Ценности компании

У каждого человека есть своя система ценностей. Эта система оказывает влияние на все сферы его жизни, в том числе и на работу. Так нужно ли руководителю учитывать ценности своих сотрудников? Или компания должна сама выбирать, какие ценности должны быть у ее сотрудников?

Если руководитель знает, на что больше ориентированы его сотрудники, что для них значимо, он может гораздо эффективнее их мотивировать. Зная ценности подчиненных, можно значительно повысить производительность труда. Но каждая компания должна также иметь корпоративные ценности, чтобы подбирать сотрудников, которые в них вписываются и чувствуют себя комфортно в данной компании. Система ценностей должна выстраиваться «сверху» и прививаться персоналу поэтапно, чтобы корпоративные ценности стали ценностями каждого сотрудника.

В течение всей своей жизни человек может менять свое отношение к тем или иным ценностям, но, как правило, базовое ценностное ядро остается сравнительно устойчивым и влияет на все сферы его жизнедеятельности. Под ценностью мы понимаем любой материальный или идеальный «объект», имеющий высокое значение для субъекта.

Поступая на работу, человек активно включается в систему профессиональных и социально-психологических отношений конкретной трудовой организации, усваивает новые для него ценности, нормы, согласовывает свою индивидуальную позицию с целями и задачами организации (трудового коллектива), тем самым, подчиняя свое поведение предписаниям данного предприятия.

Однако при поступлении на работу человек уже имеет определенные ценностные ориентации, в соответствии с которыми формирует свои требования к предприятию, а оно, исходя из своих целей и ценностей, предъявляет свои требования к работнику, к его трудовому поведению.

Через призму своих жизненных ценностей человек смотрит на мир, производственную деятельность, окружающих людей, в том числе коллег. С позиции своих ценностей руководитель выбирает способы воздействия на сотрудников, в частности, методы трудового стимулирования – материального и нематериального. А сотрудник реагирует на эти методы стимулирования сквозь призму своих ценностей – значимое это стимулирование или нет. От выбора руководителем средств стимулирования зависит удовлетворенность работой и производительность труда.

Деятельность современной организации в любой отрасли обязательно включает в себя ценностный аспект, т.е. наличие явных, а чаще скрытых, ожидаемых стандартов поведения, которым должны следовать сотрудники. Предполагается, что следование этим стандартам не носит принудительного характера, а рассматривается самими сотрудниками как достойное и корректное поведение.

В последние десятилетия такие ценности, как, например, долг, дисциплина, повиновение, постепенно утрачивают свое значение, но приобретают новый смысл ценности, связанные с самовыражением индивида. Руководству предприятия приходится все более учитывать активность, свободу действий и ответственность.

Корпоративные ценности существуют во многих компаниях, но не везде они эффективно используются. Чаще они прописаны в корпоративных документах, и никто из сотрудников не подозревает, что в их компании вообще есть какие-то ценности.

Сотрудник может по-разному проявлять свое отношение к корпоративным ценностям:

• Конформизм. Полное принятие ценностей и норм организации, готовность подчиняться правилам игры. Такие работники составляют в коллективе основную массу.
• Мимикрия. Соблюдение второстепенных норм при неприятии основных характерно для потенциальной группы риска, члены которой готовы в любой момент расстаться с фирмой.
• Адаптивный индивидуализм. Он характеризуется согласием с основными нормами и ценностями организации при неприятии второстепенных. Сотрудник сохраняет некую индивидуальность, но по-своему неплохо работает в коллективе.
• Отрицание. Сотрудник выражает активное несогласие с ценностями фирмы, его ожидания находятся в непримиримом противоречии с реальностью. Обычно он увольняется в первые же месяцы.

Задача кадровиков заключается в том, чтобы в организации не было сотрудников второго или четвертого типа, в вычислении сотрудников, скрывающих неприятие основных норм организации при демонстрации внешней лояльност.

Опыт ведущих мировых компаний показывает, что добиться преданности персонала компании и высокой приверженности ее ценностям можно в том случае, если руководство учитывает цели и интересы сотрудников, когда обеспечивается широкое их вовлечение в процесс решения корпоративных проблем. Персоналу предприятия необходимо ощущать к себе внимание со стороны руководства и знать, что каждый является неотъемлемой частью «общего организма» и руководители придерживаются единых с ними ценностей.

Сотрудники различных категорий по-разному оценивают приоритетность средств стимулирования труда. Так. Для младших служащих более важными могут оказаться материальные средства стимулирования, а также предоставление различных льгот. Для специалистов важны скорее перспективы карьерного и профессионального роста, в том числе оплата их обучения, возможность выбора удобного графика работы и т.д. Для руководителей значима система участия в доходах, возможность ведения собственных проектов и пр.

Корпоративные психологи в настоящее время пришли к выводу, что профессиональный энтузиазм базируется на «трех китах»:

• Уверенность работников в том, что их активность приведет к запланированному результату;
• Знании, что достигнутые цели не останутся незамеченными;
• Ценности в глазах работников самого ожидаемого поощрения, вознаграждения и признания со стороны руководства и коллектива.

С психологической точки зрения мотив, а не стимул сам по себе побуждает и направляет деятельность человека. Если стимул (деньги, льготы, обучение и все остальное, что можно включить в систему мотивации) встречается с потребностью, то он начинает действовать. Т.е. если человек не нуждается в обучении и не испытывает никакого желания обучаться, то не стоит думать что отправив его на тренинг за счет компании, вы получите высокомотивированного преданного сотрудника. Если возможность вести свои проекты не является ценностью в глазах сотрудника, то даже если он будет справляться с этой задачей, вряд ли это будет его дополнительно мотивировать.

Нужно грамотно учитывать потребности и ценности сотрудников, а не забрасывать их всевозможными стимулами.

Организация должна изначально формировать свои ценности и подбирать под них сотрудников, вплетать эти ценности в систему мотивации и другие сферы работы с персоналом.

Если разработанная в организации система ценностей входит в противоречие с поведенческими характеристиками реальных сотрудников, надо либо корректировать систему, либо менять сотрудников. Попытки навязывания ценностей «сверху» без учета существующей организационной культуры и ценностных ориентаций сотрудников малоэффективны.

Приобщать людей к ценностям корпоративной культуры компании можно по-разному. В Sisco Systems стоящие перед компанией задачи – все до одной – записаны на маленькой карточке, которую абсолютно все сотрудники постоянно носят с собой.

В Merril Lynch ценности компании перечислены в особом документе, который назойливо бросается в глаза в каждом отделении, где бы Вы ни находились. Если кто-то из сотрудников заработал два или три миллиона долларов и к нему в дверь стучится начальник, то он пришел вовсе не с поздравлениями. Он хочет узнать, каким способом были заработаны эти деньги, будет ли сотрудник рад, если это подробно опишут на первой полосе New York Times. В этой компании сложилась такая практика оценки труда, когда на совещаниях руководства в первую очередь обсуждаются промахи и недостатки, а не достижения сотрудников. Главными осведомителями на этих процессах выступают коллеги и ближайшие подчиненные.

Старый проверенный метод – доносительство – используют многие руководители разных компаний, устанавливая таким образом «атмосферу искренности и прямоты». Так руководитель Bear Systems Айс Гриньерг материально поощряет тех, кто замечает какие-либо нарушения. Таким «бдительным» сотрудникам платят 5% стоимости обнаруженной погрешности.

Наши компании также пытаются перенимать европейскую практику.

Часто в банках (если Вы, к примеру, пришли на собеседование) можно на стенах увидеть плакаты, где прописаны миссия, стратегия и ценности компании. Другой вопрос, читают ли эти плакаты сотрудники, или только скучающие претенденты на вакантное место.

В нашей компании корпоративные ценности были, что называется, неформальными. Нигде в официальных документах (ну или в тех, которые обычно доступны сотрудникам) никакого упоминания о ценностях не было. Пока не возникла проблема…

В одном из наших подразделений возникли проблемы с персоналом:

• Высокая текучесть
• Сотрудники не желали повышать квалификацию
• Было большое количество повторных обращений недовольных клиентов.

Было решено исследовать эффективность системы стимулирования труда. Разрабатывались специальные анкеты, чтобы диагностировать разные стороны трудовой деятельности, а также ценности и мотивацию сотрудников.

В результате мы выяснили, что сотрудники и руководство разошлись в ценностных ориентациях. К примеру, многие сотрудники негативно оценивали управленцев, т.к. их реальное поведение отличалось от того, каким оно должно быть по мнению подчиненных, то есть ожидания не оправдывались.

Главной проблемой, с нашей точки зрения, была система ценностей, которую скрыто прививало руководство. Большинство опрошенных считало, что компания дорожит больше клиентами, чем сотрудниками. Это способствовало повышению чувства нестабильности места работы, тревожности. Такое ощущение было вызвано не только отношением с руководителями, но и всевозможными памятками и инструкциями, где было многократно подчеркнуто, что клиент не только всегда прав, но и что компания дорожит каждым клиентов и сделает все для его благополучия. О сотрудниках не упоминалось вообще.
Т.о. мы пришли к выводу, что компании необходимо было редактировать систему ценностей и донести ее до сотрудников. В первую очередь, необходимо было повышать ощущение собственной значимости у сотрудников (не снижая значимости клиентов для компании). Этому может способствовать включение сотрудников в процесс принятия управленческих решений. Нужно чаще проводить собрания и другие мероприятия, в ходе которых персонал будет сам принимать решения о регуляции непроизводственной жизни коллектива (распорядок дня, выбор места и характера корпоративных мероприятий и т.п.).

Необходимо обеспечить полное включение сотрудников в работу компании с предоставлением им информации о развитии компании, ее месте на рынке услуг и т.п. Это позволит повысить у них чувство ответственности за работу компании в целом и уверенности в завтрашнем дне. Чем больше текущей информации о деятельности компании получает сотрудник, тем более осмысленной становится его деятельность. В таком случае каждый член коллектива будет воспринимать свою деятельность как важный вклад в развитие компании. Сотрудники должны знать и понимать миссию и стратегию развития компании.
Компании необходимо было разрешить следующую главную проблему – ценность сотрудников поставить на одинаковый уровень значимости с клиентом.

Безусловно, компания сама решает, какие корпоративные ценности для нее будут эффективнее, но все же, если возникает проблема с персоналом, можно иногда прислушаться к его мнению и учесть его.
Если компания сформировала систему ценностей, надо их прививать персоналу. Руководство обязано демонстрировать неукоснительное следование корпоративным ценностям.

Исходя из системы ценностей, нужно подбирать персонал и обучать его. Если в компании работают люди, которые принимают ее систему ценностей, или хотя бы не противоречат ей, то их эффективность будет выше.

Т.о. ценности обеспечивают стабильный рост и доходы, в них заключается энергетическое начало людей. Они дают возможность организации задействовать потенциал каждого человека. Каждая компания должна разрабатывать ценности, доступные для понимания и свойственные именно ей.

Шевченко Надежда

НатальяСкоромникова

Пишет в рубрики:
Пространство работы, Бренд работодателя, Корпоративная культура

Все статьи

Ценности любой компании – это базовый элемент ее корпоративной культуры. Именно ценности во многом определяют правила и нормы поведения, принципы выполнения работы и взаимодействия с коллегами и клиентами, а, значит, от ценностей зависит и результативность работы всей команды. Поэтому формулирование, описание и дальнейшее внедрение ценностей – важное дело. Более того, при реально работающих ценностях корпоративная культура компании может даже стать ее конкурентным преимуществом: сотрудники (реальные и потенциальные) будут мечтать работать в такой компании, а клиенты и партнеры – работать с ней.

Тема корпоративной культуры тесно связана с брендом работодателя. Именно поэтому мы решили сделать обзор ценностей лучших компаний-работодателей, входящих в российский рейтинг Universum-2017 (бизнес- и инженерные рейтинги для профессионалов и студентов). Таких компаний всего получилось 127, но в официальных источниках в открытом доступе (корпоративные сайты компаний, их нефинансовые отчеты) удалось найти ценности только по 111 компаниям, которые и использовались в анализе.

Важное наблюдение – ценности практически перестали писаться и публиковаться на сайтах «для галочки»: большинство компаний, в том числе российских, действительно работают со своими ценностями, разрабатывают оригинальные и интересные формулировки и описания. Другой вопрос, насколько эти ценности действительно внутри компаний соблюдаются (но это уже совсем другая история).

Интересно, что не у всех международных компаний есть на русскоязычных страницах информация о ценностях, в то время как на глобальных сайтах такие данные чаще всего представлены. В таких случаях в анализе использовались англоязычные формулировки и описания ценностей.

Обзор ценностей лучших компаний-работодателей показал, что обычно компании публикуют информацию о 3-7 своих ключевых ценностях, и это количество кажется оптимальным: столько ценностей легко запомнить, и они действительно могут охватить и передать культуру компании. Также встречались компании с одной ценностью, и с более, чем десятью. Иногда присутствуют только формулировки ценностей, но чаще они сопровождаются кратким описанием, раскрывается содержание ценности. Единое толкование необходимо: иногда за одной и той же формулировкой ценности в разных компаниях скрывается разный смысл. Например, для компании Mercedes профессионализм сотрудников заключается в их развитии («Желание и стремление сотрудника развиваться», «Поддержка компании путем организации обучения»), для McKinsey&Company – в соблюдении профессиональных стандартов, а для Газпрома – и в развитии, и в соблюдении дисциплины, и в знаниях («Глубокое знание своей специальности, своевременное и качественное выполнение задач, постоянное совершенствование знаний и умений»).

Другой вариант публикации ценностей – отсутствие краткой формулировки при наличии обширного описания. Минус очевиден – трудно быстро запомнить. По нашему мнению, оптимальный вариант – это когда краткая легко запоминающаяся формулировка ценностей раскрывается при помощи небольшого описания, благодаря которому и достигается единство понимания. Лучше всего, если эта формулировка действительно уникальная (то есть не просто, например, «культурное разнообразие», которое используют сразу несколько известных компаний, а «Открыты к разным идеям и культурам» (компания HSBC)).

Собрав довольно обширный массив данных по ценностям компаний, мы попробовали их сгруппировать по смыслу, а также выделить самые популярные из них. Вот TOП-10 наиболее популярных ценностей:

№	Ценности	Количество оригинальных ценностей в группе	Количество компаний из рейтинга, к ним апеллировавших	% компаний из рейтинга, к ним апеллировавших
	Люди – сотрудники компании			69%
	Профессионализм, качество работы и ответственность перед клиентами			43%
	Клиенты и потребители			40%
	Честность и справедливость			32%
	Корпоративная и социальная ответственность			30%
	Эффективность и результативность работы			24%
	Инновации			27%
	Сложные задачи (challenge) и развитие			19%
	Экология			16%
	Лидерство и совершенство			14%

Иногда одна компания посвящала сразу несколько своих ценностей какой-то одной теме, и потому количество оригинальных ценностей в группе часто превышает количество компаний из рейтинга, к ним апеллировавших.

Интересно, что компании, занимающие самые верхние позиции в рейтингах лучших работодателей Universum, часто в списки своих ценностей помещают необычные по смыслу ценности, которые не входят в TOП-10 наиболее популярных, и которые действительно хорошо отличают их от других компаний-конкурентов на рынке труда. Например, PepsiCo c ценностью «Балансировать краткосрочные и долгосрочные планы»: «При принятии каждого решения мы стремимся обеспечить баланс между краткосрочными и долгосрочными рисками и преимуществами для компании. Это помогает нам создавать основу для стабильного роста бизнеса и обеспечивать актуальность наших идей и решений сегодня и в будущем», или Danone с ценностью «Близость»: «Быть ближе – значит, лучше понимать. А понимание по своей сути является ключом к согласию».

При этом, есть и компании, все ценности которых сводятся к десяти выделенным выше темам, и они обычно располагаются в середине или нижней части рейтингов лучших работодателей.

Ниже будут подробно рассмотрены первые три наиболее популярные группы ценностей.

Люди – сотрудники компании

Лозунг «люди – самое ценное» хорошо соответствует идеологии лучших компаний-работодателей (а может, именно поэтому они и входят в список лучших?), поскольку тема людей и сотрудников идет с большим отрывом в популярности от всех остальных тем. Даже невозможно определить, в компаниях какой отрасли она популярнее – данная ценность используется повсеместно. Кроме того, эта тема – победитель по тому, сколько компаний посвятили ей две, три, или даже пять (как Goldman Sachs) из своих ключевых ценностей.

Чаще всего, ценности данной тематики описывают либо правила взаимодействия в компании, либо то, какими компания хочет видеть своих сотрудников. Смысл, конечно, остается одним и тем же, просто разная подача, и, соответственно, немного разное восприятие. Кроме того, сразу можно оценить, на какую аудиторию преимущественно описание ценностей направлено – на кандидатов, действующих сотрудников, или даже, например, реальных и потенциальных партнеров компании.

Компании, которые используют эту тему в качестве одной из своих ключевых ценностей, обычно пытаются донести следующие смыслы:

— Важность командной работы, сплоченность, взаимопомощь. Например, в Росатоме ценность «Единая команда»: «Мы все – Росатом. У нас общие цели. Работа в команде единомышленников позволяет достигать уникальных результатов. Вместе мы сильнее и можем добиваться самых высоких целей. Успехи сотрудников – успехи компании».

— Взаимоуважение в компании (между сотрудниками, и от руководства к сотрудникам). В качестве примера можно привести «Уважать друг друга и преуспевать вместе» — ценность компании PepsiCo: «Наш общий успех зависит от взаимного уважения внутри компании и за ее пределами. Мы должны работать вместе, как одна команда, и легко находить общий язык друг с другом. Мы ценим индивидуальные достижения каждого сотрудника, но при этом осознаем важность работы в команде для выполнения общих целей».

— Забота о людях и их развитие. Samsung: «Компания — это прежде всего люди, которые в ней работают. В компании Samsung мы создаем для сотрудников широкие возможности, позволяющие полностью раскрыть их потенциал».

— Доверие. P&G: «Мы уважаем своих коллег по P&G, клиентов и потребителей, и относимся к ним так, как бы хотели мы, чтобы другие люди относились к нам самим. Мы уверены в способностях и намерениях друг друга. Мы полагаем, что люди работают лучше, если их отношения основаны на доверии».

Профессионализм, качество работы и ответственность перед клиентами

Оказалось, что второй по важности темой среди ценностей для компаний стал их профессионализм и качество продукта, который они выпускают на рынок. Это вполне логично – ведь от этого зависит их репутация и желание партнеров с ними работать, а, значит, и выручка бизнеса.

В данном случае тоже сложно говорить о том, что ценность качественного выполнения работы преобладает в каком-то типе компаний по роду деятельности, поскольку самые разные компании к ней апеллируют – и автомобильные, и нефтегазовые, и финансовые, и телеком, и многие другие. Однако можно отметить, что абсолютно все компании, занимающиеся аудитом и консалтингом и присутствовавшие в первой сотне рейтинга Universum, выделяли этот параметр как одну из своих ключевых ценностей.

Вот некоторые смыслы, которые были объединены в ценность профессионализма и качественной работы:

— Дисциплина (соблюдение дедлайнов и стандартов, этические норм). Deutsche Bank: «Мы работаем, придерживаясь правил, обязывающих нас выполнять обещания, которые мы дали нашим клиентам – никакие оправдания не принимаются. Мы достигаем высокой производственной эффективности, делая все правильно с первой попытки».

— Перфекционизм (безупречное выполнение работы), и пример от Samsung: «Безупречность» — «Все, что создает компания Samsung, продиктовано стремлением к совершенству и обязательством поставлять на рынок товары и услуги превосходного качества».

— Решения на основе данных и анализа (основной смысл – что все решения должны быть действительно обоснованными). Adidas: «Опирайся на факты»: «Мы используем только достоверную информацию и опираемся на факты, принимая решение или совершая действие».

— Развитие сотрудников (которое дает им возможность лучше выполнять работу и повышать профессиональный уровень) – в РайффайзенБанке профессионализм раскрывается в том числе и через такой смысл: «Мы обладаем большим опытом и постоянно совершенствуем знания и навыки наших сотрудников».

Клиенты и потребители

На третьем месте по популярности оказалась ценность клиента, и его благополучие. Опять-таки, все довольно логично: заложенная ценность клиента приводит к тому, что сотрудники компании лучше его обслуживают и стараются во всем угодить, а довольный клиент – залог успеха любой компании: он и сам вернется вновь, и рекомендациями может помочь, а все это положительно скажется и на репутации, и на финансовом успехе.

У разных компаний, которые говорят о ценности клиентов и потребителей, встречаются следующие смыслы ценности:

— Интересы клиента (например, Сбербанк – «Все — для клиента»: «Вся наша деятельность построена вокруг и ради интересов клиентов. Мы хотим удивлять и радовать клиентов качеством услуг и отношением. Мы превосходим ожидания клиентов»).

— Создание стоимости (BCG – «Создание стоимости»: «Мы стремимся создавать для наших клиентов стоимость, во много раз превосходящую исходные инвестиции. Мы добиваемся ощутимых позитивных изменений, а не просто генерируем презентации или идеи»).

— Доверие клиентов (ВТБ –»Мы работаем для того, чтобы сохранить нашу самую большую ценность – доверие клиентов»).

— Знание и понимание клиентов (Сибур – «Знание клиента»: «Мы гордимся тем, что в деталях знаем потребности нашего клиента. Эти знания позволяют нам всегда быть на шаг впереди, предлагать клиенту решения, предугадывая необходимость в них».

На первый взгляд может показаться, что эту группу ценностей можно объединить с предыдущей, но у них есть фундаментальное отличие. Когда во главе угла стоит качественный продукт – основной акцент стоит на том, чтобы просто представить клиенту хороший продукт, по его запросу. Но когда акцент смещается с продукта на клиента, на первый план выходят интересы клиента: не просто предоставить ему то, что он хочет, а выявить его нужды и потребности, сделать так, чтобы при помощи продукта он действительно достиг большего, возможно, даже предложить ему решение, о котором он сам прежде никогда и не задумывался.

Основные выводы по итогам исследования

1. Большинство ценностей ведущих компаний-работодателей могут быть сведены к списку из примерно двадцати тем (обращайтесь, если вам интересны эти данные).

2. Практически нет корреляции между сферой деятельности компаний и конкретными ценностями, которые они позиционируют как ключевые (за исключением уже упомянутой ценности качества работы, которое особенно важно в консалтинге, а также экологии – в этой ценности заинтересованы в основном компании, производящие вредные для здоровья или окружающей среды продукты (автомобильные и табачные компании), либо приносящие вред экологии в процессе производства и добычи (энергетический сектор, производство мебели). Кроме того, практически все автомобильные компании, присутствующие в рейтинге Universum, называют безопасность и скорость в качестве своих ценностей.

3. Стоит отметить отсутствие выраженной «региональной» специфики в выборе ценностей – российские компании используют ровно те же ценности, что и международные компании, функционирующие на российском рынке. Единственное исключение – ценности, описывающие культурное многообразие и дискриминацию: по всей видимости, российские компании сталкиваются с такими темами нечасто, и потому не включают их в ряд своих ключевых ценностей, как это делают международные компании.

Оформление ценностей

Оригинально смотрится решение, когда все ценности объединены в единую концепцию. Например, вряд ли для кого-то является секретом, что МТС в своих коммуникациях (не только как компания-работодатель, но и как поставщик услуг населению) апеллирует к слову «просто». В итоге, свои корпоративные ценности они также сформулировали в этом ключе:

Похожее решение и у фармацевтической компании Bayer, однако оно не до конца адаптировано к России. Так, в основе ценностей компании лежит ценность жизни, и потому в основе культуры были заложены такие ценности: лидерство, честность, гибкость и эффективность (leadership, integrity, flexibility, efficiency), которые в итоге складываются в английское слово LIFE — жизнь.

Еще одно интересное решение, которое, однако же, скорее подходит для трансляции ценностей для внутренней аудитории, — это связь ценностей с тем, что понятно только людям, хорошо знакомым с компанией, либо же использование понятий, которые отражают местную культуру и в других языках не используются. Например, Uniqlo, японский бренд одежды, две из четырех своих ключевых ценностей назвал японскими понятиями, никак их не переводя на другие языки: «Shin Zen Bi» («Правда, добродетель, красота. Поиск аутентичности и совершенства»), и «Zen in Keiei» («На любом уровне быть главными игроками в компании»).

Также очень понравилось, когда ценности сопровождаются каким-то визуальным контентом. Например, Mars сопроводил свои ценности видеороликами (правда, только на английском языке. Пример видеоролика для ценности «Качество».

Росбанк сопроводил свои ключевые ценности изображениями:

— Командный дух

— Инновации

— Вовлеченность

— Надежность и ответственность

Оформленные подобным образом ценности проще запоминаются. Соответственно, усвоенные ценности начинают отражаться на поведении сотрудников, и в итоге быстрее внедряются и меняют культуру компании в необходимую сторону.

Тэги: ценности, корпоративная культура, бренда работодателя

Корпоративные ценности — как их найти и на чём они должны быть основаны? Вопрос не из самых простых. Разбираем их по кусочкам, анализируем и изучаем 7 компаний, которые успешно продвигают свою ценностную политику внутри компании.

Хотим рассказать вам о 4 типах ценностей, которые должны быть в компании:

// Core values = Основные ценности — сформулированные ценности, которые регулируют все процессы, происходящие внутри компании. Такого рода «списки принципов» и конституции внутреннего устройства есть почти везде в открытом доступе. Это как основные законы жизни внутри — они не могут быть нарушены ради экономической выгоды. Это должно быть нечто нерушимое и принципиально важное для основателей, например (есть пример HP).

// Aspirational values = Желательные ценности — это другой тип ценностей, в основе формирования которых лежит перспектива. Например, компания понимает, что в данный момент какой-то принцип для их работы не очень актуален. Скажем, это баланс личной жизни и работы, а не очень он актуален потому что компании три месяца и работают там все сотрудники день и ночь. Но это то, к чему они хотят стремиться — как бы важно не было вовлечение и приверженность общему делу, рано или поздно нужно осознанно прийти к новому типу ценностей и принципов работы. И вот это будет уже «желательной» ценностью. Никогда этот тип принципов не может пересекаться с основными ценностями.

// Permission-to-play values = Ценность «входной билет» (сложности перевода 🙂 ) — это типичные социальные и поведенческие характеристики, которые ищут в кандидатах и новых сотрудниках в компании. Это те самые коммуникабельные и ответственные. Они принципиально не отличаются в сфере или в рамках одной профессии и вообще могут быть одинаковыми у конкурентов. Это некие ценности, которые будут априори общими у всех, кто начинает работать в компании.

// Accidential values = Второстепенные ценности — это уникальные ценности каждой компании, которые, как считает руководство, будут важнейшими и отличающими принципиально их от конкурентов. Например, защита о природе. Или вегетарианство. Или что-то ещё о лидерстве. С этим нужно быть аккуратным, потому что это может быть вредно для сотрудников, просто стать чем-то мешающим работе и в конце концов будет отвлекать их от реального процесса работы.

Итак, если вы собираетесь формулировать ценности компании, то начать нужно с core values, ответив на вопросы:

Что принципиально важно для вашей компании и для вашего продукта?
В каком направлении развивается компания?
Каким принципиальным качеством должны обладать сотрудники вашей компании?

Сегодня знакомим вас с 7 компаниями, ценности которых реально работают и помогают им развиваться.

Кhr

Airbnb

Компания: Airbnb базируется в Сан-Франциско, это компания, которая помогает людям снимать жильё в других странах в туристических или деловых целях. Сотрудников в компании около 1,600 человек и в 2016 году она была названа Компанией-работодателем #1 по версии Glassdoor Employees’ Choice Award.

Принципиальные ценности (о них рассказывал Брайан Чески, CEO):

1. Выполняйте миссию (живите ею)
2. Принимайте гостей
3. Упрощайте
4. Знайте, что каждая деталь важна
5. Ищите новые подходы к делу
6. Живите духом приключений

В данном случае ценности принципиально связаны с продуктом компании и описывают характерные черты всех сотрудников — авантюризм, страсть к приключениям и новаторство.

Bain & Company

Компания: Международная консалтинговая фирма Bain & Company наверняка вам и так знакома. В ней работает более 5,400 человек в 32 странах мира. И она занимает второе место в той же номинации, что и Airbnb. Это значит, что люди действительно там хотят работать.

Принципиальные ценности: В компании весь комплекс перечисленных ценностей зовут «True North”:

1. Страсть
2. Самоотдача
3. Честность
4. Открытость
5. Практичный подход
6. Приверженность команде
7. Не воспринимая друг друга слишком уж серьёзно

Общие принципы работы компании, ничего конкретного. Зато последний пункт показывает, что всё же в компании есть место теплым отношениям.

IKEA

Компания: С IKEA знакомы все, кто когда-либо сталкивался с необходимостью обустроить свой дом. В компании работает более 155,000 человек. Представляете!

Принципиальные ценности /это наш перевод, оригинал /:

1. Скромность и сила воли
2. Брать пример с лидеров
3. Осмелиться быть разным
4. Быть единым целым с командой и проявлять энтузиазм
5. Бережливость
6. Постоянное стремление к обновлению
7. Принятие и делегирование ответственности

Насколько нам известно, каждый сотрудник компании должен выбрать одну из ценностей, которая будет его ориентиром в работе. И это потрясающая идея.

Twitter

Компания: Twitter — эта социальная сеть, платформа для обмена информацией, фото, видео, уникальный инструмент построенный в формате новостной ленты с ограниченным количеством знаков, допустимых в публикациях. В Twitter в конце 2015 года работало 3,900 человек.

Принципиальные ценности /по словам Брайана Шиппера, вице-президента HR Twitter/ :

«Наша миссия заключается в том, чтобы ставить пользователей на первое место, а уже отсюда вытекает наша цель — мы хотим дать каждому возможность быть услышанным, увиденным и шанс поделиться своими мыслями и опытом мгновенно. Именно это можно назвать нашим компасом, который указывал нам путь при строительстве платформы и развитии продукта и внутренней политики. Мы хотим расширить возможности людей во всём мире мире и быть силой добра в нём».

Идея создания сервиса, который даёт право всем сказать, что они думают — это здорово. Если сотрудники придерживаются этой идеологии и стараются создавать сервис для обмена мнениями – главная их ценность тогда называется «свобода».

Zappos

Компания: Zappos — это большой онлайн-магазин одежды и обуви, центральный офис которого находится в Лас-Вегасе. В Zappos работает более 1,500 человек.

Принципиальные ценности:

1. Доставлять «ВАУ» благодаря сервису
2. Провоцировать перемены и управлять ими
3. Веселиться и быть немного странным
4. Быть авантюристом, креативным и открытым ко всему
5. Стремиться к росту и обучению
6. Строить открытые и честные отношения с помощью общения
7. Создавать позитивную команду и семейный дух
8. Делать больше с меньшими затратами
9. Быть страстным и приверженым делу
10. Быть скромным

Хорошо сформулированные ценности. Особенно первая — сразу понятно, что для компании принципиально не просто продавать одежду, а доставлять клиенту удовольствие и приводить его в восторг.

Pinterest

Компания: Pinterest — огромное сообщество для обмена изображениями. Сотрудников не очень много — около 500 человек.

Принципиальные ценности:

О команде:
1. Мы ставим пользователей на первое место
2. Мы срастаемся
3. Мы делаем
4. Мы остаёмся собой
Как?
1. Будь любопытным
2. Бери передышку, когда это необходимо
3. Оставь время для развлечений
4. Создавай следующее поколение (Нам нравится помогать выпускникам и студентам взращивать новые навыки)
5. Соединяй великие умы

Вторая часть описанных ценностей звучит здорово и показывает, что твоё мироощущение в рамках компании важно. Надо находить баланс, передавать знания и никогда не терять интерес. Демократично и хорошо иллюстрирует отношения в команде.

Starbucks

Компания: Вы наверняка знакомы с этой компанией и хоть раз выпивали чашечку кофе в кофейне Starbucks. Огромная сеть: число сотрудников достигает 182,000 человек.

Принципиальные ценности:

1. Создавать хорошую рабочую обстановку и относится друг к другу с уважением и достоинством.
2. Принимать многообразие как один из компонентов бизнеса
3. Применять высочайшие стандарты качества к покупке, обжариванию и доставке нашего кофе.
4. Доставлять клиентам удовольствие каждый раз.
5. Положительно влиять на наше сообщество и окружающую среду.
6. Понять, что прибыльность — это залог нашего будущего успеха.

Главное для Starbucks — продукт. И это очевидно. Здесь сотрудники немного отведены на задний план. Но это просто свой подход, в котором наверянка есть смысл.

Ценности компании, примеры ценностей организации

Основные ценности, жизненные планы сотрудников компании могут в большой мере реализоваться через повышение эффективности, рост и развитие бизнеса.

Поэтому перспективы нашего бизнеса – это перспективы каждого из нас.

В той степени, в какой Компания будет успешной, в той степени у сотрудников будут расти квалификация, доходы, карьера, удовлетворённость своим трудом и атмосферой в коллективе. Иначе говоря, интересы наших людей прямо связаны с целями Компании.

Ниже представлен пример ценностей реальной коммерческой компании.

Структура ценностей Компании

Развитие подразделений Компании строится на основе двух групп общефирменных ценностей:

1. Базовые, ориентация на которые обеспечивает необходимый уровень эффективности фирмы;
2. Высшие, ориентация на которые даёт фирме энергию прорыва, опережения, лидерства на рынке.

Каждая группа включает в себя ценности – одну ведущую (выделены) и поддерживающие.

Базовые ценности:

• Управляемость
• Достижительность
• Командность
• Темп (ценность времени)

Высшие ценности:

• Проактивность
• Инновационность
• Клиентность
• Конкурентность

Далее раскрываются содержание каждой из этих ценностей, правила и меры для её реализации.

Базовые ценности Компании

Управляемость

– своевременное достижение поставленных целей, согласованность целей и действий сотрудников.

• Цели и приоритеты Компании доводятся до каждого подразделения применительно к специфике его должности.
• Все руководители и сотрудники оцениваются по их конкретному вкладу в результаты работы Компании.
• Меньше заданий – больше правил. Это значит, что больше приказов и распоряжений должны заменяться упорядочением бизнес-процессов, функций, целей, критериев оценки и т.п.
• Не давать задания, не поощрять и не наказывать сотрудника через голову его непосредственного руководителя.
• По мере изменения целей и условий работы Компании меняются функции и мотивация сотрудников.
• При постановке задачи руководитель вправе рассчитывать на выполнение сроков по первому предъявлению. Без напоминаний. Без промежуточного контроля. В случае непредвиденных обстоятельств, влияющих на срок исполнения задачи, сотрудник должен немедленно поставить руководителя в известность и, если необходимо, других участников бизнес-процесса.
• Сотрудник, провоцирующий пошаговый контроль по отношению к себе, считается затратным.

Достижительность

– обеспечение реальных результатов, повышение эффективности на каждом рабочем месте.

• Отчитываемся результатами, а не мероприятиями.
• Оцениваем и поощряем не столько за стаж, сколько за достижения.
• В определении каждой функции сотрудника указываются критерии оценки её выполнения.
• Право на ошибку: ошибка не крах, а опыт. Из каждой ошибки извлекаем уроки.
• Ошибки не повторяем.

Командность

– согласованность целей и действий сотрудников в доброжелательной атмосфере.

Девиз: мы здесь все друг другу клиенты.

• Взаимозаменяемость: если кто-то отсутствует, остальные берут его функции на себя.
• Отношения между руководителем и подчинённым строим не по принципу «Родитель – Дитя», а по принципу «Взрослый – Взрослый».
• Если у тебя появляется информация, интересная другому сотруднику – передай ему немедля.
• Не перекладывай на другого то, что входит в твои обязанности.
• Не отказываем в помощи другим.
• Разногласия преодолеваем без конфликтов.
• Ошибся – разберёмся, обманул – разойдёмся.
• Поощрения у нас существенно преобладают над наказаниями.
• Между фирмой и сотрудниками действует принцип взаимной ответственности за нанесённый ущерб.
• Берём сотрудников не столько на должность, сколько на фирму. Если ценному сотруднику не подходит конкретная должность, мы найдём ему достойное место в Компании.
• Руководитель планирует как должностную, так и внедолжностную карьеру своих подчинённых.
• Не пугайте наших «белых ворон» (нестандартные суждения воспринимаем конструктивно).
• Критикуем не человека, а действия.
• У нас каждый в чём-то «жираф» (ожидаем и признаём индивидуальное превосходство каждого в каком-то отношении).
• Взаимная обязательность всех и во всём.
• Вместо «Ты меня неправильно понял» говори «Я непонятно сказал».

Темп (ценность времени)

– скорость осуществления необходимых изменений, экономия времени своего и общего.

Девиз: мы скупы на время – не возобновляемый
и всегда дефицитный ресурс.

• Сроки соблюдаются без напоминаний. Сотрудник, которому приходится напоминать о сроках, считается слишком затратным.
• Нет задач без сроков выполнения.
• Назначенные даты, часы, минуты у нас понимаются буквально, а не ориентировочно. Несоблюдение их – удар по престижу.
• Выполнение объемных работ стадируется по времени с соответствующими датами.
• Устанавливаем приоритеты по срочности.
• Потери времени имеют денежный эквивалент и могут оцениваться как конкретный ущерб делу.
• Темп не должен достигаться за счёт качества.
• Сопоставляем и синхронизируем темпы развития рынка, Компании, подразделения, сотрудника.

Высшие ценности Компании

Проактивность

– упреждающее воздействие на рынок, умение пресечь нежелательные тенденции и ускорить желательные. Не идти за спросом – быть впереди него.

• Важнейший признак квалификации руководителя – умение предвидеть. Оно оценивается.
• Лучший = проактивный.
• Периодически оценивать себя из будущего. Над чем нашим сегодняшним мы будем смеяться? О чём несделанном сегодня мы будем сожалеть?
• Каждый творческий сотрудник имеет личный VISION (образ желаемого будущего в Компании).
• Важнейший критерий подбора новых сотрудников – проактивные склонности.

Инновационность

– открытость и готовность к изменениям, успешность нововведений.

Девиз: нет ничего, что нельзя улучшить.

• Регулярно пополняем инновационный банк Компании.
• Перспективные инновации реализуются через механизм временных целевых групп.
• Поощряем новые идеи.
• У каждой идеи есть автор.
• Принимая инновационное предложение сотрудника, Компания берёт на себя риски по его реализации.
• Инновационность – признак творческого сотрудника и критерий оценки.

Клиентность

– умение расширять и развивать приоритетные группы клиентов.

• У всех сбытовых подразделений есть критерии приоритетности их клиентов.
• Всё большее число приоритетных клиентов превращаем в наших приверженцев.
• Потеря приоритетного клиента – чрезвычайное событие, которое специально расследуется.
• Проводим паспортизацию приоритетных клиентов.
• Уход сотрудника не означает потерю клиента.
• Не говорить клиенту «нет», а предлагать варианты.
• Если сотрудник нанёс убыток Компании – разберёмся, но если он нанёс ущерб репутации Компании – не простим.

Конкурентность

– умение создавать конкурентные преимущества на рынках клиентов, поставщиков и труда.

Девиз: уважай, знай и превосходи конкурента.

• Подразделения Компании регулярно проводят сравнение с конкурентами.
• Сбытовые и снабженческие подразделения, служба персонала постоянно оценивают фокусы конкуренции соответственно на рынках клиентов, поставщиков и труда.
• Названные подразделения регулярно оцениваются по созданию и развитию конкурентных преимуществ.
• Раз в квартал коллективно отвечаем на вопросы: — в чём и почему мы отстаём от сильнейших? — кто из наших конкурентов сейчас маяк для нас и в чём?

Соблюдение данного Кодекса обязательно для всех сотрудников Компании. Оценка деятельности сотрудника включает в себя так же и соответствие названным здесь ценностям и правилам.

Настоящий текст Идеологии и Кодекса Компании подлежит периодическому обновлению и развитию.

Кейс по материалам А.И. Пригожина подготовил Андрей Станченко

Как «театр начинается с вешалки”, так «бизнес начинается с корпоративных ценностей”.

Они распознаются при первом же взаимодействии с компанией. Ощущаются в стиле деловой переписки, телефонном разговоре с сотрудниками, в оформлении офиса, на входе, по поведению охраны или ресепшн. Корпоративные ценности не скроешь, это то, что витает в воздухе, воспринимается мгновенно и точно.

Корпоративные ценности – не просто свод формальных правил, это бренд, лицо, дух компании.

Корпоративная идентификация, как отпечаток пальца, определяет индивидуальность, неповторимость, самобытность бизнеса.

На что влияют ценности в бизнесе?

По данным института Gallup, культура компании и ее ценности влияют на целый ряд показателей: внутренний и внешний бренд, улучшение клиентского сервиса, удовлетворенность, лояльность, вовлеченность и эффективность сотрудников, сокращение периода адаптации новичков, снижение затрат на подбор и обучение персонала.

На сегодняшний день, в бизнес-мире главным инструментом менеджмента становится корпоративная ценность. Она объединяет, мотивирует, направляет мысли и действия сотрудников в нужное русло. Восприятие компании в качестве единого организма дает логичный результат: вся деятельность внутри системы подчинена общим законам и правилам, единым замыслам и целям. Ценность доступным языком «объясняет» работникам основные цели организации.

Многие эффективные и преуспевающие компании пошли дальше, создали особую корпоративную культуру – культуру постоянных улучшений. Такая система ценностей предполагает постоянное совершенствование и обучение. Компания формирует у сотрудников особое отношение к работе, эффективные поведенческие модели. Работа нацелена на реализацию преобразований, инициатив, изменение трудовой культуры команды, обучение и развитие персонала. Культура постоянных улучшений развивает соответствующий образ мышления во всей компании, сверху донизу, где каждый участвует в процессе улучшения.

На чем базируются корпоративные ценности?

В каждой компании индивидуальная система ценностных координат, особый свод корпоративных правил и стандартов.

Однако, в основе всегда лежат основополагающие понятия:

1. Производственные ценности – затрагивают нормы бизнеса:
● безопасность,
● качество,
● инновационное развитие,
● эффективность,
● партнерство.

2. Инструментальные ценности – средства, благодаря которым достигаются цели бизнеса:
● командообразование,
● профессионализм,
● ответственность,
● инициативность,
● клиентоориентированность,
● профессиональное и личное развитие,
● нацеленность на результат,
● вовлеченность,
● лидерство.

3. Личностные ценности – эффективные межличностные отношения:
● уважение,
● честность,
● открытость,
● доверие,
● порядочность.

Как сформулировать, адаптировать корпоративные ценности, компании решают индивидуально. Общее одно – язык корпоративной культуры должен быть понятен всем членам команды. Этим общим языком являются ценности, принципы работы и взаимодействия, одинаковые для всех правила, оценки и регламенты.

Как внедрить корпоративные ценности?

Продуктивность, достижение результатов напрямую зависят от того, насколько сотрудникам комфортно трудиться в существующей корпоративной культуре. Очевидно, что хорошо работают довольные, вовлеченные люди, которые сами искренне хотят вкладывать силы в работу. Насильно заставить выкладываться на работе – невозможно. Такая деятельность превращается в ненавистное рабство и приносит только плачевный результат.

Для продуктивной работы и развития необходимы:
● внутренняя пропаганда – грамотная, ненавязчивая, но действенная,
● схема материальной и нематериальной мотивации сотрудников,
● отлаженная внешняя и внутренняя коммуникация,
● обратная связь и контроль,
● тренинги, тимбилдинг, командообразование.

Путь долгий, кропотливый, т.к. труднее всего приживается то, что человеку преподносят извне. Новые ценности и нормы невозможно ввести приказом. Для получения результата, необходимо принять ценность в качестве своей собственной и дальше руководствоваться ею в работе, сформировать новый социальный и профессиональный стандарт.

Корпоративные ценности качественно прокачиваются на тренингах: командообразующих, лидерских, коммуникативных.

Тимбилдинг решает hr-задачи комплексно. Адаптированная программа позволяет выстроить эффективную командную работу, зарядить лидеров, настроить правильные межличностные отношения. Механика тимбилдинга, выстроенная индивидуально под ценности, стандарты конкретной компании, формирует понимание необходимости корпоративной культуры, корпоративных ценностей.

Участники овладевают практическими навыками командообразования, лидерства, эффективной коммуникации. Оценивают персональные качества сослуживцев, соотносят их с личными и принятыми в компании моральными и этическими принципами поведения.

В результате, за короткое время, бизнес-стандарты, нормы становятся не навязанными, а собственными профессиональными установками, которые успешно транслируются в дальнейшую работу.

Сильная корпоративная культура:
➢ предоставляет сотрудникам четкие ориентиры;
➢ делает возможной эффективную коммуникацию;
➢ способствует принятию продуктивных решений;
➢ снижает затраты на контроль;
➢ мотивирует, стимулирует сотрудников;
➢ повышает лояльность персонала;
➢ благоприятствует эффективному командообразованию.

Целенаправленное развитие и поддержание в компании дружественной атмосферы, прозрачные отношения, позитивный подход к решению вопросов и внутренних проблем – это путь развития, новая реальность, эффективная система бизнес-координат.

«Именно ценности упорядочивают людей, и побуждают их действовать сообща, во имя общих интересов». К. Бланшар, из книги «Ценностное управление».

Искренне ваш,
Тим Тимыч.
Консультант проекта
Новая Реальность.