Показатели эффективности работы руководителя

ПОКАЗАТЕЛИ И КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРУДА РАБОТНИКОВ МУНИЦИПАЛЬНОГО БЮДЖЕТНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ КУЛЬТУРЫ ВОЛОДАРСКОГО МУНИЦИПАЛЬНОГО РАЙОНА НИЖЕГОРОДСКОЙ ОБЛАСТИ «ВОЛОДАРСКАЯ МЕЖПОСЕЛЕНЧЕСКАЯ БИБЛИОТЕКА»

• 1. Общие положения
• 2. Порядок назначения надбавок и доплат
• 3. Повышающие надбавки
• 4. Стимулирующие надбавки
• 5. Единовременные выплаты
• 6. Стимулирование труда руководителя учреждения

Общие положения

1.1. Настоящие показатели и критерии оценки эффективности труда работников Муниципального бюджетного учреждения культуры Володарского муниципального района Нижегородской области «Володарская межпоселенческая библиотека» (далее — Показатели эффективности) разработаны в целях стимулирования работников и руководителей Муниципального бюджетного учреждения культуры Володарского муниципального района Нижегородской области (далее — Учреждения), обеспечения выполнения требований к качеству оказания услуг, прозрачное формирование оплаты труда, внедрение современных норм труда, направленных на повышение качества оказания муниципальных услуг.

1.2. Показатели эффективности разработаны в соответствии с требованиями: обеспечения увязки оплаты труда с повышением качества предоставляемых муниципальных услуг;

• достижения показателей (индикаторов), определенных «дорожными картами»;
• успешное выполнение показателей муниципального задания на оказание муниципальных услуг (работ);
• роста дохода от оказания платных услуг;
• изменения объема деятельности, а также численность населения, воспользовавшегося услугами Учреждения (за год, полугодие, квартал, месяц);
• реализации принципа роста оплаты труда в соответствии с ростом эффективности труда работников.

1.3. Динамическими характеристиками показателей эффективности деятельности являются:

— степень фактического изменения показателя по сравнению с соответствующим периодом прошлого года (в необходимых случаях про сравнению с предыдущим периодом либо по сравнению со среднемесячным, среднеквартальным показателем);

— степень фактического изменения показателя по сравнению с установленным планом на соответствующий период.

1.4. Показатели эффективности деятельности основных категорий работников формируются с учетом следующих критериев:

• полнота использования фонда рабочего времени в соответствующем периоде;
• отсутствие претензий со стороны руководителя к исполнению должностных обязанностей;
• отсутствие претензий от потребителя услуг к качеству работы работника;
• инициативность в работе, обмен опытом, а также другие показатели эффективности работы;

К списку

Порядок назначения надбавок и доплат

2.1. Порядок формирования надбавок и доплат определен приложениями №1,2,3 к «Положению об оплате труда работников муниципального бюджетного учреждения культуры Володарского муниципального района Нижегородской области «Володарская межпоселенческая библиотека».

2.2. Размер выплат определяется личным трудовым вкладом с учётом конкретных результатов работы учреждения и максимальными размерами не ограничивается.

2.3. Выплаты производятся из субсидий на выполнение муниципального задания, исходя из фонда на оплату труда, а также из доходов, полученных от деятельности, приносящей доход.

2.4. Работникам могут устанавливаться повышающие надбавки и выплаты стимулирующего характера в соответствии с показателями и критериями эффективности труда, определенных данным Положением.

2.5. Для распределения стимулирующих выплат на основе коллегиальности создается Комиссия по распределению и назначению стимулирующих выплат за качество труда работников МБУК «Володарская межпоселенческая библиотека» (далее — Комиссия). Комиссия утверждается приказом директора ежегодно.

2.6. Решения, принятые комиссией оформляются протоколом и приказом директора Учреждения. О решениях, принятых Комиссией, все работники учреждения информируются под личную подпись в части их касающейся.

2.7. Повышающие надбавки, устанавливаемые на весь календарный год, утверждаются приказом директора до 20 января текущего года в абсолютном или процентном значении и являются постоянной денежной выплатой к должностному окладу в течение всего календарного года.

2.8 Повышающие надбавки могут быть отменены или изменены за несвоевременное и некачественное выполнение возложенных обязанностей, заданий, нарушение Устава учреждения,п равил внутреннего трудового распорядка до истечения срока действия приказа об их установлении.

2.9. В компетенцию администрации учреждения входит самостоятельное решение вопроса о включении показателей результативности труда, изменении или уточнении перечня критериев оценки, норм, диапазона баллов.

К списку

Повышающие надбавки

3.1. На основании «Положения об оплате труда работников МБУК «Володарская межпоселенческая библиотека» устанавливаются следующие повышающие надбавки:

• за высокое профессиональное мастерство;
• за сложность и напряженность труда;
• за высокую степень самостоятельности и ответственности;

3.2. Решение об установлении повышающих надбавок принимается руководителем Учреждения персонально в отношении конкретного работника и устанавливается на определенный период времени в течение соответствующего календарного года. Размер повышающих надбавок в суммовом выражении не может превышать 300%.

3.3. Показатели и критерии оценки деятельности для установления повышающих надбавок

№ п/п	должность	показатели	Критерии оценки деятельности	Величина доплат	периодичность
	Зам. директора	За высокое профессиональное мастерство	— работа на руководящей должности более 10 лет; — наличие высшего библиотечного или средне-специального библиотечного образования; — регулярное повышение квалификации; — наличие наград, благодарностей районного, областного, российского уровня; — по итогам работы за предыдущий год (призовые места районного и областного уровня);	До 120%	На год
	Зав. библиотекой, отделом, сектором	За высокое профессиональное мастерство	— работа на руководящей должности более 10 лет; — наличие высшего библиотечного или средне-специального библиотечного образования; — регулярное повышение квалификации; — наличие наград, благодарностей районного, областного, российского уровня; — по итогам работы за предыдущий год (призовые места районного и областного уровня);	До 100%	На год
	Зав. ИКЦ, СИЦ, ПЦПИ, программист	За высокое профессиональное мастерство	— уровень квалификации по специальности; — наличие сертификатов, удостоверений по ПК, операционным системам и т.д.; — работа по специальности более 5 лет; — высокий уровень пользования ПК, Интернетом; — опыт создания и работы с сайтом; — высокий уровень владения прикладными программами по созданию электронной продукции;	До 100%	На год
	Работникирабочихспециальностей	За высокоепрофессиональноемастерство	— наличие специального образования; — уровень квалификации; — опыт работы по специальности свыше 5 лет;	До 50%	На год
	Зам. директора	За сложность и напряженность труда	— составление регламентирующих нормативных документов по деятельности учреждения; — решение административных и хозяйственных проблем; — аналитическая деятельность по составлению и выполнению муниципального задания; — работа с официальным сайтом учреждения; — оказание методической и практической помощи библиотекам района;	До 300%	На год
	Зав. библиотекой, отделом, сектором	За сложность и напряженность труда	— увеличение объема работ и расширение зоны обслуживания населения; — за выполнение работ, не входящих в круг должностных обязанностей; — за работу с официальным сайтом учреждения; — ведение электронного каталога; — реализация долгосрочного проекта, программы; — оказание методической и практической помощи библиотекам района; — аналитическая деятельность;	До 100%	На год
	Библиотекарь, библиограф, методист, редактор	За сложность и напряженность труда	— увеличение объема работ и расширение зоны обслуживания населения; — за выполнение работ, не входящих в круг должностных обязанностей; — за работу с официальным сайтом учреждения; — реализация долгосрочного проекта, программы; — оказание методической и практической помощи библиотекам района; — аналитическая деятельность;	До 100%	На год
	Работники рабочих специальностей	За сложность и напряженность труда	— за выполнение работ, не входящих в круг должностных обязанностей; — за особый режим работы (связанный с обеспечением безаварийной, безотказной и бесперебойной работы инженерных и хозяйственно; — эксплуатационных систем жизнеобеспечения учреждения);	До 100%	На год
	зам. директора	За высокую степень самостоятельности и ответственности	— делегирование полномочий от директора; — самостоятельное решение административных и хозяйственных проблем; — закупка товаров, работ и услуг для обеспечения муниципальных нужд; — выполнение координирующих функций; — руководитель районных проектов, программ;	До 300%	На год
	Зав. библиотекой, отделом, сектором	За высокую степень самостоятельности и ответственности	— самостоятельное составление нормативных документов, регламентирующую деятельность библиотеки, отдела (сектора); — большая численность сотрудников; — выполнение координирующих функций; — делегирование ряда полномочий от директора, в том числе для решения административных и хозяйственных проблем; — эффективное социальное партнерство; — разработка и реализация проектов, программ; — ответственность за ведение электронного каталога, сайта Учреждения; — ведение лектория, клуба районного значения;	До 300%	На год
	Библиотекарь Библиограф, редактор, методист	За высокую степень самостоятельности и ответственности	— ведение лектория, клуба районного значения; — участие в реализации долгосрочного проекта, программы; — работа администратором сайта; — самостоятельное ведение рубрик, отделов сайта; — ведение электронного каталога библиотеки; — ведение корпоративного электронного каталога (КЭК) Нижегородской области; — координирующие функции с социальными партнерам; — ведение лектория, клуба с стабильным количеством участников не менее 15 чел.	До 200%	На год

К списку

Стимулирующие надбавки

4.1.Общий порядок и критерии формирования выплат стимулирующего характера определены «1 Сложением о распределении стимулирующей части фонда оплаты труда работников учреждения»

4.2. Выплаты стимулирующего характера включают в себя:

— выплаты за интенсивность и высокие результаты работы;
— выплаты за качество выполняемых работ;
— премиальные выплаты по итогам конкретной работы;

4.2. Стимулирующие надбавки начисляются в соответствии с Критериями эффективности профессиональной деятельности работников по результатам работы за определенный период (месяц, квартал, полугодие).

4.3 Норма оценки деятельности работников (зависимость количества начисляемых баллов от достигнутого результата), а также минимальная сумма баллов, начиная с которой осуществляется начисление стимулирующих выплат, определяется организацией самостоятельно. Работник, в свою очередь имеет право вносить предложения по совершенствованию механизма распределения стимулирующих выплат за результат и качество трудовой деятельности.

4.4. Максимальная сумма баллов для начисления стимулирующих выплат определена в 25 баллов.

4.5. Использование условий и показателей деятельности работников учреждения, не связанные с производственными показателями, для определения размера выплат стимулирующего характера за качество и результативность труда, не допускается.

4.6. Критерии эффективности профессиональной деятельности работников по должностям

п/п	Должность	Критерии оценки деятельности	Баллы
1	Зам. директора, зав. библиотекой, зав. отделом, сектором	Повышающие: Качественное ведение документации по установленным формам, использование её по назначению, планирование всех видов работы с соблюдением сроков отчётности	1
		Доля привлеченных средств к общему финансированию учреждения (спонсорская помощь, рост доходов по платным услугам, гранты и т.д.)	3-5
		Разработка и реализация социальных и творческих проектов и программ.	3-5
		Результативное участие в областных и районных мероприятиях	3-5
		Организация и проведение мероприятий, направленных на повышение авторитета и имиджа учреждения среди населения (рекламные акции, компании, выступления в СМИ, информация на сайте Учреждения).	3-5
		Успешное выполнение муниципального задания за квартал, год. Увеличение количества посещений культурно-массовых мероприятий. Увеличение доли детей, привлекаемых к участию в творческих и культурно-просветительских мероприятиях	3-5
		Оперативное исполнение сверхплановых заданий за определенный период	3-5
		За высокий организационный и творческий уровень работы клубных формирований (стабильное количество участников (не менее 15), участие в районных, областных мероприятиях, уровень занятий)	1-3
		Использование в работе современных технологий. Организация обслуживания удаленных пользователей.	3-5
		Интенсивная и качественная работа с книжным фондом, актами.	3-5
		Эффективное социальное партнерство. Проведение совместных акций, мероприятий	3-5
		Понижающие:Несоблюдение ТБ, приведшее к несчастному случаю. Наличие предписаний контролирующих органов по результатам проверок финансово-хозяйственной деятельности	3
		Низкая исполнительская дисциплина	1-5
		Наличие замечаний, жалоб и негативных отзывов о деятельности за отчетный период;	3-8
		Причинение материального ущерба за вверенные материальные и технические ценности;	1-5
2	Зав. отделом ИКЦ, сектором СИЦ, ПЦПИ	Качественное ведение документации по установленным формам, использование её по назначению, планирование всех видов работы с соблюдением сроков отчётности;	1
		Обучение на высоком уровне компьютерной грамотности. Участие в районных и областных проектах по обучению людей пожилого возраста, инвалидов.	3-5
		Использование в работе современных технологий. Организация обслуживания удаленных пользователей.	3-5
		Проведение мероприятий, направленных на повышение имиджа организации. Рекламная деятельность. Работа с сайтом	3-5
		Результативное участие в оказании платных услуг населению	3-5
		Обучение библиотечных сотрудников работе на ПК, использованию прикладных программ	3-5
		Участие в областных и районных мероприятиях	3-5
		Консультативная помощь библиотекам района в комплектовании фонда правовой литературы	2-3
		Оперативное исполнение сверхплановых заданий во время отчетного периода	3-5
		Понижающие: Несоблюдение ТБ, приведшее к несчастному случаю.	3
		Наличие замечаний, жалоб и негативных отзывов о деятельности за отчетный период	3-8
		Низкая исполнительская дисциплина	1-5
		Причинение материального ущерба за вверенные материальные и технические ценности	1-5
3	Зав. сектором обслуживания (взрослый, детский), библиотекарь отделов обслуживания	Качественное ведение документации по установленным формам, использование её по назначению, планирование всех видов работы с соблюдением сроков отчётности	1
		Успешное выполнение муниципального задания за квартал, год. Увеличение количества посещений культурно-массовых мероприятий. Увеличение доли детей, привлекаемых к участию в творческих и культурно-просветительских мероприятиях	3-5
		Использование в работе современных технологий. Организация обслуживания удаленных пользователей	3-5
		Интенсивная работа с книжным фондом, актами	3-5
		Участие в оказании платных услуг населению	3-5
		Оперативное исполнение сверхплановых заданий во время отчетного периода	3-5
		Качество проведенных культурно-массовых мероприятий в течение отчетного периода	3-5
		Рекламные акции. Работа с сайтом	3-5
		Руководство клубным формированием, действующим на бесплатной основе	3-5
		Понижающие: Несоблюдение ТБ, приведшее к несчастному случаю.	3
		Низкая исполнительская дисциплина	1-5
		Наличие замечаний, жалоб и негативных отзывов о деятельности за отчетный период	3-5
		Причинение материального ущерба за вверенные материальные и технические ценности	5
4	Зав. сектором массовой работы	Качественное ведение документации по установленным формам, использование её по назначению, планирование всех видов работы с соблюдением сроков отчётности	1
		Успешное выполнение муниципального задания за квартал, год. Увеличение количества посещений культурно-массовых мероприятий. Увеличение доли детей, привлекаемых к участию в творческих и культурно-просветительских мероприятиях	3-5
		Разработка и успешное проведение районных мероприятий. Эффективное социальное партнерство.	3-5
		Разработка и реализация творческих и (или) авторских программ, проектов	3-5
		Участие в оказании платных услуг населению	3-5
		Оперативное исполнение сверхплановых заданий во время отчетного периода	3-5
		Качество проведенных культурно-массовых мероприятий в течение отчетного периода	3-5
		Организация и проведение мероприятий, направленных на повышение авторитета и имиджа учреждения среди населения (рекламные акции, компании, выступления в СМИ, информация на сайте Учреждения).	3-5
		Оказание методической и практической помощи библиотекам района по вопросам культурно-массовой работы	3-5
		Понижающие: Несоблюдение ТБ, приведшее к несчастному случаю.	3
		Низкая исполнительская дисциплина	1-5
		Наличие замечаний, жалоб и негативных отзывов о деятельности за отчетный период	3-8
		Причинение материального ущерба за вверенные материальные и технические ценности	5
3	Зав. отделом комплектования, библиотекарь ОК, редактор, ведущий библиограф	Качественное ведение документации по установленным формам, использование её по назначению, планирование всех видов работы с соблюдением сроков отчётности	1
		Увеличение количества библиографический записей в электронном каталоге	3-10
		Использование в работе современных технологий. Организация обслуживания удаленных пользователей.	3-5
		Интенсивная работа с книжным фондом, актами	3-10
		Участие в корпоративных проектах по созданию электронного каталога (КЭК)	3-5
		Оперативное исполнение сверхплановых заданий во время отчетного периода	3-5
		Аналитическая деятельность, в том числе по изучению запросов пользователей	3-5
		Создание методических пособий и рекомендаций.	3-5
		Выполнение сложных тематических и библиографических запросов. Разработка на высоком профессиональном уровне рекомендательных списков, пособий	3-5
		Понижающие: Несоблюдение ТБ, приведшее к несчастному случаю.	3
		Низкая исполнительская дисциплина	1-5
		Наличие замечаний, жалоб и негативных отзывов о деятельности за отчетный период	3-8
		Причинение материального ущерба за вверенные материальные и технические ценности	5

К списку

Единовременные выплаты

	Все сотрудники Учреждения/td>	За высокое качество подготовки и проведения конкретного мероприятия	— уровень, масштаб проводимого мероприятия и его значение для повышения имиджа библиотеки	До 50%	По результатам конкретного мероприятия
	Все сотрудники Учреждения	В связи с датами	— юбилейные даты сотрудников 50,55,60; — в связи с празднованием Дня библиотекаря; — в связи с юбилеем библиотеки; — в связи с празднованием 8 марта, 23 февраля;	До 100%
	Все сотрудники Учреждения	За высокие результаты в работе	— по итогам районных, областных конкурсов — в связи с вручением благодарственных писем, грамот областного и российского значения	До 100%

К списку

Стимулирование труда руководителя учреждения

6.1. Порядок, сроки и основания стимулирующих выплат руководителя учреждения определяются Учредителем, в ведении которого находится учреждение. Выплаты стимулирующего характера руководителю учреждения предназначены для повышения эффективности деятельности учреждения, усиления заинтересованности руководителя в качственном выполнении своих должностных обязанностей.

6.2. За основу показателей оценки деятельности руководителя учреждения принимаются
результаты деятельности учреждения, определённые Уставом учреждения, планом работы, а гакже основные направления организации.

6.3. В показателях эффективности деятельности руководителя учитывается в том числе:

• подготовка кадров и закрепление молодых специалистов, изменение квалификационного уровня работников;
• заполненность штатной численности персонала в течение года;
• изменение расходов на повышение квалификации сотрудников (за год);
• использование в работе учреждений современных технологий работы.
• эффективность контроля за своевременностью и качеством реализации планов и программ;
• эффективное использование бюджетных и внебюджетных средств, направляемых на проведение уставной деятельности;

К списку

< Предыдущая

ЭКОНОМИКА, УПРАВЛЕНИЕ И УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ

МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ЭКОНОМИЧЕСКОМ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА В СВЕТЕ СТРАТЕГИЙ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

О.А. Лузгина,

профессор кафедры экономики и финансов Пензенского государственного университета,

доктор экономических наук em@pnzgu.ru

М.Г. Кузьмина,

доцент кафедры/ экономики и финансов Пензенского государственного университета,

кандидат экономических наук

М.Ф. Курмаев,

магистрант кафедры экономики и финансов Пензенского государственного университета

Статья посвящена исследованию проблемы оценки экономической эффективности управления персоналом организации. Недооценка эффективности управления персоналом порождает ряд проблем в повышении производительности труда, что обостряет потенциальные трудности организаций и вынуждают их адаптировать стратегии поведения на рынке и применять различные схемы мотивационного воздействия на персонал. В статье авторами рассмотрена концепция эффективного управления персоналом и предложены методические подходы к оценке экономической эффективности управления персоналом в зависимости от стратегии управления предприятием.

Ключевые слова: управление персоналом, оценка деятельности персонала, стратегии управления, система сбалансированных показателей, экономическая эффективность

УДК 331.08: 338.4

На сегодняшний день одной среди проблем многих организаций можно выделить недостаточность внимания менеджеров фирм к оценке эффективности управления персоналом, основные аспекты которого проявляются при наступлении кризисных ситуаций. Абсолютно любая организация при этом сталкивается со следующими трудностями:

— необеспеченность трудовыми ресурсами;

— снижение производительности труда;

— отсутствие четкого разделения труда;

— увеличение издержек предприятия;

— проблемы горизонтальных и вертикальных взаимодействий.

Эти и другие причины требуют нового подхода к управлению организацией, оценки экономической эффективности управления персоналом.

Управление персоналом является неотъемлемой частью ведения успешной деятельности организации, вследствие чего недооценка её роли ведет к снижению всех показателей эффективности деятельности предприятия. При этом понятие экономической эффективности стоит понимать как степень достижения поставленных экономических целей.

Все современные организации, как правило, стремятся к ускоренному росту и развитию, однако такая стратегия требует больших вложений для поддержания необходимого оборота, удовлетворения спроса, способствующие быстрому укреплению конкурентных позиций, и, как следствие, ускоренному росту получаемой прибыли. Такая стратегия несёт в себе риски непогашения краткосрочных и долгосрочных обязательств, поскольку резкий рост на рынке может закончиться резким падением. Поэтому на сегодняшний день самыми оптимальными стратегиями развития фирмы являются (рис. 1):

1) стратегия антикризисного управления;

2) стратегия устойчивого роста и развития организации.

ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ

Кризисная Стагнация Благоприятная

Стратегия антикризисного управления организацией Стратегия устойчивого роста и развития организации

Рис. 1. Стратегии управления предприятием

Согласно стратегии устойчивого развития, трудности в финансировании возникают лишь тогда, когда компания слишком быстро или слишком медленно развивается (т.е. двигается со скоростью выше устойчивых темпов роста или ниже устойчивых).

В данной стратегии политике управления персонала отводится главная роль. В процессе своего развития организация стремится к решению следующих задач: увеличению численности персонала; улучшению условий труда; совершенствованию политики стимулирования персонала; созданию программ обучения / повышения квалификации персонала; проведению социальных мероприятий; поддержанию корпоративной культуры организации.

Концепцию устойчивого роста и развития организации целесообразно применять в экономически благоприятных условиях, не сопровождающиеся кризисом.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Стратегия антикризисного управления организацией, напротив, применяется в состоянии финансового кризиса, и направлена на оптимизацию и сокращение издержек предприятия по всем направлениям, включая производство, персонал, структурные подразделения, прочие виды деятельности.

Политика организации по отношению к персоналу в данном случае направлена на его сокращение, упразднение структур© ПСЭ, 2016

Таблица 1

Примерный перечень показателей оценки деятельности персонала согласно выбранным стратегиям

Функции УП Показатели

Стратегия устойчивого роста и развития организации Стратегия антикризисного управления организацией

Реализация политики управления персоналом количество реализованных стратегических проектов по управлению персоналом

степень удовлетворенности по каждому из реализованных проектов (балл)

Организация труда персонала и управление мотивациеи средний уровень заработной платы по категориям (руб.)

средний уровень выплат по компенсациям и социальным льготам (руб.)

отклонение среднесписочной численности персонала от плановой (%)

отклонение ФОТ от бюджета (%)

производительность труда (руб. на чел.)

Обеспечение потребности в персонале рейтинг привлекательности предприятия как работодателя на рынке труда (балл)

процент внутреннего заполнения вакансий (%)

процент сотрудников, принятых в соответствии с заявками руководителей структурных подразделений (%)

средние расходы на наём одного работника (руб.)

Управление составом сотрудников средний возраст сотрудников (лет)

образовательный уровень сотрудников

средний стаж работы (лет)

коэффициент текучести (по категориям персонала)

коэффициент оборота по приему

коэффициент оборота по увольнению

коэффициент постоянства кадров за определенный период

Адаптация персонала процент уволившихся работников со стажем менее 3 лет (%)

процент сотрудников, довольных проводимыми социальными программами (%)

Развитие персонала процент сотрудников, включенных в оперативный и стратегический кадровый резерв (%)

процент уволившихся из числа кадрового резерва (%)

процент назначений сотрудников из числа кадрового резерва (%)

процент текучести кадров среди работников с высоким потенциалом (%)

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

доля тех, кто вносит рационализаторские предложения (%)

количество сотрудников с индивидуальными карьерограммами (чел.)

Оценка персонала процент специалистов, прошедших аттестацию (чел.)

количество работников, которые прошли психофизиологическую диагностику (по категориям) (чел.)

Обучение персонала процент тех, кто прошел обучение (по видам курсов) (%)

средний объем затрат на развитие одного человека (по категориям) (руб.)

Развитие корпоративной культуры уровень удовлетворенности состоянием организационной культуры (балл)

коэффициент стабильности кадров

ных подразделений. При этом стимулированию труда уделяется самое последнее место среди мероприятий по повышению эффективности деятельности организации в кризисный период. Для оценки экономической эффективности управления персоналом, согласно рассмотренным выше стратегиям, организация может применять следующие показатели как прямо, так и косвенно влияющие на финансовый результат деятельности фирмы (таблица 1).

Таким образом, организации могут применять как концепцию устойчивого развития, так и антикризисного управления. Выбор осуществляется в зависимости от состояния экономики и экономического положения самой организации. Обе рассматриваемые концепции затрагивают ключевой ресурс организации — персонал, ориентируясь первично на достижение запланированного финансового результата. Оценка персонала как экономического ресурса, несомненно, является одним из этапов принятия стратегических решений в организации .

На практике применяется немало методов оценки эффективности управления персоналом, одними из которых являются:

— оценка по конечным результатам труда;

— оценка трудового вклада работника;

— балльная оценка эффективности управления персоналом и др.

Традиционно при управлении персоналом используется методика балльной оценки, поскольку она может учитывать разное качество применяемых показателей. Метод балльной оценки формирует результат исходя из сравнения плановых и фактических показателей. Необходимым элементом оценки является функция стимулирования. Функции стимулирования представляют собой функцию зависимости получаемого балльного коэффициента от изменения искомого показателя. Как правило, рассматриваются 4 типа подобных функций :

— стимулирование по «линейной восходящей» (У = X), когда поощряется каждый процент достижения конечного результата, а при невыполнении принимается фактическое значение;

— стимулирование по «линейной нисходящей» ^ = 200 — X), когда поощряется достижение результата с наименьшими затратами ресурсов, а за перерасход ресурсов начисляется меньшее число баллов;

— стимулирование по «пирамиде» осуществляется тогда, когда поощряется только 100% достижение конечного результата и не поощряется недовыполнение или перевыполнение;

— функция обратного стимулирования («штрафных санкций») предусматривает начисление отрицательных процентов по формуле (У = -Х), когда численное значение указанного показателя приводит к негативным явлениям в производстве и управлении.

Рис. 2. Целевые ориентиры в ССП

В итоге, после определения конечных баллов получают

Однако существуют и более современные методы оценки

суммарный показатель, характеризующий степень выполнения экономической эффективности деятельности персоналом ор-

запланированной цели. В результате соотносится достижение ганизации. В частности, таковой является модель системы сба-

экономических целей с показателями деятельности персонала, лансированных показателей (ССП) и авторами предлагается,

что соответствует принятому в работе определению экономи- особенно в условиях неопределенности и отсутствия четкого ческой эффективности.

стратегического плана, ее использование. Фрагмент перечня сбалансированных показателей

Таблица 2

Перспектива ССП Стратегические цели Предлагаемые целевые показатели

1. Финансы Рост валовой прибыли Валовая прибыль, тыс. руб.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Обеспечение достаточной ликвидности Абсолютная ликвидность

Рост рентабельности Рентабельность собственного капитала, %

2. Клиенты Рост доли рынка Прирост объема продаж, %

Улучшение репутации компании Доля обращений клиентов по рекомендации в общем числе обращений, %

Сохранение клиентской базы Норма сохранения клиентов, балл

Расширение клиентской базы Доля новых клиентов, %

Освоение новых рынков Доля продаж, приходящаяся на новые рынки, %

3. Бизнес-процессы Поиск новых поставщиков Прирост объема поставок, %

Уменьшение времени обработки заказа Процент сокращения времени обработки заказа, %

Расширение каналов маркетинговых коммуникаций Доля клиентов, узнавших о компании из определенного источника рекламной информации, %

4. Персонал (например, торговой группы) Повышение эффективности работы торгового персонала Средняя доходность сделок, тыс. руб. Прирост объема продаж, %

Внедрение эффективной системы мотивации Средняя заработная плата целевых групп работников, тыс. руб.

Повышение удовлетворенности и лояльности персонала Текучесть кадров, %

Оптимизация численности торгового персонала Степень загруженности персонала (%)

Обучение сотрудников отдела продаж Соответствие работников квалификационным требованиям, балл

Создание службы закупок и налаживание работы ее персонала Степень загруженности работников (%)

Другие Другие

Как известно, ССП позволяет оценить качество управления организацией по четырём основным её направляющим : финансы; клиенты; внутренние бизнес-процессы; обучение и развитие организации. Показатели по каждому из четырёх направлений взаимосвязаны причинно-следственной связью, определенной при разработке и внедрении данной системы ССП на предприятии .

На каждом из уровней управления: стратегическом, тактическом, операционном, персональном определяются цели и задачи по четырем перспективам ССП, которые в дальнейшем формируют «стратегическую карту» компании, которая используется для составления перечня целевых показателей управления в ССП (рис. 2).

Как можно заметить, все возможные показатели в ССП, прежде всего, ориентируются на степень достижения экономических целей (в перспективе «финансы»), относительно которых формируются цели по трем оставшимся перспективам. При этом фундаментальной перспективой в стратегической карте является «персонал организации». Показатели данной перспективы ориентируются как на экономические цели, так и на цели двух других перспектив («Клиенты» и «Бизнес-процессы»), что позволяет в полной мере проследить причинно-следственную связь изменения показателей, выявить основные проблемы организации и принять верные решения. В таблице 2 представлен пример перечня показателей ССП, определенных исходя стратегической карты компании.

Таким образом, внедрение системы сбалансированных показателей даёт возможность оценить экономическую эффективность управления персоналом организации, в дальнейшем это также позволит решить ряд задач на предприятии, а именно:

— решить проблему непонимания стратегии сотрудниками предприятия путем проработки и формализации стратегии предприятия, проводимой в начале проекта;

— выявить эффективные показатели, удобные для оперативного управления (достигается в ходе обсуждения с персоналом стратегических показателей);

— получить знания в результате разработки ССП, которые могут стать основой других проектов по реорганизации предприятия, например, постановка управленческого учета, внедрение системы бюджетирования, развитие системы мотивации персонала и др.;

— осуществить поиск решений различного рода оперативных задач в процессе формирования стратегии управления персоналом и составления стратегических карт предприятия.

Исследование проблемы оценки экономической эффективности управления персоналом организации имеет большое значение на сегодняшний день в современных организациях, поскольку это позволяет взглянуть не только на проблемы персонала в компании, но и предоставляется возможность в комплексе рассмотреть экономическую ситуацию в организации.

Литература

1. Александрова А.В., Курашова С.А. Стратегический менеджмент: учебник. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 320 с.

2. Егоршин А.П., Зайцев А.К. Организация труда персонала: учебник. — М.: ИНФРА-М, 2011.

3. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. — М.: Изд-во «Олимп-Бизнес», 2014.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

4. Котова Л. Ключевые показатели эффективности системы управления персоналом // Кадровик. — 2010. — №12. — С.44-50.

СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ РЕАЛИЗАЦИИ ПРИНЦИПОВ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ НА РОССИЙСКИХ И ЗАРУБЕЖНЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

А.Р. Ахметшина,

профессор Высшей школы бизнеса Казанского (Приволжского) федерального университета,

доктор экономических наук alsoura@yandex.ru

Т.Н.Губайдуллина,

профессор кафедры территориальной экономики Казанского (Приволжского) федерального университета,

доктор экономических наук gubaidullina_tn@mail.ru

Статья посвящена проблемам перехода современной России к устойчивому развитию. Представлен анализ реализации принципов устойчивого развития на примерах российских и зарубежных предприятий. В статье также рассматривается влияние реализации принципов устойчивого развития на успешное развитие бизнеса и его конкурентоспособности. Продемонстрирована практика устойчивого развития организаций, занимающихся различными видами промышленной деятельности в международном, региональном и местном масштабах. Рассмотренные в статье принципы из зарубежной практики, призывающие представителей бизнеса и руководителей переоценить деятельность их предприятий, показывают путь в направлении новой модели бизнеса, которая стремится понять и поддержать природные системы, а также способствовать экономическому и социальному процветанию и благополучию.

Ключевые слова: устойчивое развитие, бизнес, окружающая среда, эколого-экономическое развитие, природные ресурсы, экосистема, принцип осторожности.

УДК 334.7

В последние годы актуальной становится реализация международном или национальном уровнях, но и на уровне концептуальных подходов устойчивого развития не только на отдельного предприятия, организации.

Одним из важнейших инструментов управления эффективностью предприятия является оценка эффективности деятельности его руководителей. Важными факторами успешного функционирования на предприятии системы оценки являются:

четкая постановка цели проведения конкретной оценочной процедуры (например, среди отечественных организаций распространена такая ошибка — работникам заявляют о том, что мероприятие по оценке проводится с целью определения потребности в их обучении, а по итогам оценки увольняют часть сотрудников, как несоответствующих должности, что в результате приводит к негативному отношению работников к оценке);

выбор адекватного метода оценки (например, встречается такая ошибка — при принятии решения о продвижении руководителя среднего звена на должность руководителя предприятия используют метод оценки эффективности деятельности, который хорошо демонстрируют, насколько успешен сотрудник в нынешней должности, но не прогнозирует, как он справится с руководством всем предприятием).

Выбор метода оценки и процедуры ее проведения зависит от целей и задач, стоящих перед предприятием. Информация, полученная в ходе оценки должна минимизировать финансовые риски в принятии управленческих решений. Процедура оценки должна быть экономически оправдана, то есть эффект от ее проведения должен быть больше, чем инвестиции в данную процедуру. Таким образом, стоимость методов оценки и их точность должны быть оптимальными по отношению к поставленной задаче.

В данной статье рассмотрим один из методов оценки руководителей — метод оценки эффективности деятельности.

Оценка эффективности деятельности (с англ., Performance Appraisal) является составной частью процедуры управления эффективностью деятельности предприятия (с англ., Performance Management). Она представляет собой измерение успешности работы руководителя с точки зрения достижения поставленных перед ним целей.

Оценка эффективности деятельности руководителей — это один из путей диагностики успешности функционирования процессов на предприятии и начало их корректировки в случае выявления отклонений от заданных параметров. Данный эффект достигается за счет предоставления обратной связи руководителям о сильных и слабых сторонах их производственной деятельности, а также обсуждения путей ликвидации проблемных зон.

Метод оценки эффективности деятельности используют для:

— стимулирования руководителей к достижению поставленных целей;

— определения целей и задач для руководителей на следующий период;

— определения кандидатов на перемещения внутри предприятия;

— принятия решений о материальном вознаграждении руководителей (например, премирование по итогам года) и моральном поощрении (например, определение «руководителя года»);

— конкурс среди руководителей на финансирование предприятием обучения.

Данный метод оценки рассчитан на руководителей первого уровня — тех, которые имеют в подчинении только рядовых сотрудников, но не руководителей (например, менеджеров, начальников отделов и т. д.). Она также может использоваться и для руководителей второго уровня — руководителям среднего звена, то есть тех, в подчинении у которых находятся руководители первого уровня (например, руководитель филиала, заместитель директора по розничной сети и т. д.). Успешность деятельности руководителей как первого, так и второго уровня оценивается по достижениям коллектива (структурного подразделения), который они возглавляют.

Метод оценки эффективности руководителей подходит и для функциональных руководителей (например, заместитель директора по экономике и финансам, заместитель директора по персоналу и т. д.). В данном случае успешность деятельности руководителей будет оцениваться по результативности процесса, которым управляет руководитель (например, деятельность заместителя директора по персоналу можно оценивать по таким показателям, как: удельный вес издержек на персонал в себестоимости продукции; процент укомплектованности штата, процент текучести и т. д.).

Критерии эффективности руководителя замешаны на производственные и экономические показатели, характеризующие такие критерии, как качество, объем, сроки получения производимых продуктов (оказываемых услуг). Наиболее универсальным критерием оценки работы руководителей является показатель чистой прибыли. Причем, чем выше позиция, которую занимает руководитель в организационной структуре, тем больший удельный вес имеет этот показатель в критериях оценки. Однако, при использовании этого показателя в качестве основного критерия оценки, необходимо учитывать ряд других показателей (например, таких как: использование основных и оборотных средств, эффективность капиталовложений, экономия прямых и косвенных затрат в издержках производства и обращения, текучесть персонала и т. д.). Анализ других показателей необходим по следующей причине — несмотря на высокий показатель прибыли за определенный период времени, могут существовать серьезные проблемы в управлении, которые повлияют на результативность подразделения в перспективе (например, такие, как: сильный износ основных фондов, текучесть персонала, снижение издержек за счет снижения качества продукции и т. д.). Руководитель может не вкладывать средства в капитальный ремонт, техническое перевооружение, экономить на заработной плате сотрудников и т. д., руководствуясь соображениями сиюминутной выгоды и не думая о стратегических планах предприятия.

Критерии эффективности руководителя также оценивают по результатам внедрения и использования новых технологий и оборудования, темпам освоения новой продукции.

Кроме производственных и экономических показателей можно также оценивать руководителей по достижению поставленных СМАРТ — задач (например, открыть 10 розничных магазинов, внедрить новую систему оплаты труда, поставить на предприятии управленческий учет и т. д.). В этом случае должны быть описаны качественные критерии, при которых задача будет считаться выполненной.

Цели и задачи должны быть поставлены с учетом известной технологии SMART, где:

S (specific) — конкретность;

М (measurable) — измеримость;

А (achievable) — достижимость;

R (relevant) — уместность;

Т (time bound) — временные границы.

Метод оценки эффективности деятельности имеет ряд неоспоримых преимуществ. Он способствует объединению целей организации и целей ее руководителей, что ведет к развитию, как самого предприятия, так и его руководителей. Но это происходит только в том случае, если поставленные цели — обоснованно высокие и достижимые. При соблюдении этих условий у управленцев появляется вкус к победе, что стимулирует их к новым и новым свершениям. Хорошо поставленные цели и оценка результатов деятельности — это один из эффективных инструментов мотивации менеджеров, так как людям нравятся сложные, но выполнимые задачи, а также то, что их достижения оценивают и отмечают.

Постановка слишком трудно достижимых целей демотивирует руководителей и приводит к снижению эффективности деятельности всего подразделения. Понимание того, что результат будет отрицательным в любом случае (показатели не могут быть выполнены даже при приложении серьезных усилий), вызывает у руководителей чувство фрустрации, которое парализует их деятельность.

Легко достижимые цели также не способствуют прогрессу предприятия, так как слишком простая победа не приносит удовлетворения и не побуждает к достижениям.

Если руководители верят, что оценка эффективности деятельности способствует их карьере и увеличению благосостояния, то на предприятии формируется культура результативности.

Для успешного применения оценки эффективности деятельности необходимо, чтобы на предприятии было внедрен метод управление по целям (с англ., Management by Objectives). Впервые термин «управление по целям» был введен классиком менеджмента Питером Друкером почти 50 лет назад. Управление по целям — это единый стандарт управления подразделениями и отдельными сотрудниками для всего предприятия, где деятельность оценивается не по процессу, а по результату — достижению поставленных целей. Сначала определяются цели для всего предприятия, затем из них выводятся цели структурных подразделений, а, исходя из целей структурных подразделений, выставляют цели сотрудникам. Цели предприятия, структурных подразделений и сотрудников должны быть сбалансированы между собой.

Тем не менее, практика показывает, что даже на тех предприятиях, которые не имеют четко сформулированных общих целей, оценка руководителей, ориентированная на результат, приносит положительный эффект, так как она способствует дискуссиям о целях, приоритетах и стратегиях, необходимых организации для успешного решения задач в долгосрочной перспективе.

Для успешного применения оценки эффективности деятельности также необходимо наличие формализованной системы планирования и отчетности, которая позволяет четко зафиксировать, а потом легко воспроизвести, поставленные цели и задачи, а также достигнутые результаты.

Периодичность проведения оценки эффективности деятельности руководителей зависит от существующей на конкретном предприятии системы планирования, но не реже 1 раза в год, иначе она теряет свой смысл. Интервью по подведению промежуточных итогов могут проводиться ежемесячно или ежеквартально. Они позволяют корректировать согласованные цели или менять приоритетность задач в соответствии с изменением производственной ситуацией в течение отчетного периода, а также стимулируют руководителя мобилизовать усилия для достижения поставленных целей.

Оценка должна проводиться индивидуально для каждого руководителя, поэтому она требует определенных временных вложений со стороны супервизоров, особенно на этапе внедрения оценочной процедуры. Когда процедура оценки — отлажена, на изучение необходимых документов требуется всего несколько часов, а на проведение беседы по итогам деятельности — не более часа. Однако если в деятельности руководителя выявлены серьезные проблемы, то на проведение данной процедуры требуется гораздо больше времени.

Супервизором обычно выступает непосредственный начальник руководителя.

Процедура проведения оценки эффективности деятельности.

Шаг 1. Принятие решения о проведении процедуры оценки эффективности деятельности.

Руководитель должен выявить необходимость в проведении оценки эффективности деятельности своих подчиненных (например, в стратегических планах предприятия — ежегодный прирост выручки на 40 %, руководитель для достижения данной цели решил внедрить на предприятии процедуру управления эффективностью деятельности предприятия) и оценить экономическую целесообразность ее проведения (сопоставить расходы, например, такие как стоимость человекочасов на ее подготовку и проведение и планируемый экономический эффект, например, ожидаемое увеличение выручки на 40 %). Если проведение процедуры — экономически обоснованно, он должен принять решение о ее проведении и продумать процедуру оценки.

Шаг 2. Информирование руководителей о предстоящей оценке.

После того, как принято решение о проведении оценки и разработана процедура ее проведения, необходимо проинформировать о ее проведении своих подчиненных: о целях, формате проведения и сроках. Необходимо согласовать время интервью таким образом, чтобы обе стороны имели возможность подготовиться.

Шаг 3. Подготовка к предстоящей оценке.

Оцениваемый сотрудник должен собрать и предоставить супервизору в оговоренные сроки всю необходимую для оценки информацию (это могут быть отчеты о деятельности, должностные записки и другие документы, касающиеся оценки). Он также должен наметить цели своей работы на следующий период и продумать пути совершенствования своей профессиональной деятельности.

В целях подготовки к оценочному интервью можно предложить руководителю ответить на следующие вопросы:

Как Вы оцениваете результаты своей работы?

Каких успехов Вы достигли?

Что у Вас не получилось и почему?

Что в Вашей деятельности необходимо улучшить?

За счет чего это можно это сделать?

Каких целей Вы хотите достичь в следующем периоде?

Что вы собираетесь предпринять, чтобы достичь этих целей?

Какие задачи Вы планируете решить в следующем периоде?

Что вы собираетесь предпринять, чтобы их решить?

Продумывание ответов на эти вопросы помогает руководителю осмыслить свою деятельность и ее результаты, что способствует его развитию, а также готовит к конструктивному восприятию обратной связи.

Супервизор должен проанализировать информацию о деятельности подчиненного руководителя, а также сделать предварительную оценку эффективности его работы; продумать сильные стороны в его деятельности и выявить проблемные зоны, наметить пути профессионального развития.

Шаг 4. Проведение интервью по оценки эффективности деятельности.

В начале интервью супервизор должен определить цели проведения интервью, а также рассказать, как будет строиться беседа. Для того, чтобы интервью было структурированным, можно использовать форму отчета по результатам деятельности. Супервизор должен выяснить, как аттестуемый оценивает эффективность своей работы и почему именно так. Это поможет сопоставить его оценку успешности выполнения работы с оценкой подчиненного, и установить, в чем они совпадают, а в чем отличаются. В ходе беседы могут выясняться факты, которые скорректируют предварительную оценку.

Супервизор должен показать оцениваемому его достижения и «точки роста», выработать перспективные задачи и план совершенствования работы (например, за счет прохождения обучения, внедрения методов тайм — менеджмента и др.). Во время беседы супервизор должен придерживаться всех принципов эффективной обратной связи. Ему следует заострить внимание на положительных аспектах выполнения работы. Это необходимо для того, чтобы подкрепить «правильное производственное поведение» руководителя, снизить его сопротивление и напряжение.

Принципы эффективной обратной связи.

1. Обратная связь должна описывать действия руководителя и их результаты, а не личность руководителя.

2. Обратная связь должна быть конкретной.

«Низкие» или «высокие» результаты деятельности должны выражаться в конкретных показателях и цифрах, «неудовлетворительная» или «хорошая» работа должна быть описана в при помощи конкретных действий руководителя.

3. Обратная связь должна касаться непосредственно целей и задач профессиональной деятельности руководителя.

4. Необходимо давать обратную связь беспристрастно.

Обратная связь с негативной эмоциональной окраской вызывает отторжение и не воспринимается оцениваемым.

5. Необходимо, чтобы руководитель правильно понял то, что хочет донести до него супервизор.

У руководителя, получающего обратную связь, можно спросить, что он думает по поводу сказанного. Такая проверка понимания позволяет руководителю, получающему обратную связь, уточнять информацию, задавать вопросы и делать комментарии.

6. Обратная связь должна быть желаемой, а не навязываемой.

Если по какой-то причине руководитель не может адекватно воспринять обратную связь (по причине плохого самочувствия, стрессового состояния, информационной перегрузки), то лучше перенести оценочное интервью на другой день.

После того, как супервизор обсудил с руководителем результаты работы за прошедший период, необходимо выработать цели и задачи на следующий. Для этого необходимо проанализировать планы деятельности подразделения и выбрать от двух до пяти приоритетных областей, по которым будет оцениваться деятельность руководителя.

По каждой области необходимо обсудить следующие пункты:

Каких целей необходимо достичь?

Каким образом будем измерять результат?

Какими ресурсами для достижения цели Вы уже располагаете?

Какие ресурсы Вам потребуются еще?

Что может помешать достижению целей?

Что Вы можете в этом случае предпринять?

Как достижение цели скажется на подразделении/ коллективе/ Вас?

В какие сроки цель должна быть достигнута (оптимальный и крайний сроки)?

Требования к результатам деятельности руководителя необходимо определить в виде конкретных результатов, взвешивая эти требования с одной стороны, с точки зрения «текущих дел», а с другой стороны — с точки зрения «перспективного развития предприятия».

В конце интервью необходимо подвести итоги по встрече — согласовать цели и задачи на следующий отчетный период, можно также согласовать пути и методы их достижения. Также необходимо уточнить одну или несколько дат промежуточной беседы по результатам деятельности.

Шаг 4. Составление плана профессионального развития руководителя.

По результатам оценки составляется план развития, который должен способствовать достижению руководителем еще более смелых целей в следующем отчетном периоде.

Как и у всех других методов оценки, у метода оценки эффективности деятельности есть и свои слабые стороны. Например, существует вероятность того, что даже при грамотном руководстве и приложении необходимых усилий со стороны руководителя, цели не достигаются вследствие существенного изменения внешних факторов (например, вследствие принятия правительством непопулярных решений или возникновения форс-мажорных обстоятельств). Данный недостаток метода компенсируется за счет корректировки целей с учетом выявленных факторов.

Кроме этого, использование данного метода провоцирует возникновения ситуаций, описанных Ли Якокка в книге «Карьера менеджера». Во-первых, руководители, которые находятся под наблюдением начальников, стремятся максимально увеличить количество задач, теряя в качестве работы («откусывают больший кусок, чем могут прожевать»). Во-вторых, руководители слишком активно вмешиваются в работу подчиненных, что может приводить к снижению у них инициативы и самостоятельности. Чтобы избежать этих ситуаций, супервизорам необходимо иметь ввиду возможность возникновения таких ошибок и, в случае необходимости, корректировать свое поведение и поведение своих подчиненных.

У метода оценки эффективности деятельности есть и такой недостаток, как не возможность определить степень влияния руководителя на достижение показателей подразделением. Компенсировать ее можно при комбинации метода оценки эффективности деятельности с поведенческими методам оценки (например, наряду с производственными показателями оценивать у руководителя такой показатель, как деятельность по управлению подчиненными сотрудниками и его взаимодействие с другими структурными подразделениями).

Литература:

1. Гордиенко. Управление персоналом:учебник-Ростов-на-Дону:Феникс,2009–352с.

2. Егоршин С. М. Основы управления персоналом. Н.-Новгород,2007.303с

3. Ильясов Д.Требования к повышению квалификации руководителей//высшее образование в России-2005.-№ 4-с.154–156

4. Колосова М.Как отличить результативного руководителя от «псевдо»? Критерии эффективности управление персоналом.-2008-№ 18-с.36 39

5. Одегов Н. И. Управление персоналом, оценка эффективности: учебное пособие. М.: Экзамен, 2007. 256с.

Главным критерием при подборе персонала является эффективность работы отдела кадров, который определяет, какие методы лучше применить и как сократить бюджет на подбор персонала в будущем. В этой статье мы расскажем про методах оценка работы отдела кадров.

Отлаженная система подбора позволяет:

1. Уменьшить временные затраты на простой открытых вакансий
2. Повысить профессионализм кандидатов
3. Сократить текучесть
4. Уменьшить время на прохождение адаптации новичков в организации
5. Сохранить ценное время руководства на проведение собеседований с малоподходящими соискателями
6. Увеличить процент удовлетворенности руководства за счет подбора ценных сотрудников

Методы оценки работы отдела кадров

Чтобы оценить деятельность сотрудников отдела кадров, можно применить такие способы, как: KPI, бенчмаркинг, доклад и уровень удовлетворенности.

KPI (ключевой показатель эффективности)

Для оценки эффективности отдела следует установить измеримые показатели, которые необходимо достичь к определенному сроку.

Показатели KPI отражают уровень эффективности работы персонала. Показатели обязательно должны иметь измеримость, благодаря чему способствуют определению кто лидер, а кто нет в компании. KPI может быть привязана к премии, это будет мотивировать персонал достижения показателей, также сотрудники могут зарабатывать больше благодаря высоких трудовых результатов.

Как уже было сказано выше, показатели должны иметь критерий измеримости и не должны противоречить стратегии организации.

При разработке KPI определите:

1. Четкое название показателя
2. Целевое значение
3. Метод измерения показателя
4. Частоту измерения
5. Кто ответственный за показатель

Но помните, что KPI не должен быть фиксированным, показатель должен быть гибким. В зависимости от целей компании, каких-либо изменений критерий может изменяться.

Рассмотрим 3 показателя KPI по подбору персонала:

1. Затраты на нахождении сотрудника (C).

С= Общие затраты на подбор персонала/ количество закрытых вакансий за год

Чтобы сократить затраты на подбор персонала, используете следующие приемы:

• Чаще используйте Интернет и социальные сети. Размещение о вакансии в Интернете зачастую бесплатно в отличие от размещении в газетах и журналах
• Участвуйте на выставках трудоустройства, конференциях в ВУЗах
• Опрашивайте сотрудников, может они могут предложить кандидатур, заинтересованных в открытой вакансии
• Ведите кадровый резерв. Определяя кандидатур среди «своих», организация сохраняет ценное время на подбор, улучшает производительность персонала, показывая карьерные возможности.

Не забывайте, что соискатель оценивает компанию прежде всего по работе отдела по подбору персонала, ввиду этого уделяйте большое внимание достижению показателей KPI.

1. Время закрытия вакансии. Установите среднее количество рабочих дней от размещения вакансии до приема на работу сотрудника. Показателем можно оценить не только отдел кадров, но и конкретных сотрудников. Вести рейтинг, где можно определить, кто из менеджеров по персоналу работает эффективнее, т.е. быстрее находит персонал.
2. Качества рекрутинга (Q).

Q= Соискатели, проходящие адаптацию/Нанятые сотрудники*100%

Время, когда оценивается работа кандидата может быть разной, но в основном после завершения испытательного срока. В случае если адаптацию прошли все новички, качество рекрутинга будет равно 100%. К примеру, качество оказалось ниже установленной нормы, тогда будет правильнее разорвать трудовой договор, чтобы избежать временных затрат и растраты бюджета.

Бенчмаркинг

Инструмент предполагает оценку показателей работы отдела кадров с последующим сравнением работой отдела кадров эталонной компании. Применение бенчмаркинга позволяет увидеть пути улучшения для увеличения эффективности подбора персонала

Типы кадрового бенчмаркинга:

• Субъективные показатели. К примеру, уровень удовлетворенности (для получения достоверных результатов, используйте нормы уровня удовлетворенности для разных структурных подразделений. Сравнение поможет выявить «отстающие» направления и расставить важность для работы с персоналом);
• Объективные показатели.

По данным полученным после проведения анкетирования, направленного на оценку уровня удовлетворенности, возможно оценить индикатор мотивации персонала. Но результаты анкеты основаны на абсолютных показателях, однако для принятия взвешенных решений нужно учитывать и относительные значения.

Фирмы, у которых основной вид деятельности является подбор персонала, эффективность подбора персонала оценивают с помощью многообразного количества показателей: кадровый бюджет, мотивация, обучение, % открытых вакансий, затраты на подбор, текучесть кадров, время закрытие вакансии и другие.

Доклад

Доклад готовится для директора компании и содержит информацию о динамике работы отдела кадров. Доклад должен содержать актуальную информации предоставляться ежемесячно.

Уровень удовлетворенности

Чтобы оценить уровень удовлетворенности применяйте анкеты или простой опросник для определения уровня удовлетворенности внутренних клиентов.

Пример опросника для оценки уровня удовлетворенности работой отдела кадров:

Отдел__________________________

ФИО начальника отдела___________________

Дата опросника_____________________

1. Укажите количество открытых вакансий в вашем отделе
2. Вы довольны работой новых сотрудников, которые находятся на испытательном сроке?
3. Сколько сотрудников уволилось на этапе испытательного срока? Причины увольнения.
4. Вы довольны профессиональным знаниям новичков?
5. У вас есть пожелания по улучшению процесса подбора персонала?

В настоящей статье хотелось бы затронуть вопрос мотивации сотрудников службы безопасности, как инструмента повышения эффективности их работы, и, как следствие, повышение эффективности работы подразделения службы безопасности гипермаркета в целом.

Хочу сразу оговориться что под термином «сотрудник службы безопасности», в контексте настоящей статьи, понимаются штатные сотрудники гипермаркета, которые по должности в различных сетях имеют название «администратор торгового зала», «контролер» и тому подобное. В данном случае в этот термин я вкладываю не правовой, а фактический смысл. Все понимают, что с юридической точки зрения «сотрудниками службы безопасности», «сотрудниками охраны», в силу требований ФЗ «ОЧДОД», пр.272, могут именоваться лишь сотрудники ЧОП. Однако, принимая во внимание специфику функциональных обязанностей, которые выполняют в гипермаркетах, как сотрудники ЧОП, так и штатные сотрудники магазина (как бы их не именовали) видится целесообразность применения термина «сотрудник СБ», в более широком его понимании.

Вопрос мотивации сотрудников службы безопасности, как, в общем-то, мотивации любых иных категорий сотрудников, может рассматриваться в различных аспектах, которые в конечном итоге сводятся к двум основным видам мотивации, — материальной и нематериальной. В настоящем материале мы отпустим вопросы мотивации не материальной, поскольку на эту тему вполне достаточно профессиональной практической информации (хотя предполагаю, что и по этому вопросу был .s интересен обобщенный опыт наработанной, в различных сетях, практики). Что же касается материальной мотивации сотрудников службы безопасности, специфика ее определяется характером основной деятельности службы, — предупреждение, пресечение и возмещение материального ущерба торгового предприятия.

Из личной наработанной практики, я бы позволил себе выделить два основных вида материальной мотивации сотрудников СБ:

• материальная мотивация в рамках начисления ежемесячного денежного содержания сотрудника службы безопасности (попросту, — заработная плата);
• материальная мотивация сотрудников службы безопасности в виде дополнительного денежного поощрения за конкретные результаты работы по предупреждению, пресечению и возмещению материального ущерба.

Материальная мотивация в рамках ежемесячного денежного содержания.

Говоря о данном виде мотивации следует помнить, что работу подразделений службы безопасности гипермаркета, далеко не всегда можно адекватно оценить в количественном выражении, поскольку значительную ее часть занимает профилактическая составляющая, которую невозможно просчитать в количестве предотвращенных хищений или в денежном эквиваленте предотвращенному ущербу. Можно только предполагать (и такие опыты в мировой практике проводились), насколько могут вырасти потери торгового предприятия в случае полного отказа от услуг подразделений охраны.

В отношении сотрудников службы безопасности (повторюсь, — если, конечно, иметь в виду штатных сотрудников гипермаркета) применяются различные системы оплаты труда, наиболее распространенной из которых является окладно-премиальная или окладно-бонусная система. При этой системе постоянной является окладная часть, которая, зачастую, меньше части премиальной (переменной). Именно размерами подходами к начислению премиальной части денежного содержания сотрудников СБ и отличается данный вид материальной мотивации.

Считаю справедливым предположить, что наиболее целесообразно, при определении размера начисления премиальной части, учитывать следующие объективные обстоятельства, касающиеся работы конкретного сотрудника службы безопасности в отчетном периоде:

• Личная дисциплинированность и исполнительность, — соблюдение правил внутреннего трудового распорядка, отсутствие опозданий, нарушений стандартов форменной одежды, своевременность исполнения распоряжений руководства, соблюдение правил внутриобъектового режима и т.д.;
• Качество обслуживания покупателей, — отсутствие замечаний по несению дежурства на постах, правил обращения с покупателями, отсутствие конфликтных ситуаций отраженных в книге жалоб и предложений и т.п.;
• Показатель потерь гипермаркета по результатам текущих инвентаризаций;
• Выполнение плана продаж гипермаркета (имеет место практика применения и этого показателя в отношении сотрудников СБ, хотя я считаю этот вопрос спорным);
• Выполнение индивидуальной нормы выявлений по количеству выявленных фактов причинения ущерба. При этом в данном случае речь может идти именно о количестве выявленных фактов, а не о сумме предотвращенного ущерба. Заранее предполагаю, что у многих именно этот показатель может вызвать неприятие и непонимание, по этому сразу хочу оговориться, что вопрос планирования работы подразделений охраны является отдельной темой для разговора и сейчас не хотелось бы на нем подробно останавливаться.

При этом, начисление премиальной части сотруднику службы безопасности, должно быть прозрачным для самого сотрудника, по этому целесообразно применять систему определения результативности конкретного сотрудника на основе «ключевых показателей эффективности» (KPI), с соответствующей градацией. Рискну в качестве примера привести следующую схему начисления премиальной части (все цифры, конечно, условны и применяться в качестве базовых не могут):

«Ключевые показатели эффективности» (KPI) сотрудника службы безопасности гипермаркета «………» в «……….» месяце 20… года.

Задача	Показатель	План	Факт	Вес	Ед. изм.	Коэфф. выполнения ПЭ с учетом веса	Коэфф. выполнения ПЭ	Диапазоны значений				Частота измерений
Выполнение плана	Выполнение плана продаж ГМ	100		10	%			80-89	90-95	96-99	100-и выше	ежемесячно
								0,6	0,8	0,9	1
Снижение потерь	Показатель потерь в ГМ	0,4		30	%			более 0,6	0,5-0,6	0,4-0,5	0,4	ежемесячно
								0,5	0,7	0,9	1
Соблюдение правил внутреннего трудового распорядка, положений и стандартов компании	ПВТР	0		20	шт			3	2	1	0	ежемесячно
								0,2	0,5	0,9	1
Индивидуальная результативность работы	хищения, порча товара, ошибки персонала	8		40	шт			1-3	4-5	6-7	8 и более	ежемесячно

Таблица ведется в формате «Excel» с введением соответствующей формулы, которая автоматически рассчитывает итоговой размер премиальной части на основании данных фактического исполнения сотрудником того или иного показателя.

Начисление премиальной части денежного содержания сотрудникам службы безопасности на основе KPI является достаточно эффективной системой, однако еще более мощный стимулирующий мотивационный эффект она будет иметь, если в ней будет предусмотрен повышающий коэффициент. То есть при значительном превышении плановых показателей сотрудником, премиальная часть его денежного содержания будет превышать максимальный ее размер, предусмотренный штатным расписанием.

В этой части я не хотел бы останавливаться на мотивации сотрудников СБ в виде изменения размеров окладной или премиальной части денежного содержания в рамках изменения орг-штатного расписания. Думаю этот вопрос обсуждению не подлежит, а основания, размер, порядок и периодичность внесения таких изменений, — прерогатива соответствующих руководителей и на этом останавливаться не стоит

Материальная мотивация за конкретные результаты по предотвращению и возмещению материального ущерба.

Следует подчеркнуть, что этот вид мотивации сотрудников может применяться не только в отношении сотрудников службы безопасности, но и в отношении любого сотрудника гипермаркета. Данный вид материального стимулирования сотрудников службы безопасности, обусловлен, как было уже сказано, особенностями стоящих, перед подразделениями службы безопасности, задач и спецификой оценки результатов работы конкретных сотрудников. За исключением профилактической работы по предотвращению фактов причинения ущерба торговому предприятию, которую можно субъективно оценить лишь по результатам полной инвентаризации гипермаркета, сотрудники службы безопасности ведут работу, результаты которой вполне можно выразить в конкретном денежном эквиваленте. Это работа по выявлению, предотвращению, пресечению и возмещению конкретных фактов причинения материального ущерба гипермаркету, — хищений, ошибок персонала, порчи товара.

В целях мотивации сотрудников на проявление бдительности в отношении лиц, совершающих хищения собственности гипермаркета или создающих иные угрозы компании, повышения лояльности к интересам коллектива, в гипермаркете (сети гипермаркетов) может быть введен специальный вид денежного вознаграждения сотрудников. Вознаграждение может выплачиваться за предоставление информации о фактах, создающих угрозу экономической безопасности Компании, о подготавливаемом, совершаемом или совершенном хищении и других правонарушениях на территории гипермаркета.

В случаях, когда предоставление сотрудником информации может повлечь возникновение угроз для самого сотрудника, факт сообщения по желанию источника информации огласке не придается, под гарантию руководства Компании. Для сохранения в тайне своей осведомленности о вышеназванных угрозах сотруднику необходимо не распространяться о них перед своими коллегами, а своевременно сообщить директору гипермаркета либо руководителю службы безопасности гипермаркета.

Размер денежного вознаграждения определяется индивидуально в каждом случае с учетом значимости предоставленной информации и степени опасности предотвращенной угрозы. В тех случаях, когда известен размер предотвращенного материального ущерба, сотруднику выплачивается денежное вознаграждение в размере не ниже определенного процента от суммы предотвращенного ущерба.

Например, данный размер определен в 30 % от суммы ущерба (Условный размер, приведенный для наглядности). Предположим, по информации сотрудника была предотвращена кража в гипермаркете на сумму 10 000 рублей, в этом случае сотруднику выплачивается не менее 3 000 рублей премиальных. Частота подобных сообщений от одного сотрудника не является препятствием для его поощрения за каждый эпизод, а является основанием для увеличения размера вознаграждение за последующие сообщения. Работа, проведенная сотрудником по возмещению ущерба, причиненного порчей товара, так же поощряется в размере определенного процента от суммы возмещенного ущерба. Например, покупатель или сотрудник гипермаркета, повредив товар стоимостью 1000 рублей, пытался скрыть данный факт или отказывается добровольно возместить причиненный ущерб, но после работы, проведенной сотрудником, оплачивает ущерб. В этом случае, если размер поощрения за возмещение порчи товара, определен, например, в 20 %, сотрудник премируется денежной суммой в размере 200 рублей. Сам факт выявления причиненного ущерба, когда виновное лицо добровольно сообщает об этом и не отказывается от возмещения причиненного ущерба, не является основанием для поощрения сотрудника.

Предполагается, что за предоставление информации о хищении, совершенном сотрудником Компании, а так же за предотвращение материального ущерба, который мог быть причинен в результате ошибок в учетах товародвижения в грузовой зоне (ошибки сотрудников при осуществлении приема, возврата, перемещения товара, отпуску товара по безналичному расчету, – как ошибок, причиняющих наиболее значительн6ый ущерб в общем массиве потерь гипермаркетов), следует определять боле значительный размер поощрения от суммы предотвращенного ущерба, — до 40-50%.

Штатные сотрудники службы безопасности гипермаркета, несмотря на то, что выявление и предотвращение угроз безопасности является их прямой обязанностью, поощряются за предотвращение материального ущерба наравне со остальными категориями сотрудников. При этом не должны учитываться как личный результат выявление хищений по факту срабатывания противокражного оборудования. Для оценки результатов служебной деятельности сотрудников службы безопасности, и поощрения сотрудников за каждый эпизод предотвращения материального ущерба, руководителем службы безопасности ежедневно должен проводиться учет личных показателей работы своих подчиненных с фиксацией суммы предотвращенного ущерба.

Предлагается следующий порядок назначения данного вида денежных вознаграждений:

Основанием для назначения денежного вознаграждения является ходатайство руководителя службы безопасности Компании на имя Генерального (или Операционного) директора Компании. Предварительно директора розничных структурных подразделений (гипермаркетов, супермаркетов, торговых центров и т.д.) направляют на имя руководителя службы безопасности Компании ходатайства о поощрении сотрудников

Ходатайство о премировании сотрудников формируется Директором розничного структурного подразделения (гипермаркета) на имя Руководителя службы безопасности Компании на основании данных предоставляемых руководителем службы безопасности гипермаркета. При включении в ходатайство сотрудников службы безопасности всех категорий, руководитель службы безопасности должен учитывать степень выполнения конкретным сотрудником индивидуальной месячной нормы выявлений фактов причинения ущерба. При не выполнении нормы выявлений, сотрудник в ходатайство о поощрении включаться не должен.

В ходатайство о поощрении включаются только те сотрудники, общий суммарный результатив которых позволяет ходатайствовать об их поощрении в размере не ниже 200 рублей (Сумма условная и может определяться индивидуально). Результатив сотрудников, которые не были включены в ходатайство, фиксируется по накопительной системе и переноситься на следующий отчетный период.

В целях мотивации лиц, из числа линейного состава (например, кассиров), допускается ходатайство об их поощрении в размере, ниже 200 рублей.

При накопительной системе выявленных фактов сотрудник должен поощряться не реже одного раза в три месяца. Если, выявленные сотрудником СБ факты предотвращения ущерба интересам Компании за три месяца не позволяют ходатайствовать о его поощрении в даже в минимальном размере, его результатив за данный период аннулируется.

При формировании всех ходатайств текст должен иметь единый формат, для последующего обобщения ходатайств, поступивших из розничных структурных подразделений в единое ходатайство. В качестве примера предлагается следующий формат:

ПРИМЕР:
«- Сотрудник службы безопасности гипермаркета «………..» города……….. Петров Петр Петрович, за период с «…»…….. 20… г. по «…»………20.. г. выявил 3 факта хищения покупателями, на сумму 450 рублей, 15 ошибок персонала на сумму 550 рублей. Всего на суму 1000 рублей. Размер поощрения 300 рублей. Кроме того, выявил одно хищение персоналом на сумму 300 рублей и 10 ошибок в учетах товародвижения на сумму 1200 рублей. Размер поощрения 750 рублей.
На основании изложенного, ходатайствую о поощрении перечисленных сотрудников в следующих размерах:
— Сотрудника службы безопасности гипермаркета «………» Петрова Петра Петровича, в размере 1050 рублей».

Ходатайство от имени Директора розничного структурного подразделения и с его электронного ящика направляется на имя Руководителя службы безопасности Компании в определенный, срок. Как правило, срок предоставления ходатайства определяется сроками формирования соответствующего бюджета. В копию, для осуществления контроля, рекомендуется ставить прямых начальников руководителя службы безопасности соответствующего гипермаркета. Дальнейшая процедура согласования обобщенного ходатайства и выплаты денежных вознаграждений сотрудникам определяется руководителем службы безопасности Компании по согласованию с Генеральным директором.

В заключение следует отметить, что практика применения данного вида материального стимулирования сотрудников, не смотря на кажущуюся значительность затрачиваемых средств, полностью себя оправдала. Однако применение ее требует постоянного контроля со стороны руководителей службы безопасности, во избежание возможных злоупотреблений и приписок.