Основные принципы стратегического управления

Стратегичекое управление коммерческой организацией

Стратегическая направленность бизнеса позволяет наиболее успешно формировать конкурентные преимущества в условиях современной бизнес-среды. Часто даже осознание необходимости и попытка применить стратегический менеджмент позволяют компаниям получать существенные конкурентные преимущества. При этом растет не только прибыльность, но и компетенция предприятий, т.е. понимание закономерности развития и, как следствие, опыт успешного бизнеса.

Главные предпосылки успешной деятельности компании не только внутри, но и во внешней среде, т.е. успех связывается с тем, насколько удачно фирма приспосабливается к внешнему окружению — научно-техническому, экономическому, социальному, политическому и т.п.

Из такого понимания логично вытекает ситуационный подход к управлению, согласно которому всё внутрикорпоративное построение системы управления есть не что иное, как ответ на различные по своей природе воздействия со стороны внешней среды компании и ряда других её характеристик.

В условиях нестабильного развития мировой и российской экономики особое значение приобретают эффективные модели стратегического управления, как национальной экономикой России, так и отдельными предприятиями.

Высоких результатов добиваются компании инициативные, а не те компании, которые просто реагируют на изменившиеся условия или защищаются. Преуспевающие компании предпринимают стратегические наступления для обеспечения устойчивого конкурентного преимущества, а затем используют свою долю рынка, чтобы достичь соответствующих финансовых результатов.

Стратегия, в свою очередь, распадается на множество конкурентоспособных действий и подходов к бизнесу, от которых зависит успешное управление фирмой. В общем смысле стратегия — это план управления фирмой, направленный на укрепление её позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей.

Если рассматривать известную схему (рис.1.1.), то видно, что руководители (управленцы) в различные периоды развития экономики разрабатывают стратегии, чтобы определить, в каком направлении будет развиваться предприятие, и принимать обоснованные решения при выборе способа действия.

Сделать стратегический выбор — это означает связать бизнес-решения и конкурентоспособные действия, собранные по всей компании в комплекс. Это единство действий и подходов будет отражать текущую стратегию. Новые действия и подходы, находящиеся на обсуждении, покажут возможные пути изменения и преобразования текущей стратегии.

Хорошо продуманное стратегическое видение готовит компанию к будущему, устанавливает долгосрочные направления развития и определяет намерение компании занять конкурентные деловые позиции.

Рис.1.1. Этапы развития стратегического управления.

План управления фирмой охватывает все основные функции и подразделения: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки. Каждому отведена определённая роль в этой стратегии.

Разработка стратегии является одной из основных функций менеджмента. Для того, чтобы компания приобрела максимальный потенциал, менеджеры должны совмещать хорошую разработку стратегии с удачным её осуществлением. Чем лучше продумана стратегия и чем более умело она выполнена, тем больше у компании шансов на сильную позицию. Реализация стратегии обеспечивается эффективным процессом стратегического управления, рис. 1.2.

Рис.1.2. Процесс стратегического управления компанией.

Выделяют следующие пять компонентов, определяющие понятие стратегического менеджмента:

· определение вида коммерческой деятельности и формирование стратегических направлений её развития, т.е. необходимо обозначить цели и долгосрочные перспективы развития;

· превращение общих целей в конкретные направления работы;

· умелая реализация выбранного плана для достижения желаемых показателей;

· эффективная реализация выбранной стратегии;

· оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение корректив в долгосрочные основные направления деятельности, в цели, в стратегию или в её осуществление в свете приобретенного опыта, изменившихся условий, новых идей или новых возможностей.

В первую очередь, необходимо стратегически обосновать сферу деятельности компании, с учетом ее обоснованной бизнес-модели. При этом необходима разработка концепции долгосрочного развития компании.

Развивая миссию и стратегическое видение, менеджеры компании доводят до сотрудников смысл цели развития бизнеса и убедительно объясняют направление его будущего развития.

Определение конкретных целей помогает перейти от общей формулировки миссии к отдельным планам работы, с помощью которых можно достичь успеха. Заданная цель заключает в себе ряд желаемых результатов, для достижения которых требуются определённые усилия и организованные действия. Стремление перейти от существующего положения к желаемому заставляет компанию быть более изобретательной, улучшать свои финансовые показатели и деловую репутацию, что потребует сосредоточения всех возможностей фирмы. Сложные, но достижимые цели помогают компании защититься от обольщения достигнутыми результатами, колебаний, внутрифирменного беспорядка и обеспечивают сбалансированность в работе фирмы.

Планируемые цели компании могут быть как краткосрочными, так и долгосрочными. Первые направлены на немедленное получение желаемых результатов, вторые — заставляют работать над пониманием того, что необходимо предпринять сейчас, чтобы укрепить положение фирмы и улучшить показатели работы в долгосрочной перспективе. Как правило, когда предстоит выбор между достижением долгосрочных или краткосрочных целей, преимущество должны иметь долгосрочные цели.

Каждый руководитель должен поставить перед собой определённую цель. Каждое подразделение фирмы должно иметь отдельные задачи для достижения общей цели компании. Когда общая цель фирмы декомпозирована на несколько конкретных задач для каждого подразделения и нижестоящие менеджеры ответственны за их выполнение, появляется общая заинтересованность в результатах работы. В идеале фирма должна представлять собой единую команду, где каждое подразделение делает всё возможное для достижения результатов в своей сфере, тем самым помогая компании выполнить поставленные перед ней задачи и реализовать стратегическое видение.

Стратегические цели компании обычно направлены на укрепление конкурентных позиций компании на рынке. Они предполагают увеличение таких показателей, как объём прибыли, отдача от инвестиций, приток наличности, размеры займов и дивидендов и т.д.

Стратегические цели относятся к повышению конкурентоспособности фирмы и направлены на обеспечение более высоких темпов роста, чем в среднем по отрасли, на увеличение доли рынка, на улучшение качества продукции и предоставляемых услуг по сравнению с конкурентами, на достижение низкого уровня издержек, на улучшение репутации фирмы.

Проникновение на зарубежные рынки, использование передовых технологий и развитие различных возможностей роста также являются стратегическими целями. Таким образом, при определении целей надо иметь в виду не только достижение хороших финансовых показателей, но и долгосрочное развитие бизнеса и действия по усилению конкурентоспособности фирмы.

Реализация стратегии компании состоит из продуманных целенаправленных действий и реакции на непредвиденное развитие событий и на усилившуюся конкурентную борьбу.

Таким образом, стратегия компании состоит из запланированных действий (намеченная стратегия) и необходимых поправок в случае неопределённых обстоятельств (незапланированные стратегические решения).

Следовательно, стратегию следует рассматривать как комбинацию из запланированных действий и быстрых решений по адаптации к новым достижениям промышленности и новой диспозиции на поле конкурентной борьбы.

Задача составления стратегии включает в себя разработку плана действий или намеченной стратегии и их адаптацию к изменяющейся ситуации. Текущая стратегия компании составляется менеджерами с учётом событий, происходящих как внутри, так и за пределами фирмы.

Задача реализации стратегии состоит в понимании того, что необходимо сделать, чтобы стратегия работала и были соблюдены намеченные сроки её исполнения. Работа по реализации стратегии первоначально относится к сфере административных задач, которая включает в себя следующие основные моменты:

создание организационных возможностей для успешного выполнения стратегии;

управление бюджетом с целью выгодного размещения средств;

определение политики фирмы, обеспечивающей реализацию стратегии;

мотивацию служащих для более эффективной работы; при необходимости видоизменение их обязанностей и характера работы с целью достижения наилучших результатов по реализации стратегии;

увязывание размеров вознаграждения с достижением намеченных результатов;

создание благоприятной атмосферы внутри компании для успешного выполнения намеченной цели;

создание внутренних условий, обеспечивающих персоналу компании условия для ежедневного эффективного исполнения своих стратегических ролей;

использование передового опыта для постоянного улучшения работы;

обеспечение внутреннего руководства, необходимого для продвижения по пути реализации стратегии и контроля за тем, как стратегия должна быть выполнена.

Цель руководства компании состоит в создании системы оценки соответствия между тем, как выполнена работа, и тем, что необходимо для эффективной реализации стратегии.

Задача осуществления стратегии является наиболее сложной и трудоёмкой частью стратегического управления. Эта задача проходит практически через все уровни управления и должна быть учтена в большинстве подразделений компании. Конкретное осуществление стратегии начинается с тщательного анализа того, что компания должна сделать иначе и лучше для успешного выполнения стратегического плана.

Как правило, необходимо корректировать внутрифирменную политику, чтобы эффективно осуществлять стратегию компании. Объем стратегических изменений зависит от того, насколько отклоняется внутренняя политика фирмы от требований стратегии и как хорошо стратегия согласуется с существующей корпоративной культурой. Каждая из задач стратегического управления требует постоянного анализа и решения: продолжать ли работу в заданном направлении или вносить изменения. Стратегический менеджмент — процесс, находящийся в постоянном движении. Изменение обстановки как внутри организации, так и вне её, требует соответствующих коррективов стратегии, поэтому процесс стратегического управления представляет собой замкнутый цикл.

Определение целей, формирование стратегии, осуществление стратегического плана с оценкой деятельности составляют суть стратегического менеджмента. Существует весьма тсное взаимодействие между задачами стратегического менеджмента. Например, вопросы о миссии компании тесно связаны с определением целей, которые необходимо достигнуть (оба пункта включают приоритеты деятельности компании). При установлении рискованных, но реальных целей менеджменту компании необходимо принимать во внимание, как показатели текущей деятельности, так и наличие стратегических выборов, способных повысить рентабельность компании.

Все задачи стратегического менеджмента осуществляются не изолированно. Они выполняются наряду с другими повседневными обязанностями менеджеров компании — контролем за ежедневными операциями, разрешением кризисных ситуаций, посещением совещаний, подготовкой отчетов, решением проблем сотрудников, а также выполнением дополнительных обязанностей и поручений.

Ситуация в компании может развиваться не только по намеченному пути. События, вынуждающие переосмыслить стратегию развития компании, могут возникать быстро, постепенно или в очень быстрой последовательности. Потребность постоянно выделять достаточно времени стратегическому менеджменту определяется необходимостью совершенствования стратегии и методов её разработки и осуществления, максимизации вклада каждого сотрудника в повышение эффективности и качества реализуемой стратегии компании.

Современная практика стратегического управления исходит, прежде всего, не «от достигнутого» (что малоэффективно, поскольку консервирует прежние диспропорции и узкие места организации), а «от будущего», т.е. ориентируется на то состояние, которое необходимо достигнуть за плановый период. Для более четкого понимания сущности стратегического управления приведем сравнение его с оперативным управлением, табл. 1.1.

Таблица 1. 1.

Различия оперативного и стратегического управления

Критерии

Оперативное управление

Стратегическое управление

1. Миссия, предназначение

Организация существует для производства товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации

Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением

2. Преимущественная концентрация внимания менеджмента

Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов

Взгляд вне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении

3. Учет фактора времени

Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу

Ориентация на долгосрочную перспективу

4. Основные факторы построения системы управления

Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология

Люди (сотрудники-профессионалы), системы информационного обеспечения, рынок

5. Управление персоналом

Взгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и функций

Взгляд на работников как на основу организации, ее основную ценность и источник ее благополучия

6. Оценка эффективности

Эффективность деятельности и управления определяется как категория, отражающая эффективность использования производственного потенциала

Эффективность деятельности управления выражается в том, насколько своевременно и точно организация в состоянии реагировать на новые запросы со стороны рынка и изменяться в зависимости от изменения окружения

При стратегическом управлении в каждый момент фиксируется, что организация должна делать сейчас, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение и условия жизни будут меняться, то есть взгляд из будущего устремляется в настоящее. Вырабатываются и осуществляются действия организации в настоящем, обеспечивающие ей предполагаемое будущее.

По вопросу о типовых стратегиях фирмы существует большое разнообразие точек зрения и авторских концепций. Рассмотрим некоторые из них.

Существует классификация стратегий с разграничением следующих видов:

* внутриотраслевые;

* межотраслевые;

* межфирменные;

* интернациональные.

М. Портер (Michael E. Porter) рассматривает пять основных конкурентных стратегий в области поведения фирмы на рынке:

1) стратегия лидерства по издержкам, ориентированная на снижение полных издержек производства товара или услуги;

2) стратегия широкой дифференциации, направленная на создание товаров с индивидуальными особенностями, отличающими их от аналогичных товаров фирм-конкурентов, с целью привлечения покупателей;

3) стратегия оптимальных издержек, дающая возможность покупателям получить за свои деньги большую ценность; при этом фирма стремится обеспечить сочетание низких издержек и более низких цен, чем у производителей продукции с аналогичными свойствами и качеством;

4) сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, построенная на низких издержках и ориентированная на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства;

5) сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции; целью фирмы является обеспечение покупателей выбранного сегмента рынка товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.

А. А. Томпсон (ArthurA. ThompsonJr.) и А. Дж. Стрикленд (A.J. Strickland) предлагают разграничивать следующие виды стратегий: наступательные стратегии, оборонительные стратегии, стратегии вертикальной интеграции, конкурентные стратегии и корпоративные стратегии диверсификации.

Наступательные стратегии используются для сохранения конкурентного преимущества и могут быть ориентированы на:

* действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их;

* действия, направленные на использование слабостей конкурента;

* одновременное наступление на нескольких фронтах;

* захват незанятых пространств;

* партизанскую войну;

* упреждающие удары.

Оборонительные стратегии предназначены для защиты конкурентного преимущества и имеют целью удержать рыночную позицию предприятия, снизить риск быть атакованным, перенести атаку конкурента с меньшими потерями, оказать давление на бросающих вызов, чтобы переориентировать их на борьбу с другими конкурентами.

Стратегия вертикальной интеграции заключается в том, что фирма может расширить свою деятельность по отношению к поставщикам (назад) и (или) по отношению к потребителю (вперед).

Конкурентная стратегия может иметь следующие варианты в зависимости от конкурентной ситуации в отрасли.

1. Предприятия, относящиеся к новым отраслям, находящимся на ранней стадии развития, на стадии зарождения, оказываются в условиях большой неопределенности. Фирмам приходится в своей конкурентной стратегии определять:

а) способы финансирования бизнеса на первоначальном этапе выхода на рынок;

б) на какие рыночные сегменты продвигать товары и какие конкурентные преимущества использовать для завоевания лидирующих позиций.

2. Предприятиям, относящимся к отраслям, которые находятся в стадии зрелости, необходимо применять агрессивные методы конкурентной борьбы. Товары, производимые этими предприятиями, не пользуются высоким потребительским спросом, что порождает острую конкуренцию между компаниями за долю на рынке. Общей закономерностью для организаций такого типа является усложнение инновационного процесса, усиление международной конкуренции, падение доходности и др.

3. Если предприятие относится к отрасли, которая находится в стадии стагнации, то наиболее адекватной является стратегия «сбора урожая», обеспечивающая получение максимального объема наличных средств за короткий период времени.

4. Предприятия, относящиеся к так называемым раздробленным отраслям, должны придерживаться такой стратегии, которая позволила бы обеспечить конкурентоспособность в условиях низких входных барьеров, невозможности экономии затрат на масштабе производства и ограниченного в географическом аспекте рынка сбыта товара и др.

5. Достаточно сложно выбрать эффективную стратегию фирмам, находящимся «на вторых ролях». Их стратегия должна быть ориентирована на обнаружение и занятие вакантной ниши и т. п.

6. Стратегия для слабого, кризисного, неконкурентоспособного бизнеса должна быть исключительно осторожной и взвешенной. Возможны такие радикальные стратегические решения, как «продажа себя» другой фирме или смена вида деятельности с переходом в другую отрасль.

Корпоративными стратегиями диверсификации могут быть стратегии:

* вхождения в новую отрасль через механизмы поглощения, работы «с нуля», создания совместного предприятия;

* диверсификации в родственные отрасли;

* диверсификации в неродственные отрасли;

* реструктуризации, восстановления и экономии;

* многонациональной диверсификации.

В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий; в этом случае говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Следует выделить новые стратегические подходы, связанные с развитием сетей пространственно распределенного бизнеса. Это обусловливается изменением масштабов компании, что в условиях интернационализации хозяйственной жизни сопряжено с географической экспансией, в ходе которой внутри компании происходят качественные изменения, а региональная компания становится сначала межрегиональной, а затем международной. При этом наблюдается трансформация организационной структуры в сетевую и последующее развитие ее базиса от уровня внутрифирменных до межфирменных связей, вследствие чего возникает сетевая предпринимательская структура.

Под сетевой предпринимательской структурой нами понимается форма организации хозяйственной деятельности, основанная на сетевом взаимодействии участников в процессе объединения специфических интересов, усилий и ресурсов, направленная на получение выгоды и дополнительной экономической ренты за счет роста ее гибкости и адаптивности (рис. 1.3.).

Обзор методических особенностей и основ стратегического управления свидетельствует, что в современных условиях разработана достаточная теоретико-методологическая база применительно к предпринимательским структурам, однако проблемы управления сетевыми структурами изучены недостаточно.

Актуальность приобретают вопросы совершенствования методологии стратегического управления и разработки методических основ данного процесса на разных этапах формирования сетевой предпринимательской структуры.

Рис.1.3. Процесс формирования сетевой предпринимательской структуры

Основы стратегического управления организацией.

Внешняя среда организации и ее типы.

Внешняя среда – совокупность объектов и процессов, находящихся за пределами организации.

Типы:

Среда прямого воздействия – объекты и процессы, к-е непосредственно воздействуют.( поставщики, конкуренты, потребители, форма организации).

Среда косвенного воздействия – те объекты и процессы, к-е могут либо оказать воздействие либо не оказать. (природная среда, политическая обстановка, культура, демографическая ситуация).

Сектор окружающей среды – объекты и процессы, которые идентичны,схожи.

Сектора:

— рыночный (в нем эл-ты: конкуренты,потребители);

— ресурсы;

— государство, как власть;

— соц.-культ. сектор (обычай,традиции);

— технологии;

— коммуникации или спобобы обмена процессами.

Степень влияния орг-ии на среду пропорциональна ее масштабам (больше орг-ия следовательно большее влияние оказывает на среду).

Определенная окр.среда – с ним связано св-во адаптивности. Чем выше определенность, тем более нужна адаптивность.

Сущность и виды мотивации

Мотивация – это воздействие на поведение человека для достижения личных, групповых и общественных целей. Мотивация труда обуславливает трудовое поведение работников. Мотивация трудового поведения напрямую связана с отдачей работников в труде. Уровень производительности труда, качество продукции, ее конкурентоспособность и, в конечном счете, эффективность труда и производства в целом — это результат мотивации труда.

Для повышения мотивированности труда работника и управления этим процессом необходимо знаниемеханизма формирования мотивации труда.

Мотивация может быть внутренней и внешней.

Внутренняя мотивация определяется содержанием и значимостью работы. Если она интересует человека, позволяет реализовать его природные склонности, то это само по себе является сильнейшим мотивом к активности, добросовестному и продуктивному труду. Наряду с содержанием существенным внутренним мотивом может быть значимость работы для развития определенных качеств человека, полезность данного вида деятельности для группы людей и общества, соответствие этой деятельности убеждениям работника, его этической ориентации. Внутренние побудит. силы — это потребности, интересы, желания, стремления, идеалы и мотивы.

Внешняя мотивация может быть трех видов: административная, экономическая и статусная. Внешнюю мотивацию называют также стимулированием. Административная мотивация означает выполнение работы по команде, приказу, т.е. по прямому принуждению с соответствующими санкциями за нарушение установленных норм. Экономическая осуществляется через зар. Плату, дивиденды и т.п.. Статусная основана на изменении положения сотрудника в организации. Чаще связано с местом в иерархии.

Становление и развитие внутренних побудительных сил и есть сущность процесса мотивации труда. Началом этого процесса является формирование потребности, а завершением — формирование установок к действию.

Методы управления и их место в управленческой деятельности.

Методы управления — это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетания. Так или иначе, но все методы управления органически дополняют друг друга и находятся в постоянном динамическом равновесии.

Направленность методов управления всегда одна и та же — они направлены на людей, осуществляющих различные виды трудовой деятельности – на персонал организаций (предприятий, компаний, фирм).

Методы управления делятся на административные, организационно-правовые, экономические и социально-психологические.

1. Административный метод управления. Такой метод основывается на том, что вся деятельность организации проводится на жестком подчинении работников и на их беспрекословном выполнении указаний.

Этот метод применяется, если велик вес традиций, в соответствии с которыми может быть принято только однозначное решение.

В результате применения административного метода достигается поставленный результат, но не предоставляется возможность его развития. Еще одной отличительной чертой данного метода является поощрение исполнительности, а не инициативности. Эффективность этого метода значительно ограничивается, так как не учитывает и не использует все возможности организации.

2. Организационно-правовой метод. Определяет организационно-правовую форму фирмы, условия функционирования, структуру организации, регламентирует права и ответственность персонала и т. д. Данный метод является своеобразным каркасом, в рамках которого функционирует предприятие.

3. Экономический метод. Метод основан на материальной заинтересованности работников и позволяет активизировать их деятельность. Фирма получает дополнительную прибыль за счет снижения издержек, из которой выплачиваются премии сотрудникам. Для большей заинтересованности работников денежные выплаты (заработная плата, премии) привязываются к прибыли или достигнутым результатам.

4. Социально-психологические методы.

Подразделяются на виды воздействия:

1) создание благоприятного морально-психологического климата в коллективе и доверительных отношений между руководителем и подчиненными;

2) предоставление возможности развития и реализации личных способностей работников, что приведет к повышению удовлетворенности и эффективности работы сотрудников и предприятия в целом.

Все перечисленные методы не противопоставляются, так как наибольшего результата фирма может добиться только при их взаимодействии.

Основы стратегического управления организацией.

Стратегия – долгосрочный план функционирования организации.

Стратегическое управление – это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.

Сущность стратегического управления заключается в ответе на 3 важных вопроса:

В каком положении предприятие находится в настоящее время?

В каком положении оно хотело бы находиться через 3, 5, 10 месяцев?

Каким способом достичь желаемого результата?

Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:

· Планирование стратегии.

· Организация выполнения стратегических планов.

· Координация действий по реализации стратегических задач.

· Мотивация на достижение стратегических результатов.

· Контроль за процессом выполнения стратегии.

Планирование стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование. Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов (условий) функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. С учетом результатов проведенного анализа руководство предприятия формулирует миссию (сферу бизнеса, глобальную цель), определяет перспективы развития организации и разрабатывает стратегию.

Увязка стратегических целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой программы действий и составления бюджета. Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов

Цели СП должны быть: достижимыми, гибкими, измеримыми, конкретными, совместимыми, приемлемыми.

В утвержденных планах предусматривают: общие цели фирмы; ее место на региональном рынке; орг-ную стр-ру упр-я; кадровую политику; пр-ную стратегию; выбор новой прод-ции; общую политику сбыта; финансовые рез-ты; объемы инвестиций, т.д.

Выбор целей и стратегии развития составляет основу деят-ти менеджеров в совр. условиях. При долгосрочном планир-и предпр-е м. использовать и иные стратегии – разработка товара, стабилизация пр-ва, проникновение на рынок, сокращение издержек, изменение цен и др. целевые стратегии. На российских предпр-ях широкое распростр-е получила стратегия выживания, а на зарубежных – завоевание лидерства на рынке.

Основные принципы стратегического управления

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *