Результативность и эффективность

Наш консультант принял участие в работе экспертной комиссии конкурса на соискание Премии Правительства РФ. Смотрите фоторепортаж

Сегодня предлагаю Вам довольно фундаментальную и при этом практичную статью, которая позволит Вам повысить качество своего бизнеса. Описанные принципы применимы и к личной жизни. Увы, большинство людей (да и бизнесменов) пока слабо осознает эти моменты. За что и платит в прямом и переносном смысле.

Мы поговорим о том, как управлять бизнесом на основе фактов, а не мнений. Ибо если этого не делать, то ваше управление сродни гаданию на кофейной гуще.

Оговорюсь, что эта статья (впрочем, как и все, что я пишу) предназначена в основном для бизнесменов и нефинансовых руководителей. Экономистам и финансистам все нижесказанное может показаться упрощением. Однако, увы, по опыту их «высокие» теоретические знания и методики редко находят практическое применение в реальном среднем и малом бизнесе.

Начнем с базовых понятий — они важны для дальнейшей практической работы.

Мы всегда управляем тем или иным объектом управления. Например, в бизнесе это:

• бизнес в целом
• какой-либо бизнес-процесс
• шаг процесса
• проект (слово «проект» употребляется здесь в значении «набор мероприятий по достижению уникальной цели в условиях заданных ограничений: срока, бюджета и пр.»)
• отдельное подразделение
• должность
• роль (например, менеджер процесса, проекта. Сотрудник может играть несколько ролей в один период времени)

и т.д.

Чтобы управлять объектом на основе фактов, используют цифровую информацию. Для этого используют те или иные показатели.

Практическое задание. Выберите объект управления, за результаты работы которого Вы отвечаете (или заинтересованы в них: как владелец бизнеса или инвестор). Это может быть бизнес в целом, конкретный процесс, проект, подразделение и пр. Предлагаю Вам все задания этой статьи выполнить, применительно к нему.

Как сейчас Вы им управляете? Используете ли показатели? Если да, то выпишите основные показатели, которые используете в своей управленческой работе.

Вы регулярно получаете по ним отчеты? Анализируете? Делаете выводы, внедряете их в жизнь? Насколько удобна и эффективна действующая система?

Хотите что-то изменить?

Если Вы пока не руководитель, то какие показатели Вы используете в своей работе и в личной жизни? Помню, в студенчестве выпивка измерялась в «лигрылах»: литры * градусы / «рыла», то есть количество участников пьянки Я много никогда не пил, но часто заходил в общагу в гости к друзьям.

А если серьезно?

Можно выделить 2 типа показателей:

• результативность
• эффективность.

Результативность — это результаты деятельности, выраженные в абсолютных значениях. Например:

• оборот, т.е. выручка компании (сколько денег Вам заплатили клиенты)
• прибыль (разные ее виды: валовая, чистая и пр.)
• срок выполнения заказа клиента
• количество сотрудников в компании или ее подразделении
• процент дефектной продукции
• уровень удовлетворенности клиентов (измеренный по той или иной методике)

и пр.

Практическое задание. Разработайте список показателей результативности для своего объекта управления, который Вы выбрали в первом задании. Обратите внимание, что для этого важно разобраться с его целями и механизмом работы (см. ниже). Выделите 3-5 ключевых показателей.

Высший пилотаж — сформулировать один, самый главный показатель бизнеса, интегрирующий в себя все остальные. Он не отменяет прочих, но позволяет предельно четко формулировать цель бизнеса, концентрировать все усилия на ее достижении. Это непросто. Крупнейшие компании мира годами бьются над этой задачей (подробнее читайте у Джима Коллинза в книге «От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет»).

Эффективность (см. важные статьи в Википедии) — это соотношение результатов к ресурсам, затраченным на их достижение:

Эффективность = Результат / Затраты

Результаты могут быть как денежные, так и иные, например, рост известности и имиджа на рынке, развитие Вашей команды, успешная апробация новой технологии, и, в конце концов, личное удовольствие Заказчика деятельности и ее участников.

Затраты также могут быть различных видов: деньги, время, материальные ресурсы (техника, сырье и пр.), человеческие ресурсы, «нервы» и здоровье участников и пр.

Примеры показателей эффективности:

• оборот или прибыль на одного сотрудника компании
• прибыль на квадратный метр торговой площади
• проходимость торговой точки (сколько клиентов заходит в магазин в единицу времени)
• средний чек (то есть средняя выручка с одного клиента, к примеру, кафе)
• прибыль на вложенные инвестиции
• цена привлечения подписчика в базу рассылки
• различные коэффициенты конверсии (например, количества посетителей сайта в подписчиков, а подписчиков — в клиентов)
• цена привлечения одного клиента (т.е сколько в сумме потратили денег на привлечение клиента, который купил у компании хотя бы что-то)

и т.д.

Практическое задание. Разработайте список показателей эффективности для своего объекта управления. Выделите 3-5 ключевых показателей.

Цель любого владельца бизнеса и руководителя — повышать эффективность своего объекта управления: бизнеса в целом или конкретного участка, за который он отвечает.

Именно ростом эффективности определяется прогресс как отдельной организации, так и человечества в целом.

Например, сколько раньше крестьянин мог вырастить пшеницы или скота? А сколько современный фермер или агрокомплекс? Рост — на порядки.

Другое дело, что современная пища, изготовленная промышленным способом, в основном вредна для здоровья. Но это вопрос того, как мы определяем желаемый результат. Когда людям станет важна экологичность продуктов питания и методов их производства (а такая тенденция есть параллельно с обратной: тотальным захимичиванием производства продуктов), формула все равно остается в силе.

Для бизнесмена (впрочем, как и для любого человека) важен как абсолютный рост результатов, так и эффективность их достижения.

Абсолютный результат говорит нам о масштабе деятельности. Эффективность — о том, какой ценой он получен.

Когда бизнес растет с сохранением исходного уровня эффективности, — это экстенсивный рост, то есть «рост количества, но не качества». В экстенсивном росте нет развития. Есть хорошая пословица: «Куча мусора растет, но не развивается».

Если эффективность повышается, то это интенсивный рост, качественный рост. Повышается качество организации, ее процессов, отдельного человека и пр. При этом знаменатель может даже сокращаться. Идеал — до нуля. То есть результат есть, а затрат нет. Идеал труднодостижим (по крайней мере, если мыслить стереотипами), но мы к нему постоянно стремимся. Практическое задание. Насколько эффективен Ваш объект управления (если Вы не бизнесмен и не руководитель, то объект — сама Ваша жизнь: так, как Вы ее понимаете)? Желательно оценить это в цифрах. Кстати, не обязательно точно. Многие серьезные решения принимаются на основе примерных (но все же реальных) цифр. Часто получение точных данных очень затратно по ресурсам, и не нужно для принятия решений. Однако не всегда. К примеру, конверсию в интернет-бизнесе высчитывают до долей процентов.

Опыт (мой личный и моих клиентов) показывает: на начальном этапе (становление бизнеса, начало личной карьеры), важнее результативность, позже — эффективность.

Примеры.

Для молодого бизнеса часто важно получать результаты любой ценой — хоть бы и работать без выходных, учредителям — лично искать клиентов, отгружать заказы и т.д. Если исходная бизнес-модель оказалась успешной, обычно рентабельность поначалу неплохая. Но по мере роста компании, ее усложнения, увеличения количества сотрудников, эффективность ее работы часто падает, что приводит к нулевой, а порой и отрицательной прибыльности, когда учредитель в некоторые периоды вынужден вкладывать в бизнес дополнительные деньги (свои личные, а еще хуже, если инвесторские или заемные), чтобы тот остался на плаву. Или же прибыль в абсолютном выражении остается прежней (либо растет вместе с рынком и инфляцией) при том, что оборот бизнеса, количество сотрудников, оборудования, площадей, постоянные издержки, оборотный и инвестированный (замороженный) капитал (а значит и риски) растут. В такой ситуации главное, над чем нужно работать — повышать эффективность бизнеса. Зачастую — временно сдерживая его рост или даже сокращая масштаб: навести порядок в малом бардаке проще, чем в большом.

Успешный человек в начале своего карьерного пути готов пахать днем и ночью ради не очень большой зарплаты. И он прав — зарабатывает себе опыт, и базовые вещи: квартиру, машину и пр. Если он достаточно умен и дальновиден, то умудряется еще и откладывать деньги для начального капитала, чтобы потом начать свое дело. Зрелый осознанный человек (не важно, работает он по найму, во фрилансе, или же владеет собственным бизнесом) стремится получать результаты с максимальной эффективностью. То есть оптимальный (НЕ максимальный) доход при минимальных затратах личного времени. Ибо «золотые унитазы» при отсутствии свободного времени и здоровья еще никого не сделали счастливым.

Практическое задание. На каком этапе сейчас находится Ваш бизнес (и/или жизнь)? Что Вам актуальнее: результативность или эффективность? Понятно, что обе. Но важно определиться с приоритетом на тот или иной период времени.

Каждый показатель мы можем рассматривать:

• в статике, т.е. на конкретный момент времени или за его период: день, месяц, год и пр.
• в динамике, т.е. по отношению к другим временным периодам. Если шагнуть дальше, то мы можем смотреть и динамику скорости изменения показателя, то есть производную от него. Он растет (или падает) быстрее или медленнее, чем раньше?
• в сравнении с конкурентами, средними цифрами по стране, по отрасли и пр.

Статическое значение любопытно, но от него мало проку. Например, мы знаем, что объем продаж компании — 100 миллионов рублей, а прибыль — 10 миллионов (оба значения — за год). Это много или мало? Обывательский ответ: «Конечно, много!» Ответ грамотного бизнесмена или инвестора: «Пока не понятно, не хватает информации».

А вот когда мы понимаем его динамику, это дает важную информацию для принятия серьезных управленческих решений. Если, к примеру, объем продаж растет, а прибыль падает или сохраняется на прежнем уровне — это уже повод задуматься. Или же с увеличением числа магазинов в сети, падает прибыльность каждого. Мы что-то делаем не так? Или усиливается конкуренция? Или емкость рынка ограничена, и 3 магазина одного профиля на этот городок — слишком много?

Практическое задание. Как изменились абсолютные результаты и эффективность Вашего объекта управления за последнее время (месяца, годы)? Каков прогноз? Устраивает ли это Вас, и если нет, то что Вы хотите изменить?

То же касается и сравнения с внешними аналогами. Например, в России производительность труда отстает от развитых стран в 4 и более раза. При том, что работники постоянно хотят получать (не зарабатывать!) больше. Делайте выводы. Не удивительно, что многие мировые и российские компании размещают производство в Китае или перепродают готовую китайскую продукцию. Там эффективность производства куда как выше.

Практическое задание. Сравните свой бизнес (жизнь) с известными Вам аналогами, по которым у Вас есть объективная достоверная информация (а не ОБС — «одна бабка сказала»: СМИ, Интернет и пр). Какие выводы?

Чтобы разработать систему показателей для управления каким-либо объектом (планирования, контроля его работы и пр.) нужно хорошо понимать его суть.

Сначала проясняем цели объекта. Идем сверху: личные цели собственников бизнеса и ключевых руководителей, затем цели данного бизнеса и т.д.

Затем — механизмы его работы (бизнес-процессы, оргструктуру и пр.). Это необходимо всегда, кроме тех случаев, когда мы сознательно смотрим на объект управления как на «черный ящик» и нас не волнует, как он работает. Это большая, сложная и емкая по времени работа. Которую можно правильно запустить в компании только на грамотно проведенной стратегической сессии. А затем нужно настойчиво вести ее в компании силами руководителей разного уровня и, иногда, ключевых специалистов.

Для разработки показателей конкретных бизнес-процессов и их шагов — нужно четко понимать, какие у них цели (вытекающие из целей бизнеса), и как они работают.

Чтобы разработать показатели для подразделений, должностей и ролей нужно хорошо понимать их цели и те процессы, проекты, в работе, которых они участвуют (оргструктура вторична по важности по отношению к бизнес-процессам). Если же цели и алгоритмы выполнения процессов и проектов неясны, то разработка показателей для подразделений, должностей и ролей — пустое «шаманство».

Именно поэтому невозможно создать осмысленную систему мотивации персонала, пока не проработаны цели компании и ее процессы. К нам часто обращаются с просьбой помочь в создании системы мотивации. Но приходится копать глубже, ибо работать некачественно — не в наших принципах. К сожалению, не все заказчики понимают это, многие ищут быстродействующую «волшебную таблетку». К сожалению (а может и к счастью) она может сыграть лишь роль «управленческого слабительного» То есть вымыть из компании все ненужное. Ну и нужное заодно: людей с их опытом и лояльностью, клиентов, корпоративную культуру и пр. Примеров — масса.

Практическое задание. Насколько хорошо Вы понимаете цели объектов управления, за достижение которых отвечаете Вы (по бизнесу и по жизни) или Ваши сотрудники? Эти цели согласованы с ключевыми людьми, имеющими к ним отношение? Оцифрованы? Записаны?

Насколько для Вас и Вашей команды ясен (и согласован) механизм работы этих объектов управления (например, бизнес-процессы, цикл управления бизнесом на разных временных горизонтах: несколько лет, год, месяц и пр.)?

К каждому показателю предъявляются следующие требования:

Нужно определить:

Цель показателя: зачем он нужен. То есть вообще зачем его рассчитывать, тратить на это ресурсы.

Его потребителей: кому он нужен. Кто в компании или вне ее (акционеры, аудиторы и пр.) будет его использовать.

Технологию использования: где и как его использовать — делать показатели «просто так» нет смысла. Это «муда», то есть работа, не приносящая ценности.

Важно, чтобы у каждого объекта управления было несколько показателей, уравновешивающих друг друга. Но не сильно много: 3-5 основных.

Например, если бизнес-процесс продажи оценивать только по выручке, то продавцы могут работать «в ноль» и при этом жить за Ваш счет припеваючи. А также «сидеть» на старых клиентах, шантажируя собственника бизнеса возможностью своего увольнения и увода клиентов.

Показатель должен быть:

Информативным. Глядя на его значения и динамику, компетентный руководитель или сотрудник должен быстро и легко делать выводы. Я очень часто вижу сложные, бестолковые показатели, глядя на которые хочется задать вопрос: «И че?»

Простым для сбора исходных данных и расчета. Чтобы выгода от показателя превышала затраты ресурсов на его получение.

Важна стабильность методики получения данных, накопление истории. Мы уже обсуждали выше, что значение того или иного показателя в конкретный момент времени само по себе малоценно. Для принятия обоснованных управленческих решений нужна возможность анализировать динамику показателя, сравнивать между разными подразделениями компании и пр. Для этого очень важно, чтобы методика получения показателей не менялась длительное время, а их значения накапливались в удобной для анализа форме. В наше время это, конечно, та или иная компьютерная база данных — начиная от простейшей таблицы в Excel.

Нужно ставить план, измерять факт, а по итогам делать выводы, принимать и воплощать управленческие решения. Без этого мы не управляем, а лишь делаем вид. Вроде бы это очевидно, но часто на практике не хватает того или иного звена в этой нехитрой логической цепочке.

Классика — продавцы, которые работают за проценты, без плана продаж. Если у Вас так — Вы ими фактически не управляете.

Нужно определить, кто отвечает за достижение плановых значений по каждому показателю, и убедиться в том, что он действительно может влиять на результаты по нему. Если показатель «бесхозный», то зачем вообще его вводили? Если же некто отвечает за показатель, но не может влиять на него, то он либо станет подтасовывать значения, либо он будет пользоваться неформальными механизмами влияния, либо у него раньше-позже разовьется апатия или невроз от невозможности что-либо изменить, либо он уволится.

Пример: продавец отвечает за объем продаж, а производство и/или логистика не могут предоставить клиентам качественно и в срок то, что он продал.

Нужно привязать мотивацию сотрудников компании к тем показателям, за которые они отвечают. Без этого Ваш бизнес не будет эффективным, будет съедать массу Вашего времени и сил. Придется постоянно «в ручном режиме» и с малыми результатами воздействовать на своих сотрудником старыми не добрыми методами: уговаривать, ругать, кричать и пр. Подробнее я описывал создание системы мотивации в статьях: «Хочу ли я…?» (общие принципы разработки системы мотивации), «Система мотивации для продавца» (пошаговый разбор конкретного кейса).

Практическое задание. Оцените по этим критериям показатели, которые Вы разработали в предыдущих заданиях. Доработайте при необходимости.

Кстати, измерить можно все. Если Вы не знаете, как померить работу какого объекта управления, значит, просто пока не придумали. А еще — что Вы не очень в разбираетесь в его целях и механизме работы. Разбирайтесь.

Практическое задание. Вспомните что-нибудь «ну совсем неизмеримое». Например, работу дизайнера или секретаря. И разработайте набор из 3-5 ключевых показателей, позволяющих оценить их работу.

Творческое задание продвинутого уровня. Продумайте систему измерения количества и качества любви: к близким, к окружающему миру и пр. (представьте, что Вам это нужно для управления). Эта задача решаемая, причем вариантов решения много.

Как показывает наша практика, разработка системы показателей — дело сложное. Мы не раз наблюдали, как управленческие команды компаний, будучи неподготовленными, пытались сделать это без посторонней помощи («Еж — птица гордая», помощи не принимает). Но не только заваливали эту задачу, но и вообще «ломались» на ней, бросали проект наведения порядка в бизнесе. Посему несколько практических рекомендаций:

Начните сверху. А именно с личных целей собственников, переходите к целям бизнеса, потом к его стратегии и пр. После проработки стратегического блока можно описывать и оптимизировать бизнес-процессы. И только потом — создавать систему показателей. Затем — систему мотивации. Все это непросто, но вполне реально.

Для начала проведите стратегическую сессию с управленческой командой своей компании. Можете провести и сами, но лучше пригласите нас — выйдет гораздо качественнее по результатам, дешевле по деньгам и короче по времени. Ибо изменения — вещь непростая, и шансов поломать компанию — очень много. К тому же каждая следующая попытка изменения бизнеса после провала предыдущей дается все сложнее, вплоть до полной невозможности: люди перестают Вам верить и обучаются профессионально сопротивляться изменениям. Приходится заменять их на новых или создавать новую компанию, а эту закрывать, продавать и пр.

После стратсессии продолжайте настойчиво работать своей управленческой командой над наведением порядка в бизнесе, желательно также с периодическим привлечением внешней квалифицированной помощи для исправления ошибок, корректировки курса, определения дальнейших шагов, помощи в преодолении сопротивления, да и просто морально-интеллектуальной поддержки.

Это Ваш путь развития и совершенствования — бизнеса, себя, своей команды. Никто не пройдет его за Вас. Но можно помочь Вам пройти его быстрее и проще и дешевле.

На основе показателей бизнеса строится система его управленческого учета. Он очень важен.

К сожалению, мало руководителей в нем разбираются и смогли толково выстроить его в своей компании. Обычно это какие-то сложные бессистемные таблицы в Excel. А поскольку управленческий учет содержит «интимную» информацию о бизнесе, его нередко ведет сам учредитель компании, не сильно в нем разбираясь. Мы часто встречаем ситуацию, когда общая управленческая (в т.ч. финансовая) картина по немаленькому бизнесу или даже среднему холдингу в 1000 и более человек содержится в кривеньких экселевских таблицах у одного из его учредителей.

Конечно, не стоит афишировать эту информацию. Но создать толковую систему — необходимо. Чтобы осмысленно управлять своим бизнесом. Ставить цели и достигать их. Грамотно мотивировать наемных руководителей. Чтобы, если Вы захотите, выгодно продать свой бизнес или долю в нем серьезному инвестору. Без грамотной системы управленческого учета (впрочем как и без описанных и внедренных бизнес-процессов и пр.) бизнес непрозрачен, а значит и не сильно привлекателен для инвестора.

Скачать статью в PDF: Результативность и эффективность бизнеса и жизни (Михаил Рыбаков)

В рамках проекта планируется оптимизировать прием, учет, маршрутизацию и выполнение обращений с помощью колл-центра, электронной почты, портала самообслуживания и средств ITSM-системы за счет создания единой точки контакта с клиентами.

Проект выполняется на платформе IBM Tivoli 7.2, что в свою очередь позволит ИТ-подразделениям автоматизировать и формализовать ручные операции, снизить временные затраты на обслуживание клиентов и избежать ошибок в работе.

На сегодняшний день специалисты Инком внедряют процессы управления каталогом сервисов и ИТ-обеспечением, а также разрабатывают портал самообслуживания и интеграции с Microsoft SCOM, SCCM, Exchange и SAP ERP, 1C.

Развитие проекта предусматривает внедрение процессов управления инцидентами, запросами на обслуживание, проблемами, эксплуатацией, обеспечением, уровнем услуг, каталогом услуг, конфигурациями и базой знаний. Также планируется построение колл-центра и его интеграция с SAP Solution Manager, а на заключительном этапе — организация процессов управления изменениями, релизами, финансами, мощностью и доступностью.

«ИТ-подразделение ДТЭК предоставляет широкий спектр ИТ-услуг, — отметил Роман Фисун, директор Департамента консалтинга компании Инком. — Рост компании предполагает постоянное развитие, прежде всего систем управления. Эффективное использование имеющихся ресурсов, планирование и принятие оперативных решений порой дает больший эффект, чем наращивание производственных мощностей. Формализация и автоматизация ИТ-процессов направлена на содействие и поддержку роста бизнеса». «Необходимость в создании Service Desk возникла в связи с внедрением новых все более сложных продуктов и систем, а также ростом требований к предоставляемым сервисам и услугам ИТ-подразделений, — прокомментировал Сергей Детюк, директор по информационным технологиям ДТЭК. — Проект, который реализует компания Инком, позволит нам охватить весь комплекс имеющихся ИТ-задач, убрать ограничения в развитии ИТ-подразделений, поднять уровень их оперативности, управляемости, эффективности и улучшить качество предоставляемых клиентам услуг». «Данный проект является одним из самых крупных в Украине, как по количеству внедряемых процессов, так и по объему вовлеченного персонала, — отметил Владимир Пастух, руководитель отдела программного обеспечения ИБМ Украина. — Успех проекта — важная задача для нас, поэтому компания ИБМ задействует своих специалистов для участия и контроля выполнения этого проекта».

Результативный менеджмент и персонал. Как добиться максимума

Автор статьи: Инна Старожукова
Бизнес-тренер, консультант
Руководитель направления «Результативный персонал»

Каждый руководитель сегодня задумывается о том, как добиться максимума от своих сотрудников. Как сделать, чтобы люди работали на пике своих возможностей и могли добиваться достаточно амбициозных целей бизнеса. Эта задача не является банальной, но она вполне решаема. Ее решение нужно рассматривать через призму 3-х ключевых элементов:

1. Подбор людей, которые способны добиваться отличных результатов, особенно руководителей. Понимание критериев, по которым оценивать и подбирать таких людей, как их обучать и развивать.
2. Постановка амбициозных целей и измерение результатов работы сотрудников. 3D оценка каждого сотрудника.
3. Умение зажечь людей через признание и вознаграждение людей с лучшими результатами, в том числе через понимание ключевых мотиваторов каждого, а также сильных и слабых сторон.

Способность руководителя добиться максимальной отдачи от своих людей является основной предпосылкой для построения успешного бизнеса. В свете этого возникает несколько практических вопросов:

• Как понять руководителю кто будет результативным на каждой из руководящих должностей?
• По каким критериям выявлять и отбирать людей, которые способны добиваться результатов?
• Где искать результативных людей, особенно менеджеров?
• Сколько им платить и за какие результаты?
• Как их мотивировать?

Прежде всего, нужно вспомнить аксиому менеджмента о том, что невозможно управлять тем, что невозможно измерять. Поэтому, для того, чтобы начать управлять результатами бизнеса и формированием команды эффективных менеджеров, а также сотрудников, мы должны научиться измерять как само достижение результатов, так и персонал компании.

Каждая компания покупает те результаты работы, которые она готова оплачивать как у генерального директора, так и каждого сотрудника своей компании. Естественно, компания имеет желание купить отличные бизнес результаты у генерального директора. В свою очередь, генеральный директор должен приобрести высокие результаты у руководителя каждого подразделения. А каждый руководитель подразделения покупает необходимые результаты у рядовых сотрудников. Компания превращается в супермаркет результатов, в котором каждый руководитель сам определяет какие результаты он готов выбрать и оплатить. Эффективность управления, как бизнесом, так и каждым подразделением заключается именно в том, чтобы купить максимально высокий результат за минимально возможные деньги. Проблема заключается в том, что не каждый менеджер или сотрудник способен выдавать те результаты, которые ожидает компания независимо от того, сколько компания платит этим людям. Другими словами, «Жигули» никогда не будут показывать те результаты, которые выжимают из автомобилей в гонках «Формулы 1».

Вопрос получения высоких результатов от своего генерального директора в первую очередь должен беспокоить владельцев бизнеса. Только они могут задавать тон и «поднимать планку» ожидаемых результатов. Если они этого не сделают, то по нашему опыту, 90% первых лиц с удовольствием согласятся на достижение абсолютно посредственных результатов. Это то, что приводит к упадку большинство бизнесов. Собственники сами запускают систему, которая работает против них. Только у них есть огромные возможности и рычаги сделать компанию выдающейся или посредственной.

Подняв «планку» ожидаемых результатов бизнеса очень высоко, вас станет заботить вопрос о том, а кому под силу справиться с данной задачей. Если рассмотреть аналогию со спортом, то когда тренер готовит команду «лиги чемпионов», он набирает в команду мастеров спорта и выдающихся спортсменов, а не любителей, которым тоже нравиться этот вид спорта, но они не готовы пахать с утра до ночи в течении многих лет, чтобы добиться выдающихся результатов. В бизнесе, владельцы успешных бизнесов поступают аналогичным образом. Они начинают с того, что устанавливают высокие амбициозные цели для бизнеса (и личные) – задают стандарт ожиданий. После этого они ищут того руководителя, который их может воплотить. Нередко, таким человеком оказывается совсем не тот руководитель, который занимает эту должность в настоящее время. Владельцы ставят задачу первому лицу компании сформировать сильные команды менеджмента. Только после этого, «лед тронется» и компания сделает первые шаги в построении высокоэффективного и конкурентоспособного бизнеса.

Самое интересное, что самая большая проблема владельцев состоит не в том, сколько заплатить такому руководителю. Это, зачастую, не принципиально. Так как высокая оплата труда, автоматически должны окупаться высокими результатами работы этого человека. Но так бывает не всегда. Поэтому задача владельца состоит в том, где его найти и по каким критериям отобрать? Мы вернемся к этому вопросу чуть позднее.

От чего зависит успех бизнеса?

А сейчас давайте посмотрим, что произойдет, когда вы найдете высокоэффективного руководителя. Чтобы добиться установленных амбициозных целей, руководителю компании необходимо подобрать команду таких же результативных ТОП менеджеров на ключевые позиции. А команде ТОПов нужно подобрать результативных менеджеров среднего звена. Таким образом, владельцы выстраивают систему, в которой каждое звено менеджмента, для того, чтобы соответствовать ожиданиям, должны выстроить аналогичную систему на своем уровне. Это все приводит к качественному обновлению компании. При том, что около 70-80% штата компании может быть сохранено.

Успех всего бизнеса и его владельцев будет целиком зависеть от 20% ключевого менеджмента и, в первую очередь, от правильно подобранного руководителя компании. Потому как, если вы подобрали себе команду «лиги чемпионов» — 20% таких менеджеров, то они вам будут выдавать результаты возможно даже на уровне лучших лидирующих на рынке компаний. Они подберут себе команду лучших сотрудников, которые также будут соответствовать высоким стандартам этих менеджеров.

Поэтому ваш успех, как владельцев бизнеса, опирается на эти 20% менеджмента. И вы, либо решите эту задачу на отлично, либо нет. В первом случае вашим призом станет успешный, высокоэффективный и высокорентабельный бизнес. В последнем, вы имеете большой шанс, в долгосрочной перспективе, лишится бизнеса по причине его слабой конкурентоспособности. Поэтому направляйте свои основные усилия на выстраивание высокоэффективной команды, все остальное для вас вторично. Будет правильный руководитель и команда, будут результаты.

Как определить критерии, по которым необходимо отбирать менеджмент компании?

Из критериев можно предложить несколько основных:

1. Способность добиваться высоких результатов;
2. Способность формировать высокорезультативные команды;
3. Наличие стратегической ориентации и видения развития бизнеса;
4. Личная энергия и способность мотивировать людей;
5. Способность трансформировать бизнес и вывести его на новый уровень;
6. Желание учиться;
7. Умение оценивать и развивать людей.

Это не единственные критерии, но ключевые по которым обычно отбирают руководителей и менеджмент в компанию. Некоторые компании дополняют своими критериями, которые характерны для конкретной компании в конкретный период времени. Но если владелец, подбирая кандидата на должность, рассматривая претендентов как внутри компании, так и вне ее сможет по какому-то из претендентов ответить везде «да», вероятно это достойный кандидат. Главное, получить примеры, подтверждающие эти качества из истории претендента. Формируя шкалу оценки по каждому критерию можно использовать следующие: «1- очень высокий уровень», «2 – средний», «3- низкий». И когда, вы проставляете оценку «1» по критерию «способность добиваться высоких результатов», это означает, что данный руководитель мог обеспечить прирост продаж в 20-30% и более, когда отрасль росла на 5%, а рентабельность продаж по операционной прибыли 15%, при среднеотраслевом показателе, скажем, 10%.

То же относится и к другим критериям.

Где искать результативных руководителей и менеджеров?

Поиск менеджмента можно вести как внутри компании, так и вне ее. Важно, чтобы конкретный человек мог быть оценен по указанным критериям и получил по данной оценке высокие показатели. Если подтверждения высокой результативности и других критериев оценки подтвержденных нет, лучше поискать того претендента, где эти результаты подтверждены. Ошибка для подбора первого лица компании и ключевых ТОПовых должностей обойдется очень дорого.

Как измерять работу каждого сотрудника?

Работу любого сотрудника можно измерять используя всестороннюю 3D оценку, которая включает:

• Оценка выполнения поставленных целей и показателей их эффективности – KPI работы сотрудника;
• Оценка выполнения Стандартов работы, которые установлены для конкретной должности;
• Оценка выполнения Проектов или поручений, которые были поручены сотруднику.

Эти 3 составляющие дают возможность исчерпывающей оценки любой должности компании.

Как зажечь людей и добиться от них максимума.

Что нужно понимать с точки зрения мотивации людей и для достижения их пиковой эффективности?

Для достижения пиковой эффективности людей нужно обеспечить несколько ключевых моментов:

• Понимание их сильных и слабых сторон;
• Понимание ключевых мотиваторов;
• Мотивация как материальная так и нематериальная;
• Связь достижения целей с оплатой за результат;
• Передача полномочий и ответственности;
• Новые Проекты.

У каждого человека есть свои сильные и слабые стороны. Задача руководителя выявить сильные стороны и поручать работу в соответствии с их сильными сторонами.

Слабые руководители видят суть своей работы в нахождении и искоренении слабостей своих подчиненных. Эффективный руководитель придерживается совершенно другого подхода. В том случае, когда работа, которую поручают сотруднику, основана на его сильных сторонах, то его эффективность повыситься многократно. Поэтому первое правило руководителя – поручать работу, исходя из сильных сторон человека. Для этого, вам необходимо знать каждого своего подчиненного, как свои пять пальцев. Задача руководителя выявлять и оттачивать сильные стороны своих подчиненных. Нужно помнить об уникальности каждого человека и использовать это на полную.
Вам как руководителю необходимо выяснить, что движет каждым из ваших подчиненных, что побуждает к пиковой эффективности и мотивирует.

Одному нужно бросить вызов, постоянно подначивать, иначе он не выложиться на сто процентов. Другой и с места не двинется, пока на него не наорешь, потому, что это его и мотивирует. Многие руководители, когда говорят, что тот или иной сотрудник не мотивирован, считают, что ему нужно повысить зарплату. Но это не так. Каждого мотивирует в конкретный момент времени, что-то свое.

Существует несколько ключевых мотиваторов:

• Оплата труда;
• Возможность сделать карьеру;
• Отношения на работе;
• Хороший коллектив;
• Стабильность;
• Возможность обучаться чему-то новому.

В определенный промежуток времени для каждого человека существует один основной мотиватор и несколько вторичных. Вам очень четко нужно понимать основной мотиватор. Именно, он или их сочетание будет стимулировать пиковую эффективность сотрудника. Но, в любом случае, как руководитель, вы должны добиться того, чтобы работа всего менеджмента компании оценивалась по результатам, исходя из тех целей и KPI, которые установлены как для компании, так и каскадированы на все уровни управления. Вы должны платить за результаты менеджменту, а еще лучше каждому сотруднику компании. А для того, чтобы люди были максимально вовлечены в деятельность компании, вы должны сформировать амбициозные цели для них и дать полномочия для их достижений. Также людей мотивируют новые начинания и проекты. Хотите повысить мотивацию – начните новый проект: по улучшению сервиса компании, повышению эффективности, снижению себестоимости, повышению качества…

Обязательно сделайте межфункциональные команды для реализации этих задач. Это позволит не только повысить мотивацию и улучшить результаты компании, но выявить эффективных и талантливых сотрудников, которые могут в дальнейшем занять менеджерские должности.

Нематериальная мотивация. Сделайте атмосферу в компании более радостную, привнеся больше поощрений и, по возможности, больше юмора. Определите, что вы хотите поощрять в компании: высокую эффективность, великолепное обслуживание клиентов, инновации…. Или что либо еще. Когда определите, что будете поощрять – сделайте номинации и начните поощрять людей. Поощряйте за «высокую эффективность», за «выдающийся сервис», за «…..». Поощрите по итогам недели, по итогам месяца и года. Это покажет людям, что их работа видна и ценна. Это повысит мотивацию и моральный дух в коллективе, особенно, учитывая, что это обойдется компании совершенно недорого.

Статья опубликована в журнале «Новости менеджмента» №3 (39) 2014

При использовании материалов статьи обязательна ссылка на сайт Академии Развития Лидеров www.beleader.com.ua

2.4. Результативность и эффективность организации

Прежде чем приступить к дальнейшим рассуждениям об организации, давайте остановимся на значениях слов «результативность» и «эффективность» применительно к одному из ее продуктов.

Результативность показывает, какое количество продукта было куплено потребителями в отчетном периоде и по какой цене.

Эффективность демонстрирует, насколько велика разница между выручкой от продаж и фактическими затратами на производство и продажу продукта в отчетном периоде.

Другими словами, обеспечивать результативность – значит делать что надо, а обеспечивать эффективность – делать как надо.

Знаменитый американский экономист и теоретик менеджмента XX в. Питер Друкер предложил следующее определение: эффективность означает делать вещи правильно; результативность – делать правильные вещи.

Если говорить об эффективности и результативности применительно к описанной выше молочной ферме, то результативностью будет являться выручка от продажи молочного продукта данной фермы. А эффективностью – разница между полученной выручкой от продажи молочной продукции и всеми затратами, понесенными при производстве и продаже этих продуктов.

Соотношение между результативностью и эффективностью наглядно демонстрирует рис. 9. Самая большая замкнутая линия, охватывающая все четыре группы, является зоной результативности. Как видим, каждая группа оказывает свое воздействие на результативность организации, причем интересы потребителей здесь являются ключевыми.

Слева замкнутой линией очерчена зона отношений между владельцами и менеджерами организации. В рамках этих отношений создается и поддерживается эффективность организации, которую мы будем называть эффективностью «сверху вниз». В этой зоне каждое решение имеет слишком высокую цену. Принятие ошибочных решений, как правило, влечет остановку производства, замену менеджеров и ключевых специалистов, изменение технологического регламента, смену одних производственных циклов и фаз другими. Иными словами, любая ошибка в этой зоне ведет к большой потере эффективности организации. Поэтому все ключевые решения, оказывающие воздействие на эффективность, принимаются сначала на уровне производственных циклов, затем на уровне фаз и лишь потом на уровне операций.

Рис. 9. Зоны результативности и эффективности

Справа выделена зона отношений между менеджерами, персоналом и потребителями продукта. В рамках этих отношений создается и поддерживается так называемая эффективность «снизу вверх». Здесь управленческие решения имеют цену среднего и низкого порядка. Принятие ошибочных решений может повлечь списание бракованной партии продукта, выход из строя оборудования, временную остановку производства и т. д. Это, конечно, может оказать негативное влияние на эффективность организации, но не самое значимое.

В обеих зонах эффективности присутствуют интересы всех четырех групп, но интересы владельцев играют ключевую роль.

В процессах создания и реализации продуктов организации ее владельцы выполняют функции интеграции и предпринимательства, а менеджеры – функцию управления.

Более подробно функции, исполняемые в процессах создания и реализации продуктов организации, мы рассмотрим в следующих главах.

Примечание. Эффективность без результативности невозможна. А вот результативность без эффективности вполне может быть.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Читать книгу целиком
Поделитесь на страничке