Юридические риски инвестиционных проектов приобретают особое значение в российских условиях. Учитывая короткий срок существования российской рыночной экономики и отсутствие четкой нормативной базы в законодательстве, инвестор может потерять вложенные деньги в любой момент: начиная от подготовки проекта и заканчивая его реализацией. В связи с этим, очевидна важность обеспечения оперативного правового контроля на каждом этапе реализации инвестиционного процесса и снижение основных юридических рисков до минимума.
Юридические риски инвестиционных проектов
Целесообразность инвестиций определяется точностью составленного прогноза и разработанного плана, состоянием рынка, изменения цен на ресурсы и других факторов, которые в совокупности определяют риски проекта. Среди них важную роль играют юридические риски, возникающие из-за целого ряда причин:
- отсутствие целенаправленной правовой политики и системы инвестиционного законодательства;
- частое изменение действующего налогового закона;
- несоответствие между экономическими возможностями страны и правовым регулированием, не позволяющим эффективно прогнозировать и управлять рисками;
- слабая и несовершенная законодательная база по защите инвестиционной деятельности;
- нечеткий механизм сохранения и возврата инвестиций;
- слабая защита права собственности акционерных компаний;
- неэффективный правовой механизм в отношении рейдерских захватов.
Некоторые корпоративные юристы, не желая конфликтовать с руководством, не могут отстоять свою точку зрения и нередко дают противоречащие закону заключения. В вязи с этим, лучше всего получить непредвзятое мнение стороннего профессионала «МЮК №1» о существующих правовых рисках для конкретного инвестиционного проекта.
Сопровождение инвестиционных проектов с «МЮК № 1»
На предпроектной стадии главной задачей наших юристов является оказание грамотной с правовой точки зрения помощи клиенту, заключающейся в анализе, проверке и подготовке нужных для реализации инвестиционного проекта документов. Юридическая проверка помогает выявить ряд важных проблем:
- правовые ошибки в оформлении правоустанавливающих документов;
- неправомерную приватизацию имущества;
- наличие скрытых обязательств, арестов имущества, обременений;
- исковые требования к контрагенту;
- отсутствие нужных лицензий на выполнение определенной деятельности;
- критерии банкротства и др.
По результатам проверки юрист разрабатывает оптимальную правовую модель и пути минимизации скрытых рисков, которые позволят инвестору выстроить выгодные взаимоотношения с контрагентом и получить юридическую защищенность в данном проекте.
В основном, инвесторы прибегают к услугам юристов на стадии покупки недвижимости или привлечения финансирования для реализации своего проекта. Но на практике имеются случаи, когда компании обращаются за правовой помощью на более поздних этапах. Опытные юристы Мытищинской юридической консультации № 1 готовы помочь в любой момент! Звоните.
УДК 338
ОЦЕНКА РИСКОВ НЕДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ
Ю.В. Васильков, Л.С. Гущина
Государственная академия промышленного менеджмента имени Н.П. Пастухова
В статье рассматриваются вопросы менеджмента рисков в области достижения значений плановых целей. Показано, что всегда существует неопределенность, которая приводит к появлению опасности не достигнуть поставленных целей. На базе двухфакторной модели рисков проводится оценка рисков, которые вызываются возникшими опасностями. Для оценки рисков обосновывается необходимость формирования шкал измерений вероятности появления опасности и тяжести последствий реализации опасности. Рассматривается одна из важных задач менеджмента — вычисление потерь, при реализации совокупности опасностей без прекращения деятельности организации. Необходимо также учитывать многократность реализации опасности. Для этого определяется вероятность этого события. В итоге вычисляются суммарные возможные потери организации, с учетом такой вероятности.
Ключевые слова: цели, риски, последствия, совокупность рисков, управление рисками.
Качество управления во многом определяется целями, прежде всего соответствием выбранных целей действительным требованиям системы. От них в существенной мере зависит реально достигаемый результат управления, а, следовательно, и качество управления. Развитие системы (предприятия, организации) только тогда имеет смысл, если оно сопряжено с целью. Создавая управляемую систему, субъект должен заложить в нее желаемую стратегию развития событий в требуемом направлении, т.е. осуществить целеуказание. Как правило, цель формулируется через понятия, описывающие состояние организации . Перед организацией ставится цель, а обеспечить ее достижение возможно только посредством управляемого развития. Управление представляет собой некоторое принуждение, насилие над системой, призванное скорректировать естественное движение, определяемое начальными условиями, исходным энергетическим состоянием и обменными процессами внутри системы и со средой. Наградой за это насилие является достижение цели .
Постановка задачи
На основе способности к целепо-лаганию П. Друкер сформулировал суть менеджмента : продуктивное управление — это развитие путем постановки и достижения целей предприятия. Прикладным воплощением этой идеи стала концепция управления по целям. Назначение цели есть проявление искусства предвидеть развитие системы, знания возможностей ею управлять в реальных условиях движения. Достижимость цели (как одна из составляющих) будет характеризовать искусство управления, его качество . При этом понятие цели может быть не скалярным (единственным, что, вообще говоря, очень хорошо для управления), а векторным, состоящим из нескольких составляющих, объединенных задачами качества управления. В этом случае задача управления решается значительно сложнее. Для фиксации цели организации важным является понятие области достижимости, под которой понимают совокупность всех предельных состояний организации, достигаемых с помощью ограниченных ресурсов управления. Иначе говоря, это есть множество состояний системы, которого она может достигнуть в конце траектории движения
к цели. На рисунке 1 приведено несколько различных очевидных по отношению к области достижимости целей.
Недостижимая цель. Установление её — не только пустая трата ресурсов, но и «деморализация» персонала организации. «Нельзя больше унизить персонал, чем заставить его решать невыполнимую за-
дачу». «Плохая» цель. Цель достигается легко за счет избыточных, нерационально используемых, ресурсов. «Хорошая» цель. Для её достижения требуются определенные усилия, к ней можно приблизиться, хотя точно можно и не достичь. Мера достижения цели определяется искусством управления.
11ндйСПт>1ЧН
Рис. 1 Область достижимости и цели
Однако сущность современной деятельности любой организации связана с неопределенностями и, как следствие, с непредсказуемостью результатов этой деятельности. Это связано как с человеческим фактором участников процесса управления, так и с влиянием окружающей бизнес-среды, с учетом всех её составляющих: техногенной, социальной, экономической и природной. Влияние указанных аспектов приводит к наличию случайных составляющих, которые принципиально нельзя устранить в деятельности и её результатах. В свою очередь, наличие непредсказуемости результата управления приводит к возможности недостижения поставленных целей со всеми вытекающими последствиями для организации: неполучения прибыли в планируемом объеме, снижение инвестиций в развитие, снижения уровня доходов
персонала и т.д. Другими словами, в целенаправленной деятельности организации всегда существует риск недостижения поставленных целей, всегда может быть какое-то отклонение от поставленных плановых целей при использовании выделенных для их достижения ресурсов. Именно поэтому следует цель назначать в некоторой близости от границы области достижимости, обусловленной существующими ресурсами (материальными, интеллектуальными, финансовыми и пр.).
Гарантировать, что все задуманное всегда реализуется, нельзя. Всегда есть риск и его нужно учитывать при управлении организацией. Управление функционированием реальной системы сводится к принятию решений в условиях неопределенности, обусловленной множественностью неоднозначных ее
свойств. Это напрямую вызывает неопределенности принимаемых управленческих решений, что приводит к рискам недостижения целей, что нужно учитывать при управлении организацией. Именно на основе этой особенности цели, сформулирована концепция рационального планирования, которая гласит: цель следует назначать как можно ближе к границе области достижимости . Утверждение справедливо для всех задач управления, в которых содержится стремление достичь наилучших в определенном заданном смысле результатов при ограниченных ресурсах (они всегда ограничены) или требование минимизации расходования ресурсов для получения фиксированной (заданной) цели.
Вопросы риска достижения поставленных целей должны учитываться на любом уровне управления от верхнего до самого нижнего, потому что недостижение согласованных целей на самом нижнем уровне не позволит гарантировать достижение целей на самом высоком уровне. Именно наличие рисков достижения поставленных целей и требует наличия запаса «омертвленных» ресурсов, которые могут пригодиться, если на пути движения к цели реализовались какие-то опасности, не позволившие достичь поставленной цели. Очевидно, что чем меньше риски, тем меньше должны быть «страховые» запасы ресурсов. На первом этапе формирования управленческих решений нужно проанализировать все возможные пути достижения поставленных целей и для каждого пути провести идентификацию возможных опасностей, которые могут сопровождать то или иное принимаемое решение. Наилучшим в данной задаче будет то управленческое решение по достижению целей, которое даст наименьшие риски, т.е. наиболее точно приблизится к цели. Опасностями, вызывающими риски недостижения целей, могут быть: • сбои в работе оборудования;
• несвоевременная поставка сырья;
• текучесть опытного персонала;
• несоблюдение внутренних стандартов качества (ради плана);
• эпидемии гриппа (как у членов коллектива, так и у близких) и другие.
Идентификация опасностей — процесс выявления подверженности деятельности угрозе опасности. Основные задачи этапа идентификации опасностей — выявление и четкое описание всех источников опасностей и путей (сценариев) их реализации. Это ответственный этап анализа, так как не выявленные на этом этапе опасности, не подвергаются дальнейшему рассмотрению и исчезают из поля зрения. Опасности, как правило, носят потенциальный, т.е. скрытый характер. В процессе идентификации выявляются номенклатура опасностей, вероятность их проявления, пространственная локализация, возможный ущерб и характеристики опасностей, необходимые для решения конкретной задачи анализа рисков. Бессистемная идентификация опасностей, в которую вовлекается большое число сотрудников, непродуктивна. Руководство предприятия выбирает для оценки комплекс опасностей, согласно субъективным критериям, эти риски крайне сложно структурировать.
Цель процесса структурирования опасностей и рисков состоит как можно в более полном охвате опасностей, а также в оценке потенциального ущерба и его непосредственных причин, способных отрицательно сказаться на достижении целей предприятия. Для реализации идентификации опасностей есть ряд методов, описанных в международном стандарте ISO 31010 . В частности, можно отметить следующие:
а) сопоставительные методы, примерами которых являются ведомости проверок, обзоры данных эксплуатации и
пр.;
б) фундаментальные методы, которые построены таким образом, чтобы
стимулировать группу исследователей к использованию прогноза в сочетании с их знаниями по отношению к задаче идентификации опасностей, путем постановки ряда вопросов типа «а что, если … ?». Примерами данного типа методологии являются исследования опасности и связанных с ней проблем (НАZОР), а также анализ видов и последствий отказов (ШЕА);
в) методы индуктивного подхода, такие как логические диаграммы возможных последствий данного события (логические диаграммы «дерева событий» и др.).
Можно также отметить предварительный анализ РНА и ряд других .
iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
Идентификация и оценка опасностей — это, бесспорно, одна из самых важных задач. Если при идентификации опасностей систематически допускаются ошибки, то эти ошибки негативно скажутся на всех процессах и проектах. Цель идентификации опасностей — получение подробной картины, включающей в себя все значимые опасности и риски. Систематическая идентификация опасностей необходима для эффективного управления рисками.
В данной работе рассматриваются опасности, которые независимы и не прекращают основную деятельность, в том числе и за счет использования страховых ресурсов, а только затрудняют достижение целей, как по времени, так и путем сокращения страхового запаса ресурсов. Для вычисления рисков наибольшее распространение имеет двухфакторная модель , определяющая риск, как комбинацию вероятности появления опасности и тяжести последствий её реализации. В случае количественного измерения обеих составляющих, риск выражается их произведением:
К=р*7, (1)
где р — вероятность появления опасности, Ъ — тяжесть последствий её проявления
Для количественной оценки риска (которая, безусловно, предпочтительна, в том числе и для определения необходимых ресурсов для управления рисками) для обеих составляющих необходимы шкалы, которые соотносят числовые оценки вероятности и тяжести последствий с реальной практикой реализации негативных событий в конкретной организации, и поэтому носят «договорной» характер (все специалисты, участвующие в оценке рисков, договариваются о едином понимании таких шкал) и для каждой организации разрабатываются отдельно.
В менеджменте организаций вероятность появления опасности оценивается экспертным путем, потому что на пути точного математического расчета встречаются непреодолимые препятствия. Среди таких препятствий можно указать очень малое количество ранее встречавшихся анализируемых ситуаций (вероятность оценивается как отношение интересующих нас исходов к общему числу событий, стремящемуся к бесконечности), а также невозможность объединять все имеющиеся ранее реализованные исходы в одну группу, потому что они получены, как правило, в различных условиях. Экспертные оценки основываются на уверенности человека или группы лиц в частоте интересующих нас событий. При этом возможно сформировать и частотную оценку вероятности, попадающей в привычный диапазон от 0 до 1, например, следующим образом (см. табл. 1). Конечно, нельзя оценить точность и достоверность таких оценок, но в менеджменте это сделать в принципе невозможно, при использовании любого способа оценки, вследствие малого общего числа событий, а особенно для проектируемых процессов управления.
Таблица 1
Пример оценки вероятности событий по частоте
Качественная оценка Очень Низкая Средняя Высокая Очень
вероятности появления события низкая высокая
Частота появ- Во
ления опасно- вре- 1 раз в 2 3 раза в 2 5 раз в два 10 раз в 2 20 раз в
сти в примерно мени года года года года два года
одинаковых условиях (экс-
В 2 раза в 10 раз в 20 раз в 30 раз в 50 раз в
пертная оценка) партии партии из 1000 партии из 1000 штук партии из 1000 партии из 1000 партии из 1000
штук штук штук штук
Количественная Во
оценка вероятности времени 1/24 3/24 5/24 10/24 20/24
(экспертная оценка)
В партии 2/1000= 10/1000= 20/1000= 30/1000= 50/1000=
0,002 0,01 0,02 0,03 0,05
Тяжесть последствий реализации опасности также непросто оценить количественно. Нередко это делают в денежных единицах потерь, но можно в любых, которые характеризуют результат деятельности. В данной работе тяжесть возможных последствий можно оценивать, в том числе и в единицах, например, процентах недостижения целей. Необходимую информацию для этого в прошлом можно найти в записях, осуществляемых в системах менеджмента для анализа деятельности.
Пример. Для успешного прохождения сертификации системы менеджмента качества (СМК) и обеспечения её эффективного функционирования, в организации высшим руководителем было решено, до сертификационного аудита, обучить вопросам управления качеством 100% руководителей подразделений. Однако, вследствие недооценки руководством второго уровня необходимости обучения и неучетом, при составлении плана обучения реальной загрузки спе-
циалистов производственными задачами, было обучено только 16 человек, т.е. план не выполнен на 33%. Таким образом, можно считать, что тяжесть последствий невыполнения решения об обучении руководителей среднего звена составила 33%, не переводя это число, например, в финансовые потери от снижения эффективности, которые точно сосчитать достаточно трудно. А процент недостижения цели позволяет более четко оценить затраты на исправления ситуации.
Экспертные оценки вероятности и тяжести последствий будут неточны, потому что включат в себя данные, полученные в различных условиях, хотя и в «обобщенном» и «скорректированном» опытом эксперта виде. Для снижения такой неоднозначности нередко применяют интервальные оценки обеих составляющих, что приведено в таблице, которая называется матрицей рисков (см. табл. 2) . В скобках приведены соответствующие ранговые («количественные») оценки. В основных клетках матрицы приве-
дены ранговые («количественные») оценки рисков, полученные путем перемножения ранговой оценки в строке на ран-
Пример м
говую оценку в столбике. Отметим, что существуют и более сложные количественные оценки рисков .
Таблица 2
iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
ы рисков
Последствия Ограниченные Тяжелые Очень тяжелые
недостижение це- недостижение цели недостижение цели
Вероятность ли менее 10% (1) от 10 до 20% (2) более 20% (3)
Низкая(1) менее 1/24 1 2 3
Средняя(2) от 1/24 до 5/24 2 4 8
Высокая(З) от 5/24 до 10/24 3 6 9
Очень высокая (4) 4 8 12
Более 10/24
Для решения задачи оценки недостижения цели (для простоты рассмотрим цель-скаляр, т.е. она единственная) с использованием положений менеджмента рисков, необходимо иметь следующие исходные данные:
1. Множество идентифицированных опасностей О, которые могут возникать в процессе достижения цели, общее количество элементов множества -m.
2. Вероятности появления всех выявленных опасностей по каждому ресурсу — р (]=1, .. .та).
3. Тяжесть последствий каждой опасности, если она реализовалась — Zj.
4. Оценки рисков для каждой опасности по каждому ресурсу ^ = Pj*Zj.
Учитывая, что сущность риска содержит случайную составляющую, которая при наличии постоянной средней частоты появления опасности, неизвестно когда и сколько раз реализуется, возникают проблемы определения потерь, вследствие непредсказуемой реализации рисков в течение всего процесса движения к цели.
Разработка методики количественной оценки совокупности рисков, порож-
даемых управленческой деятельностью, связанной с постановкой и достижением целей, основана на учете интегральной оценки наиболее вероятного количества проявления опасностей (которые имеют случайный характер), за заданный интервал времени (или объем партии продукции). Обратим внимание на то, что риск -вероятностная характеристика (сомножитель — вероятность появления опасного события) .
Проанализируем потенциальные потери в случае, когда появление какой-то новой опасности может случиться в любой заранее неизвестный (случайный) момент времени (или следующее несоответствующее изделие появится в партии изделий в любом её месте). Пусть экс-пертно полученная оценка вероятности каждой конкретной опасности выражена как средняя частота появления опасности в единицу времени или в одной партии определенного размера (например, один раз в месяц или один раз в 100 единицах продукции). В этом случае можно оценить потери, связанные с реализацией опасности за достаточно большой период, когда уже конкретные моменты реализации случайного появления опасности
не оказывают влияние, а «потери» ресурсов интегрируются на большом периоде. Если опасность может проявляться за время достижения цели многократно, то такой период анализа при оценке риска процесса должен быть больше (и существенно), чем период появления опасности, заданный экспертной оценкой. Это позволяет учитывать не отдельные случайные проявления опасных ситуаций, а получить некоторую интегральную оценку потерь при условии реализации сравнительно большого числа опасностей.
Рассмотрим оценку вероятности того, что опасное ] -е событие появится не один, а к раз. В общем случае эта задача решается с использованием биномиального распределения. Если вероятность единичного опасного события мала (рассматриваем потоки редких опасных событий), то для оценки вероятности того, что на интервале длительностью Т про-
Выберем для оценки некоторый сравнительно большой интервал времени (или число работ), за который может реализоваться достаточное количество опас-
изошло к событий для одного ресурса, можно использовать вместо биномиального распределения, распределение Пуассона . В качестве Т можно взять любой интересующий нас период времени (или объем партии продукции), за который опасность проявится несколько раз. Получить для этого времени вероятность появления каждой опасности один раз (к|=1), два раза (Ц=2), три раза (Ц=3) и т.д. При расчетах предполагается, что все события происходят с некоторой фиксированной средней интенсивностью независимо друг от друга, при этом определенная заранее средняя частота появления опасности в единицу времени (например, в месяц, в год) или в партии (например, из 1000 изделий), может быть получена из экспертной оценки вероятности.
ностей, но не слишком большой, чтобы он мог быть реализован без изменения частоты появления опасности. Этот интервал должен быть один, для множества
0,40 0,35 0,30 0,25
о, го
0,15 о ДО 0,05 0,00
ч
1 -V V
/ * / \ N \
iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
/ > \ ч
( / * \ ч 1 к \
/ • \ ч ^^ \ *
/ •ч
А 2\
Рис.2. Зависимость вероятности р (по вертикальной оси) появления опасности при разных значениях к (соответственно!, 2, 4 и 8) от числа реализовавшихся опасностей к (по горизонтальной оси)
всех анализируемых опасностей Q. Для каждой из этих опасностей, со своей частотой появления Xj (j=1,…,m) можно рассчитать наиболее вероятное количество реализующихся опасностей kj, т.е. найти arg(max{ p(k)}). Эти наиболее вероятные значения должны для всех опасностей находиться в одном интервале T. В этом случае, общее недостижение цели, вследствие реализации всех опасностей, представим как взвешенную сумму тяжести последствий Zj каждой из опасностей. Весовым коэффициентом будет являться kjp(kj) — наиболее вероятное количество реализующихся опасностей. Здесь p(kj) -вероятность появления каждой из реализующихся опасностей. Таким образом, наиболее вероятное суммарное значение потерь, вследствие недостижения цели можно определить так:
Zobob =Х kjP(kj )Zj . (2)
j=1
Выводы. Используя предлагаемую методику количественной оценки совокупности последствий множества рисков (реализация которых не останавливает работу процесса, а только вносит дополнительные потери), можно провести комплексную (по всей совокупности возможных в конкретной ситуации опасностей) оценку различных управленческих
решений, связанных с достижением цели, по величине комплексной интегральной оценки потерь всех идентифицированных рисков — Zobob•
ЛИТЕРАТУРА
2. Васильков Ю.В. Гущина Л.С. Оценка вероятности появления опасности при анализе управленческих рисков //Материалы международного е-симпозиума ES-Э-2013-016 «Математические и инструментальные методы экономики: теория, методология, практика», 28-31 октября 2013 г., г. Москва. Под научной редакцией Василькова Ю.В. С. 24-36.
4. Друкер П. Практика менеджмента. Пер. с англ.: Учебное пособие. М.: Издательский дом «Вильямс», 2000. 398 с.
5. Могилевский В.Д. Методология систем. М.: Экономика, 1999. 252 с.
6. Перегудов Ф.И., Тарасенко Ф.П. Введение в системный анализ: Учебное пособие .М.: Высшая школа, 1989. 367с.
Рукопись поступила в редакцию 28.03.2016.
ASSESSMENT OF RISKS OF NOT ACHIEVING THE MANAGEMENT OBJECTIVES
Y. Vasyl’kiv, L. Gushchina
