Система бюджетного управления

Содержание

Что такое бюджетное управление предприятием

Бюджетирование в том или ином виде, как известно, применяется во всех без исключения компаниях. От торговли, до разработки месторождений – любой вид бизнеса в той или иной степени использует бюджетирование как инструмент управления. И дело здесь не в модных трендах, а в жесткой необходимости выживать в условиях высокой конкуренции.

Ограниченные ресурсы, недоступность свободного капитала, скудные собственные резервы – «катаклизмы» окружают фирмы со всех сторон, заставляя их пробовать инструменты, помогающие эффективнее работать и чувствовать себя увереннее. Именно в таких условиях зачастую начинают задумываться о внедрении системы бюджетного управления и микро, и транснациональные организации.

Система бюджетного управления по своей сути это не что-то строго определенное. Наоборот, бюджетный метод управления компанией крайне многогранен и предполагает формирование внутри компании целого набора различных инструментов, которые именно в совокупности становятся комплексной системой финансового планирования, прогнозирования, контроля и анализа, называемой бюджетным управлением.

Бюджеты в системе бюджетного управления

Когда все, как прошлые, так и будущие действия компании отражены в бюджете – это правильно, поскольку бюджет, с точки зрения бюджетного управления, не является соотношением доходов и расходов, как часто трактуется в общем смысле. Бюджет – это многоуровневый финансовый план, который отражает реальную картину жизни фирмы и ее перспективы через набор финансовых показателей и метрик, применимых к конкретному разделу бюджета.

Главные признаки эффективности работающего бюджета предприятия легко сформулировать:

  • Запланированы ресурсы компании;
  • Имеется надежная информация для прогноза финансового состояния;
  • Благодаря бюджету фирма реализует производственные задачи;
  • Менеджмент регулярно сравнивает планы и факты;
  • Руководство имеет обоснованные данные для оценки причин возникших отклонений;
  • Система бюджетного управления позволяет предпринимать обоснованные действия.

Только в таком ключе бюджеты начинают работать и образуют систему бюджетного управления предприятием. Простое наличие каких-то таблиц с цифрами никоим образом не обеспечит работу системы бюджетного управления, поэтому для выстраивания структуры бюджетного управления организацией необходимо соблюдать определенный порядок, сформированный в результате накопленного опыта использования бюджетирования как инструмента управления во многих организациях.

Фундаментальные принципы бюджетного управления

I.Бюджетное управление наиболее эффективно при охвате всех уровней организационной структуры управления

Качественная система бюджетного управления открыта и доступна для всех сотрудников, ответственных за процессы, связанные с бюджетом. Такой подход позволяет существенно повысить не только вовлеченность кадров в бюджетный процесс, но и персональную ответственность менеджеров, благодаря возложенным на них полномочиям по принятию решений и параллельной ответственности за результаты работы.

Вместе с этим, благодаря возникающим центрам бюджетирования, которые позволяют, как детально прорабатывать, корректировать и контролировать ход исполнения бюджетов, так и упростить сам процесс бюджетного управления, и бюджетирование в целом как систему.

Помимо этого бюджетное управление организацией с большим количеством организационных подуровней, отвечающих за достижение целей, позволяет создать систему рациональной мотивации, которая завязана на общей результативности компании в части финансовой деятельности.

II.Бюджетное управление – это инструмент планирования достижения конкретных целей

Система бюджетного управления не сможет стать инструментом, обеспечивающим выполнение стратегических целей, без их формирования и документирования. В такой связке возникает зависимость стратегических целей, планов их достижения, процессов направленных на результат и ресурсов.

III.Качественное бюджетное управление – сбалансированное бюджетное управление

Руководство предприятия до разработки системы бюджетного управления, и до составления какого-либо бюджета вообще, должно утвердить план финансовых показателей и индикаторов, в которых будет выражаться оценка эффективности работы предприятия и, соответственно, бюджетного управления.

Метрики бюджетной системы управления – это значения стратегических целей и задач, конкретизированные в данной управленческой системе. Показатель всегда должен отражать конкретную цель. Например, «объем продаж» – не достаточно конкретная метрика, а «объем продаж диванов в штуках» – достаточно конкретная. Таким образом, за конкретный временной период, достигается взаимосвязанность и сбалансированность бюджетного управления.

IV.Непрерывность бюджетного управления

Планы, в независимости от степени их конкретизации, очень быстро теряют актуальность без внесения в них операционных изменений. Планы формируются на основе текущей информации, которая есть в наличии у менеджмента, а любое происходящее в бизнесе изменение вносит коррективы в эту информацию. Отсюда появляется возможность того, что план, составленный сегодня, может быть совершенно неактуален послезавтра.

Система бюджетного управления позволяет решать эту проблему без особых усилий благодаря своей непрерывности: планирование и корректировка планирования происходят постоянно. Можно сказать, если существует разрыв из-за того, что план положили в долгий ящик, тогда системы бюджетного управления у вас просто нет.

Если же любое изменение, например, при поступлении новой информации или смене позиции менеджмента по какому-либо вопросу, вносит оперативные коррективы в бюджет, значит, бюджетное управление предприятием осуществляется правильно.

Непрерывность планирования важнее, чем изначальное составление самого плана. Постоянный мониторинг, а правильнее будет сказать – непрерывная работа менеджмента в области актуализации информации бюджетного типа, обеспечивает выработку эффективных и согласованных процессов работы подразделений.

V.Бюджетное управление распространяется на все сферы деятельности компании

С точки зрения менеджмента, невозможно построить качественную систему бюджетного управления и эффективно использовать все преимущества бюджетного управления, если в бюджетном процессе есть пробелы. Имеется в виду, распространение бюджетного управления и бюджетного процесса на все подразделения, отделы, процессы и сферы деятельности. Если некоторые субъекты подчиняются одним правилам, а некоторые – другим, то единства управления не достичь, что, в свою очередь, приведет к разнице стандартов, параметров и метрик. Поэтому бюджетное управление как система должна представлять собой не что иное, как равнозначно распространенный управленческий бюджетный процесс, который содержит этапы планирования, исполнения, анализа, регулирования и корректировок

Рисунок 1. Бюджетное управление.

Составляющие структуры бюджетного управления

Как строить систему бюджетного управления – зависит только от менеджмента организации. Конечно, при этом можно ориентироваться на практические рекомендации, статьи и книги, изданные в большом количестве, но реализация этой задачи зависит в основном от «внутренней кухни», поскольку лежит в такой индивидуальной для каждой компании сфере, как процесс управления.

Но, несмотря на относительную свободу в выборе самого способа построения системы бюджетного управления, необходимо помнить о базовых составляющих структуры, не использовать которые при формировании качественной модели нельзя.

Главными блоками системы бюджетного управления являются:

  • Финансовая оргструктура;
  • Бюджетная структура;
  • Регламенты бюджетного управления.

Рисунок 2. Бюджетное управление. Структура.

Финансовая оргструктура – это совокупность и система взаимосвязанных центров финансовой ответственности, которая регламентирует их организационное положение и взаимосвязи. Сами ЦФО могут отличаться различной степенью детализации, но зачастую обладают либо функцией аккумулирования дохода, либо расходованием ресурсов предприятия. Соответственно их эффективность измеряется величиной фактических затрат или полученных доходов от деятельности. К примеру классическое «доходное» подразделение – сбыт, а за затраты и их нормативность несет ответственность, например, «производственник».

Бюджетная структура – это совокупность всех бюджетов, которые приняты и регулярно используются в работе организации. Классическая бюджетная структура содержит БДР, БДСС и ББЛ*. Являясь бюджетами первого уровня, по сути сводными, они включают в себя данные бюджетов операционного уровня – отдела маркетинга, отдельного подразделения, другого филиала, АХО и прочих.

Рисунок 3. Бюджетная структура.

*Расшифровка бюджетов:

  • Бюджет по доходам и расходам – инструмент оперативного управления прибыльностью и рентабельностью компании.
  • Бюджет движения денежных средств – инструмент постоянного управления ликвидностью фирмы.
  • Бюджет по балансовому листу – инструмент непрерывного управления активами предприятия.

Регламенты и методология – совокупность норм и правил, закрепленных в нормативной документации, понятных и доступных персоналу компании, направленных на регулирование бюджетного управления предприятия. В теории они определяют и трактуют различные вопросы и принципы бюджетного управления организации в конкретной фирме, а на практике зачастую отражают также порядки согласований и взаимодействий по сложным участкам бюджетной деятельности.

Обычно состав нормативных документов, регламентирующих бюджетное управление организации, разрабатывается индивидуально под задачи конкретной компании. Но базовый состав документации практически во всех случаях идентичен и соответствует общепринятой практике:

  • Регламент работы финансового блока компании: определяет порядки, нормы и правила, утвержденные для работы финансовой структуры компании.
  • Регламент бюджетного управления: регулирует вопросы бюджетного взаимодействия.
  • Регламент планирования и финансового анализа: определяет порядок планирования для подразделений компании, закрепляет утвержденные методы оценки и значения результативности.

Формирование структуры бюджетного управления на предприятии

Формирование структуры бюджетного управления на предприятии – одна из самых трудновыполнимых и длительных управленческих задач, требующая крупных вложений внутренних ресурсов компании, а зачастую и значительных инвестиций.

Для ее выполнения компании обычно привлекают профессиональных консультантов, которые в значительной мере облегчают внедрение бюджетного управления и не позволяют парализовать процессы, связанные с основным бизнесом компании. Помимо этого внешние консультанты гарантируют, что процесс внедрения практики бюджетного управления будет характеризоваться оптимальным соотношением затраченных ресурсов и времени за счет использования наработанных бюджетных методик и проверенных схем.

Сторонние консультанты зачастую более эффективно определяют слабые места в организационной и финансовой структуре или сложившейся системе бюджетирования, а также могут принять адекватное решение о необходимости резкого прекращения ошибочной практики, сложившейся за годы работы фирмы. Говоря точнее, принять решение они, скорее всего, не смогут, но посоветовать менеджменту его принять, учитывая наличие явственной проблематики – да.

С точки зрения технологии последовательного внедрения, постановка системы бюджетного управления на предприятии должна выглядеть следующим образом:

  • Необходимо разделить на составляющие и проанализировать существующую систему организацию финансовой деятельности компании.
  • Сформировать состав рабочей группы предприятия по вопросам бюджетного управления и в рабочем режиме провести совместную разработку модели бюджетного управления.
  • На основании результатов деятельности рабочей группы сформировать новую модель финансовой структуры компании.
  • В составе рабочей группы разработать модель бюджетной структуры, которая согласовывается с управленческим учетом компании.
  • Согласовать бухгалтерский учет и специфические разделы управленческого учета с новой моделью внедряемого бюджетного управления.
  • Разработать нормативную документацию и регламентировать процессы, провести внутреннее обучение и тестирование на допуск персонала к системе бюджетирования.
  • При наличии инвестиционной возможности, после всестороннего исследования, выбрать наиболее подходящее программное обеспечение для автоматизации бюджетного управления.
  • Настроить систему программного обеспечения.
  • Согласовать и внедрить систему внутреннего контроля бюджетного управления.
  • Непрерывно контролировать систему бюджетного управления и рационально развивать ее функции.

Управление бюджетным процессом и кадры

Система бюджетного управления положительно влияет на кадровый состав компании. Очевидно, что слабый персонал, не вовлеченный и лично не заинтересованный в результативности бизнеса, вполне естественно покинет структуру, которая начнет предъявлять повышенные требования к самоорганизации и ответственности за работу.

При этом фактически весь оставшийся персонал компании при переходе на модель бюджетного управления пройдет через трансформацию узких специалистов, в ответственных сотрудников, имеющих право на принятие решений и анализа своих действий, наравне с возможностью оценки деятельности компании в целом. Это в свою очередь способствует не только повышению текущей эффективности компании в целом за счет оптимизации кадровой структуры, но в частности также благоприятствует росту профессиональной квалификации персонала и конечно статуса работника.

Если в компании поводится грамотная работа в области HR-политики, то бюджетное управление поможет компании заработать дополнительные очки, увеличив лояльность персонала за счет факторов вовлеченности и роста профессиональной значимости.

Видеозаписи прошедших вебинаров по теме «Управленческий учет / МСФО» Бюджетный метод управления – быть или не быть

В рамках ограниченной по объему экспертной статьи довольно сложно перечислить все преимущества бюджетной системы управления на предприятии.

Бюджетирование как инструмент управления должно и совершенно точно будет внедряться в новых и новых компаниях, которые по своей внутренней природе ориентированы на эффективность. Бюджетный метод управления позволяет в ежедневном режиме не только управлять продуктивностью фирмы, но и способствует росту финансовой грамотности линейного персонала за счет бюджетной работы на своих участках.

Вместе с этим развивается и общая финансовая дисциплина в компании, самоконтроль и внутренний аудит финансовых процессов, которые вместе способствуют повышению обоснованности и качества принимаемых управленческих решений, помогают совершенствовать систему оперативного контроля ресурсов, затрат и резервов, добавляют компании стоимости и помогают ей вести стабильный прогнозируемый бизнес.

Но вместе с этим, система бюджетного управления не является лекарством от всех болезней. Ее внедрение ничего не гарантирует компании, если ее внутренняя политика не согласована и не органична. Система бюджетного управления не может эффективно работать, если остальные процессы в организации представляют собой «броуновское движение». Поэтому, принимая решение о переходе на эффективное бюджетное управление организацией, менеджмент должен четко понимать, что компания к этому внутренне готова.

При этом переход к бюджетному управлению не должен быть сам по себе конечной целью. Конечная цель этого процесса – формирование непрерывной системы квалифицированного и согласованного финансового управления, основой которого является модель бюджетного управления. Сопутствующими задачами бюджетного процесса станут высокое качество менеджмента, понятность процессов, увеличение эффективности, личная вовлеченность персонала и рост результативности бизнеса.

Мало кто понимает, как правильно использовать управленческий бюджет (УБ) для увеличения эффективности производства, т.к. в официальном мануале его влияние на компанию четко не обозначено, а провести тестирование на практике крайне сложно.
Но, если у вас под рукой пара тысяч отчетов, то выбрать из них нужные для проведения корректного анализа остается делом техники.
Наиболее сильное влияние УБ оказывает на:

  • Уменьшение бракы при производстве деталей. Снижение % брака не велико и отражается на компании незначительно, но тем не менее будет приятным дополнением при увеличении УБ.
  • Уменьшение убытка от форс-мажора (ФМ). Влияние УБ на ФМ подробно разобрано в этой статье.
  • Увеличение спроса.

По итогам многочисленных опытов оптимальное значение управленческого бюджета равно 13-14% от накладных расходов, оптимум следует сразу спрогнозировать на все 5 периодов и установить в 1 решении.
Тест 1 — сценарий 0.597
Увеличение УБ с 180 до 200 (с 14,6% до 16,2% от накладных):
1 период — спрос увеличивается на 1,5% по сравнению с 5 отчетом истории (⅔ эффекта)
2 период — спрос увеличивается на 2,2% по сравнению с 5 отчетом истории (полный эффект)
3 период — спрос увеличивается на 2,6% по сравнению с 5 отчетом истории
Тест 2 — сценарий 0.597
Увеличение УБ с 180 до 220 (с 14,6% до 17,7% от накладных):
1 период — спрос увеличивается на 2,9% по сравнению с 5 отчетом истории (⅔ эффекта)
2 период — спрос увеличивается на 4,5% по сравнению с 5 отчетом истории (полный эффект)
3 период — спрос увеличивается на 5,1% по сравнению с 5 отчетом истории
Тест 3 — сценарий 0.597
Увеличение УБ в 1 периоде. По вертикали — относительное изменение спроса по сравнению с 5 отчетом истории. По горизонтали — абсолютные значения УБ.

Тест 4 — сценарий 1.527
Аналогичный график для сценария 1.527, увеличение УБ в 1 периоде.

Выводы

  • Увеличение спроса для сценария 0.597 и 1.527 практически совпадает, что означает функция УБ не зависит от сценария и конкурентов в группе, т.е. относится к внутренним факторам компании.
  • УБ оказывает ⅔ эффекта на спрос уже в текущем периоде, полный эффект наступает в следующем периоде. Влияние конкурентов отсутствует или оно незначительно.
  • Эффект на увеличение спроса равен для всех рынков и продуктов.

>

Бюджетирование как современный инструмент управления

Из курса экономической теории общеизвестно, что любые ресурсы, в том числе финансовые, являются ограниченными. Поэтому распоряжаться этими ограниченными ресурсами предприятие должно наиболее эффективно для того, что бы эти ресурсы сохранить и приумножить. Для этих целей на предприятии должен иметься план (или бюджет). Но сам по себе план не обеспечивает эффективного распределения ресурсов, поэтому наряду с системой планирования должна быть налажена система учета, контроля, анализа планируемых и фактических данных, для того, что бы своевременно отслеживать отклонения от плана и принимать корректирующие действия.

Под бюджетным управлением (бюджетированием) понимается современная технология финансового планирования, позволяющая осуществлять планирование, контроль и анализ деятельности предприятия через систему утверждаемых бюджетов.

Основным инструментом здесь является бюджет. Под бюджетом понимается финансовый план, в котором все показатели относятся либо к доходной, либо к расходной части. Вся финансовая деятельность предприятия находит отражение в бюджете.
Бюджеты различаются по периоду планирования. Различают:

  • краткосрочные (срок планирования до года);
  • среднесрочные (срок — от года до трех лет);
  • долгосрочные бюджеты (составляются на срок от трех до пяти лет).

На Западе технология бюджетирования давно перестала считаться сверхмодной, перейдя в категорию инструментов регулярного менеджмента. На сегодняшний момент в России практически ни одно успешное предприятие не работает без бюджета в том или ином его виде. Для многих иностранных компаний наличие финансового бюджета на предприятии как составной части бизнес-плана является обязательным критерием для инвестирования средств в развитие данного предприятия. Сам процесс составления бюджетов рассматривается как способствующий снижению неопределенности и рисков, неизбежно существующих на рынке.

Бюджет определяет для предприятия основные стратегические направления деятельности, в нём моделируются сценарии развития. Обычной практикой для предприятий является разработка нескольких сценариев развития (стандартом считается использование как минимум 3-х: оптимистического, пессимистического и наиболее реального), позволяя руководству быть готовым принимать гибкие решения в зависимости от варианта развития событий.

Разрабатываемые бюджеты должны быть согласованы между собой, если в бюджете планируется получение прибыли, то планируются и способы распоряжения полученной прибылью, если запланированы убытки, необходимо обеспечить пополнение оборотных средств по покрытия текущих затрат, за счет заемных средств, например, получением кредита в банке.

Бюджетирование для малых, средних и крупных предприятий

Может показаться, что бюджетирование необходимо только для крупных и средних предприятий. В самом деле, зачем казалось бы малому предприятию бюджет?

Дело в том, что проблемы малых предприятий связаны, в основном, с нехваткой ресурсов, запас финансовой прочности таких предприятий является очень небольшим, поэтому без надлежащего контроля за себестоимостью выпускаемой продукции, за наличием денежных средств (путем контроля за дебиторской и кредиторской задолженностью) данные предприятия легко могут оказаться убыточными, и привести к банкротству своих владельцев. Изначально эти вопросы решает руководитель предприятия, но человеческие возможности являются ограниченными, поэтому руководитель не в состоянии просчитывать десятки вариантов развития событий, вести учет и анализировать полученные отклонения, у него просто не хватает на это времени. А ведь еще нужно организовывать собственно процесс производства…

Это приводит предприятия к необходимости применения инструментов управленческого контроля и анализа финансовой деятельности, одним из которых является постановка системы управленческого учета и бюджетирования на предприятии.

Крупные предприятия, несомненно, имеют больше ресурсов для постановки бюджетного управления, как людских, так и финансовых, но и проблем у них тоже немало: наличие разнородных бизнесов, большой ассортимент выпускаемой продукции, обширная структура затрат, сложная организационная структура. Перед руководством стоят различные управленческие вопросы, от решения которых зависит, получит предприятие в конечном итоге прибыль или нет, например, что выгоднее — производить самим, или воспользоваться услугами сторонних производителей, какие виды продукции выгоднее производить и т.п.

Все эти проблемы приводят к тому, что без эффективного управления ресурсы будут тратиться нерационально, без надлежащей информации не будут приняты оптимальные управленческие решения.

Как показывает практика, система бюджетирования необходима для любых предприятий, вне зависимости от их масштаба (как для крупных и средних, так и для малых предприятий). Основное отличие заключается в форме и составе бюджетов (число необходимых бюджетов для малых предприятий обычно невелико, что нельзя сказать о крупных), а также сложности их заполнения и согласования.

Основные элементы системы бюджетного управления

Разработано множество методик постановки бюджетного управления на предприятии. Вместе с тем каждая методика содержит некоторые базовые элементы, на которых основывается структура системы. Основными элементами системы бюджетного управления являются:

  • Финансовая структура;
  • Бюджетная структура;
  • Регламенты бюджетного управления.

Под финансовой структурой понимается организация центров финансовой ответственности, определяющая их иерархию и предназначенная для управления стоимостью деятельности предприятия. При этом, центром финансовой ответственности (ЦФО) являются структурные подразделения предприятия, выделенные не по своим функциональным особенностям, а по способности приносить предприятию доходы или аккумулировать затраты и иметь возможность нести ответственность за величину понесенных затрат или приобретенных доходов. Так, например, в каждой коммерческой организации могут быть выделены подразделения, несущие ответственность за величину произведенных затрат (обычно это производственные подразделения), именуемые центры затрат, а также подразделения, отвечающие за получение дохода, или ЦФО центры дохода (например отдел сбыта).

Под бюджетной структурой понимается совокупность бюджетов, по которым происходит планирование и учет деятельности предприятия.

Бюджетная структура обычно включает в себя три основных бюджета:

  • Бюджет доходов и расходов (БДР) — обеспечивает управление прибыльностью/ рентабельностью предприятия;
  • Бюджет движения денежных средств (БДДС) — способствует управлению ликвидностью предприятия;
  • Бюджет по балансовому листу (ББЛ) — предназначен для управления активами предприятия,

а также различные операционные бюджеты (бюджет продаж, бюджет прямых расходов, бюджет накладных расходов и т.п.), являющиеся основанием для формирования основных бюджетов.

Регламенты или положения о бюджетном управлении на предприятии предназначены для организации бюджетной деятельности. Они содержат основные принципы бюджетного управления на предприятии. Обычно используются следующие регламенты:

  • Положение о финансовой структуре — определяет финансовую структуру предприятия;
  • Положение о бюджетной структуре — определяет бюджетную структуру предприятия;
  • Положение о планировании и финансово-экономическом анализе — регламентирует последовательность планирования, порядок и методы оценки достигнутых результатов.

Таким образом, совокупность приведенных основных элементов определяет методику постановки системы бюджетного управления на предприятии.

Постановка системы бюджетного управления на предприятии

В связи с тем, что постановка бюджетного управления на предприятии является непростым делом, которое требует немало времени и средств, общепринятой практикой считается привлечение сторонних консультантов для совместной разработки проекта внедрения бюджетирования. При этом достигается оптимизация затрат времени, потому что сторонние консультанты, во-первых, являются экспертами в предметной области и обычно имеют наготове четкую последовательность действий по внедрению; во-вторых, консультанты являются нацеленными на проект, они не отвлекаются на исполнение прочих обязанностей (как сотрудники предприятия, своими силами внедряющего у себя систему планирования); в-третьих, со стороны зачастую лучше видно слабые места организации предприятия и проще преодолевать организационные барьеры, существующие на предприятии годами.

В общем виде, постановка системы бюджетного управления на предприятии может быть представлена как последовательности следующих этапов:

  1. Анализ имеющейся модели финансового планирования Предприятия
  2. Формирование финансовой структуры Предприятия
  3. Формирование бюджетной структуры Предприятия
  4. Формирование управленческой учетной политики Предприятия
  5. Постановка бухгалтерского и управленческого учета
  6. Определение методики планирования и финансово-экономического анализа
  7. Выбор программы автоматизации бюджетирования
  8. Настройка автоматизированной программы по бюджетированию
  9. Разработка положений по бюджетированию на предприятии, обучение пользователей

Особое место в системе бюджетирования занимает с постановкой на предприятии бухгалтерского и управленческого учета. Причем, если бухгалтерский учет необходим по требованиям законодательства, то потребность в управленческом учете связана с современными реалиями рынка. Это приводит к тому, что некоторые предприятия организуют отдельное подразделение, занимающееся управленческим учетом. Однако, учитывая то, что управленческий и бухгалтерский учет имеют много общих точек соприкосновения (по крайней мере, первичные учетные документы), поэтому держать 2 службы, занимающиеся разными видами учета нецелесообразно. Поэтому стоит оптимизировать процедуры по составлению аналитических признаков и объединить интересы двух учетов.

Как бы то ни было, необходимость ведения управленческого учета приводит к тому, что нагрузка на бухгалтерию увеличивается, требования к бухгалтеру повышаются: сроки на составление отчетности сокращаются, детализация и объем данных возрастает. Но это способствует повышению статуса бухгалтера — из простого счетовода он превращается аналитика, обеспечивая руководителя необходимой информацией для принятия адекватных управленческих решений.

Подводя итог, хотелось бы отметить, что в данной статье приведены только самые общие принципы постановки системы бюджетирования на предприятии. Практика показывает, что внедрение бюджетного управления на предприятии способствует повышению финансовой дисциплины, улучшению экономической обоснованности принимаемых решений, совершенствованию системы оперативного управления затратами, повышению профессиональных навыков персонала в области финансового управления.

Что такое бюджетное управление?

Если на предприятии составляются бюджеты (то есть, некие финансовые планы), то можно ли сказать, что там внедрена система бюджетирования? Чаще всего, после близкого знакомства с тем как составляются и используются бюджеты, следует отрицательный ответ. Понимание того, что же собственно такое – бюджетное управление – пока довольно редкое явление даже среди руководителей финансовых служб предприятий. Между тем сам термин “бюджетирование” широко используется и привлекает к себе внимание, как модная управленческая технология. На наш взгляд, пора внимательно разобраться, какие принципы являются ключевыми для технологии бюджетирования, чтобы отличать “правильное” бюджетирование от “ложного”.

Бюджеты – это планы деятельности предприятия и различных его структурных единиц, выраженные в финансовых показателях. Основное назначение бюджетов – это поддержка решения трех управленческих задач:

  • прогноз финансового состояния;
  • сравнительный анализ запланированных и фактически полученных результатов;
  • оценка и анализ выявленных отклонений.

Таким образом, бюджеты только инструменты корпоративного управления. Наличие каких-то бюджетов еще не означает, что ими можно эффективно пользоваться, или что они реально “работают” в контуре управления предприятием.

Мы выделяем семь основных принципов, построения полноценной системы бюджетного управления. Рассмотрим каждый из них подробнее.

1. Бюджетирование – это инструмент достижения целей компании

Прежде чем разработать план, нужно определить цели. Планирование без целеполагания – довольно бессмысленное дело. Цели формируются на стратегическом уровне корпоративного управления. Таким образом, бюджетирование является инструментом выполнения стратегии предприятия. С помощью этой технологии обеспечивается неразрывная связь стратегических целей с планами, направленными на их достижение, и обеспечивающими реализацию планов оперативными процессами. Именно бюджетирование приводит стратегию в действие.

Формально можно составлять бюджеты, не заботясь о каких-то там целях. Так часто и делают. Если в этой деятельности и можно найти какой-то смысл, то он состоит лишь в получении финансового прогноза: что получится, если мы будем и дальше “плыть по течению”.

2. Бюджетирование – это управление бизнесом

Основой постановки бюджетирования является финансовая структура. Она должна отражать, прежде всего, структуру бизнеса и видов деятельности, которыми занимается предприятие. Если предприятие ведет несколько бизнесов, являющихся относительно самостоятельными источниками прибыли, то каждый бизнес должен иметь собственные бюджеты. Это необходимо для того, чтобы правильно оценить результаты деятельности по каждому направлению, обеспечить эффективное управление каждым из них.

Опять же можно формально составить единый бюджет компании, не занимаясь трудной задачей построения правильной финансовой структуры. Это тоже достаточно распространенная ситуация. Польза от такого бюджета ничтожна. По нему невозможно определить, где возникает прибыль, а где она “проедается”, какие целевые показатели установлены для руководителей различных структурных единиц, и в какой мере они достигнуты. Другими словами, такой бюджет, как инструмент управления бесполезен.

3. Бюджетирование – это управление на основе сбалансированных финансовых показателей

Прежде чем приступать к разработке бюджетов, необходимо определить, на какие финансовые показатели ориентируется руководство предприятия, какие индикаторы принимаются в качестве критериев успеха деятельности компании на период планирования. Эти показатели должны быть связаны со стратегическими целями и определены предельно конкретно. Например, сказать, что мы выбираем в качестве одного из ключевых показателей прибыль, значит ничего не сказать. Прибыль может быть долгосрочной или текущей, поэтому ее нужно связать с временным периодом. Кроме того, прибыль может быть маржинальной, валовой или чистой. Этот выбор определяет приоритеты для руководителей компании и менеджеров всех уровней.

Кроме того, финансовые показатели должны быть сбалансированы, поскольку улучшение одного показателя часто ведет к ухудшению другого. И, наконец, показатели должны представлять систему, охватывающую все элементы финансовой структуры.

Сбалансированная система целевых финансовых показателей и ограничений составляет “архитектуру” системы бюджетирования, в соответствии с которой разрабатываются бюджеты.

4. Бюджетирование – это управление с помощью бюджетов

Главными инструментами технологии бюджетного управления являются три основных бюджета:

  • Бюджет движения денежных средств, предназначенный для управления ликвидностью;
  • Бюджет доходов и расходов, помогающий управлять операционной эффективностью;
  • Прогнозный баланс, необходимый для управления стоимостью активов компании.

Основные бюджеты составляются не только для компании в целом, но и для каждой бизнес-единицы (центра прибыли), и представляют только “вершину айсберга” бюджетной системы, в которую входит множество взаимосвязанных операционных и вспомогательных бюджетов.

5. Бюджетирование охватывает полный контур управления

Любой управленческий процесс представляет собой замкнутый контур, включающий этапы планирования, контроля, анализа и регулирования. По результатам последнего этапа могут приниматься решения о перераспределении ресурсов, корректировке планов, поощрении отличившихся, наказании виновных и т.д.

Тем не менее, в процессе бюджетирования нередко выделяется только функция планирования. Очевидно, что если план не “работает” как инструмент контроля и анализа достигнутых результатов, не служит основой для построения системы мотивации менеджеров и сотрудников, его значение обесценивается.

6. Бюджетирование охватывает все уровни управления

Одним из важных признаков эффективной системы бюджетирования является ее “тотальное” распространение на все уровни организационной структуры. Вовлечение в процесс бюджетирования каждого сотрудника, отвечающего за ту или иную “строку” бюджета позволяет решить несколько важных задач:

  • Снижение сложности процесса бюджетирования путем его децентрализации (чрезмерно централизованный бюджет сложно разрабатывать, корректировать и отслеживать его исполнение).
  • Повышение ответственности конкретных исполнителей путем делегирования им полномочий и ответственности за выполнение определенных показателей бюджета.
  • Построение эффективной системы мотивации, связанной с финансовыми планами компании.

Важно понимать, что бюджетирование – это коллективное планирование, в котором участвуют менеджеры всех уровней управления. Последовательное согласование планов на всех уровнях организации сходно с процессом заключения договора между “управленцами” компании о достижении согласованного результата. Поэтому бюджет можно определить как договор между участниками финансового управления о согласованных действиях, направленных на достижение целей компании.

7. Бюджетирование осуществляется на регулярной основе

Нередко разработанный план кладется “на полку” до конца года, когда придет время подводить итоги. Ясно, что такой план бесполезен, а время, ушедшее на его разработку, потрачено впустую.

Бюджетирование, как всякий управленческий процесс, должно осуществляться непрерывно. Утвержденный план – это только основа для продолжения работы по планированию. Вполне справедливым является наблюдение, что всякий план устаревает в момент его утверждения. Причина этого в постоянном изменении условий и параметров, которые послужили основой для подготовки планов. Меняется также наше понимание и оценка ситуации и возникает постоянная потребность вносить коррективы в разработанные планы. Осознание этой вечной неудовлетворенности результатом планирования побудило однажды генерала Эйзенхауэра воскликнуть: “Планы – ничто, планирование все!” Действительно, процесс планирования, в некотором смысле важнее результата, на получение которого он направлен. Поскольку именно в ходе планирования руководители всех уровней коллективно вырабатывают согласованные подходы к решению проблем, осмысливают стоящие перед ними задачи, оценивают ограничения, возможности и риски.

Подводя итог, дадим определение бюджетного управления, резюмирующее рассмотренные выше положения.

Бюджетирование – это технология управления бизнесом на всех уровнях компании, обеспечивающая достижение ее стратегических целей с помощью бюджетов, на основе сбалансированных финансовых показателей.

В данной статье изложены только самые общие положения концепции бюджетного управления. В действительности не существует каких-либо обязательных требований к тому, как нужно использовать бюджеты для управления предприятием. В отличие от бухгалтерского учета, здесь нет утвержденных рекомендаций и правил. Внедрение технологии бюджетного управления – это творческий процесс, в котором следует руководствоваться пониманием “механизмов” управления, знанием собственного бизнеса и здравым смыслом.

Александр Кочнев,
генеральный директор компании ITeam

Система бюджетного управления

Система бюджетного управления — система предприятия, при которой деятельность предприятия реализуется при помощи бюджетов, положений по работе с ними.
На любом коммерческом предприятии (а другие предприятия сейчас сложно найти в постсоветских республиках, даже если они являются государственными, это не меняет их сути) главной целью в настоящее время является получение прибыли как финансового результата предприятия. Целью управления предприятием, следовательно является управление процессом получения прибыли, через планирование прибыли и ее последовательного достижения.
Фактические результаты работы предприятия выражаются через бухгалтерские документы: бухгалтерский баланс, отчет о движении денежных средств и отчет о прибылях и убытках. Эти документы отражают лишь фактические результаты, весь контур управления представляет собой вы­полнение следующих функций:

  • планирование (определение прогнозных значений ожидае­мых результатов);
  • учет (регистрация фактических значений полученных результатов);
  • контроль (сопоставление плана с фактом и выявление отклонений);
  • анализ (выяснение причин отклонения факта от плана);
  • регулирование (принятие мер по ликвидации отклонений).

На предприятии для внедрения полного контура бюджетирования считается необходимым со­ставлять следующие операционные бюджеты и финансовые бюджеты:

  • бюджет движения денежных средств (БДДС);
  • бюджет доходов и расходов (БДР);
  • бюджет по балансовому листу (ББЛ).

Операционные бюджеты

Финансовое планирование – это лишь один аспект бюджетирования на предприятии. Другой важный аспект проявляется при составлении операционных бюджетов.
Принято выделять, по крайней мере, 8-12 операционных бюджетов (плановых документов):

  1. Бюджет продаж.
  2. Бюджет поступлений денежных средств.
  3. Бюджет производства.
  4. Бюджет прямых материальных затрат.
  5. Бюджет снабжения.
  6. Бюджет прямых затрат на оплату труда.
  7. Бюджет производственных накладных расходов.
  8. Бюджет себестоимости продукции.
  9. Бюджет коммерческих расходов.
  10. Бюджет административных расходов.
  11. Бюджет расчетов с кредиторами.

Операционные бюджеты являются основой для составления результирующих, финансовых бюджетов. Именно в опе­рационных бюджетах содержится информация для финансового планирования. При составлении всей совокупности бюджетов (операционных и финансовых) необходимо:

  • спрогнозировать объем продаж;
  • определить ожидаемый объем производства;
  • рассчитать производственные издержки и операционные за­траты;
  • определить денежный поток и другие финансовые парамет­ры;
  • сформировать прогнозные финансовые документы.

Совокупность операционных и финан­совых бюджетов охватывает все основные стороны хозяйствен­ной деятельности предприятия. Следовательно, можно сделать вывод о том, что бюджетирование является, по сути дела, тех­нологией комплексного хозяйственного планирования.

Аспекты бюджетирования

Бюджетный подход как технологию комплексного хозяйст­венного планирования отличает смысловая нацеленность на сбыт. Как было уже показано, первый, исходный бюджет предпри­ятия — это бюджет продаж. Именно с него начинается бюджет­ный процесс.
Следующий важный аспект бюджетирования – введение на основе бюджетов завершенных управленческих технологий. В этом смысле бюджетирование понимается уже не как техноло­гия планирования, но как технология управления хозяйственной деятельностью предприятия, в рамках которой выполняются функции планирования, учета, контроля, анализа и регулирова­ния.
Внедрение этих технологий на предприятии требу­ет:

  • определения состава бюджетных форм, а также совокупно­сти плановых показателей и методов их расчета для каждой формы бюджета;
  • построения системы учета в разрезе принятой на предпри­ятии совокупности бюджетных форм;
  • разработки методов контроля и анализа исполнения бюд­жетов;
  • внедрения регламентов рассмотрения и корректировки бюджетов должностными лицами и руководящими органами предприятия, включая процедуры принятия решений по регулированию возникающих отклонений, выявленных по результатам анализа фактического исполнения бюдже­тов.

Реализация первой группы мер (определение состава бюдже­тов и методов их составления) по сути дела означает разработку технологии планирования хозяйственной деятельности пред­приятия. В зависимости от специфики предприятия, а также от вида бюджета (продажи, производство, запасы, финансы и т.д.) для планирования можно применять различные методы и под­ходы.
При по­становке бюджетирования на предприятии требуется, прежде всего, решить весьма объемную и нетривиальную задачу – вы­брать методологию планирования хозяйственной деятельности предприятия в различных ее аспектах. Вопросы методологии хозяйственного планирования на уровне предприятия неоднозначно трактуются различными научными школами и практи­ческими работниками. А сама методология находится в постоянном развитии. На аспекте оптимизации планирования и осуществления хозяйственной деятельности мы остановимся ниже.
Кроме того, при определении состава бюдже­тов нужно определить структурные звенья, для которых будут составляться те или иные бюджеты. Такие структурные зве­нья принято называть «центрами хозяйственной ответственно­сти» (иногда их называют «центрами финансовой ответственности»).
Реализация второй группы мер (построение системы учета) связана с решением вопросов организации так называемого управленческого учета. Здесь возможны два направления дейст­вий: взять за основу систему бухгалтерского учета, «привязав» ее к технологии бюджетного управления (в этом случае изменяется периодичность составления бухгалтерских документов и состав учитываемых показателей, в некоторых случаях внедряются дополнительные учетные формы); поставить на предприятии соб­ственно управленческий учет, то есть автономную (от бухгалте­рии) совокупность учетных регистров и регламентов.
Реализация третьей группы мер (разработка методов контроля и анализа) предполагает введение на предприятии нормативов допустимых отклонений «факта» от «плана», а также создания постоянно обновляемого «пакета» типовых причин таких откло­нений. Для выявления обстоятельств появления «нетипичных» причин отклонений создаются методики экспресс-анализа таких обстоятельств.
Реализация четвертой группы мер (регламенты рассмотрения и корректировки бюджетов) означает разработку и внедрение организационных схем бюджетного управления. При этом выявля­ются должностные лица и руководящие органы, ответственные за принятие управленческих решений, а также режим их работы.
Бюджетирование в этом плане раскрывается как техно­логия управления финансово-хозяйственной деятельностью пред­приятия. В рамках таких технологий выполняются планирова­ние, учет, контроль, анализ и регулирование всех видов деятель­ности, реализуемых фирмой.

Система бюджетного управления и оптимизация

Рассмотрим оптимизацию хозяйственной деятельности предприятия. Сам по себе сбор информации, ее обработка в системе бюджетного управления еще не гарантируют повышения прибыльности компании. Оперативные планы компании и подразделений: бюджет движения денежных средств, бюджет кредиторской и дебиторской задолженностей, бюджет продаж и закупок в плане на 1-3 месяца имеют, например, своей главной целью обеспечить всего лишь платежеспособность и финансовую устойчивость компании.
Задача повышения прибыльности решается посредством составления и исполнения бюджета доходов-расходов, бюджетов производства и продаж, как минимум на год из-за сезонности, влияющей на деятельность компании.
Речь идет, в первую очередь, о построении строгих математических моделей и решении оптимизационных задач. Данный вопрос не затрагивался существенно в отечественной литературе достаточно продолжительное время, во многом из-за только еще складывающегося рынка в России. Теперь же эта проблема встала перед многими предприятиями, внедрившими уже базовые элементы системы бюджетного управления, наладившими единый контур сбора и обработки бухгалтерской, производственной и финансово-управленческой информации.
Целесообразным представляется расширение аппарата бюджетного управления и включение в него методов оптимизации производства и продаж.
Постановка задачи оптимизации в высокой степени зависит от существования и единственности критерия эффективности управления, количества и взаимосвязанности лиц, управляющих на предприятии, структуры множества допустимых управлений и других факторов. После постановки системы бюджетирования на предприятии проблему повышения прибыльности можно считать хорошо структурированной, в которой существенные зависимости могут быть выяснены и выражены количественно, в отличие от неструктурированных, в которой содержатся лишь описания основных признаков и взаимосвязанностей, а их количественные показатели совершенно не известны, и от слабо структурированных, содержащих как количественные, так и качественные элементы, имеющие доминирующие тенденции.
Методы решения структурированных проблем основаны на применении математического программирования. Задача математического программирования может быть записана в общем виде как

где – вектор переменных величин, соответствующих компонентам альтернативы выбора; –скалярные функции, представляющие собой формализованное отражение взаимодействия затрат ресурсов на реализацию альтернативы выбора, которой соответствует вектор переменных x и присутствующих лимитов на расходы. – ограничения задачи, заданные равенствами и неравенствами, соответственно; – критерий эффективности, количественно заданный признак, в соответствии с которым устанавливается качество выбираемой альтернативы. – целевая функция, ставящая в соответствие каждой альтернативе выбора значения ее показателя эффективности.
В математическом программировании принято выделять следующие разделы: линейное, нелинейное, квадратичное, целочисленное, стохастическое, динамическое программирование, каждый из которых имеет свою область применения в экономике.

Бюджетирование и математическое программирование

Далеко не во всех трудах по бюджетированию раскрывается приложение математического программирования к разработке методологии планирования на предприятии. Оптимизация производства, продаж встречается лишь в работах по экономико-математическому моделированию, где исследуются вопросы оптимизации, но при этом не выводится их связь с бюджетированием. Связь между моделями с математическим программированием устанавливается в «Системе оптимально развития предприятия».

Бюджетное управление предприятием

В настоящие время проблема теоретического совершенствования и практического внедрения комплексной системы управленческого учета является одной из самых интересных и дискуссионных в сфере управления хозяйствующими субъектами. Важно решение адаптации систем управленческого учета, бюджетирования и казначейства для предприятий полиграфии, где с ее помощью можно качественно повысить уровень конкурентоспособности отечественных компаний.

Создание и применение более совершенной методологии и инструментария позволяет преобразовать управленческий учет в его традиционном варианте в вид, в наибольшей степени отвечающий поставленным целям внутрифирменного планирования и способствующий принятию оптимальных управленческих решений.

На практике сложившиеся системы финансового управления часто характеризуются следующими недостатками:

  • отсутствием взаимосвязи краткосрочного (тактического) планирования со стратегией и миссией компании, что затрудняет ее планомерное развитие;
  • недостатком четкого разграничения прав и обязанностей по уровням управления;
  • ослаблением дисциплины взаимодействия структурных подразделений в процессе формирования бюджетов и контроля их исполнения;
  • низким качеством представляемой информации, основанной на неудовлетворительных формах внутренней отчетности, устных данных, служебных записках;
  • отсутствием необходимых систем: управленческого учета и казначейства;
  • недостатком взаимосвязи между инструментами мотивации и бюджетными показателями.

Таким образом, перед любой современной организацией стоит проблема совершенствования финансового менеджмента, одним из направлений которого является бюджетное управление. Оно способствует укреплению финансовой дисциплины, стимулирует результативную работу подразделений, а также обеспечивает финансовую «прозрачность» деятельности компании.

Бюджетное управление — это оперативная система управления предприятием по центрам финансовой ответственности через бюджеты, позволяющая достигать поставленные цели при наиболее эффективном использовании ресурсов.

Бюджет — форма образования и расходования фонда денежных средств, предназначенных для достижения целей организации.

Сначала рассмотрим теоретический аспект проблемы функционирования системы бюджетного управления и определим место бюджетного управления в общей системе управления предприятием и его взаимосвязи с другими элементами. Это представляется целесообразным в связи с распространенностью первого из указанных ранее недостатков системы финансового управления.

Исходным моментом является миссия предприятия — это то, что предприятие хочет и умеет делать. К ней вплотную примыкает бизнес-идея (видение) — основное представление о том, на чем именно компания зарабатывает деньги .

На основании внешнего и внутреннего анализа выбирается актуальная финансовая цель компании, а потом с прицелом на достижение этой цели вырабатывается стратегия деятельности компании. Стратегия должна быть переведена в долгосрочный план действий, который естественным образом приобретает форму долгосрочного бюджета. Долгосрочный бюджет не может быть слишком детальным, но должен дать ориентиры основных показателей — объемов, прибыли, инвестиций — и позволить определить стратегию компании в части финансирования. В отличие от бюджета карта системы сбалансированных показателей является предельно детальным документом.

Сбалансированная система показателей — концепция стратегического управления и измерения, рассматривающая эффективность деятельности подразделения с точки зрения четырех измерений: финансового, рыночного (с точки зрения клиентов), внутренних бизнес-процессов, а также обучения и развития. Это дает менеджерам возможность отразить и описать стратегию подразделения, а также регулярно пересматривать его прогресс в этом направлении.

На данном этапе «заканчивается» стратегическое управление и начинается управление бюджетное, потому что долгосрочный план превращается в текущий бюджет и начинает реализовываться. Реализация бюджета — это и есть повседневная деятельность предприятия, которая требует регулирования, контроля и мониторинга.

Данные, полученные в ходе мониторинга, используются для анализа исполнения текущего бюджета. В этот момент прямые функции управления как бы исчерпываются, и наступает черед обратной связи. По результатам анализа исполнения текущего бюджета происходит корректировка, во-первых, бюджета более высокого уровня, а во-вторых, следующего бюджета того же уровня.

Скорректированные бюджеты более высокого уровня сверяются на соответствие долгосрочному бюджету. Если их исправления все еще делают возможной реализацию долгосрочного бюджета, он остается без изменений. Если же становится ясно, что долгосрочный бюджет уже не выполнить или, наоборот, его нужно «повышать», то он тоже корректируется. Как правило, корректировка долгосрочного бюджета означает и корректировку стратегии.

И последним шагом становится корректировка цели — если, анализируя изменения стратегии, становится понятно, что достижение актуальной цели ни при какой из реально реализуемых стратегий невозможно. Изменение миссии тоже возможно, но это означает начало нового по своей сути бизнеса.

Таким образом, бюджетное управление в этой системе занимает ключевое место — именно бюджетное управление отвечает за реализацию стратегии, эффективность текущей производственно-финансовой деятельности и за обратную связь в системе управления .

Поэтому целесообразно не рассматривать финансовое планирование в рамках управленческого учета, хотя такая позиция довольно часто встречается в специализированных литературных источниках, а напротив, подчинить систему управленческого учета целям бюджетирования. Место бюджетного управления в общей системе управления предприятием и его взаимосвязи с другими элементами показаны на рис. 1.

Место бюджетного управления в системе управления предприятием

———————————————————————-¬
¦ Область стратегического управления ¦
¦ ———————————¬ ¦
¦ ¦ Миссия предприятия ¦ ¦
¦ L—————T—————- ¦
¦ ¦/ ¦
¦ —————-+—————¬ ¦
¦ ¦ Финансовая цель компании ¦ ¦
¦ L—————T—————- ¦
¦ ¦/ ¦
¦ —————-+—————¬ ¦
¦ ¦Стратегия развития производства¦ ¦
¦ L—————T—————- ¦
¦ ——————————-+———————————-+—¬
¦ ¦ ¦/ ¦ ¦
¦ ¦ —————-+—————¬ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ Бизнес-план предприятия ¦ ¦ ¦
¦ ¦ L—————T—————- ¦ ¦
L—+——————————+———————————— ¦
¦ ¦/ ¦
¦ —————-+—————¬ ¦
¦ ¦ Генеральный бюджет предприятия¦ ¦
¦ L—————T—————- ¦
¦ ¦/ ¦
¦ ——————T-+————-T—————¬ ¦
¦ ¦/ ¦/ ¦/ ¦/ ¦
¦ ———+——-¬ ——+——¬ ——+——¬ ——+——¬ ¦
¦ ¦ Организация ¦ ¦Организация¦ ¦Организация¦ ¦Организация¦ ¦
¦ ¦управленческого¦ ¦ контроля ¦ ¦ анализа ¦ ¦ мотивации ¦ ¦
¦ ¦ учета ¦ L———— L———— L———— ¦
¦ L—————- ¦
¦ Область бюджетного управления ¦
L———————————————————————-

Рис. 1

Теперь обратимся к практической стороне построения системы бюджетного управления на предприятии.

Итак, концепция бюджетного управления практически предполагает следующее :

  • основная идея — целостная система, включающая все основные вопросы — от обоснования целей и задач до контроля его исполнения на всех стадиях;
  • цель — координация подсистем управления для достижения поставленных целей;
  • достоинства — усиление функции планирования, что приводит к более глубокому пониманию деятельности;
  • недостатки — организационные сложности, так как в процесс формирования бюджетов вовлечены все подразделения;
  • предпосылки — повышение управленческой культуры, развитие информационных систем;
  • необходимость — потребность понимать финансовое состояние организации в будущем, поиск методов повышения конкурентоспособности;
  • проблемы — нет четкого представления, что такое бюджетирование; не разработаны алгоритмы с учетом специфики российских предприятий и отдельных отраслевых особенностей; нет системы оценки выполнения бюджетов.

Таким образом, для построения современной системы бюджетирования на предприятии необходимо создать следующие условия:

  1. общий контроль со стороны высшего руководства;
  2. организация информационного потока по иерархическому принципу;
  3. наличие механизма распределения ответственности;
  4. формальная реструктуризация предприятия в соответствии с принципами делегирования полномочий — создание системы центров финансовой ответственности.

Центр финансовой ответственности — это сегмент организации, возглавляемый менеджером; группа менеджеров, отдельный менеджер, которые ведут деятельность, способны оказывать непосредственное воздействие на результаты и затраты этой деятельности, несут ответственность и основная мотивация которых — это результаты принимаемых ими решений в рамках возложенных на них полномочий.

Сущность учета по центрам финансовой ответственности — закрепление расходов и доходов за руководителями различных рангов, с тем чтобы осуществлять систематический контроль за деятельностью каждого ответственного лица.

Охарактеризуем цель, задачи и преимущества организации учета по центрам финансовой ответственности.

Цель организации учета по центрам финансовой ответственности — соотнесение (увязка) величины понесенных расходов со сферой деятельности руководителя соответствующего подразделения для возможности оценки целесообразности расходования средств, качества руководства работой подразделения, степени мотивации сотрудников.

Задачи и преимущества организации учета по центрам финансовой ответственности:

  • большая детализация затрат — возможность более точного распределения расходов по объектам калькулирования, обеспечение достоверности калькулирования в целом;
  • усиление контроля за расходами — выполнение задач бюджетирования;
  • повышение точности калькулирования — деление производственных подразделений (цехов, участков) на несколько центров ответственности по расходам позволяет более точно распределять косвенные расходы, особенно по содержанию и эксплуатации оборудования, это дает возможность при необходимости относить данные расходы на аналитические счета этих центров прямым путем;
  • оптимизация учетной работы — возможность работы с одинаковыми калькуляциями и нормативами и их унифицированными сводными формами при выделении центров ответственности по принципу сходства структуры затрат (например, объединив в одну структуру несколько идентичных единиц технологического оборудования).

Основные требования к выделению на предприятии центров финансовой ответственности представим в виде схемы (рис. 2).

Характеристика основных центров финансовой ответственности (ЦФО) (на примере полиграфического предприятия)

Наименование
центра
финансовой
ответственности
Ответственность
руководителя
центра
финансовой
ответственности
Сфера
деятельности
центра
финансовой
ответственности
Примерное соотнесение
(отождествление)
сегментов предприятия
с центрами финансовой
ответственности
Центр
ответственности
по расходам
(центр затрат)
Руководитель
отвечает только
за расходы
данного центра.
Основная
направленность —
это
контролируемые,
регулируемые,
переменные
расходы.
ЦФО по
расходам можно
разбить
на центры
регулируемых
и частично
регулируемых
расходов
Управление
производством,
управление
техническим
обеспечением,
ремонтом и т.п.
Производство в целом
(производственный
отдел); отдел главного
механика;
технологический отдел;
прочие производственные
и обслуживающие
подразделения; цеха;
группы оборудования,
отличающегося
единообразием функций,
производственных
операций, техническим
уровнем и т.п.;
отдельные единицы
технологического
оборудования (например,
конкретная печатная
машина); иные
подразделения,
деятельность которых
ведет к возникновению
расходов
Центр
ответственности
по доходам
(центр выручки)
Руководитель
отвечает только
за доход,
полученный
данным
подразделением.
Возможна
ситуация, когда
центр
результатов
деятельности
находится вне
компетенции
центра по
доходам, тогда
данный центр
не может
контролировать
прибыль. В этом
случае
целесообразно
выделять
отдельно ЦФО
по продажам
Управление
маркетингово-
сбытовой
деятельностью,
а также
управление
реализацией
ценных бумаг,
имущества
организации
и т.п.
Отдел дизайна,
маркетинга, отделы
продаж, отдельные
менеджеры по продаже
в дополнительных офисах
(при распределенной
структуре организации)
и т.п.
Центр
ответственности
по прибыли
Руководитель
отвечает как за
затраты, так и
за финансовые
результаты
деятельности
подразделения
(сегмента)
Управление
финансами и
экономикой
организации
Отдельные предприятия
в составе объединения,
филиалы, дочерние
организации,
обособленные
подразделения
Центр
ответственности
по инвестициям
Руководитель
отвечает за
эффективность
использования
капитальных
вложений
Управление
техническим
развитием,
управление
работой с
персоналом
и т.п.
Финансовая служба

При реализации всех названных ранее условий и соблюдении требований создание бюджетной модели на предприятии может реализовываться по следующему универсальному сценарию, который, следует отметить, лежит и в основе некоторых программных продуктов, применяемых для автоматизации данной сферы.

1. Создание списка бюджетов, которые планируется составлять в организации (бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и т.д.). Рекомендуемый список бюджетов для полиграфических предприятий, издательств и издающих организаций приводится, в частности, в соответствующих методических рекомендациях . Однако можно воспользоваться и положительным опытом организаций, которые уже внедрили у себя систему бюджетирования. Для хранения списка бюджетов разрабатывается автоматизированный справочник «Бюджеты».

2. Для каждого бюджета утверждается и задается в автоматизированной среде определенный набор статей, в разрезе которых будут составляться бюджеты и формироваться отчеты. То есть разрабатываются формы бюджетов организации. Они могут составляться в «ручном» режиме или с использованием универсальных автоматизированных конструкторов ввода бюджета. В формировании бюджетов принимают участие каждый из центров финансовой ответственности в своей компетенции.

3. Установление и настройка зависимостей между разными статьями бюджетного планирования. Зависимости возможно назначать на различные комбинации аналитик, в том числе выполняя сопоставление аналитик бухгалтерского, финансового и управленческого учетов, использовать профили распределения по периодам, различные фильтры и другие механизмы.

4. Установление взаимосвязи между бюджетными показателями, учетными данными и первичными документами, т.е. формирование информационной цепи.

5. Организация доступа к информации. Механизм обмена данными может быть организован посредством создания макросов для работы только в Excel-формате или через загрузку справочников из файлов Excel-формата по заданным правилам в специальную автоматизированную среду (программу).

6. Утверждение методики анализа оборотов по статьям бюджетов в разрезе различных аналитик бюджетирования, на основании которой будут составляться исходящие отчеты.

7. Создание механизма формирования отчетов по бюджетам. Отчеты могут формироваться с использованием специальных конструкторов отчетности, которые позволяли бы строить отчеты заданной структуры. Это важно, так как универсальные отчеты позволяют легче анализировать данные во всех имеющихся разрезах.

8. Формирование на предприятии системы казначейства для исключения возможности возникновения «кассовых разрывов». Соотнесение данной системы с системой бюджетирования. Фактически это исполнительный и одновременно контрольный орган в системе финансового бюджетирования, функционирующий на основе прогнозирования, регистрации, актуализации и разрешения текущих платежей компании в рамках лимитов средств по соответствующим статьям бюджетов.

Прогнозирование и регистрация платежей осуществляются ежемесячно, не позднее 25 числа ответственные исполнители подразделений формируют прогноз о предстоящих выплатах и поступлениях в рамках ответственности подразделений. После чего оформляется заявка на оплату в следующем месяце по настоящим и планируемым договорам. Каждая заявка должна быть занесена в реестр по подразделению и сопоставлена с бюджетными данными. Реестр согласованных заявок на месяц подписывается руководителем ЦФО и финансовым директором.

Актуализация плана и разрешение платежа производятся в течение месяца; при подписании договоров, поступлении счетов на оплату или при наступлении срока выплаты в соответствии с договорными и прочими обязательствами заявку актуализируют. После чего осуществляются соответствующие выплаты. Все операции, которые финансируются в рамках лимитов по бюджетным статьям, классифицируются как бюджетные.

Если возникают срочные платежи, которые не могли быть запланированы на месяц, но должны быть оплачены в текущем месяце, то они классифицируются как внебюджетные. На их реализацию должно закладываться около 15% от общей суммы прогноза в качестве резерва ежемесячно, а также формироваться определенный резерв, относимый на второе полугодие планируемого финансового года ежегодно.

Таким образом, схема взаимодействия подсистем бюджетного управления должна выглядеть следующим образом (рис. 3).

Схема взаимодействия подсистем бюджетного управления

— — — — — — — — — — -¬ — — — — — — — — — -¬
Подсистема бюджетирования ¦ ¦ Подсистема бухгалтерского учета
¦ ¦
— — — — ¬ — — — — —¬ ¦ ¦ — — — — -¬
¦ План ¦ ¦Бюджетные отчеты¦ ¦ Факт ¦
¦————-¬ —————¬ ¦ ¦ ————-¬¦ —————¬
¦ ¦Формировани妦 ¦¦Прогнозный ¦¦ ¦¦ Первичные ¦ ¦Бухгалтерская¦ ¦
¦¦ бюджетов ¦ ¦управленческий¦ ¦ ¦ ¦ учетные ¦+->¦ финансовая ¦
¦ L——T——-¦ ¦¦баланс ¦¦ ¦¦ документы ¦ ¦ отчетность ¦ ¦
¦ ¦ +—> L————— ¦ ¦ L——T——¦ L—————
¦ ¦/ ¦ ¦—————¬¦ ¦ ¦ ¦
¦——+——¬ ¦БДР (бюджет ¦ ¦ ¦ ¦/ ¦
¦ ¦ Бюджетные ¦¦ ¦¦доходов ¦¦<+—+-+——-+——¬ —————¬ ¦
¦¦ операции ¦ ¦и расходов) ¦ ¦ ¦ ¦ Платежные ¦<->¦ Система ¦
¦ L——T——-¦ ¦L—————¦ ¦¦ документы ¦¦ ¦»Клиент-бан껦 ¦
L- — -+ — — — —————¬ ¦ ¦ L——T—— L——T——-
¦ ¦ ¦¦БДДС (бюджет ¦¦ ¦ ¦ ¦ /¦ ¦
¦ ¦движения ¦ ¦ ¦ ¦/ ¦
¦ ¦ ¦¦денежных ¦¦ ¦——-+——¬¦ ¦ ¦
¦ ¦средств) ¦ ¦ ¦ ¦Внебюджетные¦ ¦
¦ ¦ ¦L—————¦ ¦¦ операции ¦¦ ¦ ¦
¦ —————¬ ¦ ¦ L——T—— ¦
¦ ¦ ¦¦Прочие формы ¦¦ L — -+ — — ¦ ¦
¦ ¦бюджетных ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦¦отчетов ¦¦ ¦ ¦ ¦
¦ L————— ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ L- — — — — ¦ ¦ ¦
L — —+ — — — — — — — — L — — +- — — — -+ — — —
¦ ¦ ¦
— — —¦ — — — — — — — — — — —+ — — — — +— — ¬
¦ Подсистема казначейства ¦ ¦ ¦
¦ ¦/ ¦/ ¦
——-+———¬ —————-¬ ——+—¬ ¦ ¦
¦ ¦ Заявка ¦ ¦ ¦ ¦Платежный¦ ¦
¦ на расходование+—->¦Реестр платежей+—->¦календарь+————- ¦
¦ ¦денежных средств¦ ¦ ¦ ¦ ¦
L—————— L—————- L———- ¦
L- — — — — — — — — — — — — — — — — — — — —

Рис. 3

В заключение следует отметить, что внедрение системы бюджетного управления позволяет предприятию:

  1. улучшить управляемость компании;
  2. установить ответственность менеджеров компании, укрепить финансовую дисциплину;
  3. скоординировать работу структурных подразделений и служб на достижение поставленных целей;
  4. осуществить процедуры регулярного финансового планирования;
  5. быстро определять последствия отклонений от плана и принимать управленческие решения;
  6. улучшить финансовые показатели работы компании за счет оперативного отслеживания отклонений факта от плана и своевременного принятия решений;
  7. избежать затруднений при расчетах с контрагентами;
  8. повысить степень надежности стратегического планирования;
  9. достигнуть определенного конкурентного преимущества.

Система бюджетного управления

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *