Подготовка к переговорам

Содержание

Базовые элементы подготовки к переговорам

Саркисян Б.С. Глава из книги «Победа на переговорах», 2-е изд.
Издательский дом «Питер», 2006

Для разработки плана переговоров и их проведения на хорошем профессиональном уровне необходима определенная подготовка. Эта подготовка включает в себя достаточно широкий спектр вопросов, который можно разложить на три основные составляющие обеспечения переговорного процесса:

  • информационная;
  • психологическая;
  • тактическая.

Это и есть базовые элементы подготовки к проведению переговоров. Их особенность состоит в том, что они прежде всего предопределяют наше поведение на переговорах и являются основой для выбора стратегии, методики и приемов для их реализации.

В этом смысле базовые элементы подготовки являются определяющими и их значимость для успешного проведения переговоров трудно переоценить.
Определим несколько подробнее каждый из базовых элементов.

Информационная подготовка

Сбор информации — один из важнейших этапов подготовки к переговорам. Информацию условно можно подразделить на три категории:

  • информация о собственных целях, планах и условиях, определяющих решение задач;
  • информация о партнере. Эта информация никогда не бывает чрезмерной. Она включает в себя личностные характеристики оппонента, финансовое положение его фирмы, особенности продукции, его деловые связи и т. п.;
  • информация о внешней среде, в которой идут переговоры. Под внешней средой здесь понимается политическая обстановка, ситуация на рынке, условия функционирования средств доставки, законы и положения, регламентирующие тот или иной вид деятельности, налоговое и таможенное законодательство.

Психологическая подготовка
Включает в себя два основных аспекта:

  • личная психологическая подготовка;
  • общая психологическая подготовка, необходимая для создания определенного климата переговоров.

Тактическая подготовка
Включает разработку таких тактических приемов, применение которых позволяет «вести другую сторону» и добиваться поставленной цели с минимальными потерями.

Информационная подготовка

Информация о партнерах имеет определяющее значение и может существенно повлиять на результаты переговоров. Это — аксиома. Однако в некоторых случаях бытует мнение, что высокий профессионализм переговорщика может с лихвой компенсировать отсутствие необходимых сведений о партнере.
Это ошибочное мнение можно проиллюстрировать на одном из случаев, произошедших с одной достаточно опытной командой.

Одно учебное заведение в Западной Сибири обратилось с предложением о сотрудничестве в институт в Санкт-Петербурге. Предлагались широкомасштабные работы, предусматривающие как обучение контингента слушателей по месту их работы, так и приезд их в Санкт-Петербург.
Группа преподавателей института получила задание разработать учебные планы и экономическое обоснование. Эта работа была выполнена на высоком уровне. Для презентации были подготовлены слайды со структурными схемами, таблицами, учебными планами и экономическими расчетами. Такая форма предъявления материала неизменно приводила к успеху.

Все подготовленные материалы были так прекрасно сделаны и так наглядны, что нельзя было даже представить, что кто-то не сможет разобраться в схеме обучения и структуре экономического обоснования. И все же ни одно обоснование не принесло их разработчикам столько хлопот. Было множество вопросов; от сотрудников института требовали много дополнительных сведений и обоснований. Выстоять против такого шквала было почти невозможно.
В конце концов план обучения был утвержден, и сотрудники института стали думать о том, что же произошло. Подача материала была великолепной и уже оправдала себя не один раз. Она походила на хорошо организованное мероприятие по продажам. Все было заранее расписано, выставлено на показ, все было предусмотрено — коммерческое мероприятие, да и только. И обычно оно «работало», так как было чаще всего чем-то новым для администраций вузов и являлось примером современного подхода к представлению материала. Что же произошло в этот раз?
Как выяснилось, сотрудники Западно-Сибирского учебного заведения пригласили на презентацию представителей фирм, чьи сотрудники и должны были обучаться. Многие из них работали и возглавляли ре­кламные фирмы или имели дело с рекламой. Блестящие презентации проходили перед их глазами каждый день. На представленные материалы из Санкт-Петербурга они смотрели глазами профессионалов, которые постоянно видят, как «всучивают товар». Ладно скроенная презентация заставила их насторожиться, начать выискивать — на чем их хотят «купить»? Стало очевидно, что устраивать столь прекрасную презентацию перед людьми, которые рекламой занимаются профессионально, — значит заведомо обречь себя на придирчивую проверку. Петербуржцы играли «на чужом поле» и оказались в трудной ситуации.
Так в чем была ошибка? Отсутствие информации о партнерах. Готовились к встрече с одним составом команды оппонентов, а работать пришлось с другим. Отсутствие достоверной и полной информации — вот что может загубить самый блестящий проект.
Совершенно очевидно, что результаты переговоров могут быть просто плачевными, если у вас отсутствует информация о ценообразовании, законах, местных условиях производства и доставки и еще о многом другом, что определяет специфику конкретной деятельности.

Анализ собственной позиции

Постановка задачи

Прежде чем вступать в переговоры, следует определиться, в чем состоят наши интересы, каков может быть результат, чем можно пожерт­вовать для его достижения. И только после всесторонней оценки этого поставить перед собой цель.
Определение цели на первый взгляд кажется несложной задачей, так как можно предположить, чего конкретно добивается любой участ­ник переговоров. Но все обстоит далеко не так просто, если рассматривать стратегический смысл вопроса. И он состоит не в том, «чего я хочу добиться на этих переговорах?», а в том, «почему я хочу этого добиться?» В этом контексте сам акт переговоров оказывается подчиненным более всеобъемлющей цели, которая решает более широкий круг задач, выходящих за рамки темы переговоров.
Для того чтобы квалифицированно сформулировать постановку задачи, необходимо ответить на ряд вопросов:

  • минимально допустимый вариант;
  • максимально возможный вариант;
  • план действий, если соглашение не будет оформлено;
  • каковы альтернативы обсуждаемому соглашению.

Определитесь, в чем состоят ваши интересы, каким должен быть результат, каковы альтернативы его достижения и чем можно пожертвовать для его достижения. Эта информация является основой для определения цели переговоров.

Минимально допустимый вариант

В некоторых случаях он определяется достаточно просто. Ну, например, при закупке и последующей перепродаже товара можно спрогнозировать худший вариант и вытекающие из этого накладные расходы. Здесь в первую очередь большую роль играет опыт и способность предвосхищать положение на рынке.
В других случаях для определения минимального варианта необходимо рассмотреть множество возможных. Иногда такой анализ может привести к парадоксальным на первый взгляд результатам.
Допустим, вы хотите продать свое маленькое кафе. И тут можно рассмотреть ряд вариантов. Может быть, подготовить себе преемника, передать ему кафе, а самому заняться новым бизнесом? А может, сдать часть помещения кафе под игровые автоматы? А может быть, если место позволяет, открыть при кафе книжный магазин? Таких вариантов может быть достаточно много. Распишите каждый из них и оцените с экономической точки зрения. Сравнивая перспективность и привлекательность различных вариантов, вы сможете определить минимальный уровень своих требований в предстоящих переговорах. В некоторых случаях такой анализ вариантов может привести к неожиданным, казалось бы, результатам.

На одном предприятии долго и безуспешно пытались продать старую мебель. Потом проанализировали ситуацию и пришли к выводу: если бы мебель просто раздали желающим, а помещение, в котором она хранилась, сдали в аренду, получили бы вдвое больше, чем от продажи мебели. Для определения минимально допустимого варианта необходимо рассмотреть множество возможных. Оцените каждый из них. Сравнивая перспективность и вероятность различных вариантов, определите минимальный уровень своих требований.

Максимально возможный вариант

Каким бы мог быть наилучший исход переговоров. Речь идет не о том, на что вы рассчитываете, а о том, что можно было бы ожидать, разворачивайся события по-вашему. Этот вариант и определяет начальный уровень ваших требований. Максимальные требования обеспечивают вас «запасом прочности», а оппонента заставляют отнестись к вашим требованиям серьезнее. С другой стороны, начальная цена и сумма сделки совпадают редко. Несомненно лишь одно — вы никогда не получите больше, чем запросили сами.
Однако уровень требований должен отражать состояние дел на рынке. Стоит в своих требованиях выйти за пределы разумного, как оппонент тут же докажет их несостоятельность, тем самым сводя на «нет» любой план, который вы заготовили накануне. Чтобы этого не произошло, лучше всего подкрепить свои доводы документально. Приготовьте отчеты, счета, предложения конкурентов — любые материалы, которые только удастся собрать.

Интересно, что во время тренингов при моделировании определенных реальных ситуаций было обнаружено: как только требования по стоимости превосходили реальные значения более чем на 20%, происходил сбой в переговорах, который сложно было потом вернуть в конструктивное русло. Встретившись с таким нереальным предложением, другая сторона сразу настраивалась на установку, что имеет дело с несерьезным или некомпетентным партнером, ориентированным на обман. После этого ни о каком деловом подходе к продолжению переговоров и речи быть не могло. Уровень максимальных требований должен отражать состояние рынка. Существенное неразумное повышение пределов по стоимости или другим параметрам дает хороший повод для доказательства несостоятельности требований. Рекомендуется доводы подкреплять документально (отчеты, счета, данные конкурентов).

Недостатки позиций, основанных на предельных вариантах

В результате давления или иных обстоятельств переговоры могут завершиться сделкой, от которой вы должны были бы отказаться. Участ­ники переговоров обычно пытаются защитить себя от такого результата, продумывая заранее самый плохой вариант, на который они могут пойти, — свой «предел». Когда вы покупаете, пределом является наивысшая цена, которую вы можете заплатить. Если вы что-то продаете, пределом является самая низкая, приемлемая для вас, цена.
Когда предел установлен, легче сопротивляться нажиму и соблазнам момента. Если с вашей стороны в переговорах участвует более одного человека, совместно определенный предел дает гарантии, что вам не придется довольствоваться меньшим. Эти гарантии следуют из того, что в вашей команде никто не сможет намекнуть другой стороне, будто вы могли бы довольствоваться меньшим.
Вы можете обезопасить себя: посылая сотрудника на переговоры, оговорите с ним соответствующий предел.
Однако защита, которую обеспечивает установленный предел, влечет за собой и высокие затраты. Этот прием ограничивает ваши возможности пользоваться информацией, которую вы получаете во время переговоров. По определению предел — это позиция, которую вы не можете изменить. Решив заранее, что никакие доводы и аргументы другой стороны не заставят вас изменить предел, вы лишаете себя возможности слушать.
Предел также подавляет воображение. Он снижает стимул к разработке и поиску новых решений, которые могли бы согласовать различные интересы для достижения взаимовыгодных соглашений. Почти каждые переговоры предоставляют более одного варианта решения.

Действительно. Допустим, вы продаете офис с несколькими подсобными помещениями. Нижний предел определен — это 80 000 долларов. Покупатель готов заплатить 72 000. Иногда на это можно пойти, если оговорить, что одно из подсобных помещений останется за продавцом в течение года. Более того, это может оказаться выгодным.
Если же настаивать на заранее принятой сумме, то вы не сможете принимать гибких решений. В связи с этим возникает вопрос о возможности такого подхода, при котором вы были бы защищены от принятия нежелательных вариантов и в то же время готовы рассматривать все альтернативные решения, не наносящие ущерба. Такой подход существует. Если нижний предел установлен, легче сопротивляться нажиму. Однако защита, которую обеспечивает установленный предел, влечет за собой ограничения. Он снижает стимул к разработке и поиску новых решений, которые могли бы согласовать различные интересы для достижения взаимовыгодных соглашений.

Разработка альтернатив обсуждаемому решению

Вернемся к вопросу о продаже офиса. Минимальная цена продажи определена. Теперь стоит проанализировать альтернативные решения. Можно ли будет без конца выставлять его на продажу? Если продать часть недвижимости, а подсобные помещения оставить за собой? Может быть, выгоднее сдать в аренду? Таких вариантов можно рассмотреть достаточно много. Все зависит от конкретной ситуации. Единственное, что их всех должно объединять, состоит в следующем. Явно или косвенно их экономический анализ дает нам тот же эффект, что и продажа за 80 000 долларов.
Таким образом, речь идет о разработке той меры, которая даст возможность измерить любое предложенное соглашение. Эта мера способна защитить от принятия слишком уж невыгодных условий и пред­отвратить отказ от условий, которые отвечают нашим интересам, но, возможно, не так очевидны на первый взгляд. Естественно, здесь речь идет о возможности сравнить все приемлемые варианты с единой точки зрения. Как правило, это прежде всего экономическая точка зрения, экономическая оценка решения.

Для разработки альтернатив обсуждаемому решению необходимо разработать способ, который даст возможность экономически оценить любое соглашение. Этот способ оценки защитит вас от принятия невыгодных условий и отказа от условий экономически выгодных, но не столь очевидных на первый взгляд.

Подготовьте план действий,
если соглашение не будет достигнуто

Какими бы ни были радужными надежды на заключение сделки, всегда полезно иметь план действий на случай, если соглашение не будет достигнуто. Проработка альтернативных возможностей для проведения сделки с другими партнерами только усилит ваши позиции на этих переговорах. Рассмотрите несколько реальных вариантов. Вы не долж­ны потерпеть фиаско ни при каких обстоятельствах.

Проработайте несколько реальных альтернативных вариантов заключения сделки с другими партнерами. Вы не до­лжны потерпеть фиаско ни при каких обстоятельствах.

Информация об оппоненте и фирме

Информация об оппоненте

Очень важно знать как можно больше о людях, с которыми вы собираетесь вступить в переговоры.
Перед тем как отправиться в Вену на переговоры с Хрущевым, президент Кеннеди ознакомился с текстами его речей и выступлений. Он изучил и другие материалы личного характера, вплоть до любимых блюд и музыкальных пристрастий.
Возможно, такая подробная информация и не нужна во всех случаях. Сложность состоит в том, что трудно определить необходимый ее уровень.
Большинство людей предсказуемо. Персональный стиль поведения сказывается во всем, что бы они не делали, включая и переговоры. Прежде чем встречаться с оппонентом, постарайтесь выяснить у его друзей, врагов и тех, кто имел с ним контакт, особенности его характера. Выясните, где он живет, кто его окружает, круг его интересов.
Наиболее ценной является информация о стиле поведения его на переговорах: способность отстаивать точку зрения, стремление к жест­кости или к компромиссу, способность адекватно и быстро реагировать на быстро изменяющуюся ситуацию на переговорах. Это очень важная информация, особенно в тех случаях, когда предстоят длительные совместные работы и первый удачный контакт предопределяет дальнейший уровень отношений.
Важно побольше узнать о прошлом оппонента, проанализировать его предыдущие сделки и деловые предприятия, особенно потерпевшие неудачу. Очень часто неудачи говорят о людях больше, чем победы. Тщательно рассмотрев причины провалов, вы лучше поймете способ мышления оппонента, его образ действий и психологический настрой. Все это поможет лучше понять его интересы и даст преимущество на переговорах. Исследуйте, какие предложения он выдвигал сам и какие предложения противоположной стороны отклонил, насколько гибко вел торг и поддавался эмоциям.
В некоторых случаях указанная информация труднодоступна и является явно недостаточной для вступления в контакт. В этой ситуации может быть применен метод получения информации посредством лиц, которые по вашему указанию вступают в переговоры. Эти переговоры чистейший блеф, так как при их проведении отрабатываются все наиболее важные для вас аспекты, выясняется подробная информация о реакции оппонента на интересующие вас вопросы, но в конечном итоге переговоры «срываются». И вот теперь, получив всю информацию, вы начинаете переговоры. Это довольно трудоемкий, но очень эффективный способ получения информации. Вопрос в другом: насколько этично его применение?

Если предстоит длительное деловое сотрудничество, первый удачный контакт предопределяет дальнейший уровень отношений. Для эффективного его проведения необходимо иметь как можно больше информации о личных и деловых качествах оппонента.

Информация о фирме

Очень часто информация о личности оппонента и информация о фирме, которую он представляет, взаимосвязаны. И все же о состоянии фирмы имеет смысл говорить отдельно.
Для полноценного анализа деятельности фирмы можно с успехом использовать официальные источники: бюджетно-финансовые планы, публикации и отчеты, рекламу и публичные выступления.
Почти вся информация, которую, как вам кажется, трудно получить, может быть добыта так называемым прямым методом с помощью телефона. В этом случае необходимо продумать такие косвенные вопросы, которые давали бы ответ на интересующие вас вопросы. Просто удивительно, как много закрытой информации можно получить таким образом. В это иногда трудно поверить, но это так. Чтобы убедиться в этом, организуйте такой звонок к себе на фирму и посмотрите, что из этого выйдет.
Один из наиболее эффективных способов получения информации о фирме — это посещение помещения фирмы. Находясь в приемной, посмотрите печатные материалы: рекламные проспекты, корпоративные бюллетени, журналы для рабочих и служащих — везде могут быть сведения для «внутреннего пользования», полезные вам. Обратите внимание на встречающиеся имена и должности людей; ознакомьтесь со списком намеченных мероприятий, новых приобретений или с производственными извещениями. Если появится возможность, постарайтесь уйти от опеки сотрудников фирмы и побывайте в фирменном кафе, в местах курения и скопления людей. Вы получите неформальную информацию о фирме, почувствуете климат в ней. Все это позволит в дальнейшем правильно спланировать переговоры.
Если неофициально или с помощью подставных лиц посетить фирму не удается, а впереди достаточно сложные переговоры, можно за­планировать встречу как первую в серии. В этом случае полезно для начала встретиться с партнером и изложить свою идею, ее преимущества. Для вас это было бы чем-то вроде «разведки боем». На такую встречу не берут подготовленных материалов, и она не затягивается. Получив необходимую дополнительную информацию о фирме и оппонентах, вы планируете следующую встречу как главную в серии.

Любые договорные обязательства содержат определенную долю риска, который можно существенно снизить, если вы позаботились о получении достаточно полной информации о фирме, с которой собираетесь взаимодействовать. Информацию можно получить прямыми методами из официальных источников и косвенными путями опроса и контактов с сотрудниками фирмы.

Информация о внешней среде

Под внешней средой мы понимаем здесь политическую обстановку, ситуацию на рынке, условия функционирования средств доставки, законы и положения, регламентирующие тот или иной вид деятельно­сти, налоговое и таможенное законодательство.
Вся эта информация достаточно обширна. Крупные фирмы имеют соответствующие аналитические и юридические отделы, задача которых — отслеживать все нововведения в законодательстве и на рынке.
Для малого предприятия иметь такие отделы зачастую не под силу. В этом случае для проведения переговоров привлекаются эксперты и консультанты. В любом случае, всегда полезно выписывать издания аналитического характера, чтобы быть в курсе событий на рынке и в мире.
В настоящее время можно получать любую интересующую вас информацию, привлекая консультантов, но опыт проведения переговоров свидетельствует: никакие магнитные или иные носители информации не заменят вам собственной эрудиции.
Читайте законы, законодательные акты, указы, постановления, распоряжения любого рода, относящиеся к вашей сфере деятельности. Предстоит встреча с кем-либо, работающим на ином поприще, — изучайте все законы, относящиеся к его сфере деятельности; возникнет спор — победа будет за вами.

Вот пример на эту тему. Один предприниматель проиграл спор в департаменте строительства. Ему указали на закон, о котором он не имел представления. Потратив у себя в офисе всего лишь 40 минут, наш предприниматель проштудировал закон, на который ссылался сотрудник департамента.
В следующую встречу, состоявшуюся по просьбе предпринимателя, сотрудник департамента снова процитировал закон. Но стоило предпринимателю продолжить цитирование того же самого закона с указанием номера другой статьи, — и он выиграл.
Сотрудник департамента цитировал закон точно, но не полностью. Речь шла о разрешении на пристройку к жилому зданию дополнительного корпуса. Разрешение в свое время было получено, но когда встал вопрос о постройке небольшого дополнительного помещения для размещения отопительной системы, возникли трудности. В муниципалитете требовали оформления дополнительного разрешения. Между тем в одной из последних статей положения четко указывалось на то, что этого делать не следовало. Не принимайте цитату оппонента из закона на веру. Будьте внимательны, запомните — какой закон цитируется. Если он не назван, не стесняйтесь — спросите номер статьи закона и приложения к нему. Изучите закон хотя бы перед вторым раундом переговоров, если это не удалось сделать раньше. Политическая ситуация, обстановка на рынке, законы и положения, налоговое и таможенное законодательство — все это информация о внешней среде вашего предприятия. Эта информация является определяющей для вас и вашего партнера и должна быть известна и доступна вам в полной мере. Если информация достаточно обширна, привлекайте консультантов.

Защитите свои тылы

При вступлении в переговоры вы чаще всего считаете, что партнер будет располагать той информацией о вас и вашем бизнесе, которую вы будете ему поставлять. Однако далеко не всегда ваш уверенный тон и вид могут скрыть ваши слабые места. Возможно, у вас сейчас долги, вы не обладаете опытом проведения крупных сделок, не сильны в расчетах и не очень компетентны в некоторых вопросах.
По всем этим вопросам необходимо предпринять защитные меры:

  • что можно — скройте; вы не обязаны давать порочащую вас информацию;
  • заготовьте необходимое объяснение тому, что скрыть нельзя;
  • переговорите с теми, кто может дать о вас информацию, до того как это сделает ваш оппонент;
  • наймите консультанта по вопросам, в которых вы недостаточно компетентны сами;
  • приучайте себя делать паузы, дайте себе время подумать, прежде чем вы начнете говорить.

Внимательно проанализируйте свои слабые места и позаботьтесь об их защите. Заранее подготовьте необходимые объяснения по поводу своих слабостей, что можно — скройте, наймите консультантов по вопросам, в которых ваша компетенция недостаточна. Постарайтесь до переговоров сформировать определенное отношение к вам оппонента.

Мы рассмотрели основные вопросы, связанные с информационной подготовкой. Каждая конкретная ситуация требует своего объема необходимой информации, и ее меру определяет переговорщик. исходя из своего опыта, здравого смысла и интуиции.

Изд-во: «Питер»
Год издания: 2-е, 2006 год
ISBN: 5-469-00670-0
Объем: 272 c.
Формат: 11×19 см

Версия для печати

Подготовка к переговорам

С какой бы темой ведения переговоров мы не сталкивались: от внутренней проблемы на рабочем месте до международной торговли, от желания получить прибавку к зарплате до приобретения предприятия, от переговоров с профсоюзом до переговоров с иностранцами, — везде отсутствие подготовки представляет собой наиболее серьезный недостаток.

Часто нам кажется, что подготовка не имеет значения. Однако многолетний опыт подсказывает, что отсутствие подготовки весьма опасно. Откуда нам знать, что нам надо соглашаться, если у нас не будет под рукой каких-либо претендентов или других ориентиров для сравнения, чтобы оценить вырисовывающееся соглашение?

Откуда нам знать, что пора уходить с переговоров, если у нас не будет ни малейшего понятия о том, насколько велики шансы добиться своего в каком-либо другом месте?

Однако, еще более важным является то, что не чувствуя должной подготовки, мы передаем инициативу противоположной стороне. Мы уменьшаем вероятность того, что сможем выдвинуть какие — то хорошие идеи и аргументы, которые позволят быстро разрешить стоящую перед нами проблему к обоюдному удовлетворению. Таким образом, мы лишаем обе стороны переговорного процесса, возможности творческого подхода.

— Привет, студент! Надоело искать информацию?)

— Курсач/диплом/реферат быстро. Жми сюда

В процессе подготовки к переговорам выделяют внутреннюю и внешнюю подготовку.

«Внутренняя» подготовка к переговорам включает:

  1. подготовку собственных целей;
  2. определение повестки дня;
  3. анализ целей партнера по переговорам;
  4. установление реальных полномочий участников переговоров;
  5. выявление общих интересов участников переговоров, которые принесут взаимную выгоду.

Подготовка собственных целей. При подготовке к переговорам главным является постановка собственных целей.

Постановка цели кажется делом достаточно ясным, простым и даже само собой разумеющимся, однако на практике это часто не удаётся. Многие думают: «Я, конечно, знаю, что надо делать» — и … позволяют поставить перед собой цель другому, допуская тем самым серьезную ошибку. Правильная постановка цели переговоров представляет собой стратегическое решение.

Для любых переговоров нужно определить: «Чего я хочу добиться в процессе переговоров?».

Цель описывает конечный пункт переговоров (их ожидаемое завершение), который необходимо достичь. Формирование цели отвечает следующим критериям:

1. Цель должна быть зафиксирована письменно именно такой, к которой вы стремитесь; должен быть установлен срок ее выполнения.

2. Цель должна быть реальной.

3. Она должна быть приемлемой с экологической, технической, организационной и социальной точек зрения.

Основу подготовки к переговорам составляет изучение имеющейся корреспонденции, иной поступившей информации, сопоставимых предложений и т.д. Солидный информационный уровень подготовки станет прочным фундаментом вашей позиции на переговорах и будет способствовать достижению поставленной цели.

При формулировке целей необходимо учитывать, что часто результатом переговоров становится компромисс, и поэтому уже до переговоров нужно настраиваться на его достижение. Целесообразно для любых переговоров устанавливать верхние и нижние пределы постановки целей. Соответственно полезно различать такие виды целей, как цель-желание и цель-необходимость.

Цель — желание. Эта цель выражает конкретное требование, с которым вы идёте на переговоры. Если мы формируем цель — желание, то эта цель должна быть для нас реальной. Завышенное требование, которое мы включили в нее, и сами считаем, что его осуществление имеет мало шансов, ведет к тому, что наша позиция может быть воспринята несерьезно. Поэтому уже при первом сопротивлении партнеров нужно отказаться от него.

Цель — необходимость. Достижение подобной цели рассматривается как необходимый результат переговоров. Цель — необходимость не должна слишком отделяться от цели — желания. Это означает, что сама постановка целей и избираемые способы ее достижения должны быть достаточно гибкими. Только в случае, когда область переговоров достаточно узка, можно сохранять положенную дистанцию между обеими видами целей.

Определение повестки дня, которая в дальнейшем станет основной линией переговоров. Составить повестку дня для переговоров и положить ее на стол переговоров на видном месте. Тем самым мы поступаем, как партнер, который знает, чего он хочет и хорошо подготовлен.

Пример повестки дня.

Покупка грузового автомобиля

День: 26 октября 1998 г.

Место: Москва

Участники: господин Сергеев, фирма «Автосервис»,

господин Миронов

Время: 9.30-11.00

Повестка дня:

1. Требования, предъявляемые к грузовому автомобилю

2. Выбор

3. Оценка имеющегося грузового автомобиля

4. Финансирование

5. Страхование.

6. Разрешение и сдача — приемка.

Анализ целей партнера по переговорам. Часто в процессе переговоров с нетерпением ждут от партнера разъяснения своих требований и аргументов. Рассматривая позицию другой стороны, нужно уметь распознать движущие мотивы ее поведения.

Подлинные мотивы, за которыми скрывается каждая соответствующая позиция, вытекают из эмоциональных потребностей партнера. Возможны следующие мотивы:

  1. Выгода, расходы, доход, заработки.
  2. Социальное признание ( социальные связи, престиж, авторитет, власть).
  3. Комфорт
  4. Уверенность, чувство безопасности
  5. Открытие, любопытство, самоопределение
  6. Социальное участие
  7. Здоровье.

Эти мотивы являются основными и все же зачастую упускаются из виду в общении с партнером. Часто придерживаются мнения, что преобладают, например, только финансовые интересы. Плодотворный путь — осуществить комплексный подход к рассмотрению положения дел, а также попутно осветить мотивы партнера.

Установление реальных полномочий участников переговоров. При этом целесообразно различать следующих участников переговоров:

Тот, кто принимает решения. Он наделен компетенцией принимать главные решения. В конечном счете, именно он решает, можно ли, например, сказать «нет, даже если все участники переговоров говорят » да «, и наоборот. При принятии собственных решений он концентрирует внимание на последствиях переговоров для той организации, которую представляет.

Тот, кто оказывает влияние. В его задачи входит, например, отыскание правовых, организационных, технических деталей решения интересующего вопроса. Это обходится дорого.

Тот, кто применяет решение. Он практически реализует результаты переговоров или отклоняет принятые решения в глубине души. Основой согласия является оценка выгоды. Если » реализатор» не видит непосредственной выгоды для себя, то, скорее всего, будет действовать по правилу: «Это было не здесь изобретено — не здесь будем и выполнять».

Тот, кто устанавливает контакт. Всегда находятся лица, которые видят свою задачу в том, чтобы расчистить дорогу к цели или, наоборот, отрезать пути к ней. Они часто дают информацию и рекомендации, как следует действовать.

Выявление общих интересов участников переговоров, которые принесут взаимную выгоду.

Соответствие основывается часто на несоответствии. В таком случае, например, торг акциями начинается лишь потому, что покупатель верит в повышение курса, а продавец думает о его понижении. Эти различные мнения являются основой для торга. Подобные же факторы действуют в процессе переговоров.

Это означает, что если уже в преддверии переговоров мы сумеем лучше понять интересы партнера, в чем они совпадают, а в чем не совпадают с нашими интересами, то во время переговоров мы почувствуем, что понимаем другого. Тот, кто чувствует себя понятым своим собеседником, всегда склонен считать его симпатичным и правдивым. Если мы хотим, чтобы и партнер признал наши интересы, то необходимо первым начинать с признания интересов партнера.

«Внешняя» подготовка к переговорам

Некоторые аспекты, которые должны быть учтены при «внешней» подготовке переговоров:

1. Время начала, место проведения и продолжительность переговоров. Психологическое преимущество в переговорах имеет делегация хозяев. Поэтому небезразлично, на чьей территории они проходят. И об этом необходимо помнить, готовясь сделать предложение о переговорах. В чужой стране приглашают хозяева. В своей — инициатор переговоров. Отсутствие приглашений обычно означает намек на потерю интереса к партнеру.

Психологическим преимуществом обладают не инициаторы переговоров, а те, к кому обращаются с предложением о них. Поэтому время встречи следует предложить назвать партнерам.

Условливаться о переговорах принято не менее чем за 2 — 3 дня, при этом заранее следует уточнить вопросы, выносимые для обсуждения, а также продолжительность встречи. В этот же момент стороны договариваются о материалах, необходимых доя обсуждения, а также об итоговых документах или устных декларациях. Время начала переговоров принято соблюдать неукоснительно обеими сторонами.

Принято, что чем выше положение приглашаемого лица, тем за больший срок ему присылают приглашение. Поэтому приглашения выслать следует, как только наметились сроки. Раннее приглашение является скрытым комплиментом, подчеркивающим значимость приглашаемого.

В этом есть, кроме этического, и прагматическое обстоятельство. Чем раньше пригласим, тем больше вероятности, что называемое время для приглашаемого лица будет свободно. А, получив принципиальное согласие, можно быть уверенными, что только чрезвычайные обстоятельства могут заставить уважающих себя людей отказаться от обещания.

2. Численность делегаций регулируется принципом паритета (равенства) количества членов делегаций. Эта численность согласовывается предварительно.

Отклонение от правила паритета возможно в виду обстоятельств, в которых необходимо убедить партнеров. При этом нужно иметь в виду, что более многочисленная делегация имеет психологическое преимущество. Поэтому следует избегать большой разницы в численности.

Переговоры идут тем быстрее, чем меньше число их участников. Поэтому, если стоит вопрос о скорейшем заключении соглашения, то уменьшают количество переговаривающихся. Правда, при этом есть риск, что какие то моменты в договоренности могут быть упущены. Так что приходится взвешивать и выбирать.

Нужно учесть еще и то, что более многочисленные делегации чаще не приходят к соглашению.

3. Язык переговоров настолько важен, что подлежит обязательному предварительному обсуждению. Здесь уступки неуместны: находится вариант, приемлемый для обеих сторон.

4. Подготовка помещения для переговоров. Переговоры, проводятся в специально отведенном и приспособленном помещении. Перед каждым участником переговоров желательно поставить карточку, на которой указаны фамилия, имя и отчество участника, фирма или организация, которую он представляет. На столах участники должны найти бумагу и письменные принадлежности.

Если в переговорах участвуют три и более делегации, то они рассаживаются в алфавитном порядке по часовой стрелке вокруг круглого или квадратного стола.

Напряженной работе больше способствуют жесткие стулья.

Приготовить заранее всю необходимую документацию, чтобы потом не бегать или не посылать кого — либо за ней.

Заранее повесить на дверь табличку » Идут переговоры! Просьба не входить!». После прибытия гостей члены делегации хозяев должны иметь дело только с ними. Никакие внутренние дела не должны от этого отвлекать. Руководитель, ушедший на переговоры, должен восприниматься сотрудниками как уехавший в командировку (на время переговоров). Забвение этого правила делает унизительным положение гостей, вынужденных дожидаться, когда хозяева сделают свои дела.

5. Организация встречи делегации партнеров. Установилась практика, в силу которой вполне достаточно, если встречать прибывших будет симпатичная, привлекательная и (обязательно) улыбчивая девушка.

Улыбка — это пароль для друзей. Улыбка обладает способностью притягивать к себе. Обращаясь в ходе общения непосредственно к слушателям, не следует забывать, что они вольно или невольно читают по вашему «зеркалу» ваше отношение к ним.

«Человеку без улыбчивого лица не стоит открывать магазин»

(Китайская поговорка)

Приехавшим это нравится больше, чем если встречает руководитель — мужчина, в то же время потеря дорогого времени руководителя при этом меньше. В некоторых странах даже принято, чтобы при входе встречал прибывших не член делегации хозяев.

Встречать прибывающих на переговоры необходимо в вестибюле 1-го этажа. Это удобно во всех отношениях: и достаточно комфортно для ожидающего, и прибывших легко отличить от тех, кто решительно направляется по стоим делам.

Прибывшие в числе гостей дамы пользуются преимуществом при оказании знаков внимания вслед за главой делегации. Встречая делегацию в аэропорту или на вокзале, глава принимающей стороны должен вручить цветы всем дамам – как членам делегации, так и сопровождающим лицам. Цветы при встрече и проводах должны быть завернуты в целлофан.

Слишком короткое рукопожатие очень сухой ладони свидетельствует о безразличии. Слишком влажная ладонь указывает на нервозность, волнение.

Сопровождающееся широкой улыбкой рукопожатие, чуть более продолжительное, нежели обычно, — проявление дружеского отношения. Задерживание руки партнера в своей воспринимается как назойливость.

Поскольку место справа является более почетным, то встретивший должен идти слева от гостя.

6. Представление участников переговоров происходит до их начала. Это позволяет прибывшим сесть так, чтобы оказаться поблизости с интересующими их партнерами.

Представление партнеров происходит следующим образом. Первым представляется глава делегации хозяев и представляет (по убывающей) членов своей команды. Затем то же самое делает руководитель делегации гостей. Такой порядок подчеркивает уважение к гостям, поскольку, согласно общим правилам, в начале представляются те, чей статус ниже.

Имена — отчества партнеров знать совершенно необходимо. Обращение без имени — отчества производит неприятное впечатление.

«Звучание собственного имени для слуха человека — самая приятная мелодия». (Д. Карнеги)

Если вы не расслышали имя партнера, необходимо вручить ему свою визитку. Партнер вручит свою. Или просто переспросить, ничего зазорного в этом нет. За интерес к своей персоне не осуждают.

7. Обмен подарками (сувенирами). При первой встрече сувениры вручают хозяева. Если у гостей также приготовлены сувениры, то они их дарят вслед.

Ценность сувенира должна соответствовать рангу того, кому дарят: самый дорогой, естественно, — главе и т.д.

9. Размещение участников переговоров. При встрече с глазу на глаз предпочтительнее сесть под углом. При прочих равных условиях конфликты при таком расположении возникают реже, нежели у сидящих друг против друга. Не случайно термин «противостояние» имеет два смысла: и расположение в пространстве, и конфликт.

Хозяину надлежит садиться слева от гостя. Это мы замечаем в многочисленных телерепортажах о визитах политиков.

Переводчик располагается слева от главы делегации. Если это невозможно, то — сзади.

Организацию переговоров целиком берет на себя сторона – инициатор, либо, по договоренности, одна из сторон, становящаяся принимающей стороной.

В чём интерес клиента?

Вам необходимо понять, что для вашего делового партнера является ключевым интересом. Задача не из лёгких. Стоимость сделки не всегда столь важна, как может показаться на первый взгляд. Поставьте себя на место другой стороны — что было бы приоритетом для вас в данной сделке?

Примеры выгоды для клиента:

  • оплата (предоплата, отсрочка, рассрочка, бартер);
  • доставка и установка оборудования (даже в том случае, когда установить монтаж невозможно без помощи специалистов, лицензии);
  • гарантийное обслуживание;
  • сроки поставки и доставки оборудования;
  • качество товара, сертификаты;
  • стоимость сделки.

Когда будете анализировать выгоду для клиента, изучите предложения конкурентов и сравните со своим. Пропишите сильные и слабые стороны вашего предложения. Сильные стороны — это преимущество, оперируйте им во время переговоров. Будьте готовы аргументировать минусы в сравнении с условиями конкурентов. Далее, после анализа предложения, поставьте себя на место партнера. Что для вас было бы наиболее важным и почему?

Когда определитесь с главной выгодой для партнёра, подкорректируйте свое предложение. Продумайте вопросы и аргументы, которыми будете оперировать, чтобы подчеркнуть выгоду для оппонента. Будьте уверены и готовы гарантировать условия, которые предлагаете. Иначе о постоянном сотрудничестве речи идти не будет.

Роли участников переговоров. Разбираемся кто за что отвечает в команде ваших оппонентов.

Чаще всего встречаются 4 типа участников переговоров, которых я пытаюсь сразу определить (также определяю психотип и состояние оппонента, но это отдельная история. Сейчас про роли). У каждого из них своя роль, иногда даже несколько ролей. Так или иначе, их мнение может повлиять на течение и результат переговоров.

  • Активисты – это те, кто устанавливают контакт. Они начинают вести переговоры, задают тон и настрой коммуникации. В роли таких лиц чаще всего выступают менеджеры среднего звена или даже ассистенты.
  • Консультирующие – профессионалы в своей сфере, которые вникают в детали сделки и могут оценить риски. Это юрисконсульты, финансисты, главные бухгалтера и технические специалисты.
  • Практики. Это те люди, которые напрямую будут работать с новым продуктом. Иногда они будут пытаться сорвать переговоры, даже если предложение эффективное и оптимальное, в связи с тем, что нововведения им просто неудобны или невыгодны. Чтобы предупредить сопротивление этого типа людей, следует заранее прописать выгоды для производственников, снабженцев, логистов, продавцов и т. д.
  • Главные люди. Это самая последняя «инстанция». Итог переговоров зависит от того, что решит этот человек. На его мнение можно повлиять. Интересный момент: даже если все вокруг сказали «да», у него есть полномочия высказать свое твердое «нет». В роли этих людей выступают собственники и первые лица компании.

Внешняя подготовка к переговорам.

Есть несколько моментов, которые необходимо предусмотреть для того, чтобы потом на них не отвлекаться и не впадать в ступор.

  1. Время, место и продолжительность переговоров.

Момент не только организационный, но и психологический. Удобнее всего вести переговоры на своей территории и при этом не быть их инициатором. Если дело обстоит именно так и вам необходимо получить хорошие условия по сделке, предоставьте партнерам выбирать время встречи. Иногда, даже такие небольшие детали, могут расположить к вам.

  1. Численность делегации.

Не стоит приходить на переговоры в количественном преимуществе. Не забывайте, чем больше людей присутствует на переговорах, тем сложнее им договориться. Количество иногда обозначает не только мощь, но и давление. И в случае, если ваши партнёры этого натиска не оценят, они могут просто закрыться от вас и уйти в отказ.

  1. Дресс-код.

Друзья, если вы не знаете в каком стиле работает компания, с которой вы планируете вести переговоры, старайтесь одеваться максимально классическим образом. Женщинам стоит избегать высоких каблуков, ярких украшений, супер облегающих вещей. Не стоит приходит в джинсах и майках, кроме тех случаев, когда это подразумевается в корпоративной культуре.

  1. Место проведения переговоров

Составьте чек-лист всего, что вам может потребоваться для переговоров: документы, презентации, оборудование, обслуживающий персонал. Уделите внимание мелочам. Не отвлекайтесь на роскошь, все должно быть приемлемо. Например, жесткие стулья не позволяют расслабиться, способствуют мыслительному процессу и напряженной работе по поиску оптимального решения. Если есть возможность, приедьте на место проведения переговоров заранее, чтобы на месте привыкнуть к новой обстановке, спокойно посидеть, подышать.

Используйте те знания, которыми я с вами делюсь!

И помните, построение ожиданий связанных с планированием схем переговоров ни к чему хорошему не приведёт. Вы только испытаете ступор и стресс, когда что-то пойдёт не так, как запланировали. Будьте гибкими, наблюдайте и задавайте открытые вопросы. Успешных вам сделок!

>9 шагов как успешно подготовиться к переговорам

9 шагов как успешно подготовиться к переговорам

Вам знакомо чувство истощения и подавленности, когда вы возвращались со встречи с клиентом? Когда вас забрасывали вопросами, а вы не знали что ответить и выкручивались как уж на сковороде?

Чтобы такого не было — я по шагам расскажу как подготовиться к переговорам.

Поделиться Поделиться Твитнуть Отправить Класснуть

Всегда важно правильно подготовиться к переговорам. Я часто слышу истории от умных, но неподготовленных людей, которых опытные переговорщики на встречах разносили просто в пух и прах.

Признаюсь, что со мной по юности такое тоже приключалось…

Теперь я заранее готовлюсь к переговорам.

И вам советую.

Вот 9 шагов, которые помогут вам подготовиться к переговорам за час.

1. Стратегия

Если у вас нет стратегии, то хотя бы осознайте
— каких вы ожидаете результатов?

Стратегия переговоров:

  • общий план по достижению поставленных целей,
  • последовательность действий, которые приведут к достижению этих целей.

Если идете на переговоры с кем-то — заранее обсудите все детали, чтобы не было разногласий.

2. Стиль ведения переговоров

Проиграть битву, чтобы выиграть войну? Или пойти на компромисс, чтобы сойтись где-то между?

Выберите стиль ведения переговоров, который лучше подходит под обстоятельства.

5 стилей ведения переговоров:

  • Соревновательный: «я выиграю, а вы проиграете».
  • Уступчивый: «я проиграю, а вы выиграете».
  • Уклоняющийся: «я проиграю, вы проиграете».
  • Компромиссный: «я в чем-то выиграю или проиграю, вы в чем-то выиграете или проиграете».
  • Сотрудничество: «я выиграю и вы выиграете».

Выберете стиль, которого будете придерживаться.

3. Определите цели

Хотите получить быструю и краткосрочную выгоду или договориться о долгосрочном сотрудничестве, которое только со временем принесет вам выгоду?

Определитесь, что вы знаете и что хотите получить в итоге ваших переговоров.

4. Сильные и слабые стороны

Это мой любимый инструмент. Проанализируйте сильные и слабые стороны, угрозы и возможности, которые открываются после принятия вашего предложения или предложения другой стороны.

Проанализируйте все риски — это усилит вашу позицию и поможет заключить выгодную сделку.

5. Вопросы перед встречей

Понимание что движет вашим оппонентом, помогает контролировать ситуацию. В переговорах, чем больше у вас информации о другой стороне, тем вы сильнее. Собирайте больше информации.

К примеру, вы знаете кто из ваших оппонентов принимает окончательное решение, какие у них основные интересы и какая у них нижняя граница. Так быстрее придете к выгодному для вас соглашению.

Хотите правильно подготовиться к переговорам, чтобы в итоге договориться на выгодных условиях?

Получите .PDF-чеклист на электронную почту сразу после регистрации. Регистрируйтесь на бесплатный мастер-класс Романа Левинсона:

6. Несколько предложений

Случается, что подготовленное предложение может не подойти потенциальному клиенту. Для этого у вас должно быть запасное предложение по более дешевой стоимости.

Но, может случиться и противоположная ситуация, когда вы почувствуете, что другая сторона готова принять и более дорогое предложение. На этот случай, оно также должно быть у вас подготовлено.

На заметку

Несколько коммерческих предложений

У меня была ситуация, когда клиент сразу согласился на первое и мое самое дорогое предложение.

В этот момент мне на ум пришли только 2 мысли: неужели мое «самое дорогое предложение» настолько дешевое и почему у меня нет ничего действительно сверхдорогого?

7. План торгов

Продумайте, что именно вы будете пытаться сторговать и что именно будете просить взамен на торг с вашей стороны.

8. План встречи

Первым делом на встрече озвучьте цель встречи и то, к чему в идеале вы хотели бы прийти и спросите к чему хотела бы прийти другая сторона. Далее перечислите что и в каком порядке, что вы планируете обсуждать по ходу встречи.

9. Соберите команду

Постарайтесь не приходить на переговоры в одиночку. Возьмите с собой одного или двух коллег для поддержки. Но убедитесь, что ваша команда четко понимает стратегию и свои роли в переговорах. Иначе случиться беда и вы будете противоречить друг другу.

Заключение

Теперь у вас есть четкий план как подготовиться к переговорам. Помните, что успех требует подготовки. Вам осталось потратить несколько часов, чтобы пройтись по каждому пункту и в итоге прийти на переговоры с полной уверенностью в своих силах.

План переговоров

  • 1 Продумайте стратегию
  • 2 Определите стиль ведения переговоров
  • 3 Определите свои цели
  • 4 Проанализируйте сильные и слабые стороны
  • 5 Подготовьте вопросы и соберите всю информацию перед встречей
  • 6 Приготовьте несколько предложений
  • 7 Продумайте план торгов
  • 8 Составьте план встречи
  • 9 Соберите и подготовьте команду

P. S. Если вам понравилась эта статья – не забудьте лайкнуть и поделиться со своими друзьями. Развивайте свои навыки ведения переговоров, чтобы добиваться большего в жизни, на работе и в бизнесе.

Что не входит в подготовку к переговорам?

a) выявление области взаимных интересов;

b) установление нерабочих отношений с партнером;

c) решение организационных вопросов (повестка дня, место и время встречи);

d) нахождение общего подхода и подготовка переговорной позиции.

Как нужно поступить, если вы беседуете с посетителем, и в это время раздается телефонный звонок?

a) не снимать трубку звонящего телефона;

b) снять и сразу положить трубку звонящего телефона;

c) необходимо сначала извиниться перед посетителем, снять трубку, поздороваться, сообщить название организации, свою фамилию и, извинившись, указать, что ведете беседу с посетителем и договориться о переносе разговора;

d) извиниться перед посетителем, попросить его подождать, пока вы поговорите по телефону.

8. Равноправие участников деловой встречи, свободный обмен мнениями и взгляда подразумевает беседа:

a) за «Т» — образным столом;

b) за круглым столом;

c) за прямоугольным столом;

d) за журнальным столиком.

9. При ведении переговоров с иностранными партнерами необходимо:

a) неукоснительно соблюдать традиции и правила поведения страны-партнера;

b) соблюдать правила и традиции своей страны;

c) обращать внимание только на решение деловых вопросов, даже, если это противоречит этическим нормам;

d) придерживаться единых международных норм и правил.

10. Неформальное поведение во время переговоров характерно для:

a) англичан;

b) немцев;

c) американцев;

d) французов.

11. Избегают употреблять слово «нет» в процессе делового общения:

a) японцы;

b) американцы;

c) арабы;

d) англичане.

12. Подготовка совещания начинается с:

a) определения необходимости и целесообразности проведения делового совещания;

b) решения высшего руководителя;

c) определения дня и времени;

D) определения количества участников.

13. Какой пункт следует исключить из правил телефонного общения:

a) отвечая на звонок, представьтесь;

b) убедитесь в точности сведений, которые намерены сообщить;

c) в начале разговора задать вопросы типа: «С кем я разговариваю?», «Что Вам нужно?»;

d) отвечать на все звонки.

14. Если вам звонит рассерженный чем-то человек, ваши действия:

a) положите трубку;

b) сразу прервете собеседника и укажите ему на тон разговора;

c) выслушаете его до конца;

d) прервете в подходящем месте вопросом типа: «Чем я могу Вам помочь?».

Что мешает устранить разногласия с оппонентом?

a) задаете много вопросов;

b) слушаете его;

c) не позволяете собеседнику высказаться первым;

d) избегаете личных оскорблений.

16. Публичная речь должна:

a) воздействовать одновременно на чувства и сознание;

b) действовать только на способность логического восприятия и оценки явлений;

c) воздействовать на переживания слушателей;

d) воздействовать на сознание слушателей.

Из каких элементов состоит публичное выступление?

a) вступление, основная часть, заключение;

b) тема, основная часть, содержание, заключение;

c) стержневая идея, краткая история, тенденция развития, опыт решения

проблемы, предложения по решению, заключение;

d) подготовка, выступление, вопросы.

Каким должно быть поведение оратора?

a) оратор должен много жестикулировать и громко говорить;

b) поведение оратора должно быть естественным, не отвлекать от восприятия сообщения;

c) оратор должен привлекать внимание любыми способами;

d) оратор читает по листу, не обращая внимание на аудиторию.

19. Вид слушания, характеризующегося минимальным речевым вмешательством в монолог партнера по общению:

a) эмотивное;

b) эмпатическое;

c) нерефлексивное;

d) рефлексивное.

20. Согласно учению риторов-софистов, речь должна состоять из:

a) двух частей;

b) трех частей;

c) четырех частей;

d) сплошного текста без выделения частей.

ТЕМА 5. Этика и этикет в письменных видах делового общения

Какой должна быть ширина поля с левой стороны в деловом письме?

a) 3 см;

b) 1 см;

c) не менее 1,5 см;

D) не менее 2 см.

2. В деловом письме дата пишется в следующем виде:

a) число, месяц;

b) число, месяц, год;

c) только год;

D) месяц, год

3. К какому виду делового общения относят электронное общение:

a) вербальному;

b) невербальному;

c) непрямому;

D) прямому.

4. Не является видом деловой переписки:

a) объяснительные записки;

b) благодарственные письма;

c) пригласительные письма;

D) коммерческие письма.

5. Письма, которые не требуют ответа:

a) письмо-напоминание;

b) письмо-предложение;

c) письмо-просьба;

D) письмо-обращение.

6. К коммерческим письмам не относят:

a) письмо-запрос;

b) письмо-предложение;

c) письмо-приглашение;

D) письмо-претензия.

7. Гарантийные письма могут адресоваться:

a) только физическим лицам;

b) только юридическим лицам;

c) юридическим лицам с сопроводительным письмом;

Подготовка к переговорам

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *