Риск в производстве

Юлия Хачатурян, генеральный директор NIKA, RISK PLAN

«Справочник экономиста» № 12 2015; № 1 2016

Наименование публикаций в журнале «Риски предприятия и пути их минимизации», «Риски предприятия: анализ и минимизация»

Существует большое количество рисков, с которыми может столкнуться предприятие. Это риск того, что продукция предприятия не будет пользоваться спросом; риски, связанные с конкуренцией; риски, связанные с возможным совершением мошенничества на фирме; риски потери дорогостоящих активов; налоговые риски; риски, связанные с персоналом и контрагентами и т.д. Все возможные риски бизнеса перечислить сложно. Их анализ и минимизация – фундаментальная объемная работа, которая должна проводиться на предприятии. В данной статье мы остановимся лишь на некоторых из них (объять необъятное невозможно) Прежде всего, обратим внимание на некие общие моменты, связанные с работой с рисками.

Любой риск имеет качественную и количественную оценки. Иначе говоря, вы должны оценить вероятность его наступления и то, какой именно потенциальный финансовый вред он может принести за собой. Для того, чтобы систематизировать такую работу, как правило, составляют карту (матрицу) рисков. Там описывают вид риска, его качественные и количественные характеристики. Для того, чтобы не описывать качественные и количественные риски словами, можно использовать числовые значения. Например, значение 10 будет наиболее высокой вероятности наступления какого-то риска, а значение 1 соответственно наименьшей. То же самое и с финансовым вредом, который может наступить вследствие реализации риска. Например, риск вследствие которого могут возникнуть убытки в сумме от 50-60 млн. за год будет иметь оценку 10, 40-50 – оценку – 9 и т.д. Существует так же такое понятие как «толерантность» к риску. Когда все риски выявлены и описаны, необходимо определить к возникновению каким из них руководство предприятия относится лояльно, а сам бизнес которые легко переживет. Что касается остальных рисков – то необходимо будет заранее предусмотреть меры, чтобы их избежать или минимизировать. Кроме того, следует учитывать, что принятие мер по минимизации рисков предполагает несение определенных затрат. И если эти затраты выше, чем финансовые потери от возможных рисков, то от их минимизации лучше воздержаться. Так, очень часто предприятия не разрабатывают мер противодействия краже малоценных предметов или мер по экономии канцелярских товаров. Существуют различные методы анализа рисков, позволяющие дать им качественную и количественную характеристики.

Фрагмент матрицы рисков может выглядеть так.

Риск Качественная и количественная характеристики

1 Использование коррупционных схем,

связанных с закупками 5/5

2 Налоговые риски 7/1

3 Риски потери основных средств 9/2

Данный фрагмент представлен для примера. Если предприятие большое, виды рисков могут быть расширены на подвиды или в таблице могут быть указаны причины возникновения того или иного риска.

Например, налоговые риски – это риски, связанные с возможным признанием полученной налоговой выгоды необоснованной; риск признания сделки недействительной налоговыми органами; риски признания затрат необоснованными и пр.

Риски потери основных средств тоже могут быть разделены на потери вследствие наложения на них взыскания по гражданско-правовым искам; вследствие наложения на них взыскания в связи с налоговой недоимки; причинения порчи сотрудниками предприятия или третьими лицами и пр. В данной статье мы опишем некоторые риски предприятия и меры борьбы с ними.

Риски, связанные с мошенничеством

На любом предприятии возможно совершение мошенничества. Возьмем типичную ситуацию -мошенничество, связанное с закупками. Если речь идет о закупках, которые осуществляет государственная организация – возможностей для мошенничества меньше, ведь существует достаточно большая законодательная база, которая регулирует процесс их осуществления. И то, осуществление коррупционных действий и там возможно. В частной организации возможностей для обмана собственника гораздо больше. Суть схемы заключается в том, что за некое вознаграждение, выплачиваемое менеджеру по закупкам контрагентами, тот покупает именно их товар, хотя иные поставщики могли бы предложить более выгодные условия работы для предприятия (откат).

Система противодействия такому риску складывается из двух частей, как правило.

Первая часть состоит в том, чтобы разработать процедуру отбора поставщиков предприятия и закрепить ее в локальном нормативном акте. Если такая процедура будет нарушаться – это будет поводом для того, чтобы провести проверку на предмет не совершает ли менеджер по закупкам коррупционные действия.

Вторая часть мер – это периодическая ротация сотрудников отдела закупок (чтобы ротация была законной, должны быть правильно составлены кадровые документы). Почему ротация как мера противодействия коррупционным схемам в сфере закупок эффективна? Да потому что у старых партнеров нет никаких договоренностей с сотрудником, который в результате перестановки сотрудников будет курировать работу с ними и возможно в целях повышения эффективности работы, выберет новых поставщиков. Так же в качестве меры противодействия данному риску можно применять санкционирование. Санкционирование предполагает одобрение закупок кем-либо еще, помимо менеджера, их осуществляющего. Другой пример — мошенничество руководителя организации.

Пример

Компания 1 по оказанию услуг взяла на работу наемного директора. Последний зарегистрировали фирму 2, оказывающую аналогичные услуги, но за чуть меньшую плату. Каждому потенциальному клиенту, пришедшему по объявлению в компанию 1, предлагали заключить договор с фирмой 2.

Согласитесь, очень удобно, не надо тратиться на рекламу, снимать помещение и т.д., достаточно просто сидеть, как рыбак с сетями на берегу, и забирать себе всю рыбу. Однажды акционерам показалось подозрительным, что, несмотря на все усилия их бизнес убыточен, и они выявили всю схему. Наличие данного риска тоже могло быть заранее просчитано и минимизировано. В частности, директор предприятия мог быть проверен на наличие у него своего бизнеса и сферы деятельности данного бизнеса; кроме того, своевременный контроль за ситуацией (собственники должны были раньше задаться вопросом, почему их бизнес не приносит доход) помог бы избежать подобных негативных последствий. При анализе рисков, связанных с потенциальными мошенническими действиями, необходимо учитывать их специфику.

Во-первых, в бюджет предприятия должны быть заложены денежные средства на расследование фактов мошенничества; признаки мошенничества должны быть четко определены.

Так же необходимо понимать, что в мошеннических схемах очень часто участвуют высокопоставленные лица организации, поэтому лицо, выявляющее такие схемы и проводящее внутреннее расследование, должно обладать определенной долей независимости и полномочиями, которыми его наделил собственник (в противном случае возможна ситуация, когда лицо, проводящее оценку таких рисков и расследование, будет просто уволено из организации). Значительные риски предприятия связаны с отсутствием действенной системы контроля за финансами. Пример Составляя график отпусков, многие не думают, предоставляются ли отпускные авансом или нет. (Правда, бухгалтеров такая ситуация волнует больше, как правило, чем кадровиков и не зря). Ведь некоторые суды считают, что сумма отпускных, выплаченная авансом, не подлежит возврату. Или выдачей излишних денег на представительские расходы и пр.

Безусловно, необходимо проанализировать, сколь велики могут быть такие переплаты, стоит ли минимизировать риски, связанные с ними. Так, например, обязанность предоставлять отпуск по истечении или до истечения 6 месяцев работы возникает у работодателя в определенных случаях. Работники, трудящиеся в компании второй и следующие годы, получают отпуск, согласно графику отпусков. Минимизировать риски, связанные с выплатой лишних отпускных, можно составив график, согласно которому минимальное количество отпусков будет предоставляться авансом. Риски, связанные с неправильно построенной системой мотивации и связанные с некорректным внутрифирменным ценообразованием

Самая распространенная ошибка, совершаемая работодателем при попытке сократить расходы, это урезание заработных плат до очень низкого уровня.

В результате расходы предприятия, наоборот, могут стать чрезмерно большими.

Во-первых, это обусловлено тем, что нерыночная заработная плата является причиной бегства персонала (в результате увеличиваются расходы на поиск нового).

Во-вторых, для того, чтобы удержать персонал, руководители отделов зачастую вынуждены пририсовывать показатели, за которые работникам выплачиваются премии, бонусы и т.д.

В-третьих, отсутствие мотивации держаться за работу приводит к совершению мошенничества и воровства. В зависимости от специфики предприятия и работы конкретного сотрудника это может быть воровство готовой продукции с производства; воровство бензина; продажа неучтенного товара; обслуживание посетителей ресторана без выдачи чека и т.д., и т.п.

Другая распространенная ошибка при выстраивании системы мотивации – это неправильное бюджетирование по центрам финансовой ответственности.

Напомним, что любое подразделение организации может является или центром доходов (например, отдел продаж), или центром расходов, или центром прибыли, или центром инвестиций. Иногда также при осуществлении бюджетирования по ЦФО используют такой термин как «центр маржинального дохода». Что означает этот термин? В экономике есть понятие «маржинальная прибыль». На основе этого термина в литературе и практике работы по бюджетированию стал применяться термин «центр маржинального дохода». И тем не менее, содержательная составляющая этого термина несколько различается в зависимости от того, с разъяснением какого именно специалиста вы столкнетесь. Есть специалисты, которые считают, что центры маржинального дохода – это подразделения, которые создаются на тех компаниях, которые осуществляют несколько видов деятельности, и в которых подразделения представляют собой узкие направления по производству и реализации продукции (услуг) определённой номенклатуры. В другой литературе вы можете столкнуться с несколько иным пониманием термина «центр маржинального дохода», как центра, который не только отвечает за доходы по своей деятельности, но и имеет возможность влиять непосредственно на себестоимость товара (услуги), которую продает (выбирает поставщиков, закупочные цены и пр.). Если такой возможности нет – то он не будет центром маржинального дохода, а будет просто центром дохода. Однако в независимости от терминологии и формулировок смысл построения системы мотивации в зависимости от того, к какому именно центру ответственности относится то или иное подразделение – простой. Если департамент отвечает за получение дохода его заработная плата должна от этого дохода и зависеть; если от отдела зависят расходы – то соответственно дополнительные бонусы могут быть выплачены за экономию расходов. Если от подразделения зависят и доходы, и расходы, то материальную мотивацию сотрудников такого отдела надо выстраивать исходя из прибыли. Однако не все так просто, как выглядит на первых взгляд. И ошибки при бюджетировании по центрам ответственности делаются зачастую значительными. В результате и система мотивации становится неэффективной, что в конечном итоге приводит к финансовым потерям.

Пример

Сеть имела несколько самостоятельных розничных магазинов. При построении системы мотивации каждому магазину был присвоен статус «центр прибыли». Однако на практике магазины ими не являлись. Ассортимент продаваемой продукции определялся централизованно, в главном офисе. Руководство магазина выполняло лишь административные функции, поэтому прибыль магазина практически от него не зависела. Пример Материальное вознаграждение сотрудников отдела закупок было поставлено в зависимость от количества сэкономленных на закупках денежных средств. В результате качество закупаемой продукции заметно ухудшилось и покупатели отказались работать с поставщиком. По сути правильным являлось отнесение отдела закупок к центру затрат при бюджетировании по центрам ответственности. Однако подобное лобовое решение в построении системы мотивации было не разумным. Более верным было бы построение системы мотивации в зависимости от эффективности соблюдения сотрудником отдела закупок соотношения «цена-качество». Безусловно, выстроить систему мотивации таким образом более сложно, но и более результативно.

Автор данной статьи привел всего два примера неправильного бюджетирования по центрам ответственности. Ошибок может быть гораздо больше. К чему они могут привести? К тому, что у отделов, ответственных за доход де-факто, не будет мотивации зарабатывать для предприятия деньги; у отделов, ответственных за расходы – мотивации осуществлять их эффективно; у центров инвестиций предприятия – осуществлять грамотное инвестирование, у производственных отделов (вне зависимости от того, к какому центру ответственности они относятся) производить больше качественной продукции. В результате это приводит к финансовым потерям организации. С вопросами бюджетирования по ЦФО тесно связаны вопросы внутрифирменного ценообразования. Речь идет о расчетах внутри предприятия, иногда осуществляемых только на бумаге, а не между расчетами между сторонними лицами.

Приведем конкретный пример внутрифирменного ценообразования и его связи с бюджетированием по ЦФО.

Пример

Допустим, у предприятия есть подразделение №1, которое занимается производством деталей. Сам материал для производства этих деталей приобретает начальник данного подразделения, не пользуясь услугами отдела закупок (соответственно, он обладает полномочиями по выбору поставщиков и смотрит и на закупочные цены, и на качество материала). Детали, которые произвел цех 1, можно продать на рынке как самостоятельный продукт, а можно «продать» в производство другого подразделения организации, которое соберет из этих деталей уже более дорогой продукт, например, оборудование. Цену реализации и конечному покупателю, и подразделению своей организации, которое занимается сборкой, подразделение №1 устанавливает самостоятельно (естественно, в данном случае не будут оформляться реальный процесс покупки товара у одного подразделения другим. Расчеты будут осуществляться только на бумаге). Для того, чтобы выстроить систему мотивации на практике нам важно, что раз подразделение №1 имеет возможность определять сумму закупки материала и рыночную цену изделия – то к разнице между ними можно привязать величину его дополнительного вознаграждения (премии, бонусы). Если же мы лишим цех №1 возможности самому определять поставщика материала, то привязывать размер его дополнительного вознаграждения к этой разнице мы не можем, потому что на закупочные цены цех 1 не влияет. Он может влиять только на продажи и отталкиваясь от них здесь будет выстраивать систему мотивации (хотя на практике тоже все не столь схематично, сырье может оказаться столь низкого качества, что цех № 1 мало сможет влиять на конечную сумму продаж, так как цена на изделия понизится, а сможет влиять только на количество произведенной продукции). Что касается внутрифирменного ценообразования в данном процессе – то учитывая то, что вознаграждение сотрудников зависит от продаж – при реализации продукции цеха 1 цеху 2, занимающемуся сборкой более сложного продукта, руководство цеха 1 должно иметь возможность определять цену продажи. В данном случае эффективно руководствоваться следующими правилами – если у подразделения 1 нет свободных производственных мощностей, то при продаже товара подразделению 2 должны устанавливаться рыночные цены. Это обусловлено тем, что в противном случае работники производственного подразделения, чья заработная плата зависит в том числе от цены проданной продукции будут чувствовать себя ущемленными, если вместо того, чтобы получить рыночную цену за свой товар от стороннего покупателя они «в интересах производства» «продадут» его дешевле соседнему отделу и в результате уменьшится его зарплата. Финансовый риск состоит в данном случае в том, что работники предприятия неосознанно будут саботировать производство продукции, за которую им не заплатят в итоге достойное вознаграждение.

Построение системы мотивации таким образом, чтобы каждое подразделение предприятия работало на достижение общей цели – вещь достаточно сложная. Иногда для того, чтобы эта система была эффективной, находятся совершенно нестандартные решения. Пример Заработная плата наладочного отдела на заводе Генри Форда начислялась только за то время, когда рабочие сидели в комнате отдыха. Время же, которое затрачивалось на ремонтирование станка, не оплачивалось. Такая система мотивировала наладчиков выполнять свою работу более качественно. Риски, связанные непосредственно с контрагентами В данной части статьи речь пойдет о гражданско-правовых рисках, связанных с контрагентами (понятно, что сомнительный контрагент может быть источником и налоговых рисков). Для того, чтобы разобраться, какие основные риски связаны с контрагентом, необходимо понимать, что все сделки предприятия условно можно разделить на «доходные», то есть те, по которым предприятие получает прибыль и «расходные», те, которые идут в расход. Иногда один и тот же договор может быть доходно-расходным. Если речь идет о расходных договорах, то следует понимать, что они делятся условно на два вида, «договоры с фиксированной ценой» и «договоры затраты плюс», то есть договоры, в которых есть твердая или регулируемая часть получаемого исполнителем вознаграждения и компенсируемые затраты. Очень часто мошеннические действия контрагента заключаются в раздувании затрат искусственным образом. Это может быть сделано разными способами: тем, что компенсируемые материалы исполнителю, например, будет поставлять взаимосвязанные с ним лица; или третьи лица, дающие откат за дорогостоящий заказ и пр. Для того, чтобы мотивировать контрагента экономить денежные средства, как правило, в договор вносят пункт, согласно которому, он получает вознаграждение за экономию расходов по регулируемой части договора. Другой риск расходных договоров – риск значительного завышения цены товаров, то есть фактически ваших расходов по сравнению с его себестоимостью. Не секрет, что часто за услугу, товар и пр. покупатель платит цену в несколько раз превышающих ее себестоимость. Избежать таких рисков может помочь тщательное изучение рынка товаров и услуг. Казалось бы, доходные договоры менее рискованные, чем доходные. Однако это не так. Такими договорами могут быть предусмотрены выплаты высоких сумм компенсаций в случае ненадлежащего исполнения обязанностей контрагентом. Например, вы просрочили поставку товара на 1 день, а санкции за такую просрочку составляют по договору половину его стоимости. Поэтому и доходные договоры надо изучать весьма тщательно на предмет наличия больших финансовых потерь в случае невыполнения договора. Понятно, что в любом случае вы будете нести ответственность за невыполнение своих обязательств (даже если нормы об ответственности будут полностью исключены из договора) в силу императивных предписаний законодательства. Поэтому настаивать на заключении «безответственного» с для вас договора не имеет смысла, другое дело, что санкции за невыполнение (некачественное, несвоевременное) выполнение обязательств должны быть соразмерны причиненному такими действиями вреду.

Налоговые риски

Налоговых рисков у предприятия достаточно много. Это и риски, связанные с возможным признанием полученной налоговой выгоды необоснованной, и риски, связанные с переквалификацией сделок и режима налогообложения, в рамках которого действует предприятие, и риски, связанные с возможным признанием сделки по иску налоговых органов недействительной, и риски, связанные с возможным признанием расходов необоснованными; риски доходных и безвозмездных договоров и пр. Минимизация налоговых рисков должна занимать значительную часть деятельности современного предприятия в общей работе по минимизации рисков. И прежде всего предприятию необходимо перейти на белые способы оптимизации налоговых платежей. Остановимся на некоторых видах налоговых рисков. Риск признания полученной налоговой выгоды необоснованной. Признаки необоснованной налоговой выгоды, названные в постановлении Пленума ВАС РФ от 12.10.2006 г. N 53. Периодически ведомства издают различные разъяснения, в которых описывают схемы получения необоснованной налоговой выгоды, которые проверяющие будут выявлять. Например, от 21.08.2015 N АС-4-2/14800@ вышло письмо ФНС России «О размещении на интернет-сайте нового способа ведения финансово-хозяйственной деятельности с высоким налоговым риском». Там описывается типовой способ получения необоснованной налоговой выгоды в виде уклонения от уплаты НДС при осуществлении сделок с драгоценными металлами в слитках

Вариант 1 Лицами, участвующие в схеме: Банк; принципал — организация, обладающая признаками фирмы-«однодневки», собственник драгоценного металла, передающая его на реализацию в Банк; Покупатель — лицо, заинтересованное в приобретении драгоценных металлов.

Суть схемы: между Покупателем и Банком заключается договор купли-продажи драгоценных металлов, при этом реализация металла осуществляется с НДС. Впоследствии денежные средства, полученные в счет оплаты драгоценного металла, перечисляются Банком Принципалу, который в свою очередь направляет часть полученной суммы на приобретение драгоценного металла по договорам ОМС без уплаты НДС, сумма неуплаченного НДС выводится за рубеж или обналичивания.

Вариант 2 Лицами, участвующие в схеме: Банк; заемщики — организации, получающие драгоценный металл из хранилища Банка, обладают признаками фирм-«однодневок»; фактический покупатель — лицо, заинтересованное в приобретении драгоценных металлов для использования в производственных целях.

Суть схемы: Банк заключает с Заемщиками договора займа драгоценного металла. При этом происходит физическое выбытие металла из хранилища Банка. Поскольку операция оформлена договором займа, выбывающий из хранилища Банка металл не облагается НДС. Возврат займа происходит зачетом встречных обязательств заемщика без фактического возврата металла в хранилище Банка. Впоследствии полученный по договору займа металл реализуется через цепочку фирм-«однодневок», при этом реализация металла происходит с начислением НДС, без соответствующей уплаты налога. Сумма неуплаченного НДС обналичивается или выводится за рубеж. Металл доставляется непосредственно из хранилища Банка в адрес Фактического покупателя. Другой пример документа, где ведомства описывают схемы получения необоснованной налоговой выгоды – это письмо Министерства Финансов и ФНС от 31.10. 2013 г. N СА-4-9/19592. Исходя из его содержания налоговые органы должны стремиться выявлять следующие схемы:

1) создание «схемы», направленной на увеличение стоимости товаров для искусственного завышения сумм налоговых вычетов по НДС и увеличения расходов, уменьшающих налогооблагаемую базу по налогу на прибыль организаций, при наличии реальных хозяйственно-финансовых операций по приобретению товара;

2) использование в деятельности налогоплательщика компаний, не осуществляющих реальной финансово-хозяйственной деятельности, с целью завышения сумм налоговых вычетов по НДС и увеличения расходов, уменьшающих налогооблагаемую базу по налогу на прибыль организаций, путем заключения договоров с компаниями;

3) «дробление» бизнеса с целью применения льготного режима налогообложения (ЕНВД);

4) совершение хозяйственных операций, формально соответствующих требованиям действующего налогового законодательства, однако не имеющих разумной деловой цели, за исключением получения необоснованной налоговой выгоды.

Это – всего лишь два примера. На самом деле писем и разъяснений, касающихся необоснованной налоговой выгоды гораздо больше. Безусловно, для того, чтобы уметь анализировать собственные риски как минимум необходимо знать полностью данные разъяснения, судебную практику, касающуюся необоснованной налоговой выгоды и пр. На сегодняшний день, когда автоматически выявляются черные схемы – самая большая ошибка по минимизации рисков – это замена подобных черных схем якобы белыми, явно притянутыми за уши по достоверности. Пример Компания, минимизировавшая налоги путем работы с фирмами –однодневками, решила отказаться от этого пути и заключить для оптимизации расходный договор на оказание консультационных услуг с ИП-упрощенцем. При этом стоимость услуг за год равна лимиту для применения УСН по выручке и больше никому таких ценных услуг данный ИП не оказывает. Риск переквалификации тесно связан с риском признания полученной налоговой выгоды необоснованной. Переквалифицированы могут быть налоговые режимы (ЕНВД в ОСНО, УСН в ОСНО и т.д.), предмет сделки (с сделки по продажи долей компании, например, на сделку по купли продажи здания и т.д.) В настоящее время большое количество попыток переквалификации связано с гражданско-правовыми договорами, которые ФСС пытается переквалифицировать в трудовые дабы получить недоплаченные взносы. Оценка таких рисков предприятия заключается в выявлении наличия признаков, по которым может быть произведена переквалификация в ваших сделках, режимах и пр. и их устранении.

Пример

Существует обширная судебная практика по переквалификации режима ЕНВД в ОСНО. Основания для переквалификации практически во всех судебных делах идентичные. Существует помещение с продавцами и каталогами товаров, по которым покупатель может им выбрать, после чего товар привезет курьер. Однако сам товар в месте, где находятся продавцы – отсутствует. Если у вас аналогичная ситуация – возможно стоит переместить товар непосредственно в место продажи, избегая таким образом, риска переквалификации. Налоговый риск недействительности сделок заключается в том, что налоговики или докажут, что какое-то имущество искусственно выводилось из организации с целью ограждения данного имущества от возможности наложения на него взыскания за недоимку по налогам. Другой вариант – признать сделку недействительной и переквалифицировать ее в другую, предполагающую наличие наступления иных налоговых последствий. Риск признания расходов необоснованными может быть вызван отсутствием достаточных первичных документов; отнесение расходов, которые всегда покрываются за счет прибыли на себестоимость; нереальность операций и пр. Существуют налоговые риски и доходных договоров, например, начисление налога на прибыль по безвозмездным (частично-безвозмездным сделкам). Безусловно, это не все налоговые риски (их значительно больше). Если предприятие большое – целесообразно составлять отдельную матрицу по налоговым рискам, анализировать их и разрабатывать меры по их минимизации. Иные риски (в том числе гражданско-правовые) У каждого предприятия в зависимости от специфики могут быть и иные риски (например, риск того, что вы вложите денежные средства в рекламную компанию, а она не окупится; риск выпуска бракованной продукции; риск потери поставщиков (покупателей) в результате введения дополнительных санкций и т.д.) Способы их оценки и минимизации в каждом случае будут разные. Чтобы предотвратить риск траты денежных средств на рекламу – необходимо проводить анализ различных рекламных инструментов; риск выпуска бракованной продукции устраняется повышением эффективности контроля за качеством сырья для закупок и производства; риск потери поставщиков можно предотвратить анализом рынка и поиском подходящей замены в случае возникновения критической ситуации. В любом случае – оценка рисков предприятия и их минимизация – это большая кропотливая работа, которая при грамотном подходе, обязательно даст эффективные результаты. Материал представлен в сокращенном виде. Полный текст читайте в журнале.

Проблематика рисков в предпринимательской деятельности неразрывно связана с анализом причин их возникновения. Значимость выявления причинно-следственных связей рисков актуализируется в связи со следующими аспектами:

• факторов риска, опасностей, угроз и других деструктивных обстоятельств, которые могут повлиять на результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятий, бесконечное множество, что вызывает необходимость их систематизации;
• выявление источников неопределённостей и рисков позволяет предупредить возникновение их негативных последствий либо минимизировать их;
• в зависимости от условий развития бизнеса значимость тех или иных факторов может измениться, что способствует приданию управленческим решениям определённой гибкости и оперативности;
• классификация рисков способствует анализу их проявления, более точной количественной оценке и выработке специфических форм и методов их регулирования.

Вопросам систематизации рисков в предпринимательской деятельности в Казахстане и за рубежом посвящено значительное количество исследований. Проведённый анализ научных подходов к данному вопросу позволил объединить их по следующим направлениям:

• анализ источников рисков в предпринимательской деятельности;
• выявление ущерба, опасностей, угроз ‒ негативных последствий возникновения рисковых ситуаций;
• подходы к определению критериев систематизации;
• классификация рисков по различным основаниям (признакам классификации).

Рассмотрим основные направления в каждой группе проблем. По мнению В.И. Лукашина, «источники рисков ‒ это условия и факторы, которые имеют деструктивную природу и при определённых условиях могут представлять угрозу существованию, нормальному развитию и функционированию организационных систем. Они имеют естественно-природное, техногенное и социальное происхождение» .

И.M. Гранатуров отождествляет понятия «источники рисков» и «причины неопределённостей», систематизируя их следующим образом :

1. Спонтанность природных процессов, явлений, стихийные бедствия.
2. Случайность. Вероятностная сущность многих социально-экономических и технологических процессов, многовариантность материальных отношений, в которые вступают субъекты предпринимательской деятельности, приводят к тому, что в сходных условиях одно и то же событие происходит неодинаково, т.е. имеет место элемент случайности. Это предопределяет невозможность предвидения наступления предполагаемого конечного результата.
3. Наличие противоборствующих тенденций, столкновение противоречивых интересов. Проявление этого источника риска весьма многообразно ‒ от войн и межнациональных конфликтов до конкуренции и простого несовпадения интересов.
4. Вероятностный характер НТП ‒ технический прогресс неосуществим без риска, поскольку затраты и результаты растянуты и отдалены во времени.

Неполнота, недостаточность информации чем ниже качество информации, используемой при принятии решений, тем выше риск наступления отрицательных последствий такого решения. Российские учёные Глущенко В.В. и Глущенко И.И. исходят из определения риска как «возможности положительного (шанс) или отрицательного отклонения в процессе деятельности от ожидаемых или плановых значений». Соответственно, анализ источников распадается на две составляющие. «Источником положительного отклонения может стать творчество, синергия, комплексирование, учёт конкретных особенностей операции, системы или услуги, благоприятная комбинация внешних факторов» .

Исследуя негативные последствия рисков, они выделяют следующие источники их возникновения:

• природные ‒ эти источники порождают риски, связанные с тем, что в процессе выполнения операций или функционирования системы внешние условия выходят за пределы заданных и являются причиной отрицательного отклонения;
• ненадёжность элементов операций и систем, к которым относятся конструктивные особенности механизмов или материалов (технического свойства);
• человеческий фактор ‒ может быть источником риска вследствие действия конкурентов, тайны, конфиденциальности, которые могут порождать неопределённость знаний об объекте управления (риск изучения) или ошибочные действия менеджера (риск действия).

Специалист по риск-менеджменту Фомичёв А.Н. группирует факторы риска следующим образом :

К факторам, влияющим на результаты хозяйственной деятельности, могут быть отнесены: состояние предпринимательской среды; наличие местных сырьевых и энергетических ресурсов; развитие транспортных и других коммуникаций; наполняемость рынка производимой предприятием продукцией; состояние конкурентов; наличие свободных трудовых ресурсов, уровень их профессиональной подготовки; степень социальной и политической напряжённости; ориентировка населения на производительный труд; уровень жизни населения, его платежеспособность; криминализация хозяйственной жизни (коррумпированность чиновников, рэкет, экономическая преступность).

К политическим факторам относятся политическая нестабильность, наличие межнациональных, религиозных, территориальных споров, сепаратистские настроения отдельных руководителей и др.

Социально-политические факторы включают состояние денежной эмиссии в стране, обеспечение нормального хода платежей, изменения тарифов, правил валютного регулирования и т.д.

Экологические факторы.

Научно-технические и технологические факторы.

Юридические факторы обусловлены изменениями в законодательстве, регламентирующими предпринимательскую деятельность.

Социально-культурные факторы включают изменение предпочтений потребителей, социальные приоритеты и идеи.

Природно-климатические условия. Криминальные факторы.

На наш взгляд, подобная группировка является несколько размытой. Так, по нашему мнению, юридические и социально-политические факторы можно объединить, поскольку все изменения тарифов и правил определяются действующим законодательством. Экологические факторы могут быть включены в природно-климатические факторы.

Выявление и идентификация факторов риска, опасностей и угроз ‒ одна из наиболее важных задач обеспечения экономической безопасности хозяйствующих субъектов. По нашему мнению, все факторы риска можно объединить в две группы в зависимости от сферы возникновения.

Факторы внешнего окружения предприятия формируют совокупность сред: экономической, политической, правовой, социально-культурной, технологической, географической и институциональной. Каждая из них может оказывать как положительное, побуждающее влияние, так и отрицательное, препятствующее эффективному менеджменту.

Внутреннюю среду субъекта хозяйствования определяют факторы, которые требуют особого внимания. Это, во-первых, кадровый состав предприятия, его потенциал, квалификация, умственные и физические способности, интересы, включая ценности и взгляды. Важнейшим фактором внутренней среды выступает система управления предприятием, создание эффективной структуры которой является первостепенной задачей. От способности субъекта хозяйствования адаптироваться к меняющимся условиям зависит его возможность выдерживать конкурентную борьбу, поддерживать или наращивать свои мощности, в противном случае возникнет риск банкротства предприятия.

Внутреннюю среду субъекта хозяйствования определяют технологии управления ресурсами, включающие соотношение собственных и привлечённых ресурсов, рациональное взаимодействие факторов производства. Отдельный блок представляет организация производственных процессов, учитывающая технологический процесс, контроль качества продукции, соблюдение графиков поставки сырья, материалов, комплектующих, процессы реализации. На любой из стадий жизненного цикла субъекта хозяйствования важно своевременно оценить и поддержать на должном уровне финансовую гибкость, что будет способствовать высокой ликвидности активов, повышению их качественного состава.

Поскольку процесс реализации изготовляемой продукции составляет важнейший этап, определяющий финансовые результаты деятельности компании, огромное значение приобретает концепция маркетинга на предприятии. Каждый субъект рыночной экономики должен постоянно отслеживать быстро меняющиеся потребности рынка, стремиться воздействовать на спрос посредством инструментария активного маркетинга. Немаловажным фактором внутренней среды, значение которого приобретает особую значимость в современных условиях, выступают компоненты корпоративной культуры.

Комплексный анализ факторов внутренней и внешней среды предприятия позволяет оценить влияние каждого из них на достижение поставленных целей предпринимательской деятельности. Внешние факторы, в свою очередь, делятся на факторы среды прямого и косвенного воздействия.

На основе анализа внутренних и внешних факторов прямого и косвенного воздействия осуществляется гибкое регулирование и своевременная корректировка производственной программы, отвечающей вызовам неопределённости и позволяющей добиваться конкурентных преимуществ. Для каждого варианта из совокупности альтернативных исходов важно учитывать, какие угрозы и какие возможности содержат в себе среды прямого и косвенного воздействия. При анализе внутренних факторов важно принимать во внимание сильные и слабые стороны предприятия относительно противостояния угрозам и благоприятствования использованию возможностей внешней среды.

Литература

Производственный риск — это вероятность убытков или дополнительных издержек, связанных со сбоями или остановкой производственных процессов, нарушением технологии выполнения операций, низким качеством сырья или работы персонала и т. п. К основным причинам производственного риска относятся:
снижение намеченных объемов производства и реализации продукции вследствие снижения производительности труда, простоя оборудования, потерь рабочего времени, отсутствия необходимого количества исходных материалов, повышенного процента брака производимой продукции;
снижение цен, по которым планировалось реализовать продукцию (услугу), в связи с ее недостаточным качеством, неблагоприятным изменением рыночной конъюнктуры, падением спроса;
увеличение расхода материальных затрат из-за перерасхода материалов, сырья, топлива, энергии, а также за счет увеличения транспортных расходов, торговых издержек, накладных и других дополнительных расходов;
рост фонда оплаты труда за счет превышения намеченной численности либо выплат более высокого, чем запланировано, уровня заработной платы отдельным сотрудникам;
увеличение налоговых платежей и других отчислений предприятия;
низкая дисциплина поставок, перебои с топливом и электроэнергией;
физический и моральный износ оборудования.
Для промышленного производства наиболее тяжелым проявлением риска является возникновение аварийной ситуации. Это может произойти на промышленных объектах в результате событий различного характера:
природного — землетрясение, наводнение, оползни, ураган, смерч, удар молнии, шторм (на море), извержение вулкана и т. д;
техногенного — износ зданий, сооружений, машин и оборудования, ошибки при проектировании или монтаже, злоумышленные действия, ошибки персонала, повреждение оборудования при строительных и ремонтных работах и др.;
смешанного — нарушение природного равновесия в результате техногенной деятельности человека, например возникновение нефтегазового фонтана при разведочном бурении скважин или оползня при строительных работах.
Эти события вызывают несколько групп неблагоприятных последствий.
Взрыв может произойти из-за утечки газа и образования горючей газовоздушной смеси. Взрыву (точнее, разрыву) подвержены также механизмы, обладающие значительной внутренней энергией, например котлы, компрессоры, насосы, паровые турбины, двигатели внутреннего сгорания.
Пожар может возникнуть в результате взрыва или возгорания легковоспламеняющихся веществ.
Поломка механизмов и оборудования включает в себя наиболее широкий класс последствий — механическая поломка или повреждение, нарушения электрической части оборудования, разрушение материалов в результате химического воздействия, коррозии. Наиболее часто происходит разрушение вращающихся частей оборудования.
Нанесение ущерба окружающей среде может происходить в процессе промышленного производства при утечках и выбросах в атмосферу ядовитых веществ, пожарах, взрывах, загрязнении акватории Мирового океана вследствие аварий судов и т. д. Кроме того, ущерб окружающей среде наносится при освоении природных ресурсов, строительстве промышленных объектов.
Нанесение ущерба персоналу — следствие возникновения аварийной ситуации на предприятии. Авария может привести к гибели людей или к потере трудоспособности. Кроме того, персонал может понести экономический ущерб, связанный с вынужденной безработицей в результате остановки производства.
Нанесение ущерба третьим лицам происходит в результате взрыва или распространения ядовитых веществ за пределы предприятия. При этом возможен как имущественный ущерб населению и организациям, так и физический ущерб здоровью людей.
Снижение производства продукции и остановка производства — последствия аварий или поломки оборудования. Снижение производства приводит к прямым потерям прибыли из-за уменьшения выпуска продукции (услуг), а также к косвенным потерям по причине недопоставки продукции потребителям и подачи ими судебных исков на контрагента.
Проанализируем наиболее важные виды хозяйственных и финансовых рисков в деятельности предприятия, а также некоторые рекомендуемые меры по компенсации рисков в деятельности предприятия.
1. Риск нереализации профильной технологии предприятия из-за незаключения договора на поставку исходных продуктов.
Причины: отказ традиционных поставщиков от заключения договоров; неприемлемые для предприятия условия договоров (в том числе цены); переход традиционных поставщиков на выпуск другой продукции; невозможность закупки на мировом рынке из-за сложности таможенного законодательства, отсутствия валюты и т. д.
Факторы риска: чрезмерная концентрация входных материальных потоков на ограниченном количестве поставщиков; недеверсифицированность поставок; нестабильность общей социально-экономической ситуации; принятие поставщиками стратегии «максимальная прибыль сегодня любыми средствами».
Рекомендуемые методы компенсации», диверсификация производства путем расширения числа готовых к использованию технологий и видов продукции; диверсификация поставок; постоянный сбор и актуализация информации о возможных поставщиках, их намерениях, осваиваемых технологиях и социально-экономической ситуации вокруг них; установление некоммерческих связей с реальными и потенциальными поставщиками; вертикальная интеграция «вниз» и квазиинтеграция, т. е. объединение отдельных функций управления; приобретение предприятием акций предприятий-поставщиков; расширение и поддержание личных контактов с поставщиками; подготовка кредитных линий на случай необходимой предоплаты; создание страхового резерва исходных продуктов.
2. Риск недополучения исходных материалов из-за срыва заключенных договоров о поставке.
Причины-, непредвиденная ситуация у поставщиков; техническая невозможность производства необходимой для предприятия продукции; невозможность выполнения условий договора; принятие поставщиком решения о разрыве договора и смене потребителя; принятие поставщиком решения об изменении условий договора (сроков, цен, объемов, требований к качеству поставляемой продукции); аварийность на транспорте.
Факторы риска: общая нестабильность социально-экономической ситуации; отсутствие традиции обязательности общеправовых и контрактных условий; неравномерность темпов инфляции; всплески роста цен в отдельных отраслях и регионах; неравномерность динамики доходов различных слоев населения; недостаточность средств у предприятия для компенсации повышения цен поставщиком.
Рекомендуемые методы компенсации: диверсификация поставок; расширение состава поставщиков; создание финансовых резервов или организация «горячих» кредитных линий на случай непредвиденных затрат; прогнозирование динамики цен; вовлечение традиционных поставщиков в деятельность предприятий путем заключения договоров участия в прибылях или приобретении акций; создание страховых запасов исходных материалов; заблаговременная разработка системы функционирования предприятия в условиях поиска альтернативных поставщиков.
3. Риск невозвращения предоплаты поставщиков.
Причины: те же, что и в случае невыполнения договоров поставки, а также решения поставщика о временном или окончательном присвоении полученных в качестве предоплаты сумм, невозможность их выплаты данному предприятию по причине использования до срыва договора.
Факторы риска: кризисная ситуация во взаимозачетах предприятий; слабость хозяйственного арбитража и законодательной базы, низкая правовая культура управления; гипертрофированное стремление предприятий к абсолютной минимизации риска (откуда и возникает требование предоплаты); отсутствие развитой системы страхования хозяйственных и финансовых операций.
Рекомендуемые методы компенсации: некоммерческая интеграция; покупка и обмен акциями с поставщиком; установление неформальных личных отношений с руководством предприятия-поставщика; создание региональной системы страхования финансово-хозяйственных сделок и соответствующей системы перестрахования; привлечение независимых организаций (банков, страховых обществ, фондов) в качестве гарантов сделок; развитие залоговых сделок.
4. Риск незаключения договоров на реализацию производимой продукции (риск нереализации произведенной продукции).
Причины: изменение структуры и сокращение потребности в данном виде продукции; замещение данной продукции продукцией других предприятий; моральный износ продукции; переключение спроса; снижение спроса ввиду изменения структуры бюджета или снижения доходов потребления, производственного профиля или специализации традиционных потребителей продукции; отсутствие у предприятия полной информации о данном сегменте рынка.
Факторы риска: технический прогресс; появление новых технологий; экономическая рецессия (спад); вытеснение высокоразвитых технологий более простыми; зависимость результатов принимаемых потребителем решений от «личных» условий договора (попросту говоря, взятки); применение условий импорта, облегчающих ввоз иностранной продукции; активизация маркетинговой деятельности конкурентов; резкий рост объемов и рентабельности производства в отрасли (способствующий притоку конкурентов).
Рекомендуемые методы компенсации: диверсификация производства и структуры сбыта; создание и актуализация базы данных о возможных потребителях продукции, об их деятельности, намерениях, тенденциях, социально-экономическом статусе и окружении; активное использование всех форм маркетинга; вертикальная интеграция «вверх», обмен акциями с традиционными потребителями и приобретение их акций; поиск технологий и методов улучшения качества продукции, разработка долгосрочной стратегии производства и информирование о ней потенциальных потребителей; освоение гибких технологий производства, допускающих переключение на другие виды продукции; освоение гибких технологий маркетинга, позволяющих легко подключаться к новым секторам рынка.
5. Риск получения или несвоевременного получения оплаты за реализованную без оплаты продукцию.
Причины, принятие решения потребителем об использовании предназначенной для оплаты суммы на другие цели; отсутствие необходимой суммы у потребителя.
Факторы риска’, кризисное состояние взаимных платежей; неравномерное повышение цен отдельными предприятиями; низкая правовая культура руководителей; слабость хозяйственного арбитража.
Рекомендуемые методы компенсации: наиболее распространенный — предварительная (до получения товара или услуги) оплата. Этот достаточно примитивный способ снижения риска является, по нашему мнению, вредным как для экономики страны в целом, так и для отдельных товаропроизводителей в частности. Экономике в целом он принес кризис платежей, увеличение числа экономических преступлений, разрыв или снижение интенсивности хозяйственных связей, техническое ухудшение системы взаимных платежей, способствовал снижению объемов производства и реализации продукции. Для отдельного предприятия необходимость предоплаты существенно ограничивает возможность приобретения необходимых исходных материалов, сужает поле хозяйственного маневра, по существу искажает нормальные пропорции между производственной и финансовой деятельностью предприятия, способствует снижению качества продукции. Поэтому более целесообразным представляются: использование в различных сочетаниях и группировках мер некоммерческой вертикальной и диагональной интеграции, перекрестного владения акциями; страхование сделок у третьих лиц, залогов и, наконец, средств систематического информирования общественности о предприятиях, традиционно нарушающих (или, наоборот, соблюдающих) условия договоров.
6. Риск отказа покупателя от полученной им продукции (возврат).
Причины: несоответствие продукции требованиям к ее качеству; невозможность использования потребителем продукции данного качества; решение потребителями о переключении на другой вид продукции или на другого поставщика.
Факторы риска: нестабильность общей социально-экономической обстановки; излишняя концентрированность выходных потоков предприятия на малом числе потребителей; низкая степень культуры и правового сознания руководителей.
Рекомендуемые методы компенсации-, в целом те же, что и при компенсации риска неоплаты. Дополнительно следует принять меры к созданию барьеров на пути переключения потребителей на другие виды продукции, удовлетворяющие тот же вид потребности, и в особенности — на других поставщиков. В числе этих мер могут быть применены отдельные виды горизонтальной интеграции, т. е. договоры с конкурентами о своеобразном разделении сфер влияния. Здесь уместно еще раз подчеркнуть необходимость создания и ведения максимально полной базы данных о субъектах и процессах рынка. В состав этой базы должны входить данные о: реальных и возможных потребителях продукции; профильных технологиях, используемых на предприятиях-потребителях; продукции, производимой на этих предприятиях (для товаров конечного потребления — о типологии потребителей, структуре сегментов рынка, ее динамике и т. д.); поставщиках необходимых материалов и оборудования, а также об остальных видах продукции этих предприятий, ее потребителях, необходимых исходных материалах. Для сбора требуемых данных целесообразно либо поддерживать постоянную связь со специализированными в области бизнес-информации фирмами, либо содержать (возможно, на паях с другими предприятиями) сеть информаторов.
7. Риск срыва собственных производственных планов или инновационных проектов.
Причины, непредвиденный недостаток финансовых средств; неблагоприятные погодные условия; несоблюдение технологии; технические аварии; забастовки; переход квалифицированных кадров на другие предприятия.
Факторы риска: нестабильность темпов и пропорций изменения цен; уровень предпринимательской активности в регионе и диапазон социального неравенства; недостаточные затраты на развитие устойчивых технологий.
Рекомендуемые методы компенсации: развитие технологической базы; проведение НИОКР в сфере технологии и производства; разработка стратегии технологического развития и технологической безопасности в составе комплексной технико-экономической и социальной стратегий предприятия; увязка социальной стратегии с целями и возможностями предприятия, региональными условиями; создание системы технико-экономического резервирования ресурсов.
8. Риск неверного прогнозирования ситуации и получения неправильных исходных данных.
Причины, отсутствие на предприятии необходимых традиций и системы непрерывного прогнозирования рыночной среды; неумение осуществлять рыночный мониторинг; отсутствие эффективной методики прогнозирования поведения рыночных субъектов, а также мезо- и макроэкономических факторов.
Факторы риска: низкий уровень управления предприятием; отсутствие квалифицированных менеджеров; недостаточные затраты на НИОКР в области обеспечения и совершенствования управления.
Рекомендуемые методы компенсации: резкое повышение внимания к стратегическому и перспективному планированию; создание сквозной системы сбора и анализа исходной информации, прогнозирования и принятия стратегических решений; выделение средств на эти цели в составе статей распределения прибыли или кредитных средств; приглашение профессиональных консультантов по маркетингу и управлению; повышение квалификации административно-управленческого персонала предприятия.
9. Риск неполучения внешних инвестиций и кредитов.
Причины: неблагоприятное впечатление инвесторов относительно перспектив и возможностей предприятия; неожиданная утечка негативной информации; публикация порочащих предприятие сведений; резкое падение курса акций предприятия в результате биржевой игры; выступления потребителей с критикой продукции предприятия.
Факторы риска: утрата контроля за «имиджем» предприятия; активные действия недобросовестных рыночных конкурентов; низкие затраты на маркетинг, в том числе на рекламу и поддержание «марки» фирмы.
Рекомендуемые методы компенсации: организация целенаправленного маркетинга, в том числе всестороннего информирования потенциальных потребителей и инвесторов о наиболее благоприятных сторонах продукции предприятия и о предприятии в целом. Для акционированных предприятий маркетинг фирмы должен предусматривать программу индивидуальной работы с акционерами, в особенности внешними, в целях поддержания их благоприятного отношения к предприятию. Известно, что 1 руб., вложенный в маркетинг (в пределах разумной сметы затрат), дает 100%-ный прирост прибыли. Если потребность и платежеспособный спрос на продукцию предприятия являются достаточно устойчивыми, то потенциальный инвестор в принципе всегда готов к кредитованию данного вида производства. Поэтому для внезапной отмены уже принятых решений о выделении инвестиций нужны серьезные основания, скорее всего связанные с разочарованием в уровне, квалификации и добросовестности (а иногда и недобросовестности) кадров инвестируемого предприятия.
• Организация управления производственным риском
Большинство крупных западных фирм имеет в штате специального менеджера по риску. Он разделяет ответственность за рискованные решения с другими менеджерами фирмы, заведующими той или иной сферой деятельности предприятия. Большинство вопросов менеджер по риску решает вместе с маркетологом и менеджером, ответственным за кадровую работу, с инженером по технике безопасности и т. д.
Выбор приемлемой степени риска зависит от ориентации руководителя предприятия. Руководители консервативного типа не склонны к новациям, они обычно стараются уйти от любого риска. Гибкие руководители стремятся к более рискованным решениям, если риск доброволен. В затруднительной ситуации такие руководители ориентированы на более рискованные решения, если уверены в профессионализме исполнителей.
Готовность менеджера идти на риск обычно формируется под воздействием результатов реализации прошлых аналогичных решений, принятых в условиях неопределенности. Понесенные потери диктуют выбор осторожной политики, а успех побуждает к риску.
Большинство людей предпочитают малорискованные варианты действий. Вместе с тем отношение к риску во многом зависит от величины капитала, которым располагает предприниматель.
В ходе оценки альтернативных вариантов решений менеджеру приходится прогнозировать возможные результаты. При этом решение принимается в условиях определенности, когда руководитель достаточно точно может оценить результаты каждого альтернативного варианта решения.
К рискованным относятся те решения, которые предполагают получение какого-либо результата с некоторой степенью вероятности. Это происходит в условиях неопределенности, когда требующие анализа и учета факторы весьма сложны, а достоверной или достаточной информации о них нет. Тогда невозможно быть уверенным в достижении определенных результатов. Неопределенность характерна и для многих решений, принимаемых в быстро меняющихся обстоятельствах. Эта ситуация весьма знакома российским предпринимателям.
Определяя выбор, менеджер рассматривает новый проект во взаимосвязи с другими вариантами и с уже налаженными видами деятельности фирм. В целях снижения риска желательно выбирать производство таких товаров (услуг), спрос на которые изменяется в противоположных направлениях, т. е. при увеличении спроса на один товар спрос на другой уменьшается, и наоборот.
К сожалению, далеко не каждый риск поддается снижению с помощью диверсификации. Дело в том, что на предпринимательство воздействуют различные макроэкономические факторы, такие, как ожидание подъема или кризиса, движение ставки банковского процента и т. д. Риск, обусловленный этими процессами, менеджер не может уменьшить с помощью диверсификации производства.
Принятие управленческих решений на предприятии предполагает тесную увязку всех видов риска. Однако самые добротные прогнозы менеджера могут не сбываться из-за неожиданных и непредвиденных обстоятельств, не зависящих от самой фирмы (экономических коллизий, резких изменений во вкусах клиентов, действий конкурентов, забастовок, неожиданных правительственных решений). Поэтому на случай наступления неблагоприятных событий предусматриваются различные возможности уменьшения отрицательных последствий за счет резервных денежных средств, производственных мощностей, сырья, готовой продукции; разрабатываются материально обеспеченные планы переориентации деятельности.
Существенно уменьшить риск возможно за счет квалифицированной работы по прогнозированию и внутрифирменному планированию, самострахованию и страхованию, передачи части риска другим лицам или организациям путем хеджирования, фьючерсных сделок, выкупа опционов.
В развитых странах распространенным способом уменьшения риска является хеджирование — создание встречных валютных, коммерческих, кредитных и иных требований и обязательств. Оно широко используется фирмами, специализирующимися на обработке сырья, с целью страхования прогнозируемого уровня доходов путем передачи риска другой стороне.
В мировой практике применяются и другие способы снижения риска. Так, при дорогостоящих наукоемких разработках практикуется перевод части финансового риска на другие компании — так называемые венчурные, или рисковые, которые в случае неудачи всего проекта возьмут на себя часть потерь. Но лучший способ снижения риска — грамотный выбор инвестиционных решений.
Особенно тщательно просчитывают риски в рамках инвестиционной политики. В принципе если в проекте доходы превышают издержки, то вложение средств целесообразно, и из ряда альтернативных вариантов инвестиционного решения стоит выбирать наиболее рентабельный вариант.
Опираясь на обобщение зарубежного опыта, сформулируем некоторые правила, снижающие производственный риск при принятии управленческих решений.
Структура портфеля акций: треть — крупные компании, треть — средние компании, треть — небольшие компании.
Номенклатура портфеля акций — минимум 12 компаний.
«Правило пяти пальцев»:
1 акция — потери, 3 акции — достижение цели, 1 акция — повышенный успех.
Золотое правило американского отдела снабжения’.
«Иметь по крайней мере двух поставщиков для каждого закупаемого изделия».
Ориентация на среднюю норму прибыли.
Соизмерение роста производства и снижения издержек. Японская формула: «удвоение производства снижает издержки на треть». Американская формула: «удвоение производства снижает издержки на 5—20%».
Дублирование поставщиков.
Дублирование рынков сбыта продукции.
Разделение партий при транспортировке ответственного груза.
Хранение материалов в разных местах.
Теперь рассмотрим общие принципы организации и проведения на промышленном предприятии мероприятий по снижению риска и ограничению размеров ущерба при чрезвычайных ситуациях.
Законодательные и нормативные требования по управлению риском на промышленном объекте сводятся к следующим положениям.
Осуществление предупредительных мер, направленных на снижение рисков и повышение безопасности производства.
Проведение мероприятий по ограничению масштабов возможных последствий аварий и других неблагоприятных событий.
Создание необходимых резервов материальных и финансовых ресурсов для ликвидации чрезвычайных ситуаций.
Страхование ответственности за причинение вреда третьим лицам и окружающей среде.
Как легко заметить, основной упор в государственной политике по управлению риском делается на осуществление различных предупредительных организационно-технических мероприятий, а также мер, позволяющих ограничить меры ущерба при наступлении чрезвычайных ситуаций.
Меры по снижению риска должны включать:
соблюдение требований безопасности при разработке проектной документации и строительстве объекта;
использование безопасных материалов и технологий при эксплуатации производственного объекта;
использование эффективных систем контроля за технологическими процессами на объекте;
соблюдение правил эксплуатации;
специальное обучение и переподготовка персонала производственного объекта и др.
К мероприятиям по ограничению размеров ущерба относятся:
создание систем оповещения персонала и населения о чрезвычайных ситуациях;
разработка различных технических средств, ограничивающих действия поражающих факторов (системы пожаротушения, аварийной вентиляции, заградительных устройств и т. д.);
подготовка средств и мероприятий по защите людей;
организация оперативного медицинского обеспечения.
Единственный вид страхования, который предприятия обязаны проводить в силу закона, — страхование ответственности за причинение вреда третьим лицам. Достаточно широко в России развито имущественное страхование промышленных рисков, личное страхование персонала предприятий, страхование финансовых и коммерческих рисков.
В декларации безопасности, составляемой предприятием, должны быть также отражены мероприятия по обязательному созданию материальных и денежных резервов на случай аварии, что фактически является самострахованием. Конкретная величина резервов определяется предприятием самостоятельно и зависит от его размера и характера деятельности.
Производственный риск связан с производством продукции, товаров и услуг, с осуществлением любых видов производственной деятельности, в процессе которой предприниматели сталкиваются с проблемами неадекватного использования сырья, роста себестоимости, увеличения потерь рабочего времени, использования новых методов производства. Этот вид риска наиболее чувствителен к изменению намеченных объемов производства и реализации продукции, плановых материальных и трудовых затрат, к изменению цен, браку, дефектности изделий и др.
В современных условиях в России производственный риск велик, поэтому производственная деятельность стала наиболее рисковой.
Производственный риск составляют риски:
неисполнения хозяйственных договоров;
изменения конъюнктуры рынка, усиления конкуренции;
возникновения непредвиденных затрат;
потери имущества предприятия.
К основным причинам производственного риска относятся:
снижение намеченных объемов производства и реализации продукции вследствие снижения производительности труда, простоя оборудования, потерь рабочего времени, отсутствия необходимого количества исходных материалов, повышенного процента брака производимой продукции;
снижение цен, по которым планировалось реализо- вывать продукцию или услугу, в связи с ее недостаточным качеством, неблагоприятным изменением рыночной конъюнктуры, падением спроса;
увеличение расхода материальных затрат в результате перерасхода материалов, сырья, топлива, энергии, а также за счет увеличения транспортных расходов, торговых издержек, накладных и других побочных расходов;
рост фонда оплаты труда за счет превышения намеченной численности либо за счет выплат более высокого, чем запланировано, уровня заработной платы отдельным сотрудникам;
увеличение налоговых платежей и других отчислений в результате изменения ставки налогов в неблагоприятную для предпринимательской фирмы сторону и их отчислений в процессе деятельности;
низкая дисциплина поставок, перебои с топливом и электроэнергией;
физический и моральный износ оборудования отечественных предприятий.
Причиной неисполнения хозяйственных договоров часто является неплатежеспособность партнеров. При этом неплатежеспособность одного партнера отрицательно влияет на всех предпринимателей, задействованных в данной цепи. Производственный риск возникает в связи с отказом партнера от заключения договора после завершения переговоров, заключением договоров с неплатежеспособными партнерами, частичным невыполнением партнером договорных обязательств и в других случаях.
Одной из основных причин изменения конъюнктуры рынка, усиления конкуренции может быть несовершенная маркетинговая политика. Неправильный выбор рынков сбыта, неточная информация о конкурентах, утечка секретной информации, недобросовестность конкурентов, использующих недозволенные методы, — все это может отрицательно отразиться на результатах деятельности предпринимателя.
В современных кризисных условиях увеличение цен на те или иные ресурсы и услуги приводит к возникновению непредвиденных расходов. Предупредить этот вид риска можно путем тщательного анализа и прогнозирования конъюнктуры на рынке ресурсов.
На риск потери имущества предприятия влияют различного рода стихийные бедствия (землетрясения, наводнения, пожары и др.), аварийные ситуации на производстве, а также хищение имущества как работниками предприятия, так и сторонними лицами. Избежать этих потерь или максимально снизить их уровень можно путем страхования имущества, а также установлением строгой имущественной ответственности, жесткой охраны территории предприятия.

57070 0 Автор статьи: Основатель Projectimo.ru

Современный деловой мир динамичен. После двух лет междувременья (2014-2015 гг.) постепенно проступают черты новой реальности для перспектив развития бизнеса в России. В условиях сжавшегося рынка и слабого рубля предприятия вынуждены формировать и всемерно развивать свой экспортный потенциал, что потребует дополнительной перестройки менеджмента. В этой связи система управления рисками, которую так или иначе придется создавать предприятиям, может стать ресурсом привлекательности для инвесторов и фактором успеха на внешних и внутренних рынках.

Сущность управления рисками

Данная статья перекликается с материалами статьи на тему организационных аспектов риск-менеджмента на предприятии. Под управлением рисками предлагается понимать совокупность целенаправленных процедур по выявлению, оценке и уменьшению риска до установленных стратегическим выбором значений, предполагающая многоступенчатый процесс реализации. Экономической целью управления служит уменьшение или компенсация ущерба для организации при возникновении неблагоприятных последствий решений.

В условиях неопределенности хозяйственной деятельности предприятия управление риском представляет собой комплекс регулирования стратегических, тактических, проектных и оперативно-производственных отношений. Комплексный подход имеет ряд преимуществ (ниже размещена соответствующая схема), и с позиции функций управления задействуется практически весь арсенал средств менеджмента, включая компоненты финансового управления, логистики, экономики, учета, продаж и т.д. Комплекс процедур направлен на:

• прогнозирование рисковых событий и их идентификацию;
• обоснование уклонения от риска;
• обоснование допустимости риска;
• минимизацию риска с применением доступной гаммы инструментов;
• устранение причин и последствий рисковых событий;
• адаптацию компаний, выстоявших в кризисный период, к новым условиям хозяйствования;
• защиту от банкротства.

Схема демонстрации преимуществ комплексного подхода к управлению рисками

Неопределенность деятельности слабо коррелирует с масштабами деятельности. Действительно, регулярный менеджмент, который удается развернуть на крупных предприятиях, дает значительную «фору» в сравнении с эмпирическими методами управления в малом бизнесе. Но, во-первых, себестоимость управления резко возрастает, во-вторых, само число факторов риска становится значительно больше. Поэтому с уверенностью можно утверждать, что одним из условий успешности деятельности является исполнение руководством бизнеса, независимо от его размера, антирисковых мероприятий. Другой вопрос, насколько системным является управление рисками?

Объектами управления выступают собственно риск, экономические отношения, сопутствующие вероятным неблагоприятным событиям и рисковые инвестиции. Субъекты управления могут быть рассмотрены как в широком, так и в узком смысле слова. С общей позиции ими выступают все члены коллектива организации, включая руководителей и сотрудников. В узком смысле субъектами являются специально уполномоченные руководители, сотрудники и подразделения компании. Цели и задачи управления рисками связаны с этапами развития бизнеса и прохождения им стадий жизненного цикла. Схема изменения состава целей управления на этапах деятельности организации и соответствующие им задачи показаны на схеме далее.

Динамика целей и состав задач управления рисками по этапам развития компании

Понятие и содержание систем управления рисками

Система управления рисками (СУР) как совокупность взаимосвязанных элементов, с одной стороны, содержит две подсистемы: управляющую и управляемую. Кроме того, СУР выступает компонентом системы более высокого ранга – общекорпоративного менеджмента и руководствуется предписаниями стратегии организации. С другой стороны, система включает в себя технологический комплекс управления и комплекс организационных средств и структур. Обратите внимание на схему «Здания СУР», представленную далее. В ней отображены основные элементы системы управления рисками.

Схема «Здание СУР» во взаимосвязи технологических и организационных аспектов

Система управления рисками на предприятии – это элемент механизма внутреннего контроля и управления рисками, который является частью общекорпоративного управления, технологическим средством и инструментами, обеспечивающими эффективность функционирования риск-менеджмента. Данная система обеспечивает организационные предпосылки, принципы и структуры для проектирования, внедрения и совершенствования бизнес-процессов управления рисками организации. Таким образом, СУР создает инфраструктуру для риск-менеджмента на регулярной основе.

Обеспечение минимизации уровня неопределенности в отношении достижимости поставленных перед руководством задач, разработка и практическое развитие процессов управления рисками является главной целью СУР. Под указанными задачами рассматриваются результаты, подлежащие достижению согласно стратегии развития, в программах тактического и операционного уровней. СУР служит регламентированному управлению оцененными рисками, а также поддержанию на уровне предпочтительного приемлемого риска интегрального риска компании. Схема взаимосвязи управления интегральным риском с заинтересованными сторонами размещена ниже.

Схема урегулирования конфликта ведущих лиц бизнеса через управление интегральным риском

Система риск-менеджмента, особенно в крупных компаниях, называется корпоративной системой управления рисками (КСУР). Помимо простого расширения аббревиатуры, это, как правило, влечет повышение требований к уровню регламентации деятельности в рамках системы. С позиции решения основных задач в КСУР последовательно выполняются следующие этапы.

1. Диагностика СУР на уровне единиц бизнеса и всей компании.
2. Разработка основных структур КСУР (организационной, информационной, финансовой и т.п.).
3. Создание регламентационного и методологического обеспечения КСУР.
4. Структуризация баз данных по выявленным рискам и состоявшимся рисковым событиям.
5. Разработка механизмов мониторинга и отчетности по возникшим событиям.
6. Выявление, идентификация и оценка рисков, составление плана по их минимизации и компенсации.
7. Формирование карты рисков.
8. Интеграция процедуры актуализации карты в процесс бизнес-планирования.
9. Анализ и оценка фактов реагирования на рисковые события.

Специфика стандартизации управления рисками

Системы управления рисками на отечественных предприятиях строятся на основе достаточно слабо адаптированных к нашим реалиям западных стандартов. Я не рассматриваю здесь опыт банков и страховых компаний. Представляется, что в данном секторе экономики точка невозврата пройдена и темпы развития риск-менеджмента и поддерживающих их СУР можно считать удовлетворительными. Интересует, на что могут опереться российские компании, в первую очередь, производственного сектора, чтобы достаточно оперативно нарастить свой потенциал управления рисками? Для этого нужно коснуться истории развития системного подхода к риск-менеджменту в мире и в нашем государстве.

Схема мировой истории развития стандартов в области управления рисками Состав действующих национальных и международных стандартов в области риск-менеджмента

Выше представлены схема истории стандартизации и состав действующих стандартов в области риск-менеджмента в мире. Очевидно, что для того чтобы российское предприятие удовлетворяло запросам инвесторов и вызывало доверие на международной арене, подход к построению КСУР должен быть, по крайней мере, близок к мировым стандартам. И чтобы удовлетворить требования биржевых торговых площадок, международного и российского корпоративного законодательства, сама система должна быть прозрачна и понятна для компетентного заинтересованного лица.

Модель управления рисками COSO ERM не является стандартом и представляет собой глубокую методологическую разработку. Поэтому куб COSO трудно обойти вниманием и не акцентировать его основные постулаты. Ниже представлены две схемы, дающие обзорную картину данной концепции. В модели:

• определены основные понятия системы внутреннего контроля;
• подробно описаны основные компоненты процесса управления рисками;
• представлена интегрированная модель управления рисками в кубической визуальной форме;
• выработаны принципы настоящей системы управления;
• сформулированы функции и обязанности участников процесса управления рисками;
• описан собственно процесс управления;
• даны рекомендации внешним и внутренним заинтересованным сторонам в обеспечении успешного функционирования СУР в компаниях.

Основные компоненты модели управления рисками COSO ERM

Компания всегда остается один на один со своими рисками и на внутренних рубежах занимает оборону от угроз и последствий их воплощения. Регулятивные органы также занимают свое место на «дальних подступах к фронту боевых действий». И поддержка регуляторов, безусловно, нужна бизнесу. Другое дело, что отечественные стандарты представляют собой «кальку» с западных аналогов. При этом нужно понимать, что реальная практика общей массы фирм в развитых странах ушла далеко вперед в силу более длительной истории и другого уровня управленческой культуры. Тем не менее, в качестве базиса предоставляемые регуляторами ресурсы полезны для старта внедрения КСУР.

Схема состава регуляторов, определяющих требования к СУР

Алгоритм построения КСУР в компании

Мы с вами помним аксиому, что менеджмент и его компоненты находятся в связке со стратегией компании. Она определяет принципы управленческой деятельности и основные акцентные точки. Специфика управления рисками состоит в том, что локальная стратегия работы с рисками подвергается серьезной корректировке в середине процесса управления. Для построения СУР важен опыт компании в практическом применении финансово-экономической теории, налогового и гражданского права, внешних нормативных актив и стандартов.

Внутренние и внешние опоры построения СУР в компании

Построение системы управления рисками по модели, которая предлагается ниже, основано на опыте российских компаний с ориентиром на методику COSO. Данная модель подразумевает следующие этапы алгоритма.

1. Анализ среды. В первую очередь анализируют элементы внешней среды (деятельность ЦБ РФ, Госдумы, Минфина, ФНС и т.д.), предпринимательскую среду, конъюнктуру рынка, ресурсы предпринимательской деятельности. Все это создает внешние факторы риска.
2. Установление заказчика процессов управления рисками. От этого зависит успех внедрения КСУР. Очень часто в российских компаниях заказчиком выступает финансовая служба, что связано с доминирующей ролью финансовых рисков функционирования компании. Заказчиком в ряде случаев выступает генеральный директор, и особенно ценно, если его начинания поддерживаются позицией основных акционеров.
3. Определение организационной структуры управляющей подсистемы. Система может управляться специально выделяемым специалистом или руководителем обособленного подразделения, который координирует различные направления: рисковых вложений, страховых операций, венчурных инвестиций. Такое организационное построение носит название концентрированной модели. Вторым вариантом организации СУР может выступать распределенная модель управления рисками.
4. Разработка регламентирующей документации системы: политики управления рисками, положения (концепции) по управлению рисками, декларации о рисках. Политика служит основным документом КСУР, она находится в общем доступе на корпоративном портале.
5. Разработка и корректировка корпоративной карты рисков. Здесь циклически реализуются мероприятия по выявлению, идентификации и оценке рисков компании.
6. Выработка стратегии управления рисками. В стратегии, помимо принципов выбора методов работы с рисками, механизмов их финансирования, особое место занимают показатели эффективности СУР и распределение зон ответственности между управляющей компанией и единицами бизнеса.
7. Собственно реализация программы минимизации и компенсации рисков.
8. Разработка процесса оперативного регулирования рисков.
9. Регулярный аудит КСУР.
10. Внедрение процедур информирования об изменениях в КСУР.
11. Создание и развитие систем контроля и мониторинга.
12. Внедрение процедур сохранения и архивирования информации, генерируемой в системе.

Принципы реализации СУР

Принципы функционирования СУР в компании определяют также процессы ее внедрения и развития. Данные принципы подлежат соблюдению руководителями, ответственными за исполнение процедур системы специалистами и всеми сотрудниками компании.

1. Принцип ориентации на цели. Цели прописаны в стратегических документах компании: в стратегиях развития, плане стратегических мероприятий, корпоративных картах, бизнес-планах.
2. Принцип балансировки рисков и прибыли. СУР должен способствовать балансу между риском и доходностью (прибыльностью) бизнеса с учетом требований законодательных актов и положений внутренних регламентов.
3. Принцип учета неопределенности. Неопределенность присутствует в любой бизнес-деятельности и является неотъемлемой частью принимаемых в компании решений. СУР служит систематизации сведений об источниках (факторах) неопределенности и содействует ее снижению.
4. Принцип системности. Системный подход позволяет вовремя и полноценно выявить, идентифицировать и оценить риски, снизить их негативные последствия или компенсировать влияние на результаты деятельности.
5. Принцип качественной информации. Для функционирования СУР требуется своевременная, безопасная и точная информация. При принятии решений, тем не менее, нужно учитывать ограничения и допущения источников сведений, возможную субъективность позиции экспертов и особенности используемых методов оценки и моделирования рисковых ситуаций.
6. Принцип закрепления ответственности за управление рисками. Вводится понятие «владелец риска», этот статус присваивается одному из руководителей компании. Ему придается ответственность за соответствующие процедуры управления в пределах приданных полномочий и функционального состава.
7. Принцип эффективности. СУР должна обеспечивать разумное и экономически обоснованное сочетание результативности управления и расходов на его организацию и производство.
8. Принцип непрерывности. СУР функционирует в условиях регулярности (цикличности) основных процессов и их непрерывности. Процессы системы берут начало в момент разработки стратегии компании и охватывают все области ее деятельности.
9. Принцип интеграции. Система принятия решений на всех уровнях управления должна включать в свой состав предметную сферу СУР. Решения вырабатываются и утверждаются с учетом обстоятельств и вероятности возникновения неблагоприятных последствий, связанных с их принятием.
10. Принцип расширенности. СУР предполагает выявление, оценку и урегулирование всех возможных угроз деятельности, не ограничиваясь только финансовыми и страхуемыми рисками. По трем последним принципам далее представлены схемы их основных элементов.

Состав процедур принципа непрерывности СУР Состав процедур принципа непрерывности СУР Схема основных элементов принципа расширенности СУР

Оценка компании на предмет управления рисками

Что делать компании, если она только задумывается о внедрении СУР или, если элементы системы уже присутствуют, но непонятно, как и в каком направлении двигаться дальше? Специалисты рекомендуют в таком случае выполнить анализ системы управления рисками на предприятии с целью определить ее сильные и слабые стороны и пути дальнейшего развития.

Действующим и потенциальным заинтересованным сторонам в деятельности компании и в инвестировании в нее очень полезно было бы узнать о реальном состоянии дел с позиции регулярного риск-менеджмента. Консалтинговая группа KPMG в 2015 году проводила исследование «Практика управления рисками в России», в котором к 48 респондентам обратились с вопросом о проведении диагностики СУР. Результаты ответов представлены на диаграмме далее.

Результаты опроса 48 компаний России о диагностике СУР. Источник: KPMG Россия. 2015

В исследовании отмечается, что в большинстве своем оценка системы проводится силами внутреннего аудита. Многие компании проводят диагностику силами других внутренних подразделений. Например, ответственность за эту работу возлагается на риск-менеджера или на подразделение, которое координирует функционирование СУР в компании. Значительная часть компаний приглашают консультантов. В основном это крупные компании и организации с участием иностранного капитала.

В любом случае, оценку системы проводить нужно и достаточно регулярно. Лучше, если диагностические мероприятия проводятся в независимом режиме, объективности больше. Однако на первых порах можно начать с процедуры самооценки. Это полезно и просто. Я бы предложил руководителю компании, начинающей работу в данном направлении, провести тестирование риск-менеджмента. Собрать совет директоров или правление, пригласить на него несколько перспективных и опытных специалистов, которые «болеют» за бизнес, и в режиме групповой работы заполнить размещенную ниже таблицу.

Таблица самооценки риск-менеджмента в компании

Выполните следующую инструкцию по работе с таблицей.

1. Разбейте собравшихся руководителей и специалистов на четыре группы.
2. Каждой группе выдайте пустой бланк таблицы.
3. Попросите каждую группу перечислить пять наиболее важных рисков, с которыми сталкивается компания.
4. Предложите участникам оценить каждый риск по 10-ти бальной шкале по критерию важности.
5. Попросите оценить эффективность управления каждым из рисков.
6. Соберите таблицы, поручите секретарю составить единый перечень рисков и подсчитать уровень разрыва для них в виде разницы между важностью и эффективностью.
7. Если ответы у групп будут существенно отличаться, то рисков вероятно окажется значительно больше, чем можно было себе представить.

Современное состояние управления рисками в России

В условиях современных российских реалий, к сожалению, говорить о создании полноценной системы риск-менеджмента на малых предприятиях пока не приходится. Речь можно вести о крупных компаниях и части бизнеса среднего масштаба, но уже имеющего развитые элементы регулярного менеджмента. Надо понимать, что у нас часто риск-менеджмент прорастает поэлементно, по назревшей потребности (например, имеются техногенные угрозы, экологические риски, постоянные потери, возникающие при транспортировке грузов). На Западе превалирует интегрированный подход к созданию СУР, в нем управление выстраивается для всей гаммы факторов риска. При этом методики внедрения и архитектура системы носят унифицированный характер.

В России несколько иначе. Допустим, институт страхования рисков исторически сложился в компании, и он начинает обрастать дополнительными «опциями», постепенно расширяясь в спектре работы с рисками. И в какой-то степени «велосипед изобретается заново» по уникальному алгоритму. Я не беру во внимание компании с участием иностранного капитала или бизнес олигополий или монополий. В них реализуется подход как раз с западной рисковой культурой. К сожалению, на отечественных предприятиях недостаточно реализуется принцип комплексности СУР. Этому много причин.

1. Первая, и, пожалуй, главная причина кроется в слабом осознании владельцами изменившейся среды бизнеса. Отдача от проектов внедрения СУР ими не ощущается в полной мере. Но ситуация быстро меняется, нужно выходить на внешние рынки. Это означает, что без реально работающих систем риск-менеджмента наши предприятия быстро проиграют конкуренцию. Владельцы бизнеса и топ-менеджмент уже начинают это понимать.
2. Вторая причина лежит в относительно высоких и длительных расходах на развитие систем управления рисками, которые имеют большой период окупаемости. Это в условиях продолжительной кризисной ситуации в экономике не способствует выделению соответствующих бюджетов. Однако эффективность СУР, к счастью, нетрудно рассчитать. Достаточно собрать статистику потерь от реализованных угроз за последние несколько лет и отследить динамику их изменений. Необходимо вычесть из суммы снижения потерь расходы на внедрение системы и эффект станет очевиден. Этот простой расчет может быть положен в основу KPI для руководителя отдела и риск-менеджеров, стать интересным стимулом для прямой мотивации сотрудников.

Управление рисками – не первый и не последний компонент системы менеджмента компании, который предстоит российскому бизнесу интегрировать в сферу своей регулярной деятельности. Конечно, это происходит непросто и не так быстро, как хотелось бы. Однако события развиваются своим чередом, и особых альтернатив у нас нет. Регуляторам хочется пожелать на базе международного опыта и национальных стандартов сделать хороший шаг вперед и разработать действительно добротную отечественную методику, подобную COSO. Бизнесменам же я желаю, считая экономику, смелее внедрять КСУР, не боясь экспериментировать. Это эффективно.

В украинских реалиях этот риск возрастает многократно, особенно если речь идет о большом бизнесе. Но успех в бизнесе без риска невозможен. К тому же, как говорили древние римляне, cujus periculum, ejusdem commodum, по-нашему — чей риск, того и прибыль. Предоставляем топ-десятку самых рискованных видов бизнес-деятельности в Украине.

Начнем с конца. На десятом месте находится вид бизнеса, доступный практически каждому из нас и с которым сталкиваемся каждый божий день своей жизни — это уличная торговля. Какие бы меры не предпринимали местные или городские власти избавить улицы украинских городов от «стихийщиков», не помогало ничего. Уличная торговля, словно Дункан Маклауд (который горец), неизменно возрождалась, несмотря на любые запреты, ограничения и … риски. А опасности подстерегают наших героев на каждом шагу. Начать можно с низкой доходности этого с позволения сказать бизнеса. Продолжить можем необходимостью «отстегивать» энную сумму денег «крыше» (будь то криминальной или ментовской), причем даже с мизерной выручки. Если речь заходит о многолюдных стихийных базарах, то следует также вспомнить их крайне неудовлетворительную пожарную безопасность — огонь по складам продукции гуляет довольно часто, причем иногда — отнюдь не случайно (пожнадзор подтвердит). И закончить можно опасностью банального грабежа, например, когда заканчиваешь работу и несешь выручку домой. Ведь чтобы выследить одинокого торговца после рабочего дня, не нужно быть Шерлоком Холмсом. Достается также и руководству более-менее организованных мест торговли: на Западной Украине, где в такого рода торговле крутятся деньги, во много раз большие чем в среднем по Украине, случаи нападений или убийства директоров и других «рыночных» менеджеров давно уже стали привычной составляющей криминальной хроники.

Девятая позиция нашего рейтинга досталась инновационному бизнесу. Здесь риски в основном финансовые. Сегодня вряд ли кто будет оспаривать, что инновационные технологии — двигатель экономического прогресса. Но точно так же неоспоримо, что те новые успешные продукты, которые находят применение в самых различных сферах экономики, возникают на обломках многочисленных провальных изобретений, товаров и компаний, их создавших. Бизнес на инновациях неразрывно связан с венчурной деятельностью. В классическом понимании само по себе венчурное инвестирование — довольно рискованный бизнес, поскольку денежные средства вкладываются в малые и средние предприятия без залога. Добавьте сюда отсутствие каких-либо гарантий, что новый продукт будет благосклонно воспринят рынком (а по статистике из тысячи изобретений в Украине осваиваются не более пяти) — и опасности инновационного бизнеса станут вам ясны. Кроме того, в случае успеха все равно не стоит расслабляться: на украинском рынке полно ситуаций, когда инвестор всеми правдами и неправдами добивался отстранения от распределения прибыли другой стороны процесса — изобретателя.

Восьмое место по рискованности достается украинскому агробизнесу. Сегодня это один из самых перспективных и сравнительно высокодоходный бизнес, но одновременно — высоко рискованный сектор экономики. Не углубляясь в дебри перманентных проблем отечественного сельскохозяйственного комплекса, можем назвать его три основных риска. Во-первых, это зависимость от независящих от человека погодных условий, из-за которых обещавший быть рекордным урожай может превратится в ничто. Во-вторых, это постоянные проблемы с топливно-смазочными материалами, которые могут сорвать посевную или сбор, или все вместе. И в-третьих, это высокие ставки даже на льготные банковские кредиты, к которым все чаще вынуждены обращаться украинские предприниматели от сельского хозяйства ввиду снижающихся закупочных цен.

На седьмой строчке нашего рейтинга находится бизнес авиаперевозок. После 11 сентября 2001 года объем авиаперевозок упал не только в Соединенных Штатах Америки, но и по всему миру, практически все авиакомпании мира понесли значительные убытки, а некоторые даже обанкротились. Сегодня, кажется, мир уже отошел от пережитого, рынок выходит на показатели до событий 9/11. Однако в Украине, главными воздушными воротами которой является международный аэропорт «Борисполь», перед авиаперевозчиками возникли другие проблемы. Конфликт с участием госпредприятия «Борисполь» и компанией «Аэросвит» вокруг бориспольской земли под постройку нового терминала поставил под угрозу развитие всего авиационного бизнеса в нашей стране. В тот момент, когда существующий терминал работает с огромными перегрузками, землю, на которой «Аэросвит» за собственные средства собирался возвести новый комплекс, у компании отобрали. Теперь амбициозные планы украинского правительства превратить «Борисполь» в настоящий хаб находятся под угрозой срыва. Что, в свою очередь, делает перспективы стабильного развития пассажирских авиаперевозок в Украине крайне мрачными. Вспомните также о постоянно растущих ценах на нефть, и станет понятно, почему отечественный авиабизнес попал в наш рейтинг.

Не обходится без риска и в банковском секторе Украины. Оно и понятно: получить прибыль, не рискуя, в условиях нашей объективной реальности невозможно. Хотя нынешнюю ситуацию в украинском банковском секторе невозможно сравнивать с тем, что происходило в нем в начале и середине 90-х годов, она все равно отличается повышенными рисками для участников рынка. Статистика последних лет показывает, что в год в нашей стране банкротами становятся порядка 10-15 банков. Несмотря на либерализацию всего рынка, доступ новых игроков на банковскую арену Украины чрезвычайно затруднен, а деятельность на ней зачастую регулируется негласными соглашениями. Да и общая экономическая ситуация в стране вкупе с малопонятной монетарной политикой Нацбанка не располагает к уверенности в завтрашнем дне.

На пятую позицию по рискованности взобрался украинский медиабизнес. Здесь опасность подстерегает в основном не владельцев и высших менеджеров телерадиокомпаний и издательских домов как это было прежде, а рядовых «акул» и «акулят» пера. Только за март этого года было зафиксировано 12 случаев давления на журналистов, в том числе и физического. В общем за новейшую историю Украины, по словам главного редактора издания «Свободный микрофон» Виктории Сюмар, нераскрытыми остается 90% преступлений против журналистов в Украине.

Следом за медиабизнесом идет сфера недвижимости. В этом секторе махинации возможны со стороны всех его участников — строителей, продавцов и покупателей, арендодателей и квартиросъемщиков, посредников. Самый яркий пример того, что недвижимостью нельзя заниматься баз подстраховки (а еще лучше — обычной страховки) — дело киевской фирмы «Элита-Центр», которая оставила с носом около 1400 вкладчиков. Рынок сдачи-аренды квартир тоже не может похвастаться надежностью. Риски арендатора: человек, сдавший вам квартиру, может оказаться вовсе не ее хозяином (документы подделаны) либо хозяин настоящий, но на следующий день после получения предоплаты он требует квартиру освободить, вообще не знает, кто вы такой и что в его квартире делаете, и справочка из дурдома у него имеется. Проблемы арендодателя разнообразнее: тут и просто не платящие жильцы, которые отказываются выезжать, и многотысячные счета за междугородные телефонные переговоры, и уделанная «в ноль» отделка квартиры, и залитые соседи снизу… В общем, сложности и опасности — это неотъемлемая часть бизнеса на недвижимости.

Бронзовым «призером» нашего рейтинга стал рынок Forex. Вездесущие рекламные плакаты сулят игроку этого валютного рынка быструю и огромную прибыль. Дескать, надобно всего лишь пройти курс обучения (естественно, за отнюдь не символическую плату), где вас напичкают простыми советами настоящие акулы бизнеса — и вы практически состоявшийся Джордж Сорос. Однако те, кто торгует на Forex не первый год, утверждают, что это очень рискованное и сложное дело. Для успешной работы требуются многие годы опыта. Но даже опыт в украинских условиях не сильно помогает: эксперты не сомневаются, что Forex в условиях СНГ — это лохотрон. По статистике, до 90% трейдеров теряют все или почти все деньги в этом бизнесе. А затягивает он не хуже азартных игр.

Второе место в чарте принадлежит торговле оружием. Даже легальная (не говоря уже о незаконной) торговля оружием входит в тройку самых прибыльных видов бизнеса в мире наряду с наркоторговлей и торговлей людьми. Суммы с шестью и более нулями здесь обычное дело. Соответственно, большие деньги — большие риски. Даже то, что в Украине торговцы оружием находятся под контролем и защитой государства, не спасает их от неприятностей, а иногда — и смерти. В новейшей украинской истории до сих пор вызывает вопросы обстоятельства гибели генерального директора государственной компании по экспорту и импорту продукции и услуг военного и специального назначения «Укрспецэкспорт» Валерия Малева и его коллеги Бориса Марусича, возглавлявшего государственную хозрасчетную внешнеторговую и инвестиционную фирму «Укринмаш».

И наконец, бесспорным «чемпионом» по степени риска в Украине стала политика. Политика как бизнес воспринималась властной элитой нашей страны с момента обретения Украиной независимости. В обществе такой взгляд укрепился немного позже, после начала приватизации. В политику шли, чтобы заработать; в политику шли, чтобы сохранить заработанное; в политику шли, чтобы уже заработанное многократно приумножить. В игре с такими ставками от головокружительного взлета до зубодробительного падения всего лишь один шаг. Обладателей баснословных состояний стали называть олигархами, а любое их политическое действие или бездействие рассматривалось исключительно через призму их же бизнеса и деловых интересов. Какое-то время олигархи правили Украиной безраздельно, отвлекаясь лишь на то, чтобы, объединившись, низвергнуть какого-нибудь своего коллегу, возомнившего себя первым среди равных. Главным риском этого бизнеса была опасность широкомасштабного конфликта групп интересов, что в конце концов и произошло. Случилась Оранжевая революция. Но олигархи во время ссоры не смогли предвидеть появления еще одного фактора риска — украинского народа. Который, кстати, является истинным источником власти, и соответственно, политики, а следовательно, и бизнеса олигархов. Украинский народ, поставив политику в зависимость от собственного мнения (к сожалению, такого непостоянного), сделал этот бизнес еще более рискованным. Теперь власть имущим приходится опасаться не только своих прямых конкурентов и киллеров, но и учитывать симпатии и антипатии обычных людей.

Но корабль плывет; политика продолжает оставаться бизнесом. Просто игра идет по несколько другим правилам и другими подводными камнями. Но ведь не зря говорят: кто не рискует, на самом деле рискует еще больше.