Программы долгосрочного стимулирования

Виды мотивации персонала на предприятии

На предприятиях трудовая мотивация и стимулирование труда может быть реализована в виде четко отлаженной системы или в компетенции непосредственных руководителей — менеджеров среднего звена. В любом из этих случаев могут применяться описанные выше виды мотивации персонала.

1. Прямое денежное мотивирование, выплачиваемое в виде премии за перевыполнение плана, процента от продаж, бонуса за работу без нарушений или достижение каких-то показателей.
2. Непрямая денежная мотивация, которую часто выделяют в соцпакет. Сюда относится дополнительная медицинская страховка, обучение или стажировка за счет предприятия, гибкий график, оплата проезда или предоставление служебного транспорта, спецодежда, оплата мобильной связи, Интернета, выдача дополнительного отпуска.
3. Моральная мотивация. Она может выражаться в виде письменной благодарности, устной похвалы, вручении сертификата лучшего работника, предоставлении дополнительных отгулов, организации доски почета.

Формирование механизма мотивации персонала, который будет использоваться на предприятии, во многом зависит от финансовых возможностей. Прибыльная компания без финансовых проблем часто делает ставку на материальные поощрения, корпоративы, мощный социальный пакет.

Небольшие компании или организации стараются делать ставку на моральную мотивацию и стимулирование персонала (нематериальную), и предлагать недорогие варианты непрямой денежной. Чаще всего это связано с невозможностью мотивировать сотрудников крупными премиями.

Все используемые на предприятии виды мотивации персонала должны демонстрировать приемлемое соотношение вознаграждения и полученного результата. Также HR-специалисты должны постоянно отслеживать уровень удовлетворенности сотрудников. Данный показатель — наиболее объективная оценка ценности предлагаемых вознаграждений. Высокая результативность — причина высокой степени удовлетворенности, т. к. сотрудники не только получают достойную оплату своего труда, но и чувствуют себя востребованными и реализованными.

Основные виды систем мотивации персонала в организации

Система мотивации и стимулирования персонала в организации основывается на видах мотивирования, которые применяются для стимулирования сотрудников к выполнению поставленных задач. Система включает в себя материальные и нематериальные виды мотивации персонала. При этом денежные вознаграждения четко прописываются в условиях коллективного договора или контракта, а нематериальные виды мотивирования применяются менеджерами, исходя из своего стиля управления, особенностей коллектива и текущей ситуации.

В зарубежной практике специалисты сталкиваются с использованием различных теорий мотивации, основанных на доминировании какой-то группы факторов в трудовых взаимоотношениях и на результатах деятельности сотрудников. Наиболее заметное место здесь занимает теория потребностей, когда их базовое удовлетворение влечет за собой необходимость достижения нового уровня. Также выбор видов стимулирования персонала организации может опираться на теорию обогащения труда, справедливого вознаграждения, ожидания результатов.

Такие теории представляют трудовое поведение человека с точки зрения различных психологических или физиологических концепций.

Применение системы мотивации сотрудников на предприятии — основа управления, ориентированного на результат. Переход к ней при грамотном подходе сопровождается заметным повышением трудовой отдачи. Это подтверждает одну из основных истин, на которых базируется экономика: личный вклад каждого работника организации играет важнейшую роль для успеха всего предприятия. Другими словами, грамотное мотивирование — это основа для эффективности всех категорий персонала.

Еще одна система мотивации персонала — по статусу (ее называют мотивацией по рангу). Эта стратегия основывается на интегральных оценках успехов сотрудников. Она включает данные об уровне квалификации персонала, качестве его труда, отношении к выполняемым обязанностям.

Используемые показатели позволяют выяснить основные виды мотивации к работе, которые окажут наибольший эффект при использовании в конкретном коллективе или для отдельно взятого работника. Выбор стратегии стимулирования персонала определяется действующим стилем управления в компании, принятой корпоративной культурой, национальными традициями.

Какие проблемы должна решать система долгосрочной мотивации топ-менеджеров? Должна ли она быть «золотой клеткой», созданной для удержания талантливых управленцев, уже работающих в организации, средством их привлечения или мощным инструментом, позволяющим направлять профессиональные устремления и амбиции руководителей?

В последнее время, как отмечают многие аналитики и представители консалтинговых компаний, в крупных российских организациях становится распространенной практика долгосрочного стимулирования руководителей высшего звена. Лидерами в этой области, по данным исследований PricewaterhouseCoopers, выступают «сырьевые» компании, банки, компании FMCG сектора. Премиальные выплаты руководителей в рамках программ долгосрочного стимулирования могут составлять от 25% до 100% от их базового годового дохода.

В настоящее время в мировой практике разработаны и успешно внедряются самые разнообразные инструменты долгосрочного стимулирования руководителей высшего звена. Все они по своей сути направлены на достижение сходных целей: повышение мотивации, уровня приверженности менеджеров организации, их вовлеченности в постановку и решение стратегических задач, заинтересованности в росте стоимости компании, достижение показателей эффективности.

В рамках представленной статьи ставятся задачи охарактеризовать наиболее распространенные формы долгосрочного стимулирования руководителей высшего звена, а также подробно раскрыть существенные возможности и ограничения системы опционов как наиболее распространенной на сегодняшний день системы.

Системы долгосрочного стимулирования топ-менеджеров, наиболее распространенные в современной практике, представлены в Таблице 1.

Таблица 1. Наиболее распространенные системы долгосрочного стимулирования топ-менеджеров

Тип системы стимулирования	Определение	Описание системы
Опцион на выкуп акций	Система, в рамках которой менеджеру предоставляется право на выкуп акций компании по фиксированной цене в течение определенного временного периода	Компания принимает на себя обязательство перед сотрудником через определенный срок продать ему свои акции по заранее оговоренной фиксированной цене. Если к сроку реализации опциона рыночная цена акций компании превысит фиксированную, сотрудник выкупает их и получает свой доход от роста капитализации компании.
Неспецифические опционы	Система, в рамках которой сотрудник может выкупить акции компании в течение определенного временного периода по ограниченной цене или в рамках установленных условий	Правила приобретения и исполнения опционов (осуществления выплат) устанавливает изначально собственник компании, при этом правила не меняются на протяжении срока действия опциона. Данная схема с точки зрения владельца бизнеса является наиболее гибкой. Собственник сам принимает решение о стоимости акций для сотрудников, сроках опциона, сроках исполнения опциона, связи срока действия опциона и деятельности сотрудника в компании. При этом сотрудник разделяет риски с компанией и в случае падения курса акций теряет капитал, в случае повышения курса акций получает прибыль.
Премиальные акции	Система, в рамках которой сотруднику предоставляется право на безвозмездное получение пакета акций. Заранее определяется количество акций, которые будут переданы менеджеру в случае достижения поставленных целей и условия владения акциями	Специфика премиальных акций состоит в том, что эти акции обеспечивают сотруднику гарантированный возврат вложений. В случае роста котировок акций сотрудник получает прибыль, также как и компания в целом, однако, при падении курса акций для сотрудника сохраняется их первоначальная стоимость (рыночная стоимость акции на день получения опциона). Таким образом, сотрудник оказывается «застрахованным» на сумму, соответствующую начальной стоимости акций. Премиальные акции нередко являются дополнительным инструментом долгосрочной мотивации, например, в том случае если число акций, которыми владеет менеджер, увеличивается по результатам его работы в течение года.
Акции с ограничениями	Система, в рамках которой сотруднику предоставляется право на безвозмездное получение пакета акций менеджером. Определяется количество акций, которые будут переданы менеджеру в случае достижения поставленных целей	Отличие этой программы от предыдущей заключается в том, что на право менеджера продавать акции компании, которые он получает по результатам своей деятельности, собственник накладывает определенные ограничения. Как правило, эти ограничения касаются сроков продажи акций или необходимости продажи акций обратно в компанию. Ограничения защищают собственника от утраты контроля над акциями компании в случае увольнения менеджера.
Фантомные акции	Система, которая позволяет менеджеру в конце заранее определенного периода получить не акции, а денежную сумму, эквивалентную разнице между нынешней и будущей стоимостью акций	Программа фантомных акций позволяет собственнику компании использовать механизмы долгосрочного стимулирования топ–менеджеров без необходимости продавать или передавать в собственность менеджера акции компании. Такие программы снижают риски собственника утраты акций, однако мотивационный потенциал фантомных акций может оказаться существенно ниже по сравнению с другими программами.
Виртуальные опционы	В рамках этой программы компании прибегают к услугам независимых экспертов для оценки своей стоимости. Составляется формула оценки и договор, согласно которому в течение нескольких лет эффективность деятельности топ — менеджеров будет оцениваться по фиксированным в договоре показателям	Реальных доходов топ-менеджерам они не приносят, потому что внедряются в компаниях, акции которых еще нигде не котируются. Такие виртуальные опционы оказываются эффективными с точки зрения мотивации в тех случаях, когда компания размещает свои акции на бирже, «виртуальные» опционы превращаются в реальные. Вместе с тем, с точки зрения многих руководителей, виртуальные опционы не имеют никакого смысла, так как для реализации программы опционов акции компании непременно должны котироваться на реальной бирже.

Выбор программы долгосрочного стимулирования или их сочетания зависит от целого ряда факторов, среди которых размер и форма собственности компании, отрасль в которой она развивается, стратегические цели собственников и акционеров, другие социоэкономические и культурные факторы. При этом основным условием и залогом эффективности системы стимулирования выступает ее конкурентоспособность, соответствие внутренней стратегии и культуре организации.

В рамках данной статьи подробно остановимся на системе опционов как на одной из наиболее распространенных и в то же время, вызывающих наибольшее количество споров среди специалистов по управлению персоналом.

Что пишут в мире…

Распространенность опционов как инструмента стимулирования топ-менеджеров продолжает снижаться. Как показывают результаты исследований консалтинговой компанииWatsonWyatt, за 2005 год распространенность опционов как инструментов долгосрочного стимулирования топ-менеджеров (преимущественно исполнительных директоров) американских и европейских компаний снизилась ещё на 16%.

Как отмечает представитель WatsonWyatt, механизмы долгосрочного стимулирования топ-менеджеров успешно существуют в большинстве крупных компаний, однако предпочтение в 62% случаев отдается таким инструментам, как акции с ограничениями, бонусы по финансовым показателям за год, льготы и компенсации.

Система опционов: практика применения

Система опционов стала одной из первых среди систем долгосрочного стимулирования менеджеров. Опционы как система вознаграждения менеджеров используются в мировой практике с конца 1970-х годов. Одним из пионеров в этом деле была компания Toys «R» Us — крупнейшая американская сеть магазинов по продаже игрушек. В конце 70-х Toys «R» Us акционировалась и предложила своим топ-менеджерам и продавцам опционы на акции. В начале 1980-х механизм опционов начали использовать Apple Computer и General Electric, а затем и другие известные фирмы. В 1992 году так стимулировали своих топ-менеджеров уже 82% компаний, входящих в индекс Standard & Poor`s 500. Доходы от опционов на акции составили 25% зарплаты высших должностных лиц этих компаний, а в 1998 году — 40%. В 2000 г. уже около 70% всех открытых акционерных компаний США использовали опционы для поощрения сотрудников.

Однако, после банкротства Enron в декабре 2001 (оно, среди прочего, объяснялось злоупотреблениями менеджеров, получивших право на большие опционы) к таким программам стали относиться с большей осторожностью. Активное использование опционных схем вознаграждения до последнего времени было характерно в основном для США. Так, в 1997 году британские топ-менеджеры по опционным схемам получали лишь 10% зарплаты (в США — свыше 35%). А стоимость опционов, выданных в 1997 году руководителям крупнейших британских компаний, составляла $180 тыс., в то время как их американские коллеги получили опционы на $4,2 млн. Статистика по распространенности системы опционов по другим странам представлена в Таблице 2.

Таблица 2. Распространенность опционов на акции в различных странах мира

Распространение среди предприятий — резидентов			Распространение среди дочерних предприятий мультинациональных компаний	Малое распространение
Широкое распространение	Возрастающее значение	Единичные случаи
Австралия Франция Великобритания Канада США	Германия Ирландия Япония Мексика Нидерланды Австрия Швейцария	Дания Финляндия Индия Италия Швеция	Бельгия Испания	Китай Норвегия Польша Россия

В России крупные компании начали внедрять опционные программы только с 1998 года. Столь поздний старт объясняется нестабильностью отечественного рынка и тем, что на биржах котируются акции не более трех сотен российских компаний. По различным данным в настоящее время около 10% — 15% крупных российских компаний в той или иной форме используют опционные программы для симулирования руководителей высшего звена.

Вместе с тем, несмотря на свое недавнее появление, практика применения опционов в России, начинает получать распространение в крупных компаниях. Рост бонусных выплат обусловлен, в первую очередь, дефицитом на рынке труда квалифицированных топ – менеджеров, способных обеспечить высокие темпы роста компаний. Однако нередко приходится сталкиваться с упрощенным пониманием целей долгосрочного вознаграждения, когда оно используется для «переманивания» и удержания талантливых руководителей. «Классическими» примерами функционирования таких систем стимулирования являются ежегодные гарантированные выплаты или растянутые на несколько лет выплаты бонуса, заработанного менеджером в течение предшествующего года.

С нашей точки зрения, эффективная система долгосрочного стимулирования должна соответствовать двум основным критериям: она должна быть конкурентоспособной и в то же время, соответствовать стратегии и организационной культуре компании. Поддержание конкурентоспособного уровня оплаты труда достигается за счет мониторинга уровня заработных плат, представленных в обзорах крупных консалтинговых компаний. Гораздо сложнее достигается соответствие системы вознаграждения стратегии компании. Как показал опыт консультантов ПАКК, основой для разработки качественной и эффективной системы стимулирования топ – менеджеров должны выступать сформулированные стратегические цели компании, например, капитализация, чистый денежный поток, EVA и т.д.

Что пишут в мире…

Вашингтон, 14 июня 2005 г. freeERISAcom – крупнейший сайт, посвященный вопросам вознаграждения персонала, разместил новый продукт – полную базу данных по компенсационным пакетам топ-менеджеров (CCD). В базе содержатся данные более чем по 7000 компаниям. Материалы, размещенные на сайте, позволят пользователям получать и сравнивать информацию по компенсациям по различным регионам, отраслям и другим критериям, производить расчеты статистических показателей: роста оплаты труда за различные периоды времени и ряд других.

www.worldatwork.org

Достоинства и ограничения системы опционов

Использование системы опционов дает собственникам компании следующие преимущества:

Выгода. Опционная схема выгодна и работодателю, и наемному работнику. Компания таким образом удерживает ценного сотрудника, так как опционные программы рассчитаны в среднем на пять-семь лет. Применив такую схему мотивации, можно сэкономить на повышении фиксированной части зарплаты. (Для России в настоящее время характерны более короткие сроки опционных программ 1 – 3 года).

Формирование долгосрочной мотивации. Считается, что зарплата и премии мотивируют менеджеров «здесь и сейчас», а опцион, напротив, настраивает на серьезную работу на перспективу.

Обеспечение роста компании. Опцион, как правило, заставляет менеджера прилагать сверхусилия, чтобы добиться результата для своей компании. Это оправданно, когда компания планирует рост своей стоимости, экспансию и т. п. Если подобных планов у компании нет, то опцион может оказаться малоэффективным.

Формирование лояльности менеджеров компании. Перспектива владения акциями компании усиливают лояльность через чувство сопричастности, возможности разделить успех.

Распространение примеров поощряемого компанией поведения. Управление корпоративной культурой. В опционных программах всегда присутствует и материальная, и нематериальная мотивация. С одной стороны, это деньги. С другой — уважение и признание определенных заслуг менеджера перед компанией. Таким образом, компания демонстрирует сотрудникам признание и поддержку определенных результатов деятельности, задает ориентиры успешности.

Уравнивание менеджеров и акционеров. Получивший опцион менеджер становится потенциальным акционером компании и, соответственно, начинает разделять позицию других акционеров и принимать решения исходя из их интересов.

Необходимость формирования структуры ключевых показателей эффективности (КПЭ). В мировой практике оценка менеджеров на основе КПЭ нередко выступает основанием для принятия решения о выделении опционов. Кроме того, достижение определенных КПЭ уже владеющими опционами менеджерами может быть основанием для улучшения условий опционной программы. Например, эффективный менеджер получает право выкупить акции не через 5, а через 3 года.

Вместе с тем, система опционов имеет серьезные ограничения, которые нельзя не учитывать при принятии решения о внедрении опционной программы стимулирования топ – менеджеров:

Первое. Стоимость компании на рынке зависит не только от менеджмента, но и от ряда других факторов, которые не всегда поддаются контролю, особенно в условиях нестабильной экономики. Показатели роста или снижения курса акций могут быть обусловлены внешними по отношению к организации факторами.

Второе. Часто система опционов приводит к злоупотреблениям со стороны менеджеров, которые начинают смещать фокус внимания на повышение котировок акций в большей степени, чем на сбалансированный рост Компании. По данным опроса World at Work journalза 2005 год от 7% до 38% работодателей опасаются внедрения системы опционов в связи со скандалами вокруг высоких доходов топ-менеджеров в США.

Третье. Смена места работы владельцем опциона. В таком случае необходимо предусматривать механизмы возврата акций компании. Для этого можно заранее заключить договор купли-продажи доли сотрудника с отсрочкой его исполнения. Отсрочку исполнения можно продлевать каждый раз при перезаключении трудового контракта. При этом трудовой контракт должен быть срочным.

Четвертое. Разделение менеджером рисков с компанией. Если акции не растут в цене, менеджеры ничего не получают. В связи с этим, опционы можно расценивать как весьма «рискованный» механизм поощрения. Например, рынок может измениться по независящим от компании причинам, и менеджерам придется разделять риски наравне со своей фирмой. В этом случае снижение котировок акций приведет к резкому спаду мотивации топ-менеджмента.

Пятое. Следующим критическим моментом является разграничение правовых полномочий собственника и менеджера. Проблема с точки зрения теории легко решаемая, но на практике сложно реализуемая. Особенности акционерного законодательства, внутренних документов компаний не дают провести четкую грань между собственниками и менеджментом.

Шестое. Отдельная проблема — подготовка сотрудников к нововведению. Во многих случаях акции как форма вознаграждения у многих менеджеров вызывает недоверие, и некоторые предпочли бы «получить деньгами». Как отмечает директор по персоналу компании ЮКОС: «Опционы вызывают настороженность, и людям надо время, чтобы к ним привыкнуть. Мы проводили работу, организовали специальную презентацию нашей программы перед сотрудниками. На Западе такие программы приживались лет пятнадцать после того, как их запустили».

В связи с этими ограничениями в настоящее время происходит снижение интереса со стороны руководителей предприятий к программам опционов в их «изначальном» варианте. Как отмечает директор департамента консультационных услуг по управлению персоналомPwC К.Сталкер, опционы используются совместно с другими видами долгосрочного вознаграждения. Достаточно распространенными являются комбинированные программы долгосрочного вознаграждения, в частности, премиальные акции, фантомные акции, акции с ограничениями, сочетание программы опционов с премиями по итогам года. Кроме того, большое внимание при внедрении программ опционов уделяется оценке деятельности топ-менеджеров с целью исключения злоупотреблений. Другими словами, выделяются параметры, на основании которых измеряется результат деятельности компании и менеджмента (это либо система показателей, либо рыночная стоимость компании, либо расчетная стоимость компании). Кроме того, определяется доля участия менеджмента компании в успехе или проигрыше и, соответственно определяется размер вознаграждения.

Что пишут в мире…

15 июня 2005 года. Аналитическая компания DC&P провела опрос более 100 наиболее известных американских компаний, специализирующихся в сфере «высоких технологий». Как показало исследование, около 65% успешных компаний реализуют практику опционов как инструментов долгосрочного стимулирования топ менеджмента. В то же время, 35% «неуспешных» компаний в отрасли используют практику акций с ограничениями. Результаты исследования также показывают, что система опционов в «чистом» виде более эффективна для стимулирования топ менеджеров в high tech компаниях. Акции с ограничениями воспринимаются управленцами как признак недостаточного доверия со стороны работодателя, стремления ограничить свободу действий.

www.worldatwork.com/newsindex.asp

Границы применения системы опционов

Возрастающая распространенность различных программ долгосрочного мотивирования приводит собственников компаний и менеджеров по компенсациям и вознаграждению к вопросу: какие категории руководителей и сотрудников могут быть включены в систему долгосрочного стимулирования? Как показывает анализ различных информационных источников, в мире существуют три различные точки зрения на этот вопрос.

Таблица 3. Группы, включаемые в систему долгосрочного стимулирования

Топ-менеджмент компании	Весь менеджмент компании	Носители желаемых образцов поведения
Только топ-менеджеры, которые реально способны самостоятельно принимать управленческие решения и непосредственно отвечать за результаты работы компании. Для менеджеров среднего звена, более действенной мотивацией может, например, стать процент от EVA. Оценка по добавленной стоимости (EVA) показывает, насколько успешно менеджер создает на предприятии добавленную стоимость, действуя в рамках между рентабельностью активов и средневзвешенной ценой капитала	Все менеджеры высшего и среднего уровня. В этом случае необходимо устанавливать дополнительные показатели эффективности работы, так как многие руководители среднего звена не могут непосредственно влиять на рост котировок акций компании	Сотрудники, внесшие существенный вклад в развитие Компании. В эту группу могут быть включены и топ-менеджеры, и менеджеры среднего звена и высококвалифицированные специалисты. В этом формате опционы становятся в большей степени вознаграждением за уже проявленные результаты деятельности, зависят от воли собственников, но при этом хорошо задают ориентиры для остальных сотрудников, формируют желаемое для компании поведение

Таким образом, система долгосрочного стимулирования в зависимости от целей, которым она должна отвечать, может быть распространена на широкий круг сотрудников компании. Важным моментом при разработке и внедрении системы является выбор формы и схемы реализации программ долгосрочного стимулирования, отвечающих стратегическим ориентирам и специфике организационной культуры компании.