Принципы формирования кадрового резерва

Принципы формирования кадрового резерва

Поиск Лекций

⇐ Предыдущая123

Формирование кадрового резерва основывается на следующих принципах:

• актуальность резерва – потребность в замещении должностей должна быть реальной.

• соответствие кандидата должности и типу резерва – требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности;

• перспективность кандидата – ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности, состояние здоровья.

Источники кадрового резерва

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:

• руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;

• главные и ведущие специалисты;

• специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;

• молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Этапы работы с резервом

Работа с резервом предполагает такие этапы, как: 1) анализ потребности в резерве; 2) формирование и составление списка резерва, 3) подготовку кандидатов.

1.Анализ потребности в резерве. Прежде чем начать процедуры формирования резерва, следует:

• спрогнозировать изменение структуры аппарата;

• усовершенствовать продвижение работников по службе;

• определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей;

• определить степень насыщенности резерва по каждой должности (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

В результате становится возможным определить текущую и перспективную потребность в резерве. Для определения оптимальной численности резерва кадров необходимо установить:

• потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет);

• фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в резерв;

• примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки, в связи с выездом в другой район и др.;

• число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

Эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректируются в течение всего периода работы с ним.

2.Формирование и составление списка резерва включает: формирование списка кандидатов в резерв и создание резерва на конкретные должности.

В процессе формирования резерва следует определить: 1) кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв; 2) кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение; 3) какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

Для формирования списка резерва используются следующие методы:

• анализ документальных данных – отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;

• интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику, либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т.п.);

• наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т.д.);

• оценка результатов трудовой деятельности – производительности труда, качества выполняемой работы и т. п., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;

• метод заданной группировки работников – сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга: под заданные требования к должности подбирается кандидат или под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди. Этот метод предполагает формирование трех видов информационных массивов профессиограмм: всей номенклатуры руководящих должностей, фактографических данных и критериев качеств специалистов.

При формировании списков кандидатов в резерв учитываются такие факторы, как

• требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;

• профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности;

• перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;

• предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;

• результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;

• выводы и рекомендации последней аттестации;

• мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива;

• результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками).

При формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности, наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету, являются:

• мотивация труда – интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску;

• профессионализм и компетентность – образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры, аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.;

• личностные качества и потенциальные возможности – высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т.д.

На стадии формирования списка резерва решаются такие задачи, как:

]) оценка кандидатов; 2) сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности; 3) сравнение кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего для работы в резервируемой должности.

3. Подготовка кандидатов. Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников – важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение.

Для подготовки резерва разрабатываются и утверждаются администрацией три вида программ.

1) Общая программа включает теоретическую подготовку – обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления производством; повышение образования кандидатов, зачисленных в резерв, связанных с их прежней (базовой) подготовкой; обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления производимым. Форма контроля – сдача экзамена (зачетов).

2) Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям. Подготовка, сочетающая теорию и практику, осуществляется по следующим направлениям: деловые игры по общетехническим и специальным проблемам; решение конкретных производственных задач по специальностям. Форма контроля – разработка конкретных рекомендаций по улучшению производства и их защита.

3) Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв, по следующим направлениям: производственная практика на передовых отечественных и зарубежных предприятиях, стажировка на резервной должности. Индивидуальные планы кандидатов разрабатываются непосредственными начальниками подразделений и утверждаются руководителями предприятия. Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется руководителями подразделений и работниками службы управления персоналом, ответственными за подготовку резерва.

Тестовые вопросы

1. Кадровый резерв – это…

А. группа работников, которые при определенных условиях могут занять руководящие должности организации;

Б. группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отобранных на основе требований, предъявляемых к руководящим должностям разного уровня и претендующих на занятие руководящих должностей при появлении соответствующих вакансий;

В. работники предприятия, обладающие способностью к управленческой деятельности;

Г. группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отобранных на основе требований, предъявляемых к руководящим должностям разного уровня, прошедших специальное обучение и претендующих на занятие руководящих должностей при появлении соответствующих вакансий.

ответы:

1. В

Планирование карьеры

Карьера– это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.

Карьеру – траекторию своего служебного движения – человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри- и внеорганизационной реальности, а также со своими собственными целями, желаниями и установками.

Типы карьеры

Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры.

1. Профессиональная карьера – рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации углубления в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).

2.Внутриорганизационная карьера — связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:

• вертикальной карьеры – должностной рост;

• горизонтальной карьеры – продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;

• центростремительной карьеры – продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

Этапы карьеры

⇐ Предыдущая123

Рекомендуемые страницы:

«Кадровик. Кадровое делопроизводство», 2009, N 10

Принципы формирования кадрового резерва

Несмотря на то что сейчас кадровый рынок уже не испытывает того недостатка, который он испытывал год назад, потребность в персонале у работодателей остается. Дефицит кадров превратился в дефицит компетенций. Для подбора высококвалифицированных управленцев приходится все чаще применять технологии, именуемые среди кадровиков охотой за головами. Но если в организации не создать определенную систему работы с кадровым резервом, то в ближайшем будущем таким способом придется подыскивать и рабочих. В статье показан практический опыт поэтапного формирования кадрового резерва на практике.

Принципы формирования кадрового резерва. Методы оценки

Ведущие отечественные компании постепенно начинают внедрять у себя те или иные части системы работы с кадровым резервом.

Принципами формирования кадрового резерва в нашей компании являются:

— принцип актуальности резерва — потребность в замещении должностей должна быть реальной;

— принцип соответствия кандидата должности и типу резерва — требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности;

— принцип перспективности кандидата — ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

Резервированию в компании в первую очередь подлежат наиболее значимые для компании группы персонала. Такие сотрудники представлены во всех категориях от топ-менеджеров до рабочих. Для определения круга резервируемых специалистов существуют различные методы оценки. Чтобы оценить потенциал сотрудника для занятия руководящей должности, в компании наиболее часто применяют следующие методы: интервью и оценка непосредственного руководителя, тестирование профессиональных и личностных качеств. Аттестация, как правило, ежегодная, и по итогам прохождения аттестации принимается решение о продвижении того или иного сотрудника. В ИТ-сфере сотрудники часто оцениваются по результатам завершенного проекта. Такие методы, как ассесмент-центр и анкетирование, применяются редко, причем в комплексе с другими способами оценки. Кроме перечисленных, используются также система KPI, метод «360 градусов» и собеседования в отделе персонала.

Словарь кадрового делопроизводства. Ассесмент-центр (от англ. assessment — оценивание) — специально разработанная методика, состоящая из целого комплекса упражнений для выявления лиц, обладающих качествами, необходимыми для успешного выполнения работы.

KPI — Key Performance Indicators (ключевые показатели эффективности) — разработка в области управления эффективностью. Это система показателей, с помощью которой работодатели оценивают своих сотрудников.

«360 градусов» — методика оценки персонала, при которой каждый сотрудник оценивается своими коллегами по работе (по отделу, подразделению, группе, сектору…) и наоборот: каждый сотрудник оценивает своих коллег — можно сравнить этот принцип с углом в 360 градусов, который описывает всю плоскость вокруг точки.

Время ожидания…

В резерве люди находятся разное количество времени. К тому же в современном динамичном бизнесе крайне сложно планировать и держать сотрудника в кадровом резерве строго определенное время, т.к. быстро меняются как потребности самих сотрудников, так и ситуация на рынке, которая часто требует принятия внеплановых решений. Подготовка специалиста к занимаемой должности не должна превышать 1 года, максимум 2 лет.

Для обучения сотрудников, находящихся в кадровом резерве, лучше использовать внешнее обучение или внешнее плюс внутреннее. К сожалению, только внутреннее обучение в данном случае не принесет желаемого результата. Мотивация интересных специалистов, находящихся в кадровом резерве, осуществляется в нашей компании в основном при помощи достойного уровня заработной платы, премий, бонусов. Важную роль играет повышение собственной значимости человека как специалиста — после каждого успешно завершенного проекта они получают возможность работать над решением все более сложных и интересных задач. Реже практикуется создание дополнительных рычагов управления — оплата фитнеса, льготное кредитование, награждения, приглашения на мероприятия. В любом случае специалист, находящийся в резерве, должен четко знать о планах компании относительно его кандидатуры и чувствовать постоянную особенную заботу. Но нужно помнить, что ни один из вышеперечисленных способов не может держать специалиста в резерве вечно. Честолюбие рано или поздно возьмет верх, и сотрудник покинет компанию, не дождавшись заветной должности. Поэтому в ситуации риска можно прибегнуть к экстренным мерам. С одной стороны, проводя дорогостоящее обучение, мы заключаем с сотрудником договор, согласно которому он не имеет права менять работу на протяжении примерно года-двух, после окончания обучения. С другой — когда мы понимаем, что сотрудник готов к повышению, но место, на которое он «забронирован» в резерве, все еще занято, мы либо создаем нужную вакансию под него, либо поднимаем ему зарплату до уровня той, которая соответствует вакансии, на которую он претендует.

Система работы с кадровым резервом

Вся система работы с кадровым резервом в ООО «Катерпиллар СНГ» разделена на четыре этапа и строится в соответствии с целями и задачами компании, адаптируя или видоизменяя их в соответствии с конкретной ситуацией на рынке, финансовыми возможностями компании и стратегией ее развития.

На первом этапе для полноценной работы с кадровым резервом было разработано положение о формировании и работе с кадровым резервом (примерный образец 1), а также ряд документов в качестве приложений к нему. В положении закреплены основные принципы и порядок формирования кадрового резерва, круг обязанностей должностных лиц, ответственных за формирование кадрового резерва. В этом документе также отражены вопросы организации работы с кадровым резервом, порядок пополнения кадрового резерва и внесения изменений в количественный и качественный состав резервистов. Для получения полной картины текущего состояния работы с кадровым резервом мы планируем в дальнейшем предусмотреть систему отчетности для ответственных должностных лиц. Положение оформляется приказом по организации.

Примерный образец 1

Приложение

к Приказу ООО «Катерпиллар СНГ»

от _____ марта 2009 г. N ______

Положение

о формировании и работе с резервом руководящих кадров

1. Общие положения

1.1. Резерв руководящих кадров ООО «Катерпиллар СНГ» (далее — резерв) — это работники ООО, прошедшие квалификационный отбор и зачисленные в списки резерва для систематической целевой подготовки, ориентированной на получение знаний и навыков, необходимых для назначения на руководящую должность.

1.2. Формирование резерва и работа с ним проводятся в целях:

— постоянного пополнения кадров руководителей ООО «Катерпиллар СНГ» высококвалифицированными специалистами;

— своевременного замещения вакансий по должностям руководителей;

— повышения уровня подбора и расстановки руководящих кадров, внедрения в практику работы с кадрами прогнозирования служебных перемещений (планирования карьеры);

— снижения рисков при назначениях руководящих работников;

— мотивации карьерного роста работников и дополнительного стимулирования их на повышение образовательного уровня и профессиональной квалификации.

Достижение этих целей связано с формированием и развитием у специалистов, зачисленных в резерв, профессионально необходимых знаний, деловых и личных качеств, обеспечивающих успешное выполнение функциональных обязанностей по руководящей должности.

1.3. Работа с резервом включает в себя следующие направления:

1.3.1. Формирование резерва:

— анализ потребности в резерве;

— выявление работников, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей, квалификационный отбор;

— оформление и утверждение списков резерва.

1.3.2. Целевая подготовка работников, включенных в списки резерва для замещения руководящей должности.

1.3.3. Реализация резерва:

— обеспечение планового замещения должности резерва и утверждение в ней нового работника;

— систематическое (не реже 1 раза в год) обновление списков резерва с целью пополнения;

— корректировка списков резерва по результатам анализа эффективности подготовки работников, состоящих в резерве.

1.4. Ответственность за организацию формирования и работу с резервом возлагается на руководителя кадровой службы.

2. Основные принципы и порядок формирования резерва

2.1. Работе по формированию резерва должно предшествовать определение кадровой службой подразделения оптимальной численности резерва руководящих кадров на основе:

— прогноза изменения структуры руководящего аппарата;

— потребности в руководящих кадрах на ближайшую (год) и длительную (до 5 лет) перспективу;

— фактической численности подготовленного резерва каждого уровня;

— количества кандидатов, выбывших из резерва вследствие невыполнения индивидуальной программы подготовки, перемены места жительства и др.;

— числа руководителей, высвобождаемых в ходе организационно-штатных мероприятий, которые могут замещать имеющиеся вакансии руководящего аппарата.

В целях обеспечения эффективности резерва его численность должна составлять не менее 2 кандидатов на место по каждой категории руководящих должностей. Допускается зачисление одного специалиста в резерв по различным (не более двух) категориям должностей.

2.2. Резерв руководящих кадров ООО «Катерпиллар СНГ» формируется из следующих источников:

— квалифицированные специалисты;

— заместители руководителей подразделений;

— руководители подразделений (среднего звена);

— работники иных предприятий, отобранные кандидатами на руководящие должности в ООО «Катерпиллар СНГ».

2.3. При отборе кандидатов в резерв следует учитывать:

— возраст (учитывая временные затраты на подготовку, обучение и стажировку работника, включенного в резерв, оптимальным следует считать возраст, не превышающий 40 лет);

— уровень образования (минимальным рекомендуется считать наличие незаконченного высшего образования при условии продолжения обучения);

— состояние здоровья (способность выполнять трудовую функцию в полном объеме);

— стаж работы по профессии и на руководящей должности соответствующей категории;

— квалификационные требования по планируемой должности.

2.4. Отбор производится на основании оценки уровня квалификации, личных качеств и продуктивности деятельности работников. Для проведения отбора рекомендуется использование следующих методов:

— анализ документов (анкетных данных, документов об образовании и повышении квалификации, автобиографий, характеристик, результатов аттестаций, отчетов и др.);

— оценка качества труда (результаты труда, тщательность выполнения заданий, надежность, рациональность, экономичность);

— собеседование (для выявления стремлений, мотивов поведения, потребностей и иных сведений, имеющих значение для принятия решения о включении в резерв).

2.5. Отбор кандидатов и оформление документов для включения в список резерва производятся непосредственными руководителями кандидатов и линейными руководителями совместно с кадровой службой и специалистами по экономической безопасности.

Непосредственный руководитель работника в соответствии с рекомендуемыми критериями (прил. 1) осуществляет первичную оценку деловых и личных качеств кандидата и представляет в кадровое подразделение письменную рекомендацию о включении работника в резерв на соответствующую категорию (прил. 5). Ответственность за своевременность и качество отбора возлагается на руководителя.

Специалистами кадрового подразделения на основании полученной рекомендации, с учетом потребности в резерве (п. 2.1), данных предварительного изучения и отбора (п. п. 2.2 — 2.4), мнения специалистов по экономической безопасности выносится заключение о возможности и целесообразности включения кандидата в список резерва.

В ходе оформления документов для включения кандидата в список резерва рекомендуется заполнять на кандидата карту критериев оценки (прил. 1), которая используется для составления индивидуального плана подготовки (прил. 4) и анализа эффективности состояния специалиста в резерве.

2.6. Резерв формируется для назначения на должности от начальника цеха (района, службы, отдела), им равные и выше. Списки резерва (прил. 2) на руководящие должности управления ООО «Катерпиллар СНГ», директора и главного инженера структурного подразделения ООО «Катерпиллар СНГ» формируются дирекцией по персоналу и утверждаются генеральным директором; на остальные должности — директором структурного подразделения.

2.7. В целях обеспечения контроля и учета на работников, зачисленных в резерв, оформляется «Карта специалиста резерва» (прил. 3), которая хранится по правилам документов, содержащих персональные данные работника. Утвержденные списки резерва хранятся в соответствующем кадровом подразделении.

3. Подготовка специалистов и руководителей, зачисленных в резерв

3.1. Подготовка работников, зачисленных в резерв руководящих кадров, проводится в целях приобретения ими практических и организационных навыков для выполнения обязанностей по должности резерва.

Подготовка на замещение должностей технических руководителей проводится по профилю деятельности работника с обязательным изучением основных вопросов экономики и менеджмента.

Подготовка резерва может осуществляться с отрывом и без отрыва от производства (внутрифирменная подготовка).

Эффективность резерва обеспечивается прежде всего созданием условий для обучения, повышения квалификации, профессионального роста кандидатов на руководящие должности.

3.2. Подготовка резерва является составной частью комплексной программы подготовки персонала ООО «Катерпиллар СНГ» и включается в годовой план подготовки отдельным разделом.

Подготовка должна предусматривать теоретическую и практическую части. С целью изучения опыта работы иностранных энергетических компаний может осуществляться подготовка специалистов и руководителей, состоящих в резерве, за рубежом по программам, специально подготовленным для работников ООО «Катерпиллар СНГ».

3.3. Основными видами теоретической подготовки резерва являются:

— целевая переподготовка и повышение квалификации;

— обучение по проблемам повышения эффективности производства и управления, в том числе управления персоналом, изучение экономических дисциплин;

— тренинг — проведение семинаров и деловых игр по эффективному управлению;

— участие в работе конференций, семинаров для ознакомления с современными достижениями науки и техники.

3.4. Для формирования представления о деятельности всей энергосистемы работник, зачисленный в резерв на выдвижение, может быть направлен на стажировку. Стажировка является видом практической подготовки резерва и предназначена для формирования и закрепления на практике профессиональных знаний, полученных в результате теоретической подготовки. Стажировка организуется для изучения российского и зарубежного передового опыта, приобретения организаторских навыков для выполнения работником новых должностных обязанностей. Смена видов деятельности резервиста позволяет лучше узнать способности работника к различным видам труда, инновациям, установлению деловых контактов, анализу и принятию групповых решений.

3.5. Основными видами стажировки являются:

— исполнение обязанностей в подразделениях ООО «Катерпиллар СНГ» на должностях, соответствующих уровню и специализации должности резерва;

— стажировка в подразделениях ООО «Катерпиллар СНГ» на должностях, способствующих выработке специальных практических навыков и умений;

— стажировка в других организациях и учреждениях по профилю, соответствующему профилю должности резерва;

— участие в мероприятиях экстренного характера: оперативное изучение обстановки и принятие решений на местах аварий и технологических сбоев; инспекции, проверки и т.п.;

— стажировка по изучению зарубежного опыта (участие в международной программе).

3.6. На работников, зачисленных в резерв, составляется индивидуальный план подготовки (прил. 4). При его составлении рекомендуется использование карты критериев оценки кандидата (прил. 1).

Индивидуальный план подготовки составляется кадровым подразделением с учетом инициативы резервиста и утверждается руководителем структурного подразделения ООО «Катерпиллар СНГ».

3.7. Отдел развития персонала определяет и рекомендует возможные программы обучения, сроки и образовательные учреждения и включает план подготовки резерва в общий план подготовки персонала ООО «Катерпиллар СНГ».

4. Реализация резерва

4.1. Выдвижение из резерва производится в порядке, принятом в ООО «Катерпиллар СНГ» при решении вопросов назначения на руководящие должности.

4.2. С целью повышения эффективности резерва проводится ежегодная корректировка списков резерва, в ходе которой оцениваются результаты годовой подготовки, даются заключения о возможности выдвижения кандидата на руководящую должность, целесообразности продолжения подготовки, корректировке индивидуального плана, исключении из резерва.

4.3. Оценку качества подготовки резервистов в структурных подразделениях рекомендуется проводить в ходе работы кадровых комиссий с учетом ежегодно заполняемой карты критериев оценки и письменного отчета кандидата о выполнении годового индивидуального плана подготовки. Результаты оценки и выводы заносятся в карту специалиста резерва (прил. 3).

4.4. Копии откорректированных списков резерва и индивидуальных планов подготовки представляются ежегодно к 1 октября в отдел развития персонала дирекции по персоналу ООО «Катерпиллар СНГ» в целях формирования годового общесистемного плана подготовки резерва.

Приложение 1

к положению

о формировании и работе с резервом руководящих кадров

Карта

рекомендуемых критериев оценки

кандидата на должность в резерв

Критерий, N п/п

Признак

Уровень

1. Знания, опыт

Профессиональные знания

Опыт работы

Навыки решения типовых задач

Дополнительные знания и навыки
(прохождение обучения на курсах, участие
в семинарах, наличие других профессий и
специальностей)

Знание нормативной базы, стандартов
работы,использование НОТ

2. Мышление

Способность выделять главное

Адекватность

Нестандартность

3. Принятие
решений

Быстрота принятия решений

Самостоятельность

Обоснованность

4. Информационные
связи, контакты

Использование знаний специалистов

Коммуникабельность

Умение использовать информационные
источники

5. Персональные
характеристики

Эффективность труда

Лояльность к предприятию

Целеустремленность

Корректность поведения

Профессиональная ответственность

Авторитет

Уровень:

1. Не имеет достаточных знаний (навыков, способностей) и не стремится их приобрести.

2. Имеет не очень глубокие знания (навыки, способности).

3. Имеет достаточные знания (навыки, способности).

4. Обладает хорошими знаниями (навыками, способностями).

5. Обладает глубокими знаниями (навыками, способностями), по многим вопросам может дать исчерпывающую консультацию.

Отметить значком (V) ячейку в соответствии с уровнем кандидата.

Приложение 2

к положению

о формировании и работе с резервом руководящих кадров

Утверждаю

(руководитель структурного подразделения)

«__» _________ 200_ г.

Список

резерва по ___________________________________________ ООО «Катерпиллар СНГ»

(наименование структурного подразделения)

на руководящие должности __________________________________

(наименование должности резерва)

N
п/п

Фамилия,
имя,
отчество

Должность

Образование,
что и когда
закончил

Повышение
квалификации,
что и когда
закончил

Дата
рождения

Стаж
работы в
энергетике
с … г.

Стаж работы
в ООО
«Катерпиллар
СНГ»
с … г.

Стаж
работы в
должности
с … г.

Согласовано Согласовано Согласовано

————— —————— ———————————

(линейный (руководитель (специалист

руководитель) кадровой службы) по экономической безопасности)

Приложение 3

к положению

о формировании и работе с резервом руководящих кадров

Лицевая сторона

ООО «Катерпиллар СНГ»

(структурное подразделение)

Карта специалиста резерва кадров

Должность резерва

I. Анкетные данные

(заполняет специалист отдела кадров)

1.1. Фамилия _____________________________________________________

Имя ______________________________________________________________

Отчество _________________________________________________________

1.2. Дата рождения _______________________________________________

1.3. Образование _________________________________________________

(специальность по образованию, наименование учебного заведения,

год окончания)

1.4. Занимаемая должность ________________________________________

1.5. Дата включения в резерв _____________________________________

1.6. Должности, занимаемые за время работы в ООО «Катерпиллар СНГ»

Начало работы

Окончание работы

Должность

II. Карьерный план

Наименование должности

Планируемая дата (год)

Фактическая дата (год)

Оборотная сторона

III. Подготовка

3.1. Теоретическая подготовка

Наименование
образовательного
учреждения

Наименование курса
обучения

Сроки обучения

3.2. Целевая стажировка (практическая подготовка)

Ф.И.О. руководителя стажировки ___________________________________

┌────────────────────────┬────────────────────────┬───────────────────────┐

│ Наименование этапов │ Срок │ Отметка руководителя о│

│ стажировки ├───────────┬────────────┤ прохождении │

│ │ начала │ окончания │ │

├────────────────────────┼───────────┴────────────┼───────────────────────┤

├────────────────────────┼────────────────────────┼───────────────────────┤

├────────────────────────┼────────────────────────┼───────────────────────┤

└────────────────────────┴────────────────────────┴───────────────────────┘

Должность руководителя стажировки ________________________________

(краткие сведения об итогах стажировки)

Руководитель

кадрового подразделения _____________

(подпись)

IV. Заключение

(ежегодно заполняет руководитель специалиста)

(рекомендации по повышению квалификации специалиста, корректировке

индивидуального плана подготовки)

(целесообразность исключения из резерва или продления срока состояния

в резерве)

Приложение 4

к положению

о формировании и работе с резервом руководящих кадров

Утверждаю

(руководитель структурного подразделения)

«__» _________ 200_ г.

Индивидуальный план профессиональной подготовки работника

(Ф.И.О.)

зачисленного в 200_ г. в резерв на должность:

(наименование должности)

N
п/п

Содержание мероприятия
<*>

Сроки исполнения

Отметка о прохождении

<*> Содержание мероприятий должно предусматривать различные виды прохождения подготовки работником (теоретическое обучение на курсах повышения квалификации, прохождение индивидуальной подготовки, стажировки, замещение должностей вышестоящих руководителей)

Руководитель кадрового подразделения _______________

(подпись)

Наименование должности руководителя

работника резерва _______________

(подпись)

Ознакомлен

Наименование должности работника резерва _______________

(подпись)

Приложение 5

к положению

о формировании и работе с резервом руководящих кадров

Рекомендация

для включения работника в кадровый резерв

Директору

Сидорову С.В.

Рекомендую включить в резерв руководящих кадров для выдвижения на должность главного инженера Иванова Александра Ивановича, заместителя начальника электроцеха.

Иванов А.И. обладает глубокими профессиональными знаниями, большим практическим опытом. Отличается творческим подходом, способен не считаться с личным временем в интересах дела. Хорошо ориентируется и умело применяет в практической деятельности знания нормативно-правовой базы, регламентирующей эксплуатацию и ремонт электрооборудования и агрегатов теплоэлектростанций. В общении вежлив, корректен.

За объективность рекомендации и подготовку кандидата несу личную ответственность.

Начальник ________________ Петров А.Б.

Согласовано:
Главный инженер ________ Белкин В.В.

Согласовано:
Помощник директора по экономической
безопасности _________ Крутиков Б.Г.

Заключение отдела кадров:

Иванов А.И., 1970 года рождения, образование высшее, в 1980 г. окончил Ленинградский политехнический институт, квалификацию не повышал, в энергетике — с 1992 г., в должности — с 1999 г. По состоянию здоровья способен в полном объеме исполнять обязанности в должности главного инженера ООО «Катерпиллар СНГ». Нарушений трудовой дисциплины не допускает. В результате анализа персональных данных сведений, препятствующих включению в резерв руководящих кадров, не выявлено.

Руководитель отдела кадров Кузнецов В.Н.

Параллельно с положением о формировании и работе с резервом руководящих кадров составляется перечень должностей, подлежащих резервированию, и определяется конкретное количество резервистов для каждой должности. Оба эти локальных нормативных акта готовятся службой управления персоналом и утверждаются руководителем организации. Помимо названных документов, разрабатываются и утверждаются формы отчетности, устанавливается периодичность сдачи отчетов, а также определяется круг лиц, ответственных за их составление и обобщение. В этом же блоке работ разрабатываются форма списка кадрового резерва, план профессиональной подготовки и развития резервистов, отчет о продвижении по служебной лестнице сотрудников, состоящих в резерве.

Для решения задач второго этапа в положении о формировании и работе с резервом руководящих кадров необходимо предусмотреть механизмы конкурсного отбора специалистов. В число кандидатов на позиции, которые подлежат резервированию, как правило, привлекаются сотрудники, имеющие определенный опыт работы в компании. Для повышения эффективности конкурсного отбора желательно привлекать к участию в нем максимально возможное количество работников, потенциально соответствующих требованиям группы резервируемых должностей. В состав участников конкурса на зачисление в резерв руководителей высшего звена рекомендуется включать работников компании не старше 50 лет. В группу резервируемых должностей руководителей среднего звена целесообразно включить менеджеров низшего звена.

Для решения задач третьего этапа в организации формируется общая система корпоративного обучения и развития сотрудников, которая включает в себя ряд мероприятий, направленных на развитие профессиональных деловых и личностных качеств сотрудников. Система развития сотрудников должна включать в себя не только различные образовательные программы, но и мероприятия, направленные на:

— развитие у резервистов необходимых качеств для работы на резервируемой должности;

— укрепление положительного имиджа резервистов;

— придание резервистам определенного статуса, повышающего их престиж в компании.

Четвертый этап служит для проверки знаний и навыков резервистов, а также для приобретения ими практического опыта работы по резервируемой должности. На данном этапе значительную роль играют не только приобретенные новые знания и возможность применить их на практике, но и воля руководства компании к привлечению резервистов к активной работе. Здесь самым важным является способность руководства рассмотреть сотрудника, не дать ему почувствовать, что он стал более образованным, более опытным, способным решать более сложные задачи, а компания не в состоянии применить весь этот «багаж» внутри себя, дать ему реализовать себя на новом витке служебной лестницы. Если такого сотрудника вовремя не сориентировать, то вероятность того, что он начнет себе искать новое место работы в связи с неудовлетворенностью, становится близкой 100%.

Несомненно, значительные сложности в компании вызывает «сдерживание» молодых энергичных сотрудников, обладающих здоровыми амбициями, прошедших программу подготовки кадрового резерва и «рвущихся в бой». Наиболее эффективно можно решить данную проблему, назначив резервиста на вновь введенную должность заместителя резервируемого. Следует отметить, что на четвертом этапе значительную роль в закреплении результатов кропотливой работы предыдущих периодов играют адекватность и своевременность в реагировании руководства и службы персонала компании на те позитивные изменения, которые происходят с сотрудником в период подготовки резервистов. В противном случае неизбежна демотивация сотрудника, а она в конечном итоге приведет к выходу сотрудника на рынок труда.

Показатель эффективности работы с кадровым резервом не оценивается почти нигде. Тем не менее считаю этот вопрос важным, т.к. лично мне важно понимать, что и для чего я как специалист отдела персонала делаю и не стоит ли мне изменить свои действия для достижения максимальных результатов. Программы работают эффективно, если в компании низкий уровень текучести кадров, хорошая взаимозаменяемость, сотрудники лояльны по отношению к компании. Эффективность можно оценивать также через показатели профессионального роста и результаты работы. Необходимо оценивать успешность подбора кандидата. Существует промежуточная оценка прогресса развития. Как правило, через полгода резервист проходит промежуточную оценку, по итогам которой становится ясно, как он развивается.

Итак, совет нашей компании таков: несомненно, формирование кадрового резерва требует огромных усилий и согласованных действий отдела персонала и руководителей. Но результаты того стоят!

Е.Горбылева

Специалист

по компенсациям

и льготам

ООО «Катерпиллар СНГ»

Подписано в печать

Виды кадрового резерва и принципы его формирования

В теории и практике управления системой кадрового резерва имеются различные подходы к типологии, которые можно представить в виде таблицы (таблица 1.1.)

Таблица 1.1. Основные подходы к классификации кадрового резерва

Подход к классификации

Категория кадрового резерва

По виду деятельности

Резерв развития

Специалисты и действующие руководители, готовящиеся к работе в рамках новых направлений, например, при диверсификации производства и разработке новых товаров и технологий. У них есть возможность выбрать одно из двух направлений карьеры — профессиональную либо руководящую

Резерв функционирования

Специалисты и руководители технологического или управленческого уровня, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на карьеру в качестве руководителя

По времени назначения

Группа А

Резервисты, которые могут быть выдвинуты на вакантную должность в ближайшее время

Группа Б

Резервисты, выдвижение которых планируется в ближайшие два-три года

По категории персонала

Резерв на выдвижение

Резерв специалистов для выдвижения на ключевые позиции

Управленческий резерв

Резерв движения по лестнице руководящих должностей

По степени подготовки

Группа действующего резерва

Специалисты и руководители, успешно прошедшие процедуры отбора и обучения и готовые к деятельности на новой должности

Группа резерва для обучения и развития

Специалисты и руководители, успешно прошедшие отбор и находящиеся в процессе обучения и подготовки для последующего назначения

По уровню в организации

Резерв на технологический уровень

Квалифицированные и дипломированные специалисты, которые замещают рабочие должности

Резерв на управленческий уровень

Квалифицированные специалисты, руководители технологического уровня, заместители руководителей управленческого уровня

Резерв на институционный уровень

Заместители руководителей подразделений, руководители управленческого уровня, заместители руководителей институционного уровня

Так, в науке определена следующая классификация кадрового резерва: ближний, среднесрочный, дальний; открытый, закрытый; обезличенный или на конкретную должность.

Наиболее оптимально выделение следующих видов кадрового резерва, что даёт возможность включить в себя все положительные стороны планирования замещения, планирования преемственности и управления талантами.

Стратегическим резервом являются молодые специалисты или руководители технологического уровня с выявленным управленческим потенциалом, которые принимают участие в программе подготовки, сформированной в соответствии со стратегий развития компании и способные к управленческой деятельности в отдаленной перспективе, которые будут проходить многоэтапную систему развития, часто не связанной с подготовкой на замещение определенных вакантных должностей.

К этой категории можно отнести талантливых работников и резервистов с высоким потенциалом.

Развитие сотрудников входящих в данную категорию резерва можно отнести к процессам планирования преемственности руководства, управления талантами и к стратегическому управлению кадрами. Для данной категории необходимо разрабатывать мероприятия, цель которых сохранить сотрудников в компании до появления возможности их выдвижения. При работе с данной группой формируется управленческий потенциал компании.

К оперативному резерву относятся специалисты и руководители управленческого и технологического уровней, которые могут быть назначены на руководящую должность в ближайшее время, или по определенным причинам, выдвижение которых отсрочено. Зачастую только эту группу представляют как кадровый резерв, однако, при подготовке только оперативного резерва не будет нацеленности на выполнение долгосрочных стратегических целей и задач компании, которые достигаются при подготовке резерва стратегической группы.

Применяя имеющуюся классификацию кадрового резерва, компания может разрабатывать программу подготовки и развития навыков, компетенций и умений каждого резервиста, в зависимости от временных рамок и направленности его будущей деятельности.

Многие компании решают проблему по замещению руководящих должностей в срочном (оперативном) порядке. Это происходит из-за того, что процесс подготовки и планирования резерва руководящих кадров требует постоянного внимания со стороны высшего руководства, специалистов по управлению персоналом и руководителей среднего уровня. Постоянная работа с кадровым резервом требует значительных затрат времени и сил, а также иногда входит в противоречие с первоочередными целями компании.

При формировании и работе с кадровым резервом необходимо придерживаться определенных принципов:

  • – соблюдать возрастной и образовательный ценз кандидатов на выдвижение. Если брать во внимание, что подготовка руководителя на базе высшей школы осуществляется на протяжении 5-8 лет, а пик карьеры наступает в 35-40 лет, возраст резервистов для выдвижения в руководящий состав среднего уровня не должен превышать 25-30 лет. Образование резервиста, как правило, должно быть высшим и соответствовать профилю будущей производственной деятельности;
  • – при определении оптимального состава и структуры кадрового резерва необходимо учитывать, что на каждую руководящую должность должно приходится не менее двух-трех кандидатов;
  • – необходимо осуществлять систематический поиск кандидатов, который носит регулярный характер;
  • – при принятии решения о зачислении кандидата в кадровый резерв необходимо проводить всестороннюю оценку и учитывать результаты: производственной деятельности, аттестации, общественного мнения, которые характеризуют деловые и личностные качества сотрудника;
  • – потребность в замещении должностей должна быть реальной;
  • – соответствие кандидата должности и типу резерва. При отборе в кадровый резерв и подготовке кандидата к должности должны быть определены основные требования, уровень кандидата, программа подготовки и тип резерва;
  • – перспективность кандидата. Ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, состояние здоровья, стаж работы и динамика карьеры;
  • – ресурсообеспеченность системы кадрового резерва. Программа предполагает соответствующие затраты и поддержку со стороны руководства.

Источниками резерва руководящих кадров являются:

  • – заместители руководителей различных уровней управления;
  • – работники, успешно прошедшие аттестацию и рекомендованные на выдвижение;
  • – молодые специалисты, проявившие себя на практической работе;
  • – работники, которые заканчивают обучение в высших учебные заведения и повышающие квалификацию при этом работая в компании и др.

Выдвижение кандидатов в резерв проводится следующими способами:

  • 1. Выдвижение сотрудника его непосредственным руководителем.
  • 2. Выдвижение сотрудника вышестоящим руководителем.
  • 3. Выдвижение сотрудника службой управления персоналом.
  • 4. Самовыдвижение сотрудника.

При определении кадрового резерва также немаловажную роль играет планирование деловой карьеры сотрудников компании. Основным определением деловой карьеры является продвижение по служебной лестнице, при этом можно говорить о том, что это род занятий и вид деятельности.

Деловая карьера представляет собой определенное изменение положения сотрудника в компании, например:

  • — горизонтальная карьера, последовательность смены занятий, как в рамках отдельного предприятия, так и на протяженности всей жизни сотрудника;
  • — вертикальная карьера, рост по ступеням служебной иерархии, который имеет пирамидальный характер управленческой структуры, не позволяющий реализовывать всем сотрудникам непрерывную вертикальную карьеру, в результате чего возникает проблема сотрудников, для которых карьера больше не продвигается;
  • — центростремительная карьера, близость к «ядру» компании, которая означает пропуск в ограниченный круг общения и включение в элиту.

Полноценная карьера представляет собой сбалансированное взаимодействие процессов внутреннего развития личности и его внешнего движения в освоении социального пространства.

Менеджмент и сотрудники служб управления персоналом компаний должны ясно представлять себе цели, которые преследуются сотрудником при формировании карьеры, для каждого они могут быть различны:

  • — высокий уровень оплаты труда, различные льготы, социальный пакет или иные материальные бонусы;
  • — власть, звание, статус, важность и признание среди руководителей;
  • — совмещение интересов личности и семьи сотрудника, свобода перемещения и возможность распоряжаться своим временем;
  • — самостоятельность при принятии решений, коллеги и подчиненные обязаны считаться с мнением руководителя;
  • — сохранение и упрочение своего статуса в компании, т.е. стремление к занятию должностей, дающих такую гарантию;
  • — подходящие условия трудовой деятельности и жизни.

29. Кадровый резерв: понятие, виды, принципы, этапы формирования.

Кадровый резерв — это специально сформированная, на основе установленных критериев, группу перспективных работников, обладающих необходимыми для выдвижения профессионально-деловыми, личностными качествами, положительно проявивших себя на занимаемых должностях, проходивших специальную подготовку и предназначенные для замещения должностей в организации.

Виды кадрового резерва:

1. По виду деятельности:

— резерв развития (группа руководителей и специалистов готовящихся к работе в рамках новых подразделений);

— резерв функционирования (сотрудников ориентируют на руководящие должности, должны обеспечить функционирование орг-ии);

2. По времени назначения:

— группа А – кандидаты внутренние и внешние, кот. м.б. выдвинуты на вышестоящие должности уже в настоящее время;

— группа В – выдвижение работников на ближайшие 3 года.

3. «Резерв — дублеры» приемники/оперативный резерв;

4. Общий/безадресный резерв на длительный срок.

Основные принципы кадрового резерва:

1.Принцип актуальности резерва – потребность в замещении должностей д.б. реальной;

2. Принцип соответствия кандидата типу резерва и резервной должности;

3. Принцип перспективности кандидата – ориентация на профессиональный рост, стаж работы в должности, уровень образования, возрастной ценз, динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

Еще Шаталова добавляет: принцип планомерности; непрерывности; «Больше-лучше, чем меньше»; комплексный подход; принцип участия высшего руководства; демократизм; динамизм, принцип гласности; этичности; конфиденциальности.

Этапы формирования к.р.:

1. Анализ потребности в резерве. Определение численности кадрового резерва и его должностной структуры (разработка положения о кадровом резерве + перечень должностей подлежащих резервированию на конкретное количество резервированных);

2. Изучение, оценка и отбор кандидатов (опыт работы, уровень образования,наличие спец.знаний и навыков, перечень необходимых компетенций + мотивация труда, личностные качества и потенциальные возможности с помощью анализа личной карточки, автобиографии, аттестации; интервью/собеседование; наблюдение за поведением работника; оценка результатов труд.дея-сти; сопоставление качеств претендентов с требованиями должности);

3. Составление и утверждение окончательного списка резервистов;

4. Организация подготовки резервистов (м.б. 3 вида программ подготовки: общая программа – теор.подготовка + сдача экзаменов; специальная подготовка – теория и практика, решение производ. задач и деловые игры(форма контроля — разработка рекомендаций по улучшению производства и его защита; индивидуальная программа – конкретные задачи по повышению компетенций/стажировка, производственная практика)).

30. Мотивация труда персонала: понятие, структура, функции, механизм.

Трудовая мотивация – состояние внутреннего побуждения к определенной трудовой деятельности для достижения целей и организации и работника.

Структура мотивации:

1. Осознание потребности;

2. Появление интереса;

3. Поиск путей устранения потребности;

4. Осуществление действий направленных на ее устранение;

5. Вознаграждение или удовлетворение потребностей с помощью внешнего мотива за осуществление действий;

6. Устранение потребности.

Функции мотивации:

1.Ориентирующая (мотив направляет поведение работника в ситуации выбора вариантов);

2.Смыслообразующая (мотив определяет собой субъективную значимость данного поведения работника, выявляя его личный смысл);

3. Опосредствующая (по средствам чего-либо; мотив рождается на стыке внешних и внутренних победителей, влияя на поведение);

4. Мобилизующая (мотив мобилизует силы организма работника, если это необходимо для реализации значимых для него видов деятельности);

5. Оправдательная (в мотиве заложено отношение к должному образцу поведения, ч-к оправдывает свое поведение.

Механизм мотивации – это формирование отношений и связей, которыми определяется переход от потребностей рабочего персонала, которые он имеет возможность реализовать при помощи ведения трудовой деятельности, к трудовому поведению персонала. Необходимо уделить определенное внимание организации работы персонала, изучить, насколько работники удовлетворены условиями труда и какого ожидают вознаграждения, определить вид трудовых ценностей персонала и изучить его влияние на производительность труда.

Особое место в этом процессе принадлежит определению мотива. Мотив – это сознательное побуждение любого индивида тому или иному виду поведения, при помощи которого он может удовлетворить свои потребности.Существуют определенные мотивы, которые способны стимулировать человека и побуждать его к качественной работе. К таким мотивам относится: заинтересованность в своей профессии, осознание значительности выполняемой работы и естественное желание получить материальное или моральное вознаграждение за свои труды.Мотивационное ядро личности – это соотношение и совокупность всех факторов, которые формируют мотивы для трудовой деятельности, и которые образовывают общее направление линии поведения любого индивида. На трудовую деятельность персонала воздействуют различные мотивы, которые могут формироваться при взаимодействии с определенным заданием. Взаимодействие бывает замкнутым и открытым. При замкнутом взаимодействии возникает такая мотивация как, интерес к задаче, желание выполнить поставленную цель и т.д. При открытом взаимодействии, мотивы формируются под влиянием руководителя, который старается воздействовать на рабочего при помощи таких стимулов как, распоряжение, приказ, награждение и т.п. Согласно этих двух вариантов мотивов, необходимо сформировать у персонала самомотивацию, для того, чтобы работники хорошо понимали цели организации и осознали значительность своего труда

Формирование резерва на выдвижение

Формирование кадрового резерва является одной из форм развития персонала компании и частью работы по планированию карьеры.

Кадровый резерв — это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергающихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку Макарова И.К. Управление персоналом: Учебник — М.: Юриспруденция, 2002 — С. 220.

Формирование кадрового резерва на предприятии заключается в определении численного и должностного состава резерва; изучении, оценке и отборе кандидатов; утверждении и оформлении резерва (составлении списков резерва, планов индивидуальной подготовки); организации и проведении теоретической и практической подготовки резерва Лифшиц А.С. Основы управления персоналом: Учеб. пособие, ИвГУ, 1995 — С. 68.

Различаю несколько типов резерва:

1. По виду деятельности:

— резерв развития — группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (данные сотрудники могут выбрать одно из двух направлений карьеры — либо профессиональную, либо руководящую);

— резерв функционирования — группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации (сотрудники ориентированы на руководящую карьеру).

2. По времени назначения:

— группа А — кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

— группа Б — кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие 1-3 года.

Принципы формирования резерва:

1. Принцип актуальности резерва. Учитывается реальная потребность в замещении должностей, и резерв на должности должен формироваться из расчета, что сотрудники, зачисленные в него, имеют реальный шанс продвинуться на должность.

2. Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва. Учитываются требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности.

3. Принцип перспективности кандидата. Учитываются: ориентация на профессиональный рост; требования к образованию; возраст; стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом Динамичность карьеры — индикатор профессионального пути, свидетельствующий о том, насколько быстро работник поднимался по иерархической лестнице. Этот показатель основывается на том, что в среднем для успешной адаптации и овладения должностью необходимо потратить около трех лет. После пяти лет наблюдается снижение эффективности труда в данной должности. В связи с этим динамичной карьерой признается та, при котрой работник занимал каждую должность в течение 3-5 лет.; состояние здоровья.

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей не только общие, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т.д., а также специфику требований к личности кандидата, основанную на анализе ситуации в подразделении, тип организационной культуры и т.д.

Источники резерва кадров на руководящие должности: руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий; главные и ведущие специалисты; специалисты, имеющие соответствующие образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности; молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Первый уровень базы резерва кадров составляют все специалисты, являющиеся заместителями руководителей различного ранга. Основную базу резерва составляют руководители различных рангов.

Складывающаяся политическая и экономическая структура в России требует создания новой системы государственного управления, что, в свою очередь, оказывает непосредственное влияние и на политику в области подготовки и использования руководящих кадров федерального, территориального и местного уровней, в том числе и для организации основного звена управления.
Одним из элементов управления карьерой является отбор специалистов в кадровый резерв руководства. В настоящее время способность выявлять и успешно готовить на руководящие должности потенциальных руководителей является сегодня важнейшим фактором успеха а конкурентной борьбе. Но далеко не все современные организации эффективно управляют данным процессом, многие до сих пор решают проблему преемственности в оперативном порядке в момент высвобождения определенной ключевой должности.
Это мероприятие дает работникам возможность почувствовать, что руководство организации считает их кандидатами на вакантные должности, и способствует возникновению мотива самоуважения.
В связи с этим основные усилия в кадровой политике сосредоточиваются на создании хорошо подготовленного резерва кандидатов на должности руководителей новой формации, способных в сжатые сроки освоить новый участок работы и обеспечить эффективное решение стоящих перед ними задач. Планомерная работа по управлению к5адровым резервом требует от руководителей значительных затрат. Но те организации, которые научились управлять этим процессом, получают колоссальную отдачу от времени и средств, вложенных в работу с резервом, в виде безболезненной смены поколений, сохранения традиций и привнесения новых подходов и решений.
При этом упор делается на создание резерва не «вообще» подготовленных кандидатов, а на руководителей вполне определенного типа и уровня управления с учетом новых подходов к организации работы государственных структур и аппарата управления экономикой.
Наличие кадрового резерва позволяет заранее на плановой основе, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления.
Кадровый резерв на выдвижение — это контингент работников из числа линейных и функциональных руководителей, специалистов, прошедших профессиональный отбор и имеющих (проходящих) специальную управленческую подготовку или стажировку (для тех, кто не имеет достаточного опыта управленческой деятельности).
Молодые специалисты включаются в резерв руководства после двух лет работы, в течение которых они должны совершенствоваться в специальности, полученной в учебном заведении, и проявить организаторские способности.
Кадровый резерв должен отражать все уровни управления. Каждый работник, зачисленный в резерв, должен знать, на какую должность его готовят. Резерв считается оптимальным, когда на каждую должность руководителя приходится не менее двух человек.
Основными критериями отбора в кадровый резерв являются: уровень образования, опыт работы, состояние здоровья, возраст, согласие кандидата на занятие вакантной должности.
По своему качественному и количественному составу резерв руководящих кадров должен отвечать действующим организационно-штатным структурам с учетом перспектив их развития. Резерв создается на все без исключения должности руководителей, осуществляющих функции управления на конкретном уровне.
Формирование резерва проводится на основе выводов аттестационных комиссий, базирующихся на объективной всесторонней оценке информации о деловых и личностных качествах кандидатов на руководящие должности. При этом в основу выводов таких комиссий должен быть положен анализ конкретных результатов профессиональной деятельности специалистов, достигнутых на различных этапах их работы в системе управления. Особое вынимание при этом уделяется уровню профессиональной и общеобразовательной подготовки, организаторским и аналитическим способностям, чувству ответственности за результаты работы, целеустремленности, умению обосновывать и принимать самостоятельные, ответственные решения. При выдвижении в резерв учитываются результаты оценки знаний кандидатов, полученных в ходе их обучения в системе повышения квалификации, заключения по итогам стажировок, тестирований и т.п., а также физическое состояние, способность переносить дополнительные нагрузки.
Работа по формированию резерва складывается из следующих этапов:
1. Составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров.
2. Оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв
на выдвижение.
3. Определение кандидатов в резерв.
4. Принятие решения о включении в резерв.
5. Согласование списка кандидатов, включенных в резерв, с вышестоящими организациями.
При формировании резерва необходимо точно знать квалификационные требования, предъявляемые к той должности, на которую зачисляется в резерв специалист, учитывать, какие специальные знания и опыт необходимы в каждом конкретном случае для обеспечения высокопрофессионального руководства.
Ежегодно в декабре руководитель кадровой службы организации проводит подготовительную работу по выявлению кандидатов, достойных для зачисления в резерв. Затем составляется предварительный список резерва кадров для выдвижения. Данный список обсуждается на заседании постоянно действующей комиссии, а затем утверждается руководителем организации.
Для проведения планомерной систематической работы с резервом кадров во всех организациях создаются постоянно действующие комиссии по работе с резервом. Эти комиссии должны способствовать качественной подготовке и действенной расстановке кадров, максимальному устранению субъективизма в оценке деловых и личностных качеств специалистов, зачисляемых в резерв.
Состав комиссии определяется и утверждается руководителем организации. В ее состав включаются: руководитель организации (заместитель, отвечающий за работу с кадрами), как председатель комиссии он отвечает за организацию работы с резервом; руководитель кадровой службы, как секретарь комиссии он ведет делопроизводство, осуществляет контроль за порядком и организацией работы с резервом; председатель профсоюзной организации; представители психологических служб и юристы, а также специалисты по направлению профессиональной деятельности.
Комиссия по работе с резервом проводит регулярно свои заседания, но не реже чем два раза в год. На ее заседаниях рассматриваются следующие вопросы: обеспечение качественного подбора, расстановки и подготовки кадров; формирование резерва кадров для выдвижения; анализ расстановки руководящих кадров и специалистов; подведение итогов работы с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности; работа с руководителями структурных подразделений.

Принципы формирования кадрового резерва

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *