План движения денежных средств предприятия пример

Планирование и контроль как основные функции менеджмента

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Национальный исследовательский ядерный университет «МИФИ»

Трехгорный технологический институт – филиал НИЯУ МИФИ

Кафедра ГЭД

«Планирование и контроль как основные функции менеджмента»

Контрольно-самостоятельная работа студентка 4 курса группы 5ПР-47 Е.В. Смирнова

Руководитель — доцент О.П. Жданова

Трехгорный

2010

«Планирование и контроль как функции начала и конца процесса управления в Менеджменте»

  1. Название подготовленной корзины

Контроль строже – брокер дороже.

Кто планирует будущее, всегда старается спланировать его в свою пользу.

Номинативное поле слов «планирование» и «контроль»

  • План;

  • Намерение;

  • Проект;

  • Замысел.

  • Управление;

  • Наблюдение;

  • Проверка;

  • Осмотр;

  • Испытание.

Логико-семантический граф понятий «планирование» и «контроль»

Контроль – функция менеджмента по обеспечению выполнения программ, планов, заданий, управленческих решений. Он включает наблюдение за течением процессов в объекте управления, сравнение контролируемого параметра с заданной программой, выявление отклонений от программ их причин и характера.

Планирование – одна из функция управления, заключающаяся в анализе ситуаций и факторов внешней среды, прогнозировании, оптимизации, оценке альтернативных вариантов достижения целей, разработке планов, определяющих будущее состояние системы, путей, способов и средств его достижения. Планирование на уровне компании реализуется в форме стратегических и бизнес-планов. В планировании используются как экономико-математические, балансовые методы, так и экспертные оценки.

1. Что такое контроль?

функция менеджмента

2. Какая функция менеджмента?

по обеспечению выполнения:

  • программ;

  • планов;

  • заданий;

  • управленческих решений.

3. Что включает в себя контроль?

  • наблюдение;

  • сравнение;

  • выявление.

1. Что такое планирование?

функция управления

2. Какая функция управления?

заключающаяся в

  • анализе ситуаций и факторов внешней среды;

  • прогнозировании;

  • оптимизации;

  • оценке альтернативных вариантов достижения целей;

3. Что еще включает?

Разработка:

  • Планов;

  • Путей;

  • Способов;

Средств;

4. Как реализуется?

В форме:

  • Стратегических планов;

  • Бизнес-планов;

5. Какие методы?

  • экономико-математические;

  • балансовые методы;

  • экспертные оценки;

Глоссарий

План – намеченная на определенный период работа с указанием ее целей, содержания, объема, методов, последовательности, сроков выполнения;

Намерение – сознательное стремление завершить действие в соответствии с намеченной программой, направленной на достижение предполагаемого результата;

Проект (от лат. projectus — брошенный вперед, выступающий, выдающийся вперёд, торчащий) — это уникальная деятельность, имеющая начало и конец во времени, направленная на достижение заранее определённого результата или цели, создание определённого, продукта или услуги, при заданных ограничениях по ресурсам и срокам, а также требованиям к качеству;

Замысел – нечто задуманное, замысленное, как цель работы, деятельности.

Управление – это определенный тип взаимодействия двух объектов, один из которых при этом находится в позиции субъекта управления, а другой – в позиции управления;

Наблюдение (англ. observation) — преднамеренное и целенаправленное восприятие, обусловленное задачей деятельности;

Проверка – это системное мероприятие, по которому удостоверяется правильность или ошибочность действий, или решений контролируемого ниже стоящего сотрудника, или всей организации в целом;

Осмотр – операция, выполняемая визуально при наблюдении за выполняемым действием с целью определения его текущего состояния;

Испытание – проверка, исследование каких-нибудь видов действий и качества выполнения.

Контроль – функция менеджмента по обеспечению выполнения программ, планов, заданий, управленческих решений. Он включает наблюдение за течением процессов в объекте управления, сравнение контролируемого параметра с заданной программой, выявление отклонений от программ их причин и характера.

Планирование – одна из функций управления, заключающаяся в анализе ситуаций и факторов внешней среды, прогнозировании, оптимизации, оценке альтернативных вариантов достижения целей, разработке планов, определяющих будущее состояние системы, путей, способов и средств его достижения. Планирование на уровне компании реализуется в форме стратегических и бизнес-планов. В планировании используются как экономико-математические, балансовые методы, так и экспертные оценки.

Менеджмент (англ. management – управление, заведование, организация) – 1. Практическая деятельность по управлению производством или коммерцией, преследующая цели повышения эффективности работы и увеличения прибыли.2. Теория управления, совокупность принципов, методов, средств и форм управления.3. В современной отечественной практике также руководящий состав предприятия, акционерного общества.

Функция – это относительно самостоятельные, специализированные и обособленные виды деятельности.

Опорные положения и суждения планирования и контроля

  • 1. Стратегическое планирование представляет собой процесс выбора целей для организации и решения о том, что следует сделать для их достижения.
    2. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений.

  • Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. По сути своей, функция планирования отвечает на три следующих основных вопроса:

1. Где мы находимся в настоящее время? Руководители должны оценивать сильные и слабые стороны организации в таких важных областях как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы. Все это осуществляется с целью определить, чего может реально добиться организация.

2. Куда мы. хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в окружающей организацию среде, такие как конкуренция, клиенты, законы, политические факторы, экономические условия, технология, снабжение, социальные и культурные изменения, руководство определяет, каким и должны быть цели организации и что может помешать организации достичь этих целей.

3. Как мы собираемся сделать это? Руководители должны решить как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации, чтобы достичь выполнения целей организации.

  • Планирование можно классифицировать по следующим признакам:

— по степени охвата;

— по предмету планирования;

— по сфере функционирования;

— по срокам;

— по содержанию планирования и т. д.

  • Основные задачи планирования деятельности организа­ции:

— выбор оптимальной стратегии деятельности организации на основе прогнозов альтернативных вариантов;

— обеспечение устойчивости функционирования и развития организации;

— формирование оптимального по номенклатуре портфеля инноваций и инвестиций;

— комплексное обеспечение выполнения планов;

—формирование организационно-технических и социально-экономических мероприятий, обеспечивающих выполнение планов;

— координация выполнения планов по заданиям, исполни­телям, ресурсам, срокам и качеству;

— стимулирование выполнения планов.

  • Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

  • Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация безусловно обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации

  • Виды контроля:

  1. Предварительный контроль

  2. Текущий контроль

  3. Заключительные контроль

  • Аспекты контроля:

  1. Установление стандартов

  2. Измерение достигнутого, сравнение

  3. Предпринимаются действия

Пословицы, поговорки, афоризмы и цитаты

СИСТЕМЫ КОНТРОЛЯ И ПЛАНИРОВАНИЯ

Цель плана – точная спецификация выпуска, стандарта, который желательно получить в будущем. А цель контроля – оценка соответствия полученного результата установленному стандарту. Планирование и контроль напоминают ресловутых лошадь и телегу: не может быть контроля без предварительного планирования, а планы в отсутствии последующего контроля просто утрачивают смысл. Таким образом, планы и контроль регулируют выпуск и, косвенным образом, поведение.

В планах могут точно устанавливаться (стандартизироваться) количество, качество, стоимость и графики выпуска, а также конкретные характеристики продукции (например, размер и цвет). Бюджеты – это планы, конкретизирующие стоимость выпуска на данный период времени; графики – планы, которые устанавливают временные рамки получения выпуска; задачи – планы, которые детализируют количественные характеристики выпуска на данный период времени; операционные планы устанавливают разнообразие стандартов, как правило, количество и стоимость выпуска. Обычно системы планирования, а также обеспечивающие необходимую для осуществления контроля обратную связь системы отчетности разрабатываются в техноструктуре силами «специалистов по планированию», «бюджетных аналитиков», «диспетчеров», «аналитиков УИС», «специалистов по планированию производственных графиков», «аналитиков контроля качества».

Мы можем выделить два принципиально разных вида систем планирования и контроля. К первому относится регулирование общих результатов, ко второму – регулирование конкретных действий. Поскольку первый затрагивает в основном мониторинг итоговых показателей после их получения, мы будем называть его контролем над исполнением; второй, касающийся конкретных действий, которые будут иметь место, – планированием действий. Другими словами, как видно из рис. 4.1, организация может регулировать результаты процесса производства двумя способами. Либо она использует контроль над исполнением, чтобы измерять результаты целого ряда действий, а затем, на основе этой информации, осуществлять изменения: «Уровень прибыли должен возрасти с 7 до 10%»или «Количество просверленных отверстий должно возрасти с 50 до 60 в день». С другой стороны, организация может использовать планирование действий, чтобы заранее определить, какие конкретные решения или шаги потребуются: «Приспособления синего цвета будут поставляться потребителям А, Б и В» или «Диаметр отверстия должен равняться 1,108 см». Позднее вы увидите, что если контроль над исполнением – средство исключительно стандартизации выпуска, то планирование действий – поскольку оно определяет конкретные шаги – в некотором смысле напоминает такой параметр дизайна, как формализация поведения.

Контроль над исполнением

Цель контроля над исполнением – регулирование общих показателей деятельности данной организационной единицы. Для каждой организационной единицы устанавливаются цели, бюджеты, операционные планы и другие типы общих стандартов, исходя из которых и определяется ее производительность. Затем с помощью управленческой информационной системы (УИС) данные передаются вверх по иерархии. Здесь следует обратить внимание на два важных момента. Во-первых, система контроля над исполнением отображается в используемых организацией принципах группирования. Система планирования устанавливает стандарты выпуска для каждого подразделения, а система контроля оценивает их соблюдение. Во-вторых, контроль над исполнением затрагивает общий выпуск на данный период времени, а не конкретные решения или действия в некие моменты времени. Например, по плану необходимо изготовить 70 тыс. приспособлений в июне или сократить затраты на У/о в июле; но план не оговаривает перехода с синих приспособлений на зеленые или такого способа уменьшения издержек, как закупка более производительного оборудования. Таким образом, на принятие решений и выполнение действий контроль над исполнением влияет лишь косвенно, через определение общих целей, которые уполномоченный сотрудник должен держать в уме во время принятия конкретных решений.

Где же в организации используется контроль над исполнением? Вообще говоря, везде. Так как контроль над издержками всегда имеет важнейшее значение, а издержки – по крайней мере экономические – легко измерить, практически у каждой организационной единицы есть свой бюджет, то есть стандартизирующий ее расходы план деятельности. А если производственная деятельность подразделения легко измерима, то план производительности обычно конкретизирует и ее. Например: «Завод должен выпустить в этом месяце 400 тыс. синих приспособлений; отдел маркетинга должен продать 375 тыс. из них».

Но системы контроля над исполнением чаще используются там, где взаимозависимости между организационными единицами носят преимущественно коллективный характер (то есть там, где подразделения группируются по рыночному принципу). В данном случае важно, чтобы организационная единица функционировала надлежащим образом и вносила соответствующий вклад в результаты центральной организации, не растрачивая ее ресурсы. Иначе говоря, поскольку взаимозависимости между единицами относительно слабы, координация требует регулирования результатов, а не действий. А в рыночно ориентированной структуре это сделать легко, потому что каждая ее организационная единица отличается специфическим выпуском. Таким образом, общее поведение регулируется с помощью контроля над исполнением; с другой стороны, каждая из единиц самостоятельно осуществляет планирование действий.

Действительно, контроль над исполнением обычно очень важен для рыночно ориентированных подразделений, которые обладают большой свободой действий. В предыдущей главе мы отмечали, что под началом одного менеджера может находиться несколько таких подразделений. В отсутствии системы контроля над исполнением менеджер не в состоянии выявить серьезные проблемы или он обнаружит их, когда будет уже поздно. Например, уже упоминавшиеся магазины Зеагз или отделения ВапН о/Атепса могут пребывать почти в полном забвении долгие годы, поскольку являются малыми, едва «заметными» частями организации. А с точки зрения самой рыночной единицы система контроля над исполнением способствуют ослаблению прямого надзора за ее деятельностью и обеспечивает свободу, необходимую для поиска собственных решений и действий. Таким образом, корпорация-конгломерат организует все свои рыночные подразделения («дивизионы») как отдельные центры прибыли или инвестиций, возлагая на них ответственность за финансовые результаты.

Система контроля над исполнением может преследовать две цели: измерение и мотивирование. С одной стороны, она используется просто для того, чтобы своевременно сигнализировать об ухудшении показателей деятельности организационной единицы. Получив такой сигнал, руководство высшего уровня имеет возможность предпринять корректирующие воздействия. С другой стороны, она применяется с тем, чтобы побудить подразделения к достижению более высоких результатов. Стандарты результативности – пряник, который высшее руководство показывает менеджеру подразделения в надежде вдохновить его на высокие достижения. Всякий раз, когда менеджеру удается откусить кусочек, пряник отодвигают чуть дальше, что заставляет управленца интенсифицировать свои усилия. Такие системы, как управление по целям (МВО), предполагают участие менеджеров подразделений в разработке стандартов, благодаря чему менеджеры «проникаются» целями организации и, согласно теории, их стремление к решению поставленных задач усиливается.

Но мотивационный аспект сопряжен с различными проблемами. Во-первых, приобретая право участвовать в определении стандартов деятельности, менеджер организационной единицы получает сильный стимул к значительному занижению нормативов (что облегчает ему решение задачи по их выполнению). Кроме того, он мотивирован к искажению направляемой по каналам УИС информации обратной связи, дабы представить дело так, будто его подразделение

выполняет все установленные нормы (хотя на самом деле не дотягивает до некоторых из них). Вторая проблема – определение периода планирования. Как уже отмечалось, непосредственная связь между стандартами результативности и конкретными решениями отсутствует и можно только уповать на то, что менеджер учитывает первые в процессе принятия решений. Когда мы имеем дело с долгосрочным планированием, данная связь еще более ослабевает, а в случае акцента на краткосрочные планы под угрозой оказывается главная цель системы – предоставление менеджеру свободы действий. Принятая в некоторых корпорациях практика ежемесячных «кратких» докладов вынуждает менеджера ориентироваться на текущие результаты. В какой степени он учитывает долгосрочные перспективы – остается только гадать. Третья проблема мотивации связана с тем, что в некоторых случаях стандарты оказываются невыполнимыми по не зависящим от менеджера причинам – допустим, из-за банкротства основного клиента. Должна ли в этом случае организация настаивать на точном выполнении «договора» и наказать менеджера или следует «приостановить» систему контроля над исполнением, даже если это серьезно ослабит ее мотивационный аспект?

Планирование действий

Как мы видели, контроль над исполнением является ключевым проектным параметром в рыночно ориентированных структурах. А что же функциональные структуры? Функциональная деятельность выполняется в них последовательно или в процессе взаимообмена. Это означает, что поставить конкретные организационные цели перед той или иной единицей чрезвычайно трудно. Поэтому системы контроля над исполнением не в состоянии справиться с взаимозависимостями функциональных единиц. Организации приходится использовать другие средства.

Как мы видели в гл. 3, действующий через сверхструктуру прямой контроль и стандартизация рабочих процессов (посредством формализации поведения) являются ключевыми механизмами координации труда в функциональных структурах. Данный выбор обусловлен присущей этим координационным механизмам наивысшей жесткостью. Но порой и они оказываются не в состоянии охватить все зависимости. Тогда организация вынуждена обратиться к системам планирования и контроля, направленным на стандартизацию выпуска, в частности к планированию деятельности. Г. Саймон приводит убедительный пример того, что случается, когда планирование действий не справляется с координацией остаточных зависимостей рабочего потока.

Во время сражения при Ватерлоо наполеоновская армия первоначально делилась на две части. Правый фланг, которым командовал сам император, столкнулся с Блюхером в Линьи; левый фланг под командованием маршала Нея сошелся с Веллингтоном в Катр-Бра. И Ней, и император готовились к атаке, оба разработали блестящие планы. К сожалению, и тот и другой предполагали, что честь нанесения завершающего удара будет предоставлена войскам Эрлона. Поскольку планы не были согласованы, а приказы, отдававшиеся в день битвы, не отличались четкостью, отряды Эрлона весь день вышагивали туда-сюда между двумя флангами, так и не вступив в бой ни на одном из них. Несколько менее блестящие, но согласованные тактические планы обеспечили бы победу французам {8топ, 1957 : 193).

В отношении планирования действий следует сделать два замечания. Во-первых, в отличие от контроля над исполнением, планирование действий не всегда признает автономию организационной единицы и не всегда отражается на принципах группирования. Планы действий определяют решения, необходимые для совершения конкретных шагов, таких как поиск рынков сбыта для нового продукта, строительство новой фабрики, продажа старого оборудования. Некоторые из необходимых действий могут планироваться в рамках отдельных единиц, другие выходят за границы подразделений.

Во-вторых, поскольку планирование действий предполагает выбор конкретных решений, оно перестает быть чистой формой стандартизации выпуска; скорее, это нечто среднее между стандартизацией выпуска и рабочих процессов. Эту особенность можно выразить, исходя из континуума ужесточения регулирования.

• Контроль над исполнением устанавливает общие стандарты результатов на некий период времени, без привязки к конкретным действиям.

• Планирование действий устанавливает конкретные решения и действия, которые должны быть приняты и выполнены в определенные моменты времени.

• Формализация поведения устанавливает средства, с помощью которых должны быть выполнены решения и осуществлены намеченные действия.

Таким образом, если контроль над исполнением предписывает «увеличить сбыт в этом году на 10% (безразлично, каким способом)», то планирование действий велит «сделать это путем выведения на рынок синих приспособлений». Безусловно, выпуск также должен был конкретизирован, но посредством спецификации средств. В итоге планирование действий оборачивается формализацией поведения – а именно, спецификацией рабочего потока:

«План может до мельчайших деталей контролировать сложные поведенческие паттерны. Подробный план корабля может определять его конструкцию вплоть до последней заклепки… Задачи команды строителей детально расписаны самим его дизайном» (81топ, 1957 : 231).

Планирование действий оказывается средством, с помощью которого не являющиеся рутинными решения и действия целой организации, обычно структурированной по функциональному принципу, могут проектироваться как интегрированная система. Все это делается заблаговременно, так сказать, на бумаге. Формализация поведения тоже трактует организацию как интегрированную систему, но только в том, что касается ее рутинной деятельности. К планированию действий прибегают в случаях, когда идет речь о необычных шагах, об изменениях или перестройке. С его помощью определяют, кто, что, когда и где должен делать так, чтобы изменения осуществлялись в желаемом русле.

Иерархия систем планирования действий и контроля над исполнением

Как эти две системы планирования и контроля связаны со сверхструктурой и друг с другом? На рис. 4.2 контроль над исполнением и планирование действий представлены как две имеющие некие «точки пересечения»самостоятельные иерархические системы. Контроль над исполнением схематически отображается как система, в которой общие цели самого верхнего уровня дают начало подцелям, бюджетам и другим определяющим выпуск стандартам, которые, в свою очередь, перерабатываются в еще более узкие субцели, бюджеты и стандарты, в конечном счете достигающие самого нижнего уровня структуры в виде операционных планов. Итоговый выпуск – это, конечно же, организационные действия, но связь между планами и действиями показана в виде пунктира, что указывает на ее косвенный характер.

Двунаправленность стрелок на диаграмме говорит о том, что система контроля над исполнением может быть не только нисходящей – когда цели, выработанные стратегическим апексом, передаются вниз по иерархии в виде детальных стандартов, – но и восходящей, когда организационные единицы нижнего уровня устанавливают собственные стандарты результатов, которые затем суммируются и отправляются вверх по иерархии, пока не достигнут стратегической вершины в виде составных стандартов – то есть целей всей организации. Однако можно предполагать, что в реальной жизни система контроля над исполнением функционирует не так строго, не в виде чистых восходящего и нисходящего потоков, а как их комбинация. Одни стандарты спускаются вниз по иерархии, другие собираются вместе и поднимаются; менеджеры каждого уровня стремятся навязать своим подчиненным одни стандарты, а те в ответ предлагают менее строгие. В результате таких переговоров возникает ряд стандартов результатов, составных и детальных, для всех уровней.

Система планирования действий имеет преимущественно нисходящий характер. Теоретически, она начинается со стратегического планирования: организация систематически оценивает свои сильные и слабые стороны с учетом тенденций внешней среды, а затем формулирует четкий комплексный набор стратегий, которые будут реализованы в будущем. Далее стратегии перерабатываются в «программы», то есть конкретные проекты, – например, создание новой товарной линии, строительство новой фабрики, реорганизация структуры. Программы, в свою очередь, детализируются, составляются графики их выполнения, и, наконец, они оформляются в виде конкретных оперативных инструкций (заданий) – позвонить клиенту, залить цемент, напечатать органиграмму, – которые материализуются в конкретных действиях.

Как видно из рис. 4.2, эти две системы могут быть взаимосвязаны. На вершине (линия а) рабочие цели пересекаются со стратегическими планами. Согласно концептуальной литературе, весь процесс планирования действий должен начинаться со спецификации общих целей организации: считается, что условием разработки стратегического плана является знание ее потребностей, представленных в форме комплекса количественных показателей.

Аналогичной является и связь подцелей или бюджетов со стратегическими планами (линия б). Если организационная единица автономна (как в рыночно ориентированных структурах), то стратегическая вершина может выработать общие цели, а затем договориться о подцелях и бюджетах с каждым подразделением. Результатом этих переговоров становятся цели, инициирующие процесс планирования действий в каждой организационной единице.

Пересечение подцелей и бюджетов с программами отображает линия в. Чаще всего оно имеет место в функциональной структуре, когда выделенный отделу бюджет становится основой конкретных программ, а не общих стратегий. Так, если исследовательскому отделу сообщают, что в следующем году его бюджет возрастет до $300 тыс., его сотрудники могут приступить к разработке планов по созданию новой лаборатории (в которой давно назрела необходимость).

Наконец, программы пересекаются с бюджетами и, в итоге, с операционными планами. Линия г отражает тот факт, что организационная единица должна оценить влияние всех предполагаемых действий – продукты будут проданы, оборудование будет приобретено и т. д. – на ее потоки фондов (бюджеты), подцели, которые она может достичь, рабочую силу, которую придется нанять и т. д. Другими словами, необходимо оценить эффект от конкретных шагов на общий результат, то есть оценить связь планирования действий с контролем над исполнением.

Еще одна связь – возможно, самая важная, но в силу характера диаграммы не отраженная на ней, – общая обратная связь контроля над исполнением с планированием действий. По мере того как организация оценивает выполнение рабочих заданий, она инициирует новые направленные на решение возникающих проблем планы действий.

Системы планирования и контроля в разных частях организации

На всех уровнях иерархии мы находим разные формы и планирования действий, и контроля над исполнением. Что касается первого, то стратегическое планирование и распределение бюджета происходит на стратегическом апексе и в верхних этажах срединной линии; программирование, оценка планов и сетевое планирование – на средних уровнях; составление календарных производственных графиков – на уровне операционного ядра. Что же до контроля над исполнением, то, как мы видели, цели, бюджеты и стандарты для организационных единиц и должностных позиций могут вырабатываться на любом уровне от стратегической вершины до операционного ядра. На апексе определяются общие организационные цели; в верхней части срединной линии базируется система финансовой отчетности (когда крупные рыночные единицы рассматриваются как центры прибыли или инвестиций); в срединной линии в целом функционируют системы расчета стандартов, имеющие целью контроль над агрегированным исполнением и системы мотивации линейных менеджеров; ближе к нижнему уровню мы находим операционные планы, и системы контроля над качеством.

Однако из нашего разговора также явствует, что в разных частях организации системы планирования и контроля действуют различным образом. Например, хотя контроль над исполнением может использоваться и в отношении отдельных должностных позиций (например, торговым агентам определяют квоты, а операторам производственного оборудования – стандарты качества), по-видимому, чаще он применяется к организационным единицам (и, конечно, к менеджерам, которые ими руководят). Иначе обстоит дело с планированием действий, которое используется для отдельных операторов, например когда рабочему выдают спецификации продукта, который он должен производить.

Поднимаясь выше по иерархии, мы обнаруживаем обратную ситуацию. Чем шире обязанности организационной единицы, тем вероятнее, что руководство будет контролировать не конкретные ее действия, а достигнутые в целом результаты. Для рыночно ориентированных единиц, о чем уже говорилось, одним из важнейших инструментов контроля является именно система контроля над исполнением. А поскольку рыночный принцип группирования чаще встречается на верхних, а не нижних уровнях структуры (см. гл. 3), мы получаем еще одну причину того, почему на верхних этажах срединной линии контроль над исполнением превалирует над планированием действий. Разумеется, системы планирования действий также могут использоваться, особенно в тех случаях, когда группирование осуществляется по функциональному принципу. Если бы стратегическая вершина подчинялась внешнему контролю (допустим, одному владельцу), то ей, возможно, также пришлось бы нести ответственность в рамках системы контроля над исполнением. А если организационные единицы высшего уровня группируются по функциональному принципу, то планирование действий вполне может начинаться прямо на стратегическом апексе.

Хотя за разработку систем планирования и контроля отвечает преимущественно техноструктура, это не означает, что ими регулируется и ее собственная деятельность. В силу трудностей стандартизации результатов аналитической работы, – деятельности, которая обычно выполняется на проектной или аd hос основе резонно ожидать, что к техноструктуре применяется ограниченный контроль над исполнением. Что касается планирования действий, то им опять-таки занимаются в основном технократические подразделения, но, по-видимому, их самих оно затрагивает лишь незначительно.

Правомерно предположить, что использование систем контроля и планирования во вспомогательных подразделениях имеет свои отличия. С помощью стандартов производительности можно контролировать в основном лишь те организационные единицы, которые действуют как относительно автономные организмы, имеющие легко измеримый выпуск (заводская столовая, книжный магазин в университете). Некоторые аппаратные организационные единицы, имеющие важные зависимости с другими частями (исследовательский отдел в корпорации), могут быть объектом планирования действий, во всяком случае в той степени, в какой планируются шаги обслуживаемых ими линейных отделов. А такие отделы, как, например, юридический, испытывают совсем незначительное влияние каких бы то ни было систем контроля и планирования.

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

Итоговый тест по курсу «Финансовый менеджмент»

ОГУ

В итоговом тесте Вам следует выбрать верные на Ваш взгляд варианты ответов (ни одного, один, два, …)

Вопрос 1: План движения денежных средств позволяет контролировать

а) своевременность расчетов предприятия

б) финансовые результаты деятельности

в) обеспеченность финансовыми ресурсами

г) все перечисленное

д) а, в

Вопрос 2: Собственный оборотный капитал — это …

а) разница между оборотными активами и краткосрочными обязательствами

б) показатель ликвидности оборотных активов предприятия

в) показатель финансирования оборотных активов за счет собственных источников

г) все перечисленное

д) а, в

Вопрос 3: Чему равна стоимость заемных средств в 100 т. р., выданных под 60% годовых, если проценты относятся на себестоимость? Учетная ставка ЦБ РФ равна 55%, налог на прибыль — 30%.

а) 60%

б) 43,5%

в) 42,6%

г) 38,5%

д) 5%

Вопрос 4: Деловой риск определяется соотношением …

а) прибыли и выручки

б) постоянных и переменных затрат

в) маржинальной и операционной прибыли г) всем вышеперечисленным

д) б, в

Вопрос 5: Рентабельность собственного капитала растет, если …

а) темпы роста продаж больше темпов роста стоимости активов

б) темпы роста продаж больше темпов роста собственного капитала

в) темпы роста чистой прибыли больше темпов роста продаж, а последние — больше темпов увеличения активов

г) темпы роста чистой прибыли больше темпов роста активов д) справедливо все перечисленное

Вопрос 6: Оборачиваемость оборотных средств измеряется …

а) числом оборотов

б) продолжительностью оборота в днях

в) абсолютным и относительным высвобождением средств из оборота

г) всем перечисленным

д) а, б

Вопрос 7: Учетная оценка активов может быть …

а) больше рыночной

б) меньше рыночной

в) как больше, так и меньше рыночной

Вопрос 8: Чем больше средневзвешенная стоимость капитала, тем цена предприятия …

а) больше

б) меньше

в) не имеет значения

г) недостаточно данных для ответа

Вопрос 9: Оборотные активы предназначены …

а) для ведения текущей деятельности

б) для расчетов по краткосрочным обязательствам

в) для поддержания финансовой устойчивости предприятия

г) все перечисленное

д) а, б

Вопрос 10: При каком минимальном значении прибыли предприятие не ухудшит свои финансовые показатели, если фактическая выручка составит 160 000 рублей при плане по объему продаж на сумму 140 000 рублей и планируемой прибыли в размере 16 800 рублей:

а) 17 800

б) 20 000

в) 19 200

г) 36 800

д) 33 400

Вопрос 11: Рассчитайте ставку дисконта (в %) методом средневзвешенной стоимости капитала, если известно, что доля заемных средств — 40%, ставка дохода на собственный капитал — 20%, стоимость долговых обязательств с учетом налогообложения — 10%.

а) 14

б) 16

в) 8

г) 7

д) 15

Вопрос 12: Как изменится доход на собственный капитал, если выручка от реализации вырастет на 20%, а доход на 25%?

а) возрастет на 20%

б) возрастет на 25%

в) возрастет на 5%

г) недостаточно данных для ответа

Вопрос 13: Метод капитализации дохода позволяет определить:

а) суммарный доход от эксплуатации объекта в течение всего срока его жизни

б) текущую стоимость объекта

в) стоимость объекта с учетом инфляции

г) все перечисленное д) б, в

Оптимизация ДДС по данным финансового анализа

Во многих отраслях по-прежнему труднодоступны как финансирование с помощью кредитов, так и акционерное финансирование. Это создает серьезную проблему для компаний, которым требуются денежные средства для повышения своей конкурентоспособности, финансовой гибкости и дальнейшего роста. В то время как изменяются тенденции рынка, предпочтения клиентов, одно остается неизменным: денежные средства остаются ведущим фактором развития. Компании, ориентированные в основном на внешнее финансирование, могут не учитывать скрытый источник: собственный оборотный капитал.

Разумеется, доступ к этим денежным средствам требует финансовой дисциплины в масштабах всей организации, а также четкой стратегии оптимизации денежных потоков организации. Большинство компаний понимают это, но понимание — это не то же самое, что активная реализация стратегии оптимизации денежных потоков. Если компания не имеет официальную стратегию оборотного капитала, не утвердила соответствующие драйверы и показатели, или просто не приняла четкую политику управления денежными средствами, то, возможно, она упускает возможность воспользоваться своими собственными свободными денежными ресурсами.

Существует множество способов высвобождения оборотного капитала, основные из них фокусируются на четырех компонентах: дебиторская задолженность, кредиторская задолженность, запасы и управление денежными потоками предприятия. Однако, если подойти целостно, правильное управление дебиторской задолженностью, кредиторской задолженностью и запасами — всё это подпадает под сферу эффективного управления денежными средствами.

Чтобы улучшить любой из этих рычагов, компания должна создать культуру управления денежными средствами. Для топ-менеджмента это означает способность выделять приоритеты денежных потоков, поощрять финансовую и денежную дисциплину как в благоприятных, так и в более сложных экономических условиях.

В зависимости от целей компании, финансовая дисциплина может быть транслирована в рамках различных инициатив, например, принятие более разумных критериев инвестирования, или более оптимальной структуры затрат. В любом случае, основное внимание уделяется финансовой дисциплине, включая комплексное прогнозирование финансового положения и движения денежных средств, которая, как правило, позволяет компаниям улучшать структуру своего баланса, улучшать финансовую стабильность и приводит к повышению прибыльности. В результате компания получает контроль и гибкость, необходимые для достижения конкурентного преимущества.

Как и в случае любого сдвига, внедрение управления денежными средствами в организации требует согласованных действий руководства в поддержке этого решения. Компании, которые преуспевают в этом, обычно определяют свои задачи заранее, возлагают ответственность на сотрудников, а затем отслеживают прогресс, используя ежемесячные показатели денежных потоков.

При внедрении различных методов оптимизации денежных потоков организации, настоятельно рекомендуется устанавливать и внедрять стандарты организации. Политика управления денежными средствами должна быть ориентирована на бюджетирование, прогнозирование и финансирование, включать такие повседневные бизнес-процессы, как закупки, заказы и оплаты.

Нужно иметь в виду, что оптимизация денежных потоков предприятия — это не просто вопрос финансов. Это операционная проблема. Все отделы — от продаж и маркетинга, закупок и производства, до финансов и казначейства — должны координировать свои действия для достижения оптимальных результатов.

Чтобы справиться с этим моментом, многие ведущие компании фактически связывают компенсацию персонала с достижением конкретных целевых показателей денежного потока.

Передовые методы оптимизации денежных потоков предприятия включают:

  • Использование технологий для сокращения цикла оборота денежных средств

Например, предоставляя счета-фактуры в электронном виде, а не по почте в бумажном виде, можно ускорить выставление и принятие к оплате счетов контрагентов.

  • Оптимизация финансовых функций

Существует широкий спектр методов оптимизации, которые можно применять для улучшения управления денежными средствами. Например, эффективная практика управления дебиторской задолженностью включает сокращение количества ошибок при выставлении счетов и установка регулярного графика для отслеживания сбора долгов дебиторов. Эффективная практика управления кредиторской задолженностью включает в себя переговоры о выгодных условиях и скидках с поставщиками, использование скидок за объем, периодический мониторинг контрактов поставщиков и среднеотраслевых показателей.

Существуют также методы, которые компании могут использовать при управлении запасами. Например, имеет смысл периодически анализировать счета и рентабельность SKU, идентифицировать медленно оборачивающиеся, устаревшие и нерентабельные запасы, чтобы снизить их уровень.

Также важно учитывать последствия для денежного потока при изменении стратегии цепочек поставок. Компании, которые используют комплектующие из стран с низким уровнем затрат, например, могут иметь меньшие затраты на единицу продукции, но, возможно, им потребуется оплачивать заказы заранее или размещать более крупные заказы. С другой стороны, компании могут платить больше за единицу для покупки, приобретая комплектующие на месте, но при этом избегать авансовых платежей.

Единого подхода нет: необходимо проанализировать последствия различных стратегий, чтобы принять обоснованное решение.

  • Отчет о движении денежных средств

Для активного отслеживания денежных потоков, их прогнозирование является критическим шагом и, в конечном счете, улучшает рентабельность. Это предполагает прогноз как доходов, так и отчетов о движении денежных средств и привязка прогнозов движения денежных средств к ключевым показателям оборотного капитала из баланса.

Чтобы повысить точность этих прогнозов, компания должна рассмотреть возможность автоматизации этого процесса, а не полагаться на подверженные ошибкам и трудоемкие электронные таблицы.

Например, для оптимизации движения денежных средств удобно использовать программный продукт «WA: Финансист». Данный программный продукт позволяет эффективно планировать ДДС, а также рассматривать отклонения в фактических результатах по сравнению с плановыми, и использовать этот процесс для уточнения и улучшения точности прогнозных предположений.

Рисунок 1. Оптимизация денежных потоков предприятия на примере платежного календаря в программном продукте «WA: Финансист».

  • Согласование финансирования с денежными потоками

Каждый бизнес имеет как краткосрочные, так и долгосрочные обязательства.. Краткосрочные обязательства охватывают текущие операционные расходы. Долгосрочные обязательства, как правило, относятся к капитальным проектам и имеют длительные сроки погашения. Чтобы оптимизировать денежные потоки, компании должны найти соответствие различных источников финансирования и потоков капитала. Это может гарантировать, что прибыльный бизнес будет иметь доступ к денежным средствам для выполнения своих текущих обязательств.

Видеозаписи прошедших вебинаров по теме «Управление денежными средствами»

Таким образом, достижение цели оптимизации денежных потоков на основе финансового анализа жизненно важна для компаний, которым требуются денежные средства для повышения своей конкурентоспособности, финансовой гибкости и дальнейшего роста.

Оптимизация движения денежных средств предприятия ООО «Эскобар»

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Теоретические основы денежных потоков торгового предприятия

1.1 Денежные средства: сущность и содержание

1.2 Анализ и управление денежными средствами и их эквивалентами

1.3 Определение оптимального уровня денежных средств

2. Современное финансовое состояние предприятия ООО «Эскобар»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Эскобар»

2.2 Анализ финансового состояния ООО «Эскобар»

2.3 Анализ денежных потоков ООО «Эскобар»

3. Оптимизация системы совершенствования денежных потоков предприятия

3.1 Оптимизация состояния денежных средств на ООО «Эскобар»

3.2 Совершенствование денежных потоков предприятия как фактор повышения товарооборота

Заключение

Список литературы

ВВЕДЕНИЕ

Процессы, происходящие в российской экономике в последние десятилетия, наглядно доказывают, что экономическая и социальная стабильность общества зависит от финансовой устойчивости предприятий. Экономическая наука выработала различные модели формирования финансового результата и методы его оптимизации. Именно этот факт предопределил возникновение теории оценки эффективности бизнеса и финансовой устойчивости предприятия по его способности генерировать денежные потоки. Наличие денег у предприятия определяет возможность его выживания и направления дальнейшего развития.

Денежные средства предприятий представляют собой совокупность денег, находящихся в кассе, на банковских расчетных, валютных, специальных и депозитных счетах, в выставленных аккредитивах и особых счетах, чековых книжках, переводах в пути и денежных документах. В широком смысле к денежным активам относятся также вложения в легко реализуемые ценные бумаги и требования на поручения денежных средств. Поскольку денежные средства выступают в качестве посредника во всех расчетах, очевидно, что для обеспечения нормального кругооборота средств, ведения деятельности в условиях рыночной экономики необходимо правильно и своевременно выполнять все расчеты.

Необходимость приведения в соответствие современным условиям рыночной экономики системы финансового учета, практическая потребность в исследовании денежных потоков предприятий определяют актуальность выбранной темы дипломного проекта. Кроме того, скоростью движения денежных средств во многом определяется эффективность всей предпринимательской деятельности. Объемом имеющихся у предприятия денег как важнейшего платежного средства определяется платежеспособность предприятия — одно из важнейших характеристик его финансового положения. Денежные средства являются единственным видом оборотных средств, обладающим абсолютной ликвидностью — немедленной способностью выступать средством платежа по обязательствам предприятия. Абсолютно платежеспособными считаются предприятия, обладающие достаточным количеством денежных средств для расчетов по имеющимся у них текущим обязательствам. Однако всякие излишние запасы денежных средств приводят к замедлению их оборота, или к снижению их использования, в условиях инфляции — и к прямым потерям за счет их обесценивания. Поэтому искусство управления денежными потоками заключается в оптимизации запасов денежных средств, в стремлении к такому планированию движения денежных потоков, чтобы к каждому очередному платежу предприятия по своим обязательствам обеспечивалось поступление денег от дебиторов при сохранении необходимых резервов, что обеспечивает возможность сохранения повседневной платежеспособности предприятия, извлечения дополнительной прибыли за счет инвестиций появляющихся временно свободных денежных ресурсов без их омертвления.

Все это придает особое значение анализу потоков денежных средств как важнейшему инструменту управления, контроля сохранности, законности и эффективности использования денежных средств, поддержания повседневной платежеспособности предприятия, что в свою очередь, делает актуальной тему исследования.

Объект исследования – предприятие с ограниченной ответственностью «Эскобар». Предмет – финансовые процессы на предприятии, связанные с формированием и движением денежных потоков.

Цель выпускной квалификационной работы – оптимизация движения денежных средств предприятия ООО «Эскобар». В соответствии с поставленной целью в выпускной квалификационной работе поставлены и решены следующие задачи:

1. Анализ теоретических, прикладных источников по проблемам управления денежными потоками предприятия и по проблемам оптимизации этой деятельности в условиях развития рыночных отношений.

2. Оценка финансовой политики предприятия ООО «Эскобар» в контексте управления денежными потоками, выявление проблем при ее реализации.

3. Анализ и оценка состава, структуры, динамики денежных потоков на исследуемом предприятии.

4. Подготовка предложений по оптимизации процесса управления денежными потоками и оценка эффективности предлагаемых мероприятий.

Достижение конечных результатов работы обусловило использование таких научных методов и методик исследования как: экономико-статистический, монографический и расчетно-конструктивный методы; горизонтальный и вертикальный анализ баланса; метод коэффициентов (относительных показателей); сравнительный и трендовый анализ; методика комплексного анализа финансового состояния предприятий; статистические методы; метод интерпретации эмпирических результатов.

Теоретической основой данной работы стали труды отечественных ученых-экономистов В.В. Ковалева, Г.В.Савицкой, Е.С. Стояновой и др. Информационной базой работы послужили разработки отечественных и зарубежных ученых в области финансового менеджмента. Также при выполнении работы использовались нормативно-правовые акты РФ, учебники и учебные пособия по финансовому менеджменту, антикризисному управлению, экономическому анализу, монографии и научные статьи в периодических изданиях, а также данные, полученные в ходе самостоятельно проведенных экономических исследований. Для решения поставленных в работе задач была использована годовая бухгалтерская и финансовая отчетность ООО «Эскобар» за 2005 — 2007 гг.

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех разделов, заключения, списка используемой литературы, включающего 41 источник информации и приложения. Работа содержит 75 страниц машинописного текста, 17 таблиц, 16 рисунков.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ДЕНЕЖНЫХ ПОТОКОВ ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 ДЕНЕЖНЫЕ СРЕДСТВА: СУЩНОСТЬ И СОДЕРЖАНИЕ

В любой момент времени предприятие может рассматриваться как совокупность капиталов, поступающих из различных источников: от инвесторов, кредиторов, а также доходов, полученных в результате деятельности фирмы. Эти средства направляются на различные цели: приобретение основных средств, создание товарных запасов, формирование дебиторской задолженности и другие. Взятый на определенный момент общий капитал предприятия стабилен, затем через какое-то время он изменяется. Движение капитала на предприятии происходит постоянно.

Конкуренция между предприятиями требует постоянного приспособления к изменяющимся условиям; технологические усовершенствования, обуславливающие значительные капиталовложения, инфляция, изменение процентных ставок, налоговое законодательство, — все это оказывает большое влияние на движение капитала предприятия. Поэтому необходимо эффективно управлять движением капитала в рамках предприятия. Денежные средства — это наиболее ликвидная категория активов, которая обеспечивает предприятию наибольшую степень ликвидности, а, следовательно, и свободы выбора действий1.

С движения денежных средств начинается и им заканчивается производственно-коммерческий цикл. Деятельность предприятия, направленная на получение прибыли, требует, чтобы денежные средства переводились в различные активы, которые обращаются в дебиторскую задолженность в процессе реализации продукции. Результаты деятельности считаются достигнутыми, когда процесс инкассирования приносит поток денежных средств, на основе которого начинается новый цикл, обеспечивающий получение прибыли. Аналитики в области финансовой отчетности сделали вывод, что сложность системы бухгалтерского учета скрывает потоки денежных средств и увеличивает их отличие от отчетного значения чистого дохода (прибыли). Они подчеркивают, что именно денежные средства должны использоваться для выплаты ссуд, дивидендов, расширения используемых производственных мощностей. Все сказанное подтверждает растущее значение такой категории, как «денежные потоки».

В отечественных и зарубежных источниках эта категория трактуется по-разному. Так, по мнению американского ученого Л.А.Бернстайна2 «сам по себе не имеющий соответствующего толкования термин «потоки денежных средств» (в его буквальном понимании) лишен смысла». Компания может испытывать приток денежных средств (то есть денежные поступления), и она может испытывать отток денежных средств (то есть денежные выплаты), причем они могут относиться к различным видам деятельности — производственной, финансовой или инвестиционной. Можно определить различие между притоками и оттоками денежных средств.

Эти различия лучше всего отнести к чистым притокам или чистым оттокам денежных средств. Таким образом, чистый приток денежных средств будет соответствовать увеличению остатков денежных средств за данный период, тогда как чистый отток будет связан с уменьшением остатков денежных средств в течение отчетного периода.

Большинство же авторов при характеристике денежных потоков, подразумевают денежные средства, образовавшиеся в результате хозяйственной деятельности. Американский ученый Дж.К.Ван Хорн считает, что «движение денежных средств фирмы представляет собой непрерывный процесс»3. Активы фирмы представляют собой чистое использование денежных средств, а пассивы — чистые источники. Объем денежных средств колеблется во времени в зависимости от выручки, дебиторской задолженности, капитальных расходов и финансирования.

В России категория «денежные потоки» приобретает важное значение. Об этом говорит то, что с 1995г. в состав бухгалтерской отчетности была введена дополнительная форма №4 «Отчет о движении денежных средств», которая поясняет изменения, произошедшие с денежными средствами. Она предоставляет пользователям финансовой отчетности базу для оценки способности предприятия привлекать и использовать денежные средства.

Российские ученые понимают под потоком денежных средств разность между всеми полученными и выплаченными предприятием денежными средствами за определенный период времени; они сопоставляют его с прибылью4. Прибыль выступает как показатель эффективности работы предприятия и источник его жизнедеятельности. Рост прибыли создает финансовую основу для самофинансирования деятельности предприятия, для осуществления расширенного воспроизводства и удовлетворения социальных и материальных потребностей. За счет прибыли выполняются обязательства предприятия перед бюджетом, банками и другими организациями. Различие между суммой полученной прибыли и величиной денежных средств заключается в следующем: прибыль отражает учетные денежные доходы в течение определенного периода, что не совпадает с реальным поступлением денежных средств; при расчете прибыли расходы на производство продукции признаются после ее реализации, а не в момент их оплаты; денежный поток отражает движение денежных средств, которые не учитываются при расчете прибыли: амортизацию, кап. расходы, налоги, штрафы, долговые выплаты, заемные и авансированные средства.

Таким образом, в процессе функционирования любого предприятия присутствует движение денежных средств, т.е. денежные потоки; существуют различные подходы к определению категории «денежные потоки»; в России в условиях становления рыночных отношений управление денежными потоками является наиболее актуальной задачей в управлении финансами.

Управление денежными потоками является одним из важнейших направлений деятельности финансового менеджера. Оно включает в себя расчет времени обращения денежных средств (финансовый цикл), анализ денежного потока, его прогнозирование, определение оптимального уровня денежных средств, составление бюджетов денежных средств и т.п. Значимость такого вида активов, как денежные средства, по мнению Джона Кейнса, определяется тремя основными причинами5:

План движения денежных средств предприятия пример

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *