. Что касается системы учета и контроля полных затрат, то она сосредоточена на товарах и услугах, т.е. на так называемых продуктах или программах производства.

Таким образом, реструктуризация компании путем создания центров финансовой ответственности позволяет децентрализовать управление предприятием, ориентировать отдельные подразделения на достижение финансовых целей, повысить эффективность управления затратами и в целом — улучшить конкурентоспособность организации.

По материалам: Селезнева Н.Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ. Управление финансами: Учеб. пособие для вузов

Текст: Равилов Владимир

Финансовая структура

Основная задача построения финансовой структуры — это распределение ответственности и полномочий между менеджерами по управлению доходами, расходами, активами, обязательствами и капиталом компании. Финансовая структура является основой для внедрения управленческого учета, бюджетирования, а также эффективной системы мотивации персонала компании.

Финансовая структура — это совокупность центров финансовой ответственности (ЦФО).

Центр финансовой ответственности (ЦФО) — это элемент финансовой структуры компании, который выполняет хозяйственные операции в соответствии со своим бюджетом и обладает для этого необходимыми ресурсами и полномочиями.

Финансовая и организационная структуры тесно связаны, но могут не совпадать. Каждый бюджетный период начинается с актуализации финансовой структуры, с целью корректного распределения полномочий и ответственности. Часто изменение финансовой структуры приводит к изменениям в организационной структуре.

Как построить финансовую структуру?

1. Описать бизнес-процессы и функции подразделений: реализация, закупки, логистика, производство, бухгалтерия, кадровая служба и т.д. для определения статей доходов и расходов, на которые могут влиять те или иные подразделения;

2. Классифицировать центры финансовой ответственности в зависимости от полномочий и ответственности руководителей ЦФО;

3. Определить иерархию центров ответственности и их взаимосвязи.

Иерархия центров ответственности в финансовой структуре

Как правило, финансовая структура имеет несколько уровней подчиненности.

ЦФО первого уровня — это холдинг в целом. Обычно это центр инвестиций, ответственность за управление которым возложена на генерального директора управляющей компании.

ЦФО второго уровня — это самостоятельное предприятие в составе холдинга. Обычно это центры прибыли (например, филиалы).

ЦФО третьего уровня — это подразделения предприятий, входящих в холдинг (например, департамент продаж, департамент закупок, департамент финансов).

ЦФО четвертого уровня — это отделы подразделений предприятий, входящих в холдинг (например, бухгалтерия и финансовый отдел в финансовом департаменте).

Руководители ЦФО несут ответственность за выполнение поставленных задач и должны обладать необходимыми для этого полномочиями и ресурсами. В зависимости от полномочий и ответственности руководителей структурная единица может быть центром затрат, центром доходов, центром прибыли, центром инвестиций.

Виды центров финансовой ответственности:

Центр затрат — это подразделение, руководитель которого отвечает за выполнение поставленных задач в рамках выделенного бюджета затрат (например, кадровая служба, бухгалтерия, АХО).

Центр доходов — подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета затрат отвечает за размер доходов.

Центр прибыли — подразделение, руководитель которого отвечает за прибыль и обладает полномочиями и снижать затраты, и увеличивать доходы.

Центр инвестиций — подразделение, руководитель которого обладает полномочиями руководителя центра прибыли, а также отвечает за уровень и эффективность инвестиций.

Руководитель ЦФО несет ответственность за:

  • своевременность формирования планов и бюджетов ЦФО;
  • обоснованность планов и бюджетов ЦФО;
  • достижение контрольных показателей деятельности ЦФО;
  • обоснованность расхода ресурсов, возникающих в ходе деятельности ЦФО;
  • ведение управленческого учета в рамках ЦФО и формирование отчетов;
  • качество (достоверность и однозначность) плановой и отчетной информации ЦФО.

География

Территория округа составляет 650 205 км², то есть 3,8 % от территории Российской Федерации, что больше Украины — самого крупного государства, целиком находящегося в Европе.

Расположен на Восточно-Европейской равнине; имеются Валдайская, Смоленско-Московская и Среднерусская возвышенности, Мещёрская и Окско-Донская низменности. Высшая точка — 347 метров (Макушка Валдая).

Внешние границы: на западе с Белоруссией, на юго-западе с Украиной. Внутренние границы: на юге с Южным, на востоке с Приволжским, на севере с Северо-Западным федеральными округами.

Крупнейшие реки (в скобках притоки): Волга (Ока), Дон (Воронеж), Днепр (Десна, Сейм), Западная Двина. Выхода к морю нет.

Природные зоны (с севера на юг): смешанный лес, широколиственный лес, лесостепь, степь.

Климат: Умеренно-континентальный, средняя температура января от −7 до −14°С, июля — от +16 до +22°С.

Природные ресурсы: железная руда (Курская магнитная аномалия) — запасы 40 млрд т. (60 % от российского), фосфориты (25 %), бокситы (15 %), бурые угли — добыча 1,5 млн т, цементное сырьё (25 %), гранит (добыча открытым способом, 2 карьера в Богучарском и Павловском районах Воронежской области), охра, торф, лес, чернозём, водные ресурсы.

Длина железных дорог — 17 291 км (19,9 % российской), шоссейных с твёрдым покрытием — 117 926 км (22,3 %).

С исторической, экономической и природно-климатической точки зрения делится на два подрегиона — Нечерноземье и Черноземье. В прогнозах погоды округ часто сокращённо называется Центр России или Центральная Россия.

Население

В ЦФО самая высокая в России плотность населения — 60,56 чел./км² (2019 год). Округ является крупнейшим в России по численности населения — 39 378 947 чел.(2019) (26.83 % от РФ). Доля городского населения — 82,06 %. Также в ЦФО наибольшая доля русского населения (89.06 % на 2010 год). Это единственный федеральный округ, где нет ни одного национального субъекта федерации. Состоит в основном из небольших, но густонаселённых областей, около половины населения проживает в Москве и Подмосковье.

Рождаемость (число родившихся на 1000 человек населения)
1970 1975 1980 1985 1990 1995 1996 1997 1998
12,5 ↗13,0 ↗13,4 ↗13,8 ↘11,2 ↘7,9 ↘7,7 ↘7,3 ↗7,5
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
↘7,2 ↗7,7 ↗8,0 ↗8,5 ↗8,7 ↗9,0 ↘8,8 ↗9,0 ↗9,7
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
↗10,3 ↗10,8 ↘10,7 ↗10,8 ↗11,4 →11,4 ↗11,5

Смертность (число умерших на 1000 человек населения)
1970 1975 1980 1985 1990 1995 1996 1997 1998
9,5 ↗10,7 ↗12,3 ↗13,0 ↗13,1 ↗17,1 ↘16,1 ↘15,8 ↗15,8
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
↗17,0 ↗17,5 ↗18,0 ↗18,5 ↘17,9 ↘17,4 ↗17,4 ↘16,7 ↘16,1
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
↗16,1 ↘15,5 ↘15,2 ↘14,0 ↘13,9 ↘13,7 ↗13,7

Естественный прирост населения
(на 1000 человек населения, знак (-) означает естественную убыль населения)
1970 1975 1980 1985 1990 1995 1996 1997 1998
3,0 ↘2,3 ↘1,1 ↘0,8 ↘-1,9 ↘-9,2 ↗-8,4 ↘-8,5 ↗-8,3
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
↘-9,8 →-9,8 ↘-10,0 →-10,0 ↗-9,2 ↗-8,4 ↘-8,6 ↗-7,7 ↗-6,4
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
↗-5,8 ↗-4,7 ↗-4,5 ↗-3,2 ↗-2,5 ↗-2,3 ↗-2,2 ↗-1,7 ↘-1,8
2017
↘-2,4

Ожидаемая продолжительность жизни при рождении (число лет)
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998
69,5 ↘69,2 ↘68,3 ↘65,6 ↘64,2 ↗64,9 ↗66,5 ↗67,4 ↗67,6
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
↘66,4 ↘66,1 ↘65,8 ↘65,6 ↗65,7 ↗66,1 ↗66,3 ↗67,3 ↗68,1
2008 2009 2010 2011 2012 2013
↗68,5 ↗69,4 ↗69,9 ↗71,2 ↗71,4 ↗71,9

Национальный состав

Национальный состав, согласно переписи 2010 года: Всего — 38 427 539 чел.

  1. Русские — 34 240 603 (89,10 %)
  2. Украинцы — 514 919 (1,34 %)
  3. Армяне — 270 996 (0,71 %)
  4. Татары — 265 913 (0,69 %)
  5. Азербайджанцы — 132 312 (0,34 %)
  6. Белорусы — 128 742 (0,34 %)
  7. Узбеки — 90 652 (0,24 %)
  8. Евреи — 69 409 (0,18 %)
  9. Молдаване — 65 645 (0,17 %)
  10. Грузины — 63 612 (0,17 %)
  11. Таджики — 62 785 (0,16 %)
  12. Мордва — 51 826 (0,13 %)
  13. Цыгане — 49 535 (0,13 %)
  14. Чуваши — 40 157 (0,10 %)
  15. Киргизы — 29 269 (0,08 %)
  16. Чеченцы — 25 734 (0,07 %)
  17. Немцы — 25 219 (0,07 %)
  18. Корейцы — 21 779 (0,06 %)
  19. Осетины — 19 203 (0,05 %)
  20. Лезгины — 17 843 (0,05 %)
  21. Казахи — 17 608 (0,05 %)
  22. Турки — 15 322 (0,04 %)
  23. Башкиры — 15 249 (0,04 %)
  24. Езиды — 13 727 (0,04 %)
  25. Аварцы — 12 887 (0,03 %)
  26. Даргинцы — 10 095 (0,03 %)
  27. Лица, не указавшие национальность — 1 млн. 944 тыс. 531 чел. (5.06 %)
  28. Лица других национальностей — 2 млн. 260 тыс. 631 чел. (5,88 %)

По данным переписи населения 2002 года население Центрального федерального округа составляет 38 млн 000 тыс. 651 чел. Национальный состав:

  1. Русские — 34 млн. 703 тыс. 066 чел. (91,32 %)
  2. Украинцы — 756 тыс. 087 чел. (1,99 %)
  3. Лица, не указавшие национальность — 736 тыс. 020 чел. (1,93 %)
  4. Татары — 288 тыс. 216 чел. (0,77 %)
  5. Армяне — 249 тыс. 220 чел. (0,66 %)
  6. Белорусы — 186 тыс. 326 чел. (0,49 %)
  7. Азербайджанцы — 161 тыс. 859 чел. (0,43 %)
  8. Евреи — 103 тыс. 710 чел. (0,27 %)
  9. Грузины — 80 тыс. 651 чел. (0,21 %)
  10. Молдаване — 67 тыс. 811 чел. (0,18 %)
  11. Мордва — 67 тыс. 497 чел. (0,18 %)
  12. Таджики — 46 тыс. 738 чел. (0,12 %)
  13. Чуваши — 46 тыс. 101 чел. (0,12 %)
  14. Цыгане — 45 тыс. 858 чел. (0,12 %)
  15. Узбеки — 38 тыс. 676 чел. (0,1 %)
  16. Немцы — 33 тыс. 190 чел. (0,09 %)
  17. Чеченцы — 28 тыс. 861 чел. (0,08 %)
  18. Осетины — 17 тыс. 655 чел. (0,05 %)
  19. Лица других национальностей — 17 тыс. 270 чел. (0,05 %)
  20. Корейцы — 16 тыс. 720 чел. (0,04 %)

Языки

По этно-языковому составу преобладают следующие группы и семьи:

  1. Индоевропейская семья — 35 525 282 чел. (92,45 %)
    1. Славянская группа — 34 903 814 (90,83 %)
    2. Армянская группа — 271 281 (0,71 %)
    3. Иранская группа — 105 149 (0,27 %)
    4. Романская группа — 70 074 (0,18 %)
    5. Евреи индоевропейские — 69 409 (0,18 %)
    6. Индоарийская группа — 52 105 (0,14 %)
  2. Алтайская семья — 646 955 (1,68 %)
    1. Тюркская группа — 636 673 (1,66 %)
    2. Монгольская группа — 9 974 (0,02 %)
  3. Северокавказская семья — 113 329 (0,29 %)
  4. Уральская семья — 84 798 (0,22 %)
    1. Финно-угорская группа — 84 667 (0,22 %)
  5. Картвельская семья — 63 629 (0,17 %)
  6. Корейцы — 21 779 (0,06 %)
  7. Семито-хамитская семья — 7 977 (0,02 %)

ЦФО

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *