Подходы к управлению рисками

Построение эффективной системы управления в организации, вне зависимости от масштаба и сферы ее деятельности, всегда было одной из главных целей для менеджеров многих стран. С появлением различных инструментов и методов организации управления, этот вопрос стал особенно актуальным. Последнее десятилетие в России ( и начиная со второй половины XX века в Японии, Америке и Европе) у менеджеров различных уровней управления, да и у многих «простых обывателей» на слуху популярные концепции управления, среди которых: 6 сигм, бережливое производство (БП), теория ограничений, 20 ключей, управление рисками, система менеджмента качества (СМК). Каждая из концепций подробно объясняет и расчерчивает путь к успеху любой организации, предлагая свои способы и инструменты, определенную философию, принципы. Сравнительный анализ методов и инструментов этих теорий приведен ниже (Таблица 1)

Первостепенным моментом сравнительного анализа является обращение к классическим определениям каждой из концепций. Просмотрев различные литературные источники, можно сделать вывод о том, что все теории имеют схожую цель: повышение эффективности деятельности предприятия. Различие проявляется в том, каким образом эту эффективность достичь.

Все концепции появились и формировались приблизительно в один и тот же период времени, но в разных уголках планеты.

Безусловно, каждая система управления базируется на собственных «ключевых» понятиях: в 6 сигм это среднеквадратичное отклонение (сигма) и ключевые показатели эффективности, в бережливом производстве – потеря (Muda), в системе 20 ключей – ключ, в управлении рисками, по аналогии, понятие «риск», в теории ограничений – узкое место (ограничение), ну и в системе менеджмента качества само понятие СМК (на основе стандарта).

Самым занимательным пунктом сравнения управленческих концепций является анализ принципов, на которые каждая из них опирается.

Главным принципом всех рассмотренных теорий является постоянное улучшение. Непрерывному совершенствованию должно подвергаться все: люди, процессы, система. Большинство концепций отмечают важную роль руководства в деятельности организации и необходимость вовлечения в процесс ее функционирования рабочего персонала, поскольку сотрудники — это основа, фундамент любого предприятия. 6 сигм, теория ограничений, БП и СМК выделяют в качестве основного из постулатов – проявление интереса к клиенту и стремление к удовлетворению его потребностей. Принятие решений на основе достоверных данных и фактов является определяющим принципом для системы 6 сигм, БП и СМК. Сторонники концепций 6 сигм и СМК уделяют большое внимание понятию «процесс», используют метод процессного подхода.

Систему «ноль дефектов», то есть устранение всякого рода потерь (уменьшение издержек, брака) практикуют БП и 20 ключей. Эти же концепции применяют принцип Just in time (точнно в срок). * Основная идея принципа заключается в следующем: если производственное расписание задано, то можно так организовать движение материальных потоков, что все материалы, компоненты и полуфабрикаты будут поступать в необходимом количестве, в нужное место и точно к назначенному сроку для производства, сборки или реализации готовой продукции.

 Корпоративная культура — совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации

Таблица 1. Сравнительный анализ концепций управления организацией на основе качества.

6 сигм

Бережливое производство (БП)

20 ключей

Управление рисками

Теория ограничений

СМК на основе ISO 9001:2008

Определение

Концепция управления, суть которой сводится к необходимости улучшения качества выходов каждого из процессов, минимизации дефектов и статистических отклонений в операционной деятельности

Концепция управления производственным предприятием, основанная на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь

инструмент для оценки эффективности работы компании, включающий совокупность различных методов реализации постоянных улучшений и усовершенствований, внедряемых компаниями-лидерами

процесс принятия и выполнения управленческих решений, направленных на снижение вероятности возникновения неблагоприятного результата и минимизацию возможных потерь, вызванных его реализацией

методология менеджмента, в основе которой лежит нахождение и управление ключевым ограничением системы, которое предопределяет успех и эффективность всей системы в целом

совокупность организационной структуры, методик, процессов и ресурсов, необходимых для общего руководства качеством. Она предназначена для постоянного улучшения деятельности, для повышения конкурентоспособности организации на отечественном и мировом рынках

Время появления

Разработана в корпорации Motorola в 1980-е годы

Основатель концепции — Тайити Оно, создававший производственную систему в Toyota в 1950-е годы.

Иначе она называется Практическая программа революционных преобразований на предприятиях (ППРПП ). Эта программа была разработана японским практиком Ивао Кобаяси в конце1970-х г.г.

разработана в 1980-е годы Элияху Голдраттом

СМК активно развивались в XX веке. Серия стандартов ISO 9000 неоднократно пересматривалась:

первая версия была подготовлена в 1987 году

Ключевые понятия

Σ (сигма) — среднеквадратичное отклонениe;

KPI – ключевые показатели эффективности предприятия, которые помогают организации в достижении стратегических и тактических целей.

Muda – потеря, все то, что не добавляет ценности продукции.

Ключ — фактор, имеющий критическое значение для ее функционирования

риск как вероятное событие, в результате наступления которого могут произойти только нейтральные или отрицательные последствия

. Узким местом», или ограничением, может быть все, что препятствует системе достичь своей основной цели или резко улучшить результаты ее деятельности.

СМК — совокупность организационной структуры, методик, процессов и ресурсов, необходимых для общего руководства качеством

Основные принципы

1. для успешного ведения бизнеса необходимо постоянно стремиться к установлению устойчивого и предсказуемого протекания процессов;

2.показатели (KPI), характеризующие протекание процессов производства и бизнес-процессов, должны быть измеряемыми, контролируемыми и улучшаемыми,

3.Для достижения постоянного улучшения качества необходимо вовлечение персонала организации на всех уровнях, особенно высшего руководства.

4.искренний интерес к клиенту

5. управление на основе данных и фактов;

6.ориентированность на процесс, управление процессом и совершенствование процесса;

7.проактивное (упреждающее) управление;

8.взаимодействие без границ (прозрачность внутрикорпоративных барьеров);

9.стремление к совершенству плюс снисходительность к неудачам

1.Определить ценность конкретного продукта.

2.Определить поток создания ценности для этого продукта.

3.Обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта.

4.Позволить потребителю вытягивать продукт.

5.Стремиться к совершенству

достижение превосходного качества (сдача с первого предъявления, система «ноль дефектов», обнаружение и решение проблем у истоков их возникновения), гибкость, установление долговременных отношений с потребителями (путём деления рисков, затрат и информации).

«точно вовремя» и принципе автономизации (autonomation; 5s

Корпоративная культура

1 Чистота и организация 2 оптимизация системы управления целями 3 Работа коллектива по внедрению улучшений 4 Сокращение запасов и времени на выполнение заказа 5 Быстрый переход производства к выпуску новой продукции 6 Производственный функционально-стоимостной анализ 7 Безмониторинговый производственный процесс 8 Совместное производство 9 Эксплуатационная надежность оборудования 10 Контроль времени и дисциплина 11 Система управления качеством 12 Управление поставщиками 13 Устранение потерь 14 Стимулирование работников к внедрению улучшений 15 Универсальность навыков и перекрестное обучение 16 Планирование производства 17 Контроль производительности 18 Использование информационных систем 19 Рациональное использование энергии и материалов 20 Оценка передовых и используемых на предприятии технологий

1 Постоянное улучшение

2 Поддерживающая культура

3 Цикл пересмотра

4. четкое определение роли управления и ответственности

5. Точное и ясное предоставление данных и их передача соответствующим сотрудникам и руководителям

6. Вовлечение участников

1. нацеленность на взаимовыгодные решения

2. вовлечение и стимулирование персонала

барабан» — производство должно работать по некоторому ритму;

«буфер» — перед ограничением должен находиться некоторый буфер запасов материалов, защищающий ограничение от простоев;

«верёвка» — материалы должны подаваться в производство только тогда, когда запасы перед ограничением достигли некоторого минимума, не раньше, чтобы не перегрузить производство

1.Ориентация на потребителя

2. Лидерство или роль руководства

3.Вовлечение персонала компании

4.Процессный подход

5.Системный подход

6.Постоянное улучшение

7.Принятие решений, основанное на фактах

8.Взаимовыгодные отношения с поставщиками

Методы

определение целей проекта и запросов потребителей

измерение процесса;

анализ и определение причин дефектов;

улучшение процесса,;

контроль протекания процесса.

1) поток единичных изделий

2)канбан

3)всеобщий уход за оборудованием

4) Система 5S

5)быстрая переналадка (SMED)

6)кайдзен

7)пока — ёкэ — метод предотвращения ошибок —

Define (Определение) – Measure (Измерение) – Analyze (Анализ) – Improve (Совершенствование) – Control (Контроль)

Бенчмаркинг — это процесс определения, понимания и адаптации имеющихся примеров эффективного функционирования компании с целью улучшения собственной работы.

1. отказ от риска

2.снижение, передача и принятие

3.страхование.

4. отказ от чрезмерно рисковой деятельности (метод отказа),

5.профилактика или диверсификация (метод снижения),

6. аутсорсинг затратных рисковых функций (метод передачи),

7.формирование резервов или запасов (метод принятия)

1. набор правил проверки логичности утверждений о работе организации и причинно-следственных связей между ними, 2. алгоритмы построения причинно-следственных диаграмм, 3.метод «барабан — буфер — верёвка»

4.метод критической цепи для управления проектами.

5. Критерии проверки логических построений

1.инструменты контроля качества; (гистограмму, диаграмму Парето, контрольную карту, диаграмму разброса, стратификацию, контрольный листок, диаграмму Исикавы (Ишикавы))

2.инструменты управления качеством; (диаграмма сродства, диаграмма связей, древовидная диаграмма, матричная диаграмма, сетевой график (диаграмма Ганта), диаграмма принятия решений (PDPC), матрица приоритетов)

3.инструменты анализа качества; (функционально-физический анализ, функционально-стоимостной анализ, анализ причин и последствий отказов (FMEA -анализ)

4.инструменты проектирования качества.(развертывание функций качества (QFD), теория решения изобретательских задач, бенчмаркинг, метод эвристических приемов.)

И бережливое производство и концепция управления рисками делает большой акцент на становлении и формировании корпоративной культуры в организации.* Концепции 20 ключей и СМК считают важным аспектом построение взаимовыгодных отношений с поставщиками.6 сигм и СМК используют ключевые показатели эффективности (KPI), которые дают организации возможность оценить свое состояние и помочь в оценке реализации стратегии.

Большинство теорий выбирают проактивное управление, т.е. заранее предпринимаемые действия, направленные на уменьшение риска возникновения трудностей в будущем.

Все описанные выше системы управления универсальны, то есть могут применяться практически во всех сферах деятельности.

Как видно из анализа, базовые принципы управления, от которых отталкиваются рассматриваемые концепции, во многом совпадают. Далее рассмотрим методы, применяемые в этих концепциях управления.

Концепция 6 сигм и БП используют метод DMAIC (структурированный процесс (инструмент) реализации проектов совершенствования, который носит циклический характер). Бенчмаркинг (метод использования чужого опыта, передовых достижений лучших компаний, подразделений собственной компании, отдельных специалистов для повышения эффективности работы, производства, совершенствования бизнес-процессов) широко применяется в системах 20 ключей и менеджменте качества. Теория ограничений и СМК применяют причинно-следственную диаграмму Исикавы. В концепции 6 сигм в основном используются статистические методы, требующие применения измеримых целей и результатов. Бережливое производство базируется на визуализации процессов, устранении ошибок. Теория ограничений дополняет концепции БП и 6 сигм, предполагает концентрацию усилий над управлением очень малым количеством аспектов системы. 20 ключей обеспечивает интеграцию методов усовершенствования работы по разным направлениям в единое целое. Система менеджмента качества также представляет собой совокупность методик, принципов, процессов и ресурсов, предназначенных для улучшения деятельности. В основе методологий каждой из концепций лежит циклический прием управления деятельностью (PDCA, DMAIC).

Несмотря на всемирную известность, практическое использование всех рассмотренных теорий требует зрелости менеджмента, определенного уровня подготовки, опыта. Внедрение популярных западных средств и инструментов управления на ранних стадиях развития организации бесперспективно, поскольку как таковая «организация» окончательно не сформировалась: отсутствуют стройная структура, отлаженная система управления, четкое распределение обязанностей и полномочий. Согласно теории И.Адизеса, все организации, как живые организмы, проходят через схожие стадии жизненного цикла и демонстрируют прогнозируемые и повторяющиеся модели поведения. На каждой новой стадии развития все организации сталкиваются с уникальным набором вызовов и сложностей. В процессе жизнедеятельности организации можно выделить закономерные последовательные этапы: выхаживание (создание организации), младенчество, стадия быстрого роста, юность, расцвет, стабилизация, аристократизм, бюрократизация и смерть. Концепции 6 сигм, БП, теория ограничений, управление рисками, 20 ключей, СМК направлены на улучшение уже существующей системы (управления, производства), поэтому их применение на первоначальных стадиях организационного развития не обеспечит желаемых результатов. Только на этапе «стабилизация», когда устоялась определенная система процессов, когда существует четкое распределение функций, когда налажен системный подход, грамотное использование методов и инструментов этих концепций может повысить эффективность деятельности компании.

Использованные источники.

  1. Вумек, Джеймс П. Бережливое производство: как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании: пер. с англ. / Д. П. Вумек, Д. Т. Джонс. — 2-е изд. — М. : Альпина Бизнес Букс, 2005. — 470 с.

  2. Роберт Каплан, Анетт Майкс. Управление рисками: новые принципы. . – Режим доступа: http://hbr-russia.ru/issue/80/3168/

  3. Оно, Тайити. Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства: пер. с англ. / Т. Оно ; Институт комплексных стратегических исследований. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : Институт комплексных стратегических исследований, 2006. — 195 с

  4. 20 Ключей — практический инструмент повышения эффективности работы. . – Режим доступа: http://www.benchmarkingclub.ru/20keyspage.html

  5. Лапидус В.А., Рекшинский А. Н. Диалог консультанта с руководителем компании. Высшему руководству о всеобщем качестве (TQM) и стандартах ИСО 9000 версии 2000 года, ООО «Центр Приоритет АДМ», 2005. — 88 c.

  6. Tэппинг Дональд. Основные принципы бережливого производства. . – Режим доступа: http://www.elitarium.ru/2010/08/20/principy_berezhlivogo_proizvodstva.html

  7. Панов М. М. Оценка деятельности и система управления компанией на основе KPI. — М.: Инфра-М, 2012. — 255 с

  8. «20 ключей»: подход к комплексной трансформации компании. . – Режим доступа: http://www.management.com.ua/ct/ct009.html

  9. Принципы управления рисками. . – Режим доступа: http://www.pmtoday.ru/project-management/risks/principles-of-risk-management.html

  10. ISO 9000:2005. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.

  11. Теория ограничений. . – Режим доступа: http://ru.wikipedia.org/wiki/Теория_ограничений

  12. Элияху М. Голдратт, Джефф Кокс Цель. Процесс непрерывного совершенствования: пер. с англ./. The Goal: A Process of Ongoing Improvement. — Минск: Попурри, 2009. — 496 с.

  13. Одед Коуэн. Чем может помочь Теория Ограничений (ТОС). . – Режим доступа: http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/1221853/

  14. Бенчмаркинг. . – Режим доступа: http://ru.wikipedia.org/wiki/Бенчмаркинг

  15. Олег Левяков. Теория жизненных циклов организации И.Адизеса и российская действительность. . – Режим доступа: http://www.src-master.ru/article26071.html

2013. 03. 036. Каплан Р. С. , Майкс А. Управление рисками: новый подход. Kaplan R. S. , Mikes A. managing risks: a new framework // Harvard business rev. – Boston, 2012. – Vol. 90, n 6. – p. 48–60 Текст научной статьи по специальности «Экономика и экономические науки»

Недавний глобальный кризис представляет собой именно такой случай экстремального вызова. Он создал критическую ситуацию, которая вне сомнения заставит некоторые промышленные компании, учреждения образования и здравоохранения подвергнуть анализу и кардинальному пересмотру свою практику менеджмента. И такой призыв к совершенствованию управления, как бы ни привычно он звучал, весьма актуален в свете потенциального выигрыша в доходах, производительности и предоставления в высшей степени востребованных услуг в глобальном масштабе.

И.Г. Минервин

2013.03.036. КАПЛАН Р.С., МАЙКС А. УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ: НОВЫЙ ПОДХОД.

KAPLAN R.S., MIKES A. Managing risks: A new framework // Harvard business rev. — Boston, 2012. — Vol. 90, N 6. — P. 48-60.

Авторы (сотрудники Гарвардского университета) рассматривают различные категории риска с целью выработки подходов к их управлению. Они исходят из того, что на практике к управлению риском слишком часто относятся как к проблеме соблюдения установленных правил, которая может быть решена путем умножения числа этих правил и принуждения всех работников к их соблюдению. Безусловно, многие из подобных правил имеют практическое значение и реально снижают некоторые риски. Но риск-менеджмент, основанный на таком подходе, не смог предотвратить ни техногенные катастрофы, ни банкротства в период финансового кризиса.

Первым шагом к выработке эффективной системы риск-менеджмента является выявление качественных различий между видами риска, каждый из которых требует специфического подхода. Проведенное исследование показало наличие трех категорий риска, причем любой из них может стать губительным для стратегии компании и даже для самого ее существования (см. табл.).

1. Предотвратимые риски. К этой категории относятся внутренние риски, они возникают внутри организации, являются контролируемыми и могут быть снижены или устранены (риски ошибочных, незаконных, неразрешенных или неадекватных действий, а также аварий, перебоев в рутинных операциях). Несмотря на необходимость известной толерантности по отношению к ошибкам и промахам, компании должны стремиться к устранению таких рис-

ков. Лучшим средством является активное предотвращение путем мониторинга ошибочных операций и приведения решений и действий работников в соответствие с желаемыми нормами. Поскольку невозможно заранее выявить все обстоятельства и конфликтные интересы, первым шагом является выработка руководящих принципов, доведение до работников целей и ценностных ориентаций компании.

2. Стратегические риски. В соответствии со стратегией возможно осознанное принятие дополнительного риска с целью получения дополнительного дохода. Стратегические риски отличаются тем, что по существу не являются нежелательными, управление ими служит стимулом в стремлении к потенциальным выгодам. Но это управление невозможно на основе установления правил и контроля исполнения, здесь нужна система риск-менеджмента, нацеленная на снижение вероятности материализации явления риска и создание механизма управления и сдерживания риска при его совершении. Такая система не должна блокировать принятые предприятиями риски; напротив, она вооружает компании способностью принимать повышенный риск и осуществлять более выгодные начинания по сравнению с конкурентами, не имеющими столь эффективной системы.

3. Внешние риски. Существуют риски внешних по отношению к компании событий, которые не поддаются контролю и воздействию (природные и политические катастрофы, крупные макроэкономические сдвиги). Внешние риски требуют совершенно иного подхода, управление ими должно быть сосредоточено на их идентификации и смягчении последствий.

В управлении стратегическими рисками авторы выделяют три подхода. Все они связаны с пересмотром сложившихся представлений и анализом информации о рисках, но каждый требует особых структур и функций. Выбор зависит главным образом от условий, в которых функционирует конкретная фирма. Первый из них предполагает управление риском на уровне проектов с участием независимых экспертов. Он подходит для организаций, осуществляющих технологические инновации на основе проектов, носящих длительный, комплексный и затратный характер, риски которых в значительной части возникают в процессе применения известных законов природы и поэтому мало меняются с течением времени. Примером является создание специального органа по

оценке риска, в котором эксперты проверяют инженерно-конструкторские решения и принимаемые меры по снижению риска. Такая работа должна осуществляться периодически на протяжении всего цикла НИР.

Таблица

Три категории риска

Предотвращаемые риски Стратегические риски Внешние риски

Характеристика Возникают внутри компании и не несут стратегических выгод Принимаются в виду достижения стратегических выгод Внешние, неконтролируемые риски

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Цель управления Предотвращение или ликвидация события с наименьшими затратами Снижение вероятности и смягчение последствия с наименьшими затратами Смягчение последствий с наименьшими затратами при возникновении

Метод контроля Системы и меры по соблюдению правил и процедур: формулирование миссии, ценностных ориентаций и принципов компании; система правил и стандартных процедур; внутренний контроль и аудит Интерактивные дискуссии по стратегическим целям с использованием анализа вероятностей и последствий рисков, ключевых индикаторов, выделения ресурсов на предотвращение Предвидение с помощью оценок и стресс-тестирования, сценарного планирования, игровых методов

Функция службы риск-менеджмента Координация, надзор, выработка специфических методов контроля совместно со службой аудита Организация обсуждений, помощь в разработке портфеля рисковых инициатив и их финансирования Осуществление стресс-тестов, сценарного планирования и игровых методов совместно с руководством

Взаимоотношения службы риск-менеджмента с производственными подразделениями Работа в качестве независимого органа надзора Работа в качестве независимых помощников, независимых или соучаствующих экспертов Участие в работе групп по выработке стратегии или помощь в обеспечении предвидения

Другой подход предназначен для организаций, действующих в стабильной технологической и рыночной среде с относительно предсказуемым потребительским спросом (например, в сфере энергетики, коммунальных услуг), где риски возникают главным образом в результате внешне не связанных оперативных решений, накапливаются постепенно и могут оставаться скрытыми в течение длительного времени. Поскольку сложно в одном органе сосредоточить управление рисками многих диверсифицированных подразделений, целесообразно создавать относительно небольшие централизованные группы, собирающие информацию от оперативных менеджеров. Это повышает внимание менеджеров к рискам и дает руководству полное представление о структуре риска компании.

Третий подход к управлению стратегическими рисками рассматривается как соответствующий потребностям преимущественно финансовых учреждений, особенность которых состоит в вола-тильности рыночной среды и значительных потенциальных последствиях кредитных и инвестиционных решений, принимаемых на децентрализованном уровне. Здесь управление риском требует участия экспертов, «внедренных» по всей организации, которые должны осуществлять постоянный мониторинг структуры риска и влиять на нее, работая «бок о бок» с линейными менеджерами, деятельность которых связана с генерированием новых идей, инноваций и рисков. При этом в задачу высшего должностного лица компании по риск-менеджменту входит слежение за их функционированием и создание общей культуры отношения к риску.

Одна из «ловушек» в управлении риском заключается в том, что многие риски, в том числе стратегические и внешние, хорошо знакомы компаниям, которые нередко выделяют их в отдельные категории и подчиняют управление ими конкретным подразделениям (в банках, например, это кредитный, рыночный, операционный и другие риски). Такие оргструктуры ведут к раздроблению информации и ответственности за эффективный риск-менеджмент, не учитывают взаимодействие различных рисков, в частности то обстоятельство, что бизнес может рухнуть при сочетании ряда незначительных событий, усиливающих воздействие друг друга. Общее представление о риске может быть достигнуто путем включения его анализа в процесс стратегического планирования. Возможно создание двойных структур: централизованная группа следит за

стратегическими рисками и вырабатывает общую политику, а специализированные функциональные группы разрабатывают меры по управлению риском и проводят мониторинг и контроль за их осуществлением совместно с низовыми производственными подразделениями.

При управлении внешними рисками компании должны сосредоточить внимание на их выявлении, оценке возможных последствий и изыскании путей максимального их смягчения. Некоторые внешние риски настолько явны, что управление ими может быть аналогично стратегическим рискам, однако большинство из них требует иного аналитического подхода по причине их низкой вероятности либо трудности предвидения в рамках нормального стратегического процесса. Авторы выделяют несколько различных по характеру источников внешнего риска:

— природные и экономические катастрофы с немедленными и, как правило, катастрофическими последствиями, которые можно предвидеть по слабым сигналам (землетрясения, цунами, экономические потрясения, подобные взрыву «пузыря» цен на активы);

— геополитические и экологические изменения с долгосрочными последствиями (перевороты, революции, войны, истощение природных ресурсов);

— конкурентные риски с последствиями среднесрочного характера (появление новых прорывных технологий, радикальные стратегические шаги конкурентов).

Для каждого вида внешних рисков компании, как правило, используют специфические аналитические инструменты. Так, стресс-тестирование позволяет оценить изменения ключевых параметров, ведущие к значительным и немедленным последствиям, например, определить влияние динамики цен на нефть, валютных курсов или процентных ставок на инвестиции и биржевые показатели. Сценарное планирование предназначено для долгосрочного анализа, оно представляет собой систематизированный процесс определения вероятных пределов будущих ситуаций. Участники исследуют политические, экономические, технологические, социальные, экологические и другие факторы, определяют важнейшие из них, а также минимальные и максимальные пределы их значения. Различные сочетания параметров ведут к разработке сценариев, служащих для оценки возможного поведения фирмы и резуль-

татов ее стратегии. При этом часто используется помощь экспертов и внешних консультантов. Для оценки степени уязвимости фирмы по отношению к технологическим прорывам или изменениям стратегии конкурентов применяется метод, моделирующий конкурентную войну. Создаются три или четыре команды с задачей разработки правдоподобных стратегий или действий конкурентов на ближайшие годы, затем проводится совместный анализ их возможного влияния на позиции фирмы.

В заключение авторы подчеркивают, что управление риском существенно отличается от управления стратегией: оно сфокусировано на негативных факторах, а не на благоприятных возможностях. Поэтому большинство компаний испытывают потребность в выделении соответствующих функций. Размеры службы, осуществляющей риск-менеджмент, могут существенно различаться, но во всех случаях она должна подчиняться непосредственно высшему руководству. «Способность компании переносить штормы во многом зависит от того, какое значение руководство придает функции управления риском тогда, когда еще светит солнце и на горизонте нет признаков грозы» (с. 60). Эффективный риск-менеджмент требует от руководителей систематического анализа множества категорий риска и выработки адекватных процессов управления для каждого из них.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

И.Г. Минервин

2013.03.037. ДЭНИЕЛ Ш.Дж., КИСЛЕВИЧ Дж.К., ПУРДЖАЛАЛИ Х. ВЛИЯНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ КУЛЬТУРЫ И ИНСТИТУЦИОНАЛЬНОЙ СРЕДЫ НА КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ. DANIEL Sh.J., CIESLEWICZ J.K., POURJALALI H. The impact of national economic culture and country-level institutional environment on corporate governance practices // Management intern. rev. — Wiesbaden, 2012. — Vol. 52, N 3. — P. 365-394.

Американские специалисты (Университет штата Гавайи и Университет штата Юта) на основе эмпирического исследования подтверждают теоретические положения, согласно которым национальные культурные традиции влияют на институциональную среду соответствующих стран, а последняя, в свою очередь, — на практику корпоративного управления. При его совершенствовании необходим учет социокультурных и институциональных факторов.

СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ РИСКАМИ В НОВОМ КОНТЕКСТЕ

Новый контекст рассматривается как область знания, содержащая набор методов, способов и приемов, а также идей и представлений, объединенных в понятие «системный подход» в новой интерпретации. Появление этой новой интерпретации связано с тем, что настоящим шоком для науки XX века стал тот факт, что систему нельзя понять с помощью системного анализа. Свойства отдельных частей системы не являются их внутренними свойствами, но могут быть осмыслены лишь в контексте более крупного целого. Это означает, что изменилось представление о взаимоотношениях части и целого, а значит, и наше понимание того, что такое системный подход. Новое понимание означает, что при системном подходе свойства частей могут быть выведены только из организации целого.
Системное мышление. Системное мышление контекстуально и являет собой противоположность аналитическому мышлению. Анализ означает отделение чего-либо для того, чтобы понять его. Системное мышление означает помещение чего-либо в более обширный контекст целого.

Согласно системному мышлению новые свойства системы как целого возникают вследствие взаимосвязи и взаимодействия между его частями. Эти свойства нарушаются и даже могут исчезнуть, если система рассекается на изолированные элементы. Всегда надо помнить, что природа целого отличается от природы его частей. Возникновение и развитие системного мышления стало важной вехой в развитии науки.
Системный подход с не традиционной точки зрения. Важнейшей концепцией системного подхода в новом толковании является понимание конфигурации взаимоотношений в системе. Можно сказать и иначе. Конфигурация взаимоотношений — это паттерн организации системы. Или, паттерн—это форма системы в смысле включения качества, то есть свойств системы в целом. Отношения связано со структурой, а структуры, рассматриваемые изнутри—это отношения. Отношение—это то, что связывает объект в целое. Это очень важный момент, так как в традиционном системном подходе, использующем модель структуры системы, структура включает количества (например, энергии, массы и информации).
Вторым важным моментом системного подхода является понятие организованной сложности. На каждом уровне сложности наблюдаемые явления обладают свойствами, которые не существуют на более низких уровнях. В силу сказанного в системном подходе в новом контексте должны задаваться пороговые уровни сложности, которые на данный момент мы в состоянии понять и описать.
Управление как отношения. Выше мы рассмотрели управление как функцию и как процесс. Эти точки зрения отличаются в зависимости от поставленной задачи. Подходы к ее решению также многообразны.
Сейчас можно подойти к проблеме управления как к отношениям между управляемой и управляющей системами, так как системный подход в новом толковании означает, что обе эти системы входят в состав системы более высокого уровня сложности. Отношения — это проявления взаимосвязи феноменов. Выделяют отношения: пространственные, временные; причинно-следственные (локальные); беспричинные (нелокальные); внешние; внутренние; логические; существенные; целого и части; особенного и общего.
Отношения выступают как признаки, принадлежащие нескольким объектам, входящим в состав системы.
В соответствии с новым подходом, перед традиционным определением альтернатив, большое внимание уделяется идентификации проблемы в целом и анализу всех связанных с ней рисков. Таким образом, задача управления риском требует выявления и предварительной проработки отдельных ее частей (элементов) всей схемы управления, объединенных общей целью, стоящей перед системой более высокого уровня сложности.
Сделать это можно в рамках так называемого информационного управления. Под информационным управлением понимается механизм, когда управляющее воздействие носит неявный, косвенный, информационный характер, и объекту управления дается определенная информационная картина, ориентируясь на которую, он самостоятельно выбирает линию своего поведения.
Информационное управление существует очень давно, но оставалось в тени долгое время, не только потому, что его роль была незначительной по сравнению с другими методами управления, но и потому, что информационные технологии были весьма несовершенны. Положение резко изменилось с появлением и массовым внедрением в повседневную жизнь новейших компьютерных и коммуникационных технологий.
В настоящее время информационное управление широко применяется для формирования в широких слоях населения требуемой истеблишменту картины реальности бытия и так называемых » ценностей», якобы имеющих огромное значение для каждого отдельного человека. Делается это в основном через убеждение, внушение и заражение.
К достоинствам информационного управления относятся: высокая избирательность воздействия; конкретность и оперативность; быстрая перестройка методов и средств воздействия в зависимости от меняющейся обстановки; возможность оперативной концентрации усилий на том или ином объекте, регионе, социальной группе; возможность комплексного применения различных методов и средств информационного управления; сравнительно небольшие затраты на разработку и реализацию управленческих решений при высокой эффективности их внедрения в сознание человека.
Благодаря этим преимуществам и с учетом сказанного выше именно посредством организации соответствующих отношений между управляемой управляющей системами, можно достичь тех целей, которые ставит перед собой управление.
Объект управления. Урбанизированные территории, к которым относятся человеческие поселения, города-мегаполисы, промышленные и береговые зоны, являются сложными многокомпонентными системами и содержат в себе различные уровни сложности, которые подчиняются, вообще говоря, разным законам функционирования. Это означает, что на каждом уровне необходимо применять свои законы. В этой системе всегда присутствуют, по крайней мере, три основных компонента — природный, техногенный и человеческий.
Первый компонент — природный, имеет много уровней сложности, включая такие, которые современная наука пока рассматривать не в состоянии — нет соответствующих моделей, методов и инструментов.
Второй компонент — все то, что создано человеком, по сравнению с первым имеет несравненно более низкие уровни сложности.
Третий компонент — собственно сама система управления. Поэтому, если речь идет о системе в целом, то необходимо при описании первого компонента применять модели, коррелирующие с моделями
второго и третьего компонента. Иначе говоря, уровни сложности трех основных подсистем должны быть согласованы как по вертикали, так и по горизонтали. Критерием такого согласования могут быть свойства, которыми должна обладать система в целом.
Целеполагание. С учетом сказанного, сформулировать цель можно так: обеспечить управление всей системой в целом таким образом, чтобы не был превышен верхний уровень приемлемого экологического риска (или нижний допустимый уровень экологической безопасности). Это означает необходимость поддержания значения параметров, описывающих свойства системы, в пределах их заданных значений. Так как фактор риска в данном случае рассматривается как инструмент, то цель содержит в качестве основной подцели задачу управления риском.
Способ достижения цели. В развиваемой методологии достижение цели возможно путем идентификации, оценки и управления рисками, имеющими отношение ко всем подсистемам, в том числе к системе управления.

Общее понимание проблемы управление рисками. В общем плане, под управлением риском будем понимать идентификацию и оценку рисков, отбора, обоснования и реализации совокупности действий и мероприятий, направленных на снижение величины рисков возникновения неблагоприятных ситуаций, причинения вреда здоровью человека и окружающей среде на основе конфигурации взаимоотношений и структуры системы в целом.
Согласно теореме Эшби управляющая система должна обладать не меньшим количеством разнообразных состояний, чем объект (система), которой она управляет. Однако это почти очевидное утверждение, справедливо, когда речь идет об управлении в технике с помощью технических систем, то есть об автоматическом управлении. В случае управления экологическими рисками, теорема Эшби применима, скорее к субъективному способу управления.
Методологически оправданным будет совместное применение двух основных подходов — «объективного» и «субъективного».
«Объективный подход» к управлению риском начинает с существа проблемы и далее восходит к человеку, к принимаемым решениям. В рамках этого подхода осмысливаются цели, формулируются соответствующие им принципы и предлагаются методы оценки проектов. Эти «правила игры» могут закрепляться в соответствующих нормативных документах, стандартах, законов и т. д. Объективный подход обычно применяется на государственном уровне, а также на уровне крупных фирм, корпораций, когда речь идет о типичных, достаточно часто ветре- чающихся рисках, решениях и ситуациях. Этот метод часто используется в компьютерных системах поддержки принятия решений. Скорее всего, этот метод согласуется с теоремой Эшби. Объективный подход можно назвать «внешним».
«Субъективный подход» идет от человека и восходит к принимаемым решениям, к возникающим в их результате, рискам. Этот подход тесно связан с моделированием и психологией людей. Суть метода состоит в том, чтобы предложить формальные процедуры, критерии, методики, которые дают примерно тот же результат в стандартных ситуациях, что и человек, принимающий решение. Область применения этого подхода чрезвычайно велика. Типичный пример, о котором сказано было ранее — это восприятие риска населением при введении новых технологий. Это восприятие зависит от многих факторов и зависит также от положения наблюдателя — внутренний он или внешний. Внутренний это тот, которого технология коснется непосредственно, а внешний, кого коснется косвенно. Понятное дело, что оценка риска в этих двух случаях будет совершенно разной. Субъективный подход можно назвать «внутренним».
Субъективный подход изобрел Бернулли, и, как показано выше, область его применения достаточно велика. Этот подход разрешил так называемый «Санкт-Петербургский парадокс». Суть парадокса в том, что есть вероятность выиграть, играя в какой-либо игре, огромную, ничем не ограниченную сумму, однако выложить высокую сумму за право участвовать в такой игре согласны немногие, причем, чем выше выигрыш, тем меньшую сумму готовы выложить желающие. Введя функцию «полезности», Бернулли легко разрешил этот парадокс. Позже Дж. Нейман и О. Моргенштерн показали, что функция полезности существует всегда и она единственна.
Позже было показано, что субъективный подход довольно часто не срабатывает даже в экономике, для которой он был придуман. В экономике для расчета риска нет универсального функционала, отражающего принятие решения человеком. Это довольно очевидный результат, так как, если вспомнить то, о чем мы говорили выше, такой вывод можно было бы сделать сразу.
Субъективный подход — это классический пример восприятия управления как функции.
Слово «подход» в науке имеет более широкое смысловое содержание, чем слово «метод», так как подход может включать несколько методов. Так, например, в системном подходе применяется много методов, причем их заимствуют из разных областей знаний.
Способы изменения состояния системы. Существует два основных способа изменения состояния системы — силовой и параметрический. В развиваемой методологии системе управления рекомендуется применять оба способа воздействия, так как система управления находится «внутри» общей системы и является ее частью.
Параметры объекта и управляющие параметры. Параметры системы — это совокупность величин разной природы, точности и размерности, с помощью которых можно адекватно отобразить взаимосвязи и взаимоотношения между частями системы, а также свойства системы в целом. Важно, чтобы в интервале времени осуществления процесса управления рисками эти величины могли рассматриваться как постоянные или незначительно меняющиеся. Степень изменения должна быть такова, чтобы влияния изменений на конечный результат либо не было, либо было пренебрежимо малым.
Переменные параметры — это такие, изменения которых влияют на конечный результат. Управляющими параметрами будут те, которые способны с наименьшими затратами привести систему в состояние с заданными свойствами.
Выше изложенное можно рассматривать как формулировку новых интеллектуальных, информационных и технологических принципов, работоспособных в новых экономических и правовых условиях, в которых командно-административные и технические методы управления малоэффективны.

Системный подход в управлении рисками

В связи с усложнением условий производственно-хозяйственной деятельности, нарастающим многообразием источников и возможных последствий риска их необходимо рассматривать в системной связи с другими факторами и параметрами хозяйственной и производственной деятельности субъектов рынка.

Необходимость системного подхода связана и с ростом расходов на контроль и управление рисками на всех иерархических уровнях (государство, предприятие, индивидуум). Эти расходы снижают эффективность общественного производства, а также могут влиять на социально-экономическую ситуацию в стране.

Системный подход в управлении рисками основывается на том, что все явления и процессы рассматриваются в их системной связи, учитывается влияние отдельных элементов и решений на систему в целом. Системный подход может находить свое выражение в том, что:

  • 1) целью обеспечения безопасности деятельности должна быть системная параллельная защита геополитических, политических, социальных, экономических, финансовых процессов, защита окружающей среды, конструкторских и технологических структур экономики от чрезмерных (недопустимых) рисков. Одновременно должны использоваться техника безопасности, охрана труда, управление конфликтами. Если не удается обеспечить баланс целей при управлении рисками, то положительный эффект не будет достигнут. Если не удастся обеспечить безопасность хотя бы по одному фактору, то не удастся обеспечить и безопасность в целом. Например, если отсутствует экологическая безопасность, то одного этого уже достаточно, чтобы население чувствовало себя незащищенным;
  • 2) риски (различной физической природы и имеющие различные источники), связанные с одним объектом или операцией, рассматриваются как единый комплекс факторов, влияющих на эффективность и расход ресурсов. 3) рассматривается связь управления рисками с эффективностью систем и расходом ресурсов на нескольких иерархических уровнях: государство; территория; финансово-промышленная группа или холдинг; предприятие или предприниматель без образования юридического лица; семья и гражданин. Речь идет о том, что должен соблюдаться баланс и предусматриваться возможность создания или выделения необходимых для управления риском резервных ресурсов на различных иерархических уровнях. Если будет отдаваться приоритет управлению рисками только на одном из иерархических уровней, то это снизит безопасность в системы управления рисками в государстве в целом;
  • 4) как некоторая единая система рассматриваются мероприятия по управлению рисками на: различных этапах жизненного цикла товара (разработка, производство, эксплуатация, утилизация) и цикла разработки товара (эскизный проект, технический проект, опытные образцы).
  • 5) мероприятия по подготовке, проведению, расчетам, учету операции (сделки) формируются и рассматриваются таким образом, чтобы разумно снизить риски этой операции. Например, при подготовке операции необходимо убедиться в состоятельности партнеров, выделить в условиях сделки положения снижающие риск (вплоть до применения приемов не фондового страхования — специальных видов сделок — аккредитив, факторинг, лизинг и др.); при проведении сделки нужно уделить особое внимание транспортным рискам; при проведении расчетов исследуются факторы способные повлиять на возможность отказа от платежа и его своевременность; на этапе учета важно правильно отразить полученные финансовые результаты и др.;
  • 6) разрабатывается комплекс мероприятий, ограничивающих риск на различных циклах предприятия (создание, развитие, зрелость, старение; инвестиционный, текущих операций, денежный) в их взаимной связи для защиты от рисков деятельности предприятия в целом. Например, при осуществлении инвестиционного цикла необходимо особое внимание уделить оценкам риска инвестиций в конкретный объект или финансовый инструмент; в цикле текущих операций важно обеспечить бесперебойность поставок комплектующих и сырья, но не «раздувать» их запасы; в денежном цикле важно обеспечить текущую деятельность предприятия необходимыми денежными ресурсами. При этом важно учесть все влияющие факторы (периодичность поступлений, покупок, причины сбоев и др.);
  • 7) определяется множество (совокупность) действий объединенных целью повышения безопасности деятельности за счет использования ограниченного объема ресурсов, распределенных во времени и пространстве, рассматривают операции по предупреждению, снижению, страхованию и поглощению различных по своей природе рисков. Речь идет о том, что каждая из существующих альтернативных возможностей по использованию некоторых ограниченных ресурсов на предупреждение (исключение) риска, его ограничение (контроль) или страхование рисков имеет свое отношение «эффективность /затраты». Поэтому важно определить, какая из альтернатив даст больший эффект в конкретной ситуации, и использовать именно эти наиболее эффективные действия или их комбинацию;
  • 8) некоторое множество взаимосвязанных элементов рассматривают как систему управления рисками с использованием: законодательных мер; экономического и финансового воздействия; конструктивных и технологических решений; организационных мер (техника безопасности и охрана труда), природоохранных мероприятий. Для государства важно обеспечить баланс и эффективность разносторонних действий по снижению рисков деятельности. Для этого законодательно запрещают определенные опасные и вредные для общества виды деятельности (например, производство и захоронение особо опасных веществ), лицензируется определенная деятельность и др. Одновременно и параллельно с этим государство, местные органы власти устанавливают специальные налоги (например, налог на воспроизводство минерально-сырьевой базы), создают и руководят деятельностью различного рода санитарно-эпидемиологических, технических и др. инспекций;
  • 9) рационально обеспечить некоторый баланс расхода ресурсов, интенсивности мер по управлению рисками и другими направлениями производственно-хозяйственной деятельности. Особенно важно соблюдать такой баланс в отношении управлении рисками и целевой деятельностью при ограничении на выделенные ресурсы;
  • 10) в управлении целесообразно исследовать риск целей, определения способов и средств их достижения (риск-маркетинга), менеджмента;
  • 11) в менеджменте могут рассматриваться риски изучения и действия; риски планирования, организации, мотивации и контроля; риски тайны и конфиденциальности; риски управления конфликтом.

Всегда существует разумный баланс между стремлением к безопасности и необходимыми для ее обеспечения ресурсами.

Стремиться к абсолютной безопасности за счет чрезмерного расхода ресурсов так же неразумно, как и пренебрегать опасностью без ее анализа.

Для всякой практической ситуации существует основанное на объективных рисках, располагаемых ресурсах и субъективных оценках рациональное или оптимальное (наилучшее) соотношение между уровнем опасности и расходуемыми на обеспечение безопасности ресурсами.

Рассматривая управление рисками на сельскохозяйственных предприятиях важно помнить, что управление риском достигается за счет расхода ресурсов (людских, финансовых, времени и др.), которые резервируются и отвлекаются из производственной сферы. Это несомненно снижает эффективность производства, поскольку расходы по контролю ложатся на издержки производства, ограничивают конкурентоспособность отечественных продовольственных товаров на внутреннем рынке. Малое и всё сокращающееся число предприятий-производителей снижает число плательщиков налогов в бюджет. Это в свою очередь вынуждает повышать налоговое бремя на существующих налогоплательщиков, что может приводить их к неплатежеспособности. Однако на сегодняшний день в Российской Федерации продолжают вестись работы в этом направлении — введённый с 2002 г. упрощенный режим налогообложения для сельхозпредприятий планируется еще более упростить, а именно — заменить существующие налоги, уплачиваемые производителями сельскохозяйственной продукции в бюджет, на единый.

Работа в многочисленных контролирующих органах отвлекает трудоспособное население из производственной сферы, а их содержание требует расхода бюджетных средств. При этом непомерный расход средств на контроль может порождать политические и финансовые риски.

Вместе с тем, как показала практика, в переходный период развития особенно важно, чтобы риски деятельности на рынке не были слишком велики, а рыночная деятельность — бесконтрольной. В частности, необходимо государственное регулирование с целью защиты и поддержки отечественного производителя продовольствия и минимизации главного на сегодняшний день риска — обеспечение продовольственной безопасности страны.

Важно и то, что ограничение сфер и форм деятельности, сложный порядок лицензирования могут не только ограничивать «экономическое поле» государства, но и нарушать рыночный принцип равенства возможностей;

  • 12) управление рисками должно иметь свою стратегию, тактику и оперативную составляющие;
  • 13) управление рисками должно рассматриваться одновременно и как наука, и как искусство. На всех стадиях проектирования систем должно учитываться влияние человеческого фактора, творчество, необходимость работы в условиях жестких ограничений на время, влияние стресса.

10533 / 4.Управление риском основные принципы, приемы и этапы

Управление риском

Управление риском можно охарактеризовать как совокупность методов, приемов и мероприятий, позволяющих в определенной степени прогнозировать наступление рисковых событийипринимать меры к исключению или снижению отрицательных последствий наступления таких событий.

Управление рисками представляет собой специфическую сферу экономической деятельности, требующую глубоких знаний в области анализа хозяйственной деятельности, методов оптимизации хозяйственных решений, страхового дела, психологии и многого другого. Основная задача предпринимателя в этой сфере – найти вариант действий, обеспечивающий оптимальное для данного проекта сочетание риска и дохода, исходя из того, что чем прибыльнее проект, тем выше степень риска при его реализации.

Управление риском — это профессиональный вид деятельности, который выполняют профессиональные институты, страховые компании, а также менеджеры по риску, специалисты по страхованию.

Их задачами являются: обнаружение зон(областей)повышенного риска;оценка степени риска;анализ приемлемости данного уровня рискадля организации;разработка мер по предупреждению или снижению риска; в случае, когда рискованное событие произошло, принятие мер к максимально возможному возмещению причиненного ущерба.

Среди основных принципов управления рискомможно выделить следующие:

  • нельзя рисковать больше, чем это может позволить собственный капитал;

  • необходимо думать о последствиях риска;

  • нельзя рисковать многим ради малого.

Первый принциптребует, чтобы предприниматель:

  • определил максимально возможный объем убытка в случае наступления рискового события;

  • оценил, не приведут ли убытки к банкротству предприятия.

Второй принцип. Зная максимально возможную величину убытка, принять решение о принятии риска на свою ответственность, передаче риска на ответственность другому лицу (случай страхования риска) или об отказе от риска (т.е. от мероприятия).

Третий принциптребует соизмерения ожидаемого результата (прибыли) с возможными потерями в случае наступления рискового события.

Из сказанного следует, что основными приемами управления риском являются избежание риска, снижение степени риска, принятие риска.

Избежание рискаозначает отказ от мероприятия, связанного с риском. Но при этом, могут иметь место потери от неиспользованных возможностей.

Снижение степени риска предполагает снижение вероятности и объема потерь. Например, передача риска страховой компании, диверсификации портфеля ценных бумаг.

Принятие рискаозначает оставление всего или части риска за предпринимателем. В этом случае предприниматель принимает решение о покрытии возможных потерь собственными средствами.

Выбор того или иного приема управления риском осуществляется на основе следующий основных правил:

  • максимум выигрыша, максимальный результат при приемлемом риске;

  • оптимальное сочетание выигрыша и величины риска, т.е. вариант, у которого соотношение дохода и потерь наибольшее;

  • оптимальная вероятность результата, т.е. выбор варианта, у которого выигрыш максимальный.

Конечной целью управления риском является получение наибольшей прибыли при оптимальном, приемлемом для предпринимателя соотношении прибыли и риска.

Управление риском (см. рис. 1.2) предполагает выполнение следующих этапов:

1. Сбор и обработка данных.

2. Качественный анализ информации предполагает выявление источников и причин риска, этапов и работ, при выполнении которых возникает риск; выявление практических выгод и негативных последствий и т.д.

3. Количественный анализ предполагает определение вероятности наступления риска и его последствий, определение допустимого уровня риска.

Наиболее распространенными методами количественной оценки риска являются статистические методы и методы экспертных оценок.

Суть статистических методов заключается в том, что изучается статистика потерь и прибылей, имевших место в данной области, и составляется наиболее вероятный прогноз на будущее. Данные методы требуют наличия значительного массива данных и соответствующего математического сопровождения.

Использование методов экспертных оценок заключается в получении количественных оценок риска на основании обработки мнений опытных предпринимателей или специалистов.

4. Меры по устранению и минимизации риска включают следующие шаги:

  • оценку приемлемости полученного уровня риска;

  • оценку возможности снижения риска или его увеличения при повышении ожидаемой отдачи;

  • выбор методов снижения (увеличения) рисков.

Подходы к управлению рисками

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *