Почему в качестве важнейших задач выдвигается обеспечение

Миссия в роли бизнес процесса

Первая часть реализации этой миссии это обратная связь. Компании с руководящим персоналом, и далее руководящего персонала с исполнителями. Необходимо донести миссию компании до каждого члена команды, предельно четко задать цель и убедится в ее убедительности.

Часть вторая это связать цель компании с личным интересом каждого сотрудника, убедить его в их взаимосвязанности и неразрывности. Сотрудник должен понимать что его личный интерес без достижения целей компании не будет столь значительным, и не принесет желаемых мотивирующих факторов, таких как рост оклада или повышение занимаемой должности.

Третья часть – обеспечение реализации в виде контроля качества выполнения бизнес процессов, обучения сотрудников и делегирования им бизнес процессов. Нужно быть полностью уверенным в том, что сотрудник не только понимает цепочку бизнес процесса и цели, но и в состоянии ее реализовать на своем рабочем месте с необходимым уровнем квалификации.

Также отдельно стоит выделить роль руководителя в виде лидера, который просто обязан донести до каждого важную роль командного действия, целенаправленного и общего. Отдельно взятые специалисты просто не могут реализовать цели большой компании из-за их трудоемкости и амбициозности. Цель руководителя – сделать команду и обеспечить ее вектором направления движения, вектором к достижению цели.

Цель компании не может существовать отдельно от ее коллектива, и без должной реализации так и останется целью. Успех в достижении цели это, как и мотивация, так и отличный профессиональный уровень сотрудников, но более всего это четко поставленная цель компании, ее достойное донесение до профессиональной и мотивированной команды.

Получите прямо сейчас 9 практических приёмов, которые позволят:

Формула занятости современного руководителя построена по схеме «шиворот-навыворот»:

98% не нужной работы, и до 2% того, что является его зоной ответственности

Поясню:

  • По уши в делах, которые должны делать ваши замечательные сотрудники. Вы догадались, что они (ваши сотрудники) в это время простаивают?
  • При этом не делаем того, что является нашей основной задачей (как руководителя)

И тогда уточняющий вопрос. А какие бы 4 главных задачи вы выделили для любого руководителя в любой коммерческой компании? Набросайте свои варианты ответа. Прежде чем дать свою версию, а точнее мнение коллеги по цеху, которое я разделяю, предлагаю ввести определение, кого мы будем называть руководителем. Мне нравится два, оба из которых когда-то услышал от умных людей

Руководитель – это человек, который помогает людям и машинам сделать их работу лучше

Здесь есть 3 важных компоненты:

  1. Руководитель не делает работу сам (своими руками и головой).
  2. Его основная целевая функция – помочь сделать работу людям и машинам. Организовать процесс так, чтобы сегодня было лучше, чем вчера.
  3. Основной приоритет – постоянное улучшение. Я бы тут ввел конкретику, что мы будем называть «лучше». Скорее на сегодня это будет: быстрее, эффективнее, производительнее, клиентоориентированнее. Пусть на йоту, но каждый день и лучше.

И есть второе хорошее определение, которое тоже стоит разобрать:

Руководитель – это тот, кто умеет получать нужный ему (команде, клиенту) результат руками (и головой) других людей

Основные акценты:

  1. «На выходе» всегда есть результат. Не имитация кипучей деятельности, не тонны бюрократической писанины, не человеко-часы в «Табеле учета рабочего времени». А осязаемый и полезный (клиенту, компании) результат
  2. Результат запланирован им же самим. Это не значит, что в этом не участвует команда. Но сегодня рынку (клиентам) нужны дерзкие результаты, а не серая посредственность. Помните, что сказали инженеры из команды Г. Форда на предложение сделать V-образный двигатель. Это невозможно! И если бы Генри Форд пошел на поводу своих разработчиков, мир бы не увидел V-образный двигатель внутреннего сгорания. Генри Форд не был инженером, но был хорошим руководителем.
  3. Результат получается руками и головой других людей. И это не стоит забывать. У каждого свой хлеб.

И теперь повторю вопрос:

Какие 4 главных задачи у любого руководителя?

При этом, чтобы они были необходимыми и достаточными. Помните из математики? Я услышал эту версию в 2008 году от Тимура Гагина, и взгляд не потерял свою актуальность за 8 лет. Любой руководитель должен справляться с 4 задачами:

  1. Ставить верные цели
  2. Создавать верные правила
  3. Находить верных людей
  4. Поддерживать верные отношения

Тогда все остальное сделают верные люди по верным правилам!

Обращаю внимание, последовательность здесь имеет значение. Получается управленческий цикл по Гагину (тут уже моя интерпретация)

Цель – правила – люди – отношения между ними

Перевожу. Изменили цель – корректируем правила – работаем с командой – поправляем отношения в коллективе. Модель очень элегантна и проста, чем мне очень нравится:

  1. Если цели нет или она кривая, все остальные усилия пойдут в мусор. И не важно, какая команда, бизнес-система, размер инвестиций. Ошибка в направлении…
  2. Под цель выбираем правила. Проектируем бизнес-систему, которая справится с поставленной целью. 2 разных цели, 2 разных бизнес-системы, пусть даже в одном сегменте рынка. Есть «Магнит», есть «Лента», есть «Азбука вкуса». Все продают продукты, но какие разные цели и система
  3. Поняв цели и правила, можно формировать команду. Поменяв кардинально цели, а за ними правила, необходимо изменить команду. Согласитесь, что сотрудники «Магнита», «Ленты» и «Азбуки вкуса» отличаются друг от друга. И требования при отборе будут очень разными. При этом чем сильнее система, тем ниже требования «на входе». Макдональдсу достаточно, чтобы человек хотел работать в этой компании. Все остальное – задача технологичной адаптации сотрудника.
  4. Сформировав команду, наша задача (как руководителя) поддерживать в ней рабочие отношения. Согласно установленных правил выше. И это уже точечная, кропотливая, регулярная и ювелирная работа шефа. Нас с вами. Заходишь в компанию и сразу видно… Здесь бардак. В этой компании не слушаются руководства и «пахнет» вседозволенностью. А тут глаз радуется от вовлеченных в работу людей, которые болеют за результат. В чем разница? Во взаимосвязи 4-х компонентов выше

И что дальше? Следить за рынком и спросом. А рынок (и спрос) — девушка сегодня очень переменчивая. И перезапуск этой цепочки должен быть с частотой от 1 раза в полгода. А мелкие коррективы придется вносить каждую неделю.

Многие из руководителей скажут, что пункт 3 (а может и 4) можно проделегировать HR. Что думаете? Мое мнение на сегодня

В компании до 100 человек HR скорее навредит, чем поможет

Объясню коротко:

  1. Воспитание, обучение и развитие нового сотрудника — это на 85% функционал его непосредственного руководителя.
  2. Адаптация нового сотрудника – это на 98% задача непосредственного руководителя.
  3. Отбор нового сотрудника – это привилегия непосредственного руководителя на 80%. Или потом получите ситуацию: «HR мне снова подобрал непонятно кого». Где и на ком тут ответственность?
  4. Поиск нового (лояльного, подходящего вам) сотрудника – задача на сегодня простая, с которой может справиться офис-менеджер без психологического образования. Условие: при использовании правильной технологии. И в постановке задачи на поиск должен снова участвовать непосредственный руководитель. Именно он определяет «Профиль должности» = техническое задание на поиск.

Буду категоричным

95% процентов вакансий в 90% компаний можно закрыть за 4-7 рабочих дней

  • Без привлечения HR и кадровых агентств
  • Без глубоких познаний в рекрутинге и психологии
  • Потратив чистого времени от 8 до 14 часов 1 сотрудника (который понимает технологию)
  • С бюджетом на привлечение кандидатов от 2 000 до 7 000 рублей
  • Получив на выходе лояльного, эффективного, верного (по Гагину) сотрудника

Т.к. это подтверждено в более чем 400 экспериментов на сегодня предлагаю сделку:

2 новых, лояльных, достойных сотрудника за 19 900 р. до 20 декабря с тройной гарантией результата на 6 месяцев

Как воспользоваться предложением:

  1. Оставляете заявку по ссылке http://1trening.com/otk или по телефону + 7 499 110-76-43
  2. Приходите на мой новый тренинг «Порядок в кадрах: как найти результативного сотрудника за 7 дней и быстро воспитать из него профессионала» один или вместе с руководителями.
  3. Используете технологию, рассмотренную на тренинге, по моему «чек-листу».
  4. Если не получаете продекларированный результат, обращаетесь к любому нашему сотруднику и получаете деньги назад. Технология при этом остается с вами.

Интересно? Тогда до встречи на тренинге «Порядок в кадрах», который поможет вам находить верных людей и выстраивать с ними верные отношения.

P.S. Как ставить верные цели и создавать верные правила вы можете узнать на моем декабрьском тренинге «Порядок в бизнесе». Об условиях приобретения комплекта из 2-х тренингов узнавайте по телефону: +7 499 110-76-43

Практикум:

Посмотрите на свой день через призму 4 главных задач руководителя. Сколько времени вы инвестируете в уточнение (разработку) целей. Сколько в проектирование (корректировку) правил? Сколько уходит на поиск, отбор и адаптацию участников вашей команды? Сколько занимает по времени формирование нужной среды (культуры) и поддержание отношений в коллективе?

Фильм, который стоит посмотреть:

Посмотрите, как технологично и эффективно отбирают сотрудников в Google. Такая возможность есть благодаря фильму «Кадры». Билли и Ник всю свою жизнь занимались прямыми продажами и стали настоящими профессионалами в своем деле. Однако прогресс не стоит на месте, и с появлением интернет-магазинов прямые продажи стали просто не нужны. Их компания начинает терпеть убытки и попросту закрывается, а друзья остаются без работы.

Однако парни не отчаиваются и начинают искать работу в интернете. Им повезло, и у них появилась прекрасная возможность устроиться в компанию Google, но для этого им необходимо пройти тщательный отбор. Посмотрите шикарный пример ассессмента от «А» до «Я».

Начиная обучать людей эффективному выполнению задуманного, мы прежде всего просим их дать определение этому предмету. Людям кажется, что ответ прост, поэтому они говорят довольно уверенно. «Это значит осуществить те или иные проекты, — отвечают они. — Действовать, а не размышлять. Речь идет о достижении целей». Затем мы задаем вопрос, как же следует осуществлять задуманное, и на этом разговор заканчивается. Студенты ли перед нами или высшие руководители, скоро становится ясно, что у них нет ни малейшего представления, из чего же складывается культура исполнения решений.

От них ничем не отличаются авторы, затрагивающие тему исполнения в книгах, газетах или журналах. При чтении создается впечатление, что речь идет о более эффективной работе, более тщательной, с большим вниманием к деталям. Мало кто говорит четко и ясно, что же конкретно имеется в виду.

Чтобы разобраться в сути данного понятия, следует запомнить три важнейшие вещи:

  • исполнение — самостоятельная прикладная дисциплина, неотъемлемая часть стратегии;
  • исполнение — основное занятие и основная функция руководителя компании;
  • исполнение — ключевой элемент корпоративной культуры.

Технологии выполнения поставленных задач обычно относят к тактике бизнеса. Это первая серьезная ошибка. Тактика — это ключ к достижению результатов, но технологии исполнения планов нельзя считать тактикой. Эффективное выполнение поставленных задач — основа стратегии, и на него следует ориентироваться еще на этапе ее разработки. Невозможно выработать стоящую стратегию без учета организационных возможностей ее выполнения. Если вы хотите вести разговор о деталях исполнения отдельных задач, назовите этот процесс делегированием, кропотливой работой с мелочами или как вам еще захочется. Но не путайте исполнение с тактикой.

Реализация планов — это систематический процесс подробного обсуждения многочисленных «как?» и «что?», постановки вопросов, систематической и тщательной проверки исполнения, делегирование ответственности за отдельные вопросы. Он включает создание формулировок и уточнение представлений о состоянии среды бизнеса, оценку возможностей организации, привязку стратегии к основной хозяйственной деятельности предприятия и к возможностям трудового коллектива, которому предстоит эту стратегию осуществлять; координацию работы многих сотрудников с разными специальностями и установление зависимости вознаграждения от результатов. Эта дисциплина также подразумевает наличие конкретных механизмов для корректировки отклонений от основного курса при изменениях внешней среды и такое развитие компании, чтобы она была способна решать самые амбициозные задачи, которые ставит перед ней стратегия.

По своей сути, исполнение предполагает систематическую объективную оценку реальности и принятие мер по результатам этой оценки. Большинство компаний не слишком хорошо представляют себе реальность. Именно по этой причине они систематически не выполняют свои планы.

Суть исполнения — три ключевых бизнес-процесса:

  • управление персоналом;
  • стратегическое планирование;
  • ведение основной деятельности.

В любой компании эти бизнес-процессы реализованы в той или иной форме. Но чаще всего они стоят порознь, отдельно друг от друга, как стога сена в чистом поле. Люди управляют этими процессам механически, стараясь тратить на них минимум времени, чтобы поскорее вернуться к тому, что они считают своей настоящей работой. Генеральный директор и команда топ-менеджеров обычно отводят на анализ и пересмотр планов по управлению персоналом, стратегическому планированию и хозяйственной деятельности несколько часов в год. Такой пересмотр редко бывает интерактивным. Люди сидят, смотрят подготовленные в программе PowerPoint-презентации и молчат. Они не задают вопросов.

Они ничего не обсуждают и в результате почти не получают никакой пользы. Люди не чувствуют личной приверженности этим планам, в создание которых они якобы вносили вклад. Вот вам рецепт провала. Для понимания реальностей бизнеса необходим здоровый, активный диалог. Чтобы добиться выполнения задуманного и вознаградить лучших исполнителей, нужна система ответственности за результаты, причем ее надо обсуждать открыто и назначать ответственными только тех, кто на это согласен. Чтобы планы систематически выполнялись, необходимасистема последовательного контроля за их исполнением.

Компании, в которых планы выполняются систематически и эффективно, занимаются основнымибизнес-процессами постоянно. Какие сотрудники будут выполнять данную работу, как мы будем оценивать их успехи и спрашивать с них? Какие кадровые, технические, производственные и финансовые ресурсы необходимы для реализации нашей стратегии? Будут ли эти ресурсы в распоряжении организации через два года, когда перед нами откроются новые горизонты и будет разрабатываться новая стратегия? Дает ли эта стратегия достаточную для дальнейшего развития прибыль? Можно ли разделить ее на отдельные этапы или направления? Сотрудники обсуждают эти вопросы, выясняют реальное положение дел и приходят к конкретным, выполнимым решениям. Все согласны со своими обязательствами, которые им предстоит выполнять для реализации стратегии, и каждый несет ответственность за их выполнение.

Три бизнес-процесса тесно связаны друг с другом, и выполняющие их группы сотрудников не изолированы, а активно взаимодействуют между собой.Стратегическое планирование учитывает особенности трудового коллектива и реалии основной хозяйственной деятельности предприятия. Сотрудники подбираются и выдвигаются на руководящие должности с учетом стратегии и производственных планов. Хозяйственная деятельность строится исходя из стратегических целей и с учетом возможностей персонала.

И наконец, самое важное — руководитель компании и его управленческая команда активно участвуют во всех трех бизнес-процессах: именно они управляют этими процессами, а вовсе не специалисты по стратегическому планированию, кадровики или финансисты.

Добиваться выполнения поставленных задач — основная задача руководителя

Мы встречали многих руководителей, которые склонны думать, что у них нет необходимости вникать в детали фактического ведения дел. Очень удобный взгляд на руководство организацией: вы стоите на вершине горы, мыслите стратегически и пытаетесь вдохновить людей своим видением конечной цели, а менеджеры делают нудную повседневную работу. Естественно, что при таком понимании менеджмента все стремятся руководить. Кому не хочется получать удовольствие и славу, не пачкая при этом руки?

Подобный образ мыслей — исключительно вредное заблуждение.

Организация может хорошо поставить операционный менеджмент, только если руководитель душой и сердцем предан общему делу. Речь идет не о том, чтобы руководитель только и делал, что мыслил в глобальном масштабе или общался с инвесторами и представителями властей, хотя это тоже составная часть его работы. Руководитель должен лично и глубоко вникать в дела своего предприятия. Операционный менеджмент требует комплексного представления о работе предприятия, о работающих на нем специалистах и о среде деятельности. Только руководитель может составить полную картину деятельности предприятия и способен привить результативность в исполнении, лично участвуя в решении существенных и даже малых вопросов выполнения планов.

Руководитель организации отвечает за выполнение компанией бизнес-планов и добивается их реализации, управляя тремя ключевыми бизнес-процессами — подбирая в свою команду других руководителей, ставя стратегические цели и организуя процесс основной деятельности предприятия.

Как бы выступала спортивная команда, если бы тренер все время проводил у себя в кабинете, заключая сделки по приобретению новых игроков, перепоручив собственно тренировочный процесс своему помощнику? Работа тренера только тогда станет эффективной, когда он будет постоянно отслеживать поведение каждого спортсмена в отдельности и команды в целом как на поле, так и в раздевалке. Только так он сможетпо-настоящему узнать своих игроков и их возможности, найти к ним индивидуальный подход, чтобы дать каждому нужную ему частицу своего опыта, мудрости и профессиональных знаний.

Только руководитель может ставить жесткие вопросы, на которые сотрудникам нужно ответить, управлять процессом обсуждения и поиском необходимых компромиссов. Только тот руководитель, который сам глубоко вовлечен в общее дело, способен увидеть истинную картину работы компании и поставить острые и наболевшие вопросы.

Только руководитель может задать тон диалога в своей организации. Диалог — это ключ к корпоративной культуре и базовый элемент работы. Успех работы организации зависит исключительно от того, как люди разговаривают друг с другом. Диалог получается высокопарным, политизированным, поверхностным и осторожным? Или он идет откровенно, реалистично, с постановкой и обсуждением нужных вопросов и позволяет выработать реалистичные решения? В первом случае — к сожалению, так обстоят дела в большинстве компаний — реальное состояние дел останется не затронутым. Если же руководитель хочет добиться второго варианта диалога, он должен стать «играющим тренером», регулярно «выходить на поле» вместе со своей управленческой командой и играть наравне со всеми.

Когда дела идут хорошо, на процесс управления персоналом я отвожу 20% своего рабочего времени. При работе по реорганизации какой-либо компании кадровые вопросы занимают у меня 40% времени. Я говорю не о формальных собеседованиях или отборе персонала, а имею в виду именно сближение с людьми, попытки понять, чего они стоят. Если я выезжаю на завод, первые полчаса я провожу в кабинете управляющего. Мы обсуждаем возможности его сотрудников, выделяем, кто работает эффективно, а кто нуждается в помощи. Затем начинается встреча со всеми сотрудниками, и я слушаю то, что они хотят рассказать мне. После встречи я снова иду в кабинет к управляющему, рассказываю о своих впечатлениях от встречи с сотрудниками предприятия и составляю документ с изложением тех договоренностей, которые были достигнуты на встрече. Эффективность работы сотрудников я оцениваю не только на наших формальных аттестациях, но и «на выездах» два или три раза в год.

***

Когда мы говорим руководителям, что направлять и контролировать все три бизнес-процесса должны они сами, те часто сердятся. «Вы советуете мне спуститься на несколько уровней ниже и заниматься каждым сотрудником, но это не моя задача» — вот наиболее распространенный ответ. Или: «Это не мой стиль. Я демократичный руководитель и не вмешиваюсь в чужие дела. Я делегирую полномочия и поощряю самостоятельность своих сотрудников».

Мы согласны с ними, что переход на нижестоящий уровень управления — большая ошибка руководителя. Это снижает самооценку сотрудников, душит их инициативу и мешает развитию самостоятельного мышления. Это способ завинтить гайки и создать нездоровое напряжение — руководители, плотно опекающие своих сотрудников, редко знают, что именно надо делать лучше тех работников, которым они надоедают и которые реально выполняют работу.

Но между руководством организацией и председательством в ней существует огромная разница. Руководитель, гордящийся своим демократизмом или излишне увлекающийсяделегированием полномочий, часто упускает из виду актуальные проблемы. Он не спрашивает с сотрудников за плохую работу, не пытается найти проблему и обеспечить ее решение. Он — председательствует, а это лишь половина работы.

Управление «по целям» — вовсе не попытки вмешиваться в управление на всех уровнях, не авторитаризм и не лишение подчиненных их полномочий. Скорее, это активное участие — осуществление тех задач, которые руководитель должен выполнять в первую очередь. Дальше вы узнаете, как руководители, обеспечивающие реализацию планов, глубоко вникают и в коренные вопросы их исполнения, и даже в некоторые, наиболее важные детали. Свое знание бизнеса они используют, чтобы ставить новые вопросы и проверять свои предположения. Они находят в организационной структуре слабые места и подвигают своих сотрудников к их исправлению.

Руководителю, умеющему реализовывать планы, зачастую даже не приходится объяснять сотрудникам, что им следует делать; он задает вопросы, благодаря которым те сами понимают, что именно от них требуется. Таким образом, руководитель развивает их, передавая опыт и обучая новому образу мышления, который раньше был им незнаком. Такой стиль руководства не назовешь опекающим, напротив, он способствует развитию руководящих способностей у всех сотрудников.

Единственный способ овладеть искусством исполнения — воспринимать его с точки зрения концепции постоянного совершенствования качества, известной как шесть сигма. Те, кто использует эту систему, измеряют отклонения от желаемых значений определенных показателей, характеризующих работу компании, а затем немедленно принимают меры по устранению отклонений. Они используют эту систему, чтобы постоянно поднимать планку требований, повышая качество и производительность. Они объединяют усилия нескольких подразделений чтобы использовать эти процедуры для контроля результатов тех видов деятельности, которые являются общими для этих подразделений и, следовательно, для совершенствования деятельности организации в целом. Это неусыпное отслеживание реальной ситуации и применение процедур, обеспечивающих постоянное совершенствование, требует огромных перемен в поведении — по сути, перемен в культуре.

Исполнение начинается с высшего руководства, но вы можете практиковать его в своей организации, даже если и не относитесь к руководителям. Совершенствуйте и демонстрируйте свои собственные навыки. Результаты помогут вам в карьерном продвижении — и, возможно, побудят окружающих вас сотрудников последовать вашему примеру.

Налоговые проверки становятся жестче. Научитесь защищать себя в онлайн-курсе «Клерка» — «Налоговые проверки. Тактика защиты».

Посмотрите рассказ о курсе от его автора Ивана Кузнецова, налогового эксперта, который раньше работал в ОБЭП.

Заходите, регистрируйтесь и обучайтесь. Обучение полностью дистанционно, выдаем сертификат.

Руководство, сосредоточенное на работе и на человеке

Классифицировать стили руководства можно путем сравнения автократичного и демократичного континуумов. Рэнсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично континууму по теориям «X» и «Y» МакГрегора, руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности — сосредоточенные на работе (теория «У»), до другой — сосредоточенные на человеке (теория «У»). Этот континуум представлен на рис. 17.2.

РУКОВОДИТЕЛЬ, СОСРЕДОТОЧЕННЫЙ НА РАБОТЕ, также известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Классическим примером руководителя, сосредоточенного на работе, служит Фредерик У. Тейлор. Как мы упоминали ранее, Тейлор строил задачу по техническим принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции.

В противоположность этому, первейшей заботой РУКОВОДИТЕЛЯ, СОСРЕДОТОЧЕННОГО НА ЧЕЛОВЕКЕ, являются люди. Он или она сосредоточивают внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. Руководитель, сосредоточенный на человеке, делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Он или она активно считаются с нуждами подчиненных, помогают им решать проблемы и поощряют их профессиональный рост. По существу, руководитель, сосредоточенный на человеке, ведет себя аналогично руководителю, который привлекает трудящихся к участию в управлении.

На основании своих исследований, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба этих качества в значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда. Позже ученые-бихевиористы выявили, что стиль некоторых руководителей ориентировался одновременно и на работу, и на человека. Более того, из-за характера ситуации стиль, сосредоточенный на человеке, не всегда способствовал повышению производительности труда и не всегда являлся оптимальным поведением руководителя.


Рис. 17.2. Континуум стилей лидерства Лайкерта.

Четыре системы Лайкерта

Как продолжение своих исследований, Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства . Он рассчитывал, что эти четыре системы, представленные на рис. 17.3., помогут классифицировать поведение руководителей. Мы приводим их здесь, как вспомогательный материал, чтобы вы поняли, что в континууме стиля руководства есть промежуточные варианты. Читая описаниеэтих систем, вы увидите, что они характеризуются различной степенью авторитарного и демократичного стиля, необходимой для оказания влияния на людей, побуждая их к достижению целей организации.

Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа. Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях — наказанием. В целом, в системе 2 руководители соответствуют типу благосклонного автократа. Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она — самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двустороннее и нетрадиционное. Лидеры системы 4 соответствуют руководителям, поощряющим участие трудящихся в управлении (теория «У»). Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.


Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными. Обсуждая выгоды этого стиля для сбытовой организации, Лайкерт замечает: «Новые интересы, новые рынки и новые стратегии продажи, открытые каким-то одним специалистом по сбыту, тут же становятся достоянием группы, которые она развивает и совершенствует… взаимодействие человека с человеком на собраниях, где доминирует руководитель, не создает групповой лояльности и имеет гораздо менее благотворное воздействие на мотивацию сбытовиков, чем групповое взаимодействие и проведение собраний, где принимаются решения». Другие ученые пришли к аналогичным выводам. Однако, как мы узнаем позже, выводы Лайкерта применимы не ко всем ситуациям.

Рис. 17.3.Стили лидерства Лайкерта.

Двумерная трактовка стилей лидерства

КЛАССИФИКАЦИЯ СТИЛЕЙ ЛИДЕРСТВА, разработанная в университете штата Огайо. Выводы Лайкерта и работы МакГрегора дали мощный импульс использованию стиля руководства, построенного на участии работников в принятии решений. Однако многие управляющие-практики были разочарованы результатами перехода к стилю руководства, ориентированному на человека. Начиная с 1945 г., группа ученых, работавшая под эгидой Бюро по исследованиям в области бизнеса в университете штата Огайо, проводила комплексное исследование в области руководства и нашла одну причину этого разочарования. Они выявили серьезную ошибку в концепции разделения руководителей на тех, кто сосредоточен или только на работе, или только на человеке. Они обнаружили, что хотя автократичный руководитель не может одновременно быть демократичным, но, тем не менее, уделяя много внимания работе как таковой, он может проявлять большую заботу и о человеческих отношениях. Это стало их главной находкой: люди могут вести себя так, что это будет одновременно ориентацией и на работу, и на человека.

Группа в университете Огайо разработала систему, согласно которой поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам: структуре и вниманию к подчиненным. Согласно этой точке зрения, руководители могут оказывать влияние на людей своим поведением, которое различается по этим двум критериям. Структура подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчиненным подразумевает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и подчиненными. Очень важно отметить, что уважение — это не внешнее проявление типа «похлопывания по спине». Несколько самых распространенных типов поведения, подразумевающих внимание к подчиненным, приведены на табл.17.1.

Было выявлено, что люди могут вести себя с разной степенью внимания к подчиненным и структурированию проблем; четыре возможных комбинацииэтих элементов в руководстве представлены на рис. 17.4. Несмотря на то, что самая высокая производительность ассоциировалась с руководителем, который владеет и тем и другим стилем поведения, более поздние исследования показали, что эта классификация применима не ко всем ситуациям.

Таблица 17.1. Поведение руководителя, классифицированное по структуре и вниманию к подчиненным

Структура

Распределяет производственные роли между подчиненными Расписывает задания и объясняет требования к их выполнению Планирует и составляет графики работ Разрабатывает подходы к выполнению работ Передает свое беспокойство о выполнении задания

Внимание к подчиненным

Участвует в двустороннем общении Допускает участие подчиненных в принятии решений Общается в одобрительной и не угрожающей манере Дает возможность людям удовлетворить свои потребности, связанные с работой

УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ РЕШЕТКА. Концепция подхода к эффективности руководства по двум критериям, разработанная в университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Блэйком и Мутоном, которые построили решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства. Как показано на рис.17.5, вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Блэйк и Мутон описывают средние и четыре крайних позиций решетки, как:

1.1 — страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

1.9 — дом отдыха. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.

9.1 — авторитет — подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных.

5.5 — организация. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. 9.9 — команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.

Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства — оптимальным стилем — было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым повышая эффективность своей работы. Несмотря на то, что было проведено немного эмпирических исследований, есть множество примеров, свидетельствующих об эффективности этой управленческой решетки.

Перед тем, как мы перейдем к обсуждению ситуационного подхода, который исходит из того, что не существует какого-либо одного оптимального стиля руководства, мы направили внимание на соотношение между стилем руководства, удовлетворенностью сотрудника своей работой и производительностью.

Ведут одинаковую политику в отношении периферии

Нарушение индивидом формальных норм называется _________ поведением.

делинквентным

коллективным

Девиантным

ролевым

Понятие «социального действия» как простейшей единицы социальной деятельности ввел в научный оборот …

Э. Дюркгейм

О. Конт

М. Вебер

П. Сорокин

Спортивная команда, школьный класс, нуклеарная семья, молодежная тусовка, производственная бригада представляют собой примеры __________ социальной группы.

стихийной

Малой

большой

организованной

Кастовая система неравенства в ЮАР – апартеид – основывалась на _____ различиях.

политических

Этнических

профессиональных

расовых

стиль, образ жизни, круг знакомых и манера поведения определяется __________ статусом индивида.

достигаемым

личным

Главным

смешанным

В ____________ системе социальная мобильность невозможна.

рабской

классовой

слоевой

Кастовой

Системный параметр общества, обозначающий стремление восстанавливать утраченное равновесие, называется …

Саморегуляцией

самодетерминированностью

открытостью

иерархичностью

Передача социального опыта приходящим в социальный институт новым людям происходит с помощью ________ функции.

интегративной

регулятивной

коммуникативной

Транслирующей

Понятие «референтная группа» в науку ввел …

Ч. Кули

Г. Хаймен

З. Фрейд

О. Конт

Заключение человека в тюрьму – это проявление ___________ санкции.

формальной позитивной

Формальной негативной

неформальной негативной

неформальной позитивной

Горожане и селяне представляют собой ______ общности.

номинальные

Территориальные

этнические

демографические

Человека как биосоциальное существо отличает способность к …

Воображению

запоминанию

общению

восприятию

Родители, братья, сестры, бабушки, дедушки, близкие и дальние родственники, друзья семьи, являются ___________ первичной социализации.

институтами

целями

Агентами

мотивами

Составляющая общественного мнения, включающая в себя проявления интуиции, инстинктов, неосознанных волевых импульсов, мифов, традиций, стереотипов, символов, называется …

Бессознательной

второстепенной

сознательной

базовой

Совокупность ролей, ассоциируемых с одним статусом, называется …

Ролевым набором

ролевым репертуаром

статусным комплектом

статусным набором

Поведение толпы – это вид …

коллективного поведения

индивидуального протеста

социального движения

Массового действия

Направление в социологии, в котором взаимодействие между людьми рассматривается как непрерывный диалог, в процессе которого они наблюдают, осмысливают намерения друг друга и реагируют на них, называется …

теорией этногенеза

технологическим детерминизмом

Символическим интеракционизмом

структурным функционализмом

Кратковременность или одноразовость – это основная черта социальных …

Действий

контактов

ролей

взаимодействий

Согласно П. Сорокину, общество всегда характеризуется …

Ценностной интеграцией

социальным равенством

функциональным равновесием

социальным неравенством

Повышение уровня профессиональной занятости женщин ведет к _________ рождаемости.

стабилизации

Снижению

повышению

колебаниям

Функция передачи знаний, социализации подрастающего поколения и подготовки кадров характерна для института …

религии

образования

семьи

производства

В современном американском обществе ______________ составляет около 60 % всего населения и является самым заметным в социальной иерархии.

высший класс

низший класс

Средний класс

андеркласс

Если к перемене места жительства добавляется перемена статуса, то географическая мобильность превращается в …

репатриацию

Миграцию

депортацию

социализацию

Статусная несовместимость может стать источником возникновения …

аномии

этноцентризма

конформности

Маргинальности

Распространение в современном мире ценностей западноевропейской американизированной культуры получило название …

макдональдизация

интеграция

социализация

интернационализация

В теории постиндустриального общества научно-технический прогресс и развитие информационно-компьютерных технологий выступают в качестве ___________ общественного прогресса.

Критериев

направления

эволюции

системы

Функция культуры, связанная с созданием системы значений, ценностей и норм, называется …

адаптационной

Интегрирующей

регулятивной

познавательной

Исключительно ненасильственные методы действия использовало …

Национальное движение М. Ганди в Индии

движение «Хесболла» в Палестине

национал-социалистическое движение в Германии

движение «ирландская революционная армия»

Г. Спенсер рассматривал социальное изменение как …

Адаптацию системы к окружающей среде

результат классовой борьбы

процесс десакрализации общества

процесс духовного совершенствования личности

На подсчете количества и повторяемости смысловых единиц информации в документах основан …

содержательный анализ

дискурсивный анализ

Контент-анализ

качественный анализ

Одним из первых начал изучать групповую структуру …

О. Конт

Ф. Энгельс

Г. Зиммель

К. Маркс

Согласно О. Конту, социология должна изучать …

поведение отдельных индивидов

развитие каждого этноса

Универсальные законы общественного развития

уникальные исторические события

Система вопросов, объединенная единым замыслом и направленная на выявление количественно-качественных характеристик объекта и предмета исследования, называется …

блок-схемой

структурой

Анкетой

контент-анализом

Обычаи, манеры, этикет, традиции, групповые привычки, нравы, законы, табу – все это в совокупности составляет социальные …

действия

отношения

роли

Нормы

Поведение, направляемое смыслами, которые деятели придают предметам и людям, называется ________ действием.

Социальным

реактивным

позитивным

законченным

Форма социального взаимодействия, предполагающая скрытое или открытое столкновение конкурирующих сторон, называется …

Варианты ответа:

кооперацией

конкуренцией

Конфликтом

компромиссом

Передача социального опыта приходящим в социальный институт новым людям происходит с помощью ________ функции.

Транслирующей

регулятивной

интегративной

коммуникативной

Автором концепции «стадий экономического роста» общества является …

К. Попер

Э. Шилз

У. Ростоу

О. Тоффлер

В цивилизации постиндустриального типа главным богатством выступает …

Варианты ответа:

труд

земля

капитал

Информация

Для определения численности участников массового мероприятия подходит социологический метод …

Не включенного наблюдения

массового опроса

глубинного интервью

эксперимента

Получение статистической информации – это задача ______ опроса.

глубинного

социометрического

Стандартизированного

фокусированного

Социальная эволюция трактуется Г. Спенсером как переход от ________ общества к промышленному.

рабовладельческого

Военного

монархического

первобытного

В Англии и Японии в настоящее время существует социальная стратификация смешанного типа, которая включает в себя деление общества на классовое и …

рабское

Сословное

эгалитарное

кастовое

Статусы, которые противоречат друг другу, разрушают гармонию статусного портрета человека, называются статусной …

Несовместимостью

проблемой

неразберихой

формой

В 212 году почти все население Римской империи получило высокий статус римских граждан, что является примером групповой ___________ мобильности.

нисходящей

географической

Восходящей

горизонтальной

Процесс появления функционально специализированных ролей и статусов называется …

стратификацией

интеграцией

Дифференциацией

эксплуатацией

Авторами поведенческой концепции, рассматривающей личность как систему реакций на различные стимулы, являются …

Варианты ответа:

А. Шюц и П. Бергер

Дж. Хоманс и Б. Скиннер

Д. Белл и А. Турен

Р. Линтон и Дж. Мид

Биологический фактор создает разнообразие …

ценностей и интересов

норм и правил

образцов поведения

Характеров и способностей

Сторонники ______ рассматривают роль как определенные предписания, свойственные определенным позициям.

драматургического подхода

феноменологической социологии

интеракционизма

Функционализма

Субъекты гражданского общества используют для влияния на политические институты механизм …

лоббирования

Утверждения законов

дискриминации

право «вето»

В концепции ____ этап «цивилизации» характеризуется упадком культурной единицы.

Варианты ответа:

Н. Данилевского

П. Сорокина

В. Парето

О. Шпенглера

Форма культуры, реализующая развлекательную функцию, называется …

Массовой

духовной

элитарной

криминальной

Движения, подразумевающие коренное изменение существующего строя, его ценностей и институтов, называют …

реформаторскими

Революционными

пацифистскими

экологическими

С позиций глобализма к внешним пределам роста цивилизации относят …

Продовольственную проблему

безответственность государственных деятелей

плохое управление

политические ограничения

Согласно __________ , сущность социального развития заключается в переходе от «общины» к «обществу»

Р. Мертону

Э. Дюркгейму

Т. Парсонсу

Ф. Теннису

Социальная норма для общества – это __________ индивидуального поведения.

мера стимулирования

способ запрета

Способ поощрения

масштаб оценки

Группа, по отношению к которой индивид испытывает чувство идентичности и принадлежности, называется …

эксклюзивной

триадой

аут-группой

Ин-группой

Руководство группой, которое сосредоточивается на выполнении задач, называется _________ лидерством.

экспрессивным

Инструментальным

авторитарным

демократическим

Совокупность людей, длительно проживающих на определенной территории и связанных взаимоотношениями по ее освоению и воспроизводству своей жизни, называется ____________ общностью.

професииональная

демографическая

этносоциальная

Территориальная

Концепция _______ рассматривает обменные сделки различными выгодами в качестве элементарных актов общественной жизни.

Теорией социального обмена

теорией коммуникативного действия

символическим интеракционизмом

теорией социального конфликта

Элемент личности, который согласно З. Фрейду, стремится управлять запросами индивида, называется …

аномией

«супер-эго»

«эго»

«ид»

в тоталитарном общественное мнение формируется …

социальными движениями

Правящей элитой

независимыми СМИ

различными группами общественности

Согласно З. Фрейду формирование ________ заменяет оценки родителя, окружающих.

«Самости»

«Сверх – Я»

«Оно»

«Я»

Сторонники ______ рассматривают роль как определенные предписания, свойственные определенным позициям.

интеракционизма

феноменологической социологии

драматургического подхода

Функционализма

Достаточно большие по размерам социальные множества людей, между которыми существуют преимущественно формальные отношения, называются ___________ группами.

Почему в качестве важнейших задач выдвигается обеспечение

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *