Основа эффективной работы организации учет сложившейся ситуации

Службы при президенте российской федерации

^ ЗАДАНИЯ для самостоятельной работы
Задание 1
Заполните таблицу 1 ответами на вопрос о том, для каких научных школ и подходов характерны приведенные в ней утверждений.
Таблица 1

№№ пп	Содержание утверждения	Научная школа
1.	Основа эффективной работы – разделение и организация труда
2.	Организация не может работать эффективно без учета факторов внешней среды
3.	Основа эффективной работы организации – учет сложившейся ситуации
4.	Мотивация поведения людей в организации – главный фактор ее эффективной работы

Задание 2
Какие из перечисленных ниже принципов управления Вы считаете отвечающими современному представлению о роли и возможностях человека в организации?
Таблица 2

№№пп		Отвечает	Не отвечает
1.	Работа с людьми, направленная на их удовлетворенность
2.	Разделение труда
3.	Стабильность
4.	Централизация управления
5.	Честность и доверие к людям
6.	Долевое участие каждого работающего в общих результатах работы организации

Задание 3
По сравнению с другими видами человеческой деятельности в организации управленческий труд обладает рядом особенностей. В таблице 3 указаны параметры по которым можно судить об особенностях управленческого труда, заполните таблицу 3.
Таблица 3

^ Параметры управленческого труда	Особенности управленческого труда
Цель управленческого труда
Объект управленческого труда
Предмет управленческого труда
Средства управленческого труда
Характеристика управленческого труда
Продукт управленческого труда

Задание 4
Проанализируйте состав управленческих работников Вашей организации и определите, к какому уровню управления они относятся. Приведите рядом с пирамидой примеры должностей управленческих работников на каждом уровне управления Вашей организации.
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
Высший
____________ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
Средний
_______________ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
Низовой
___________________ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
Уровни управления Примеры должностей
Задание 5
Выберите критерии, по которым осуществляется разделение труда в управлении:
а) технология управления;
б) функции управления;
в) техника управления;
г) профессиональная подготовка управляющих;
д) иерархия управления;
е) стиль управления.
Задание 6
Какой из видов разделения труда в управлении является, на Ваш взгляд, основой для выделения других:
а) профессионально-квалификационное;
б) функциональное;
в) технологическое;
г) иерархическое (вертикальное).
Задание 7
Управленческие работники какого уровня управления тратят больше всего времени на изучение деловой окружающей среды:
а) высшего;
б) среднего;
в) низового;
г) всех трех уровней.
Задание 8
Какие из ниже перечисленных функций управления относятся к общим:
а) мотивация;
б) информирование;
г) контроль;

д) прогнозирование.
Задание 9
Руководители какого уровня управления отвечают за выполнение производственных заданий:
а) высшего;
б) среднего;
в) низового;
г) всех уровней.
Задание 10
Руководитель, принимая решения и организуя их исполнение, выступает как:
а) предприниматель;
б) представитель;
в) распределитель ресурсов;
г) устранитель нарушений.
Задание 11
В работе руководителей какого уровня преобладает взаимодействие с руководителями и управленческими работниками всех трех уровней управления:
а) в работе руководителей высшего уровня управления;
б) в работе руководителей среднего уровня управления;
в) в работе руководителей низового уровня управления;
г) в работе руководителей всех трех уровней управления.
Задание 12
Деятельность руководителей какого уровня управления отличается масштабностью, сложностью и многообразием принимаемых решений:
а) в работе руководителей высшего уровня управления;
б) в работе руководителей среднего уровня управления;
в) в работе руководителей низового уровня управления;
Задание 13
Какие из нижеуказанных видов деятельности не относятся к общим функциям управлении, выполняемым руководителем:
а) обмен информацией;
б) планирование;
в) анализ внешней среды;
г) нормирование;
д) организация.
Задание 14
Руководителям какого уровня управления необходимо знание основ психологии управления:
а) высшего уровня управления;
б) среднего уровня управления;
в) низового уровня управления;
г) всех трех уровней управления.
Задание 15
Для руководителей какого уровня управления в большей степени необходимы технические навыки прежде всего:
а) высшего уровня управления;
б) среднего уровня управления;
в) низового уровня управления;
г) всех трех уровней управления.
Задание 16
Численность линейных руководителей какого уровня управления наибольшая?
а) высшего;
б) среднего;
в) низового.
Задание 17
Руководители какого уровня управления отвечают за использование ресурсов:
а) высшего;
б) среднего;
в) низового.
г) всех уровней.
Задание 18
В таблице 4 даны утверждения, характеризующие поведение менеджера в процессе совместной деятельности.
Оцените в баллах от 1 до 7 по соответствующей шкале ваше поведение в описанных ситуациях.

Редко	Иногда	Эпизодически	Обычно	Часто	Почти всегда	Постоянно
1	2	3	4	5	6	7

Поставьте соответствующий балл рядом с утверждением.
Таблица 4

№№ пп	Утверждение	Ваш ответ в баллах
1.	Общаясь с другими – получить то, что мне надо; что происходит с другими – для меня не важно
2.	Если выбирать, усердно ли работать по какому-то заданию или очень мало, но все равно больше других, я предпочту последнее
3.	Я не удовлетворен(а) отношением или деловой договоренностью, если другие также не удовлетворены
4.	Мне больше нравится, когда я и мои коллеги одинаково успевают
5.	Делая свою работу, я стараюсь основывать свои стандарты, меня не волнует, как другие делают свою работу
6.	Мне нравится выставлять свои способности, навыки и интеллект перед другими
7.	Если я получил(а) бы больше, чем другой, делавший ту же работу, я был бы несчастлив
8.	Если бы меня повысили больше, чем моих коллег, мне было бы неприятно

Свои ответы преобразуйте по следующей форме и подсчитайте баллы в столбцах А, Б, В, Г. Обведите наивысший результат.

А	Б	В	Д
Вопрос 1 _____	Вопрос 2 _____	Вопрос 3 _____	Вопрос 4 _____
Вопрос 5 _____	Вопрос 6 _____	Вопрос 7 _____	Вопрос 8 _____
Итого:	Итого:	Итого:	Итого:

Задание 19
Численность линейных руководителей какого уровня управления наибольшая:
а) высшего;
б) среднего;
в) низового.
Задание 20
Выберите основные отличительные признаки управленческой команды.

1. В команде каждый ее член стремится к лидерству, поскольку является профессионалом.
2. В команде один за всех и все за одного.
3. Все члены команды – единомышленники.
4. В команде важны вертикальные связи и формальные правила ее жизни.
5. Высокое доверие и уважение членов команды друг к другу. Ценят за достоинства, терпимы к недостаткам и слабостям. Принятие индивидуальности друг друга.
6. Команда включает оптимальный состав по распределению ролей: генераторы – критики – организаторы.
7. В команде господствует культ буквы, а не мысли.
8. В команде полноценная взаимодополняемость и взаимозаменяемость за счет широкого профессионализма.
9. В команде преобладает мотивация к достижению цели и готовность к риску.
10. В команде присутствует культ власти. Авторитет утверждается по должности, а не по заслугам.
11. Члены команды хорошо сотрудничают друг с другом. Умеют выслушивать мнения друг друга, готовы к компромиссу.

Задание 21
При формировании управленческих команд следует руководствоваться такими основными принципами, как:
а) принцип «дополнения»;
б) принцип «согласия целей»;
в) принцип конкретности, персонификации заданий, ролей, ответственности каждого члена команды;
г) принцип делового сотрудничества;
д) принцип обмена информацией.
В таблице 5 приведены формулировки, раскрывающие сущность этих принципов. Проанализируйте их и заполните таблицу 5, проставив рядом с каждой формулировкой название принципа.
Таблица 5
^ Характеристика принципов формирования управленческих команд

Сущность принципа	Название принципа
Функции, роль, ответственность каждого члена команды должны быть четко определены исходя из его знаний, умений, способностей
Работа в команде предполагает готовность к сотрудничеству, деловому общении, открытость к мнениям других и к новым идеям, а также готовность поступиться собственными позициями
Команда подбирается с учетом сильных и слабых сторон лидера, опыта его работы. Лидер при формировании команды должен выбирать людей, которые способны компенсировать его слабые стороны, недостаток идей, опыт
Чтобы совместно решать проблемы, необходимо обеспечить каждому члену команды свободный доступ к информации с тем, чтобы они могли знать то, что знает руководитель и другие члены команды, могли обмениваться информацией. Никакая важная для совместной работы в команде информация недолжна утаиваться
В команде все должны правильно представлять себе цель и принимать ее. Общая цель должна органично сочетаться с целями каждого участника команды. Кратко этот принцип можно охарактеризовать так – «Мы в одной лодке»

Задание 22
Заполните приведенную ниже таблицу 6, сгруппировав цели организации по критерию деления на постоянные и разовые.
Таблица 6

^ Цели организации	Разовые	Повторяющиеся
1. Разработать новую модель продукции
2. Разработать систему учета и контроля, соответствующую мировым стандартам
3. Корректировать цены на продукцию в зависимости от затрат и качества
4. Систематически вести учет накладны затрат
5. Разработать проект формирования предпринимательской сети
6. Планировать работу бизнес-единиц и функциональных служб

Задание 23
Проверьте возможные противоречия, заложенные в следующие первоначальные формулировки целей, и приведите обоснование вашего мнения (используйте для этого таблицу 7).
Таблица 7

№№ пп	Формулировка целевых заданий	Есть ли противоречие
		Да	Нет
1.	Снизить издержки производства и повысить инновационный потенциал организации
2.	Повысить объемы продаж и снизить себестоимость выпускаемой продукции
3.	Реализовать стратегию нововведений и ежегодного прироста прибыли
4.	Развивать творческий потенциал и повысить исполнительскую дисциплину персонала
5.	Реализовать план социального развития коллектива и обеспечить рост производительности труда
6.	Расширить полномочия работников по принятию решений и усилить контролирующие функции руководства

Задание 24
Попробуйте оценить правильность следующих формулировок проблем (таблица 8).
Таблица 8

№№ п/п	Формулировка проблемы	Оценка (комментарии)
1.	Из-за ухода квалифицированных кадров происходит падение производительности.
2.	Тенденция к падению производительности в подразделении (на 5-10 % в год), начиная с 1998 год
3.	Можно ли поднять производительность в нашем подразделении?
4.	Падение производительности на 5-10 % в год, оказывающее отрицательное воздействие на климат в коллективе подразделения
5.	Падение производительности на 5-10 % в год, приведшее к сокращению объема выпуска, снижению заработной платы и прибыли
6.	Низкая производительность в подразделении
7.	Из-за высокого износа оборудования и систем падение производительности в подразделении на 5-105 ежегодно

Задание 25
Сформулируйте проблему и осуществите ее декомпозицию, позволяющую определить состав ситуационных факторов, вызвавших ее появление.
Задание 26
Существуют различные виды решений, которые принимаются в процессе управления. Среди них выделены функциональные решения, которые принимаются службами, специализирующимися на выполнении тех или иных функций управления. В таблице 9 приведены примеры таких решений. Ваша задача – распределить их по общим функциям управления.
Таблица 9

№№ пп	Типичные функциональные решения	Принимаются при выполнении общей функции
1.	Определение генеральной цели развития организации
2.	Решение о структуре производства и управления
3.	Разработка системы стимулирования роста производства
4.	Установление ключевых целей развития на стратегический период
5.	Решение о переходе на децентрализованную структуру управления
6.	Разработка стратегии развития организации и ее подразделений
7.	Определение способов контроля за деятельностью
8.	Контроль хода выполнения планов
9.	Введение новой системы премирования работников
10.	Усиление роли социальных факторов в мотивировании работников
11.	Изучение факторов внешней среды, оказывающих воздействие на стратегию развития организации
12.	Делегирование полномочий по принятию решений на низовые уровни управления

Задание 27
Существуют два подхода к принятию управленческих решений: групповой и индивидуальный. Необходимо раскрыть их основные достоинства и недостатки.

1. Чем обоснованы индивидуальный и коллективный подходы к принятию решения?
2. Кто несет ответственность за решение в случае коллективного принятия?

Задание 28
На факультете предполагается создание компьютерного класса для студентов. Есть предложения от нескольких фирм, предлагающих свои услуги по его комплектации и оборудованию. Дайте обоснование стилю принятия решения о выборе фирмы.
Задание 29
Представительство зарубежной компании – агентство, оказывающее услуги по подбору персонала, работает на российском рынке два года. 90 % клиентов компании – иностранные фирмы. Популярности среди российских организаций она не имеет. Доля на рынке составляет 1 %. Оно ставит своей целью увеличение доли на рынке путем расширения клиентуры главным образом за счет российских организаций. Должно быть разработано и принято решение о возможных вариантах реализации этой идеи.
Задание 30
На основе изучения характеристик бюрократического и органического типов структур управления определите, к каким типам структур управления относятся предложения таблицы 10.
Таблица 10

№№ пп	Характеристика	Тип структуры управления
		Бюрократический	Органический
1.	Жесткое закрепление обязанностей и прав
2.	Формализация отношений
3.	Ориентация на проблемы
4.	Изменение лидеров
5.	Оценка по выполнению закрепленных функций
6.	Оценка по инициативности
7.	Централизация управления

Задание 31
Отмечены главные особенности и преимущества бригадных структур управления, активно развиваемых в последние годы. В то же время практика свидетельствует, что наряду с факторами, способствующими созданию бригад, имеется немало препятствий для их эффективного использования. Проанализируйте с этой точки зрения состав факторов, приведенных в таблице 11, и определите направление их воздействия.
Таблица 11

№№ пп	Наименование фактора	Способствует созданию и использованию бригадной ОСУ	^ Препятствует эффективному функционированию бригадной ОСУ
1.	Повышение ответственности работников и вовлечение их в процесс управления
2.	Оплата труда: 1) индивидуально-сдельная, 2) по групповым результатам
3.	Повышение содержательности труда и самостоятельности работников
4.	Ориентация в оплате труда на: 1) краткосрочные цели, 2) стратегические цели
5.	Усиление функции контроля за выполнением заданий и работой персонала
6.	Узкая специализация работников
7.	Приоритетная ориентация на: 1) издержки и прибыли, 2) удовлетворение потребителя
8.	Стабильность заданий и должностных обязанностей
9.	Инвестирование в персонал организации: 1) рост, 2) снижение (экономия)

Задание 32
Менеджеры уделяют огромное внимание выбору типа или комбинации видов структур управления.
Выделите достоинства и недостатки различных видов организационных структур управления (ОСУ) и укажите условия их применения. Ответы запишите в таблице 12.
Таблица 12

Типы и виды ОСУ	Достоинства	Недостатки	Условия применения
Иерархические ОСУ: 1)линейно-функциональные ОСУ: а) линейно-штабная б) «Шахтная» 2) дивизиональная Органические ОСУ: 1) проектная ОСУ 2) матричная ОСУ 3) бригадная ОСУ

^ ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОГО ИЗУЧЕНИЯ
Базовый учебник

1. Игнатов, В.Г. Теория управления : учебник / В.Г.Игнатов, Л.Н.Албастова. – Изд. 2-е. — Ростов н/Д : изд.центр «МарТ; Феникс», — 2010. – 478.

Тема 3. Эволюция теории и практики управления:
Базовый учебник: С.103-137.
Основная литература

1. Мескон, М., Альберт, Х., Хедоури, Ф. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури : пер. с англ. – 3-е изд. — М. : ИД Вильямс, 2010. – 702 с. (С.62-87).
2. Румянцева, З.П. Общее управление организацией. Теория и практика : Учебник. – М. : ИНФРА-М, 2009. – 304 с. (С.17-38).
3. Современный менеджмент : учебник / под. ред. М.М.Максимцова, В.Я.Горфинкеля. – М. : Вузовский учебник : ИНФРА-М, 2012. – 209 с. (С.54-77).

Дополнительная литература
1. Основы менеджмента : учебн. Пособие / под ред. В.И.Королева. М. : Магистр : ИНФРА-М, 2011. – 620 с. (С. 33-85, 533-558).
Тема 4. Организация как социально-экономическая система и объект управления.
Базовый учебник: с.185-228.
Основная литература
1. Коротков, Э.М. Менеджмент : учебник / Э.Н.Коротков. – М. : Изд-во Юрайт, 2010. – 640 с. (С.135-152).
2. Румянцева, З.П. Общее управление организацией. Теория и практика : Учебник. – М. : ИНФРА-М, 2009. – 304 с. (С.40-60).
3. Современный менеджмент : учебник / под. ред. М.М.Максимцова, В.Я.Горфинкеля. – М. : Вузовский учебник : ИНФРА-М, 2012. – 209 с. (С.40-53, 109-129).
Дополнительная литература
1. Основы менеджмента : учебн. Пособие / под ред. В.И.Королева. М. : Магистр : ИНФРА-М, 2011. – 620 с. (С. 89-108, 130-184).
Тема 10. Управление и процесс коммуникаций
Базовый учебник: с.234-306.
Основная литература
1. Коротков, Э.М. Менеджмент : учебник / Э.Н.Коротков. – М. : Изд-во Юрайт, 2010. – 640 с. (С.194-208, 216-230, 338-340).
2. Мескон, М., Альберт, Х., Хедоури, Ф. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури : пер. с англ. – 3-е изд. — М. : ИД Вильямс, 2010. – 702 с. (С.165-193).
3. Современный менеджмент : учебник / под. ред. М.М.Максимцова, В.Я.Горфинкеля. – М. : Вузовский учебник : ИНФРА-М, 2012. – 209 с. (С.179-184).
Дополнительная литература
1. Основы менеджмента : учебн. Пособие / под ред. В.И.Королева. М. : Магистр : ИНФРА-М, 2011. – 620 с. (С. 420-443).
Тема 14. Организационная культура – социальный фактор управления
Базовый учебник: с.383-306.428
Основная литература
1. Коротков, Э.М. Менеджмент : учебник / Э.Н.Коротков. – М. : Изд-во Юрайт, 2010. – 640 с. (С.242-2…2, 460-491, 547-549).
2. Мескон, М., Альберт, Х., Хедоури, Ф. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури : пер. с англ. – 3-е изд. — М. : ИД Вильямс, 2010. – 702 с. (С.141-157).
Дополнительная литература
1. Грошев, И.В. Организационная культура : учебное пособие / И.В.Грошев, П.В.Емельянов, В.М.Юрьев. – М : ЮНИТИ – ДАНА, 2004. – 228 с. (С. 5-40, 190-222).

2. Основы менеджмента : учебн. Пособие / под ред. В.И.Королева. М. : Магистр : ИНФРА-М, 2011. – 620 с. (С. 162-176).
Тема 15. Эффективность управления
Базовый учебник: с.322-336.
Основная литература
1. Коротков, Э.М. Менеджмент : учебник / Э.Н.Коротков. – М. : Изд-во Юрайт, 2010. – 640 с. (С.519-551).
2. Румянцева, З.П. Общее управление организацией. Теория и практика : Учебник. – М. : ИНФРА-М, 2009. – 304 с. (С.277, 283-300).
Дополнительная литература
1. Грошев, И.В. Организационная культура : учебное пособие / И.В.Грошев, П.В.Емельянов, В.М.Юрьев. – М : ЮНИТИ – ДАНА, 2004. – 228 с. (С. 238-244).
Эссе, рефераты или доклады по темам

Основы управленческого учета

В результате изучения главы 4 студенты должны:

знать

• • сущность и назначение управленческого учета, его предмет, метод и объекты;
• • характеристики основных систем управленческого учета;

уметь

• • различать центры ответственности;
• • применять основные методы калькулирования;

владеть

• навыками процесса бюджетирования.

Единую систему бухгалтерского учета следует рассматривать как совокупность двух подсистем: учета финансового и управленческого. Управленческий учет (management accounting) принято считать в широком смысле учетом производственным. Вместе с тем, информация, формируемая в данной подсистеме, необходима не только для определения совокупности затрат на производство и реализацию продукции, работ, услуг, но и для определения финансовых результатов деятельности и выявления резервов организации. Не случайно элементами метода управленческого учета, наряду с такими, как документация и инвентаризация, счета и двойная запись, оценка и калькуляция, баланс и отчетность, служат также контроль и анализ.

Реализация метода контроля обеспечивает в подсистеме управленческого учета формирование информации о наличии и движении имущества и ресурсов (материальных, денежных, трудовых), а метода анализа – формирование информации об отклонениях от нормируемых и планируемых показателей. Полученная менеджерами различных уровней информация в удобной и доступной форме помогает достигнуть основных целей управленческого учета – принятия грамотных управленческих решений и выявления скрытых резервов для достижения максимальной прибыльности.

Таким образом, управленческий учет представляет собой подсистему бухгалтерского учета, создаваемую в целях учета расходов и доходов организации путем планирования, нормирования, контроля и анализа в целях разработки и принятия управленческих решений.

Основными функциями управленческого учета являются:

• • информационная – формирование полной и достоверной информации о внутрипроизводственных и внутрихозяйственных процессах, а также о результатах деятельности организаций;
• • контрольная – обеспечение контроля за наличием и движением ресурсов, выполнением смет, норм и нормативов;
• • аналитическая – анализ отклонений от планируемых показателей, норм и нормативов;
• • обнаружения – выявление скрытых резервов для достижения максимальной прибыльности;
• • планирования – составление планов, бюджетирование (сметное планирование) и координация деятельности отдельных подразделений и организации в целом.

В связи с тем, что потребителями информации управленческого учета, являются внутренние пользователи (главным образом, менеджеры всех уровней), основными принципами подачи информации являются ее полезность и удобство.

Между двумя подсистемами учета существует целый ряд различий, вызванных информационными потребностями пользователей. Управленческий учет не регламентирован на государственном уровне, его информация носит закрытый характер. В отличие от унифицированных форм отчетности, применяемых в финансовом учете, информация управленческого учета может быть представлена в виде схем, графиков, таблиц, справок, расчетов, в том числе и в натуральных показателях. Финансовый учет основывается на точных данных и ретроспективно фиксирует факты хозяйственной деятельности в целом по организации, используя метод двойной записи. Управленческий учет может оперировать прогнозами, расчетами, планами и вестись без использования метода двойной записи не только в масштабах своей организации, но и по отдельным участкам: цехам, отделам, секциям и т.п.

Калькулировать затраты на производство можно:

• – по носителям затрат (продукции, работам, услугам);
• – местам возникновения затрат (цехам, отделам, складам, участкам);
• – видам деятельности (производство, сбыт, реализация).

Если соединить место возникновения затрат как отдельное обособленное структурное подразделение организации, в масштабах которого можно скалькулировать затраты, с персональной ответственностью менеджера, его возглавляющего, то можно говорить о центре ответственности.

Так, для производственной фирмы центром ответственности может являться отдельный участок, возглавляемый мастером, или цех, возглавляемый начальником цеха. По указанным центрам ответственности можно определить прямые расходы: материалов, топлива, отработанных человеко-часов, машино-часов работы оборудования и другие расходы, а затем сравнить их с выходом готовой продукции, узлов, деталей, т.е. сопоставить расходы и доходы по центру ответственности.

На предприятиях розничной торговли к центрам ответственности можно отнести секции, отделы магазинов, в оптовой торговле – специализированные склады, возглавляемые заведующими. Прямые расходы, такие, как заработная плата, отчисления на социальное страхование и обеспечение, амортизация основных средств и другие можно отнести непосредственно на указанный центр ответственности на основании первичных документов (счетов, накладных, расчетно-платежных ведомостей, расчетов амортизации), а затем сравнить с выручкой по секции, отделу или с суммой отгруженных со склада товаров.

В любой организации, независимо от ее размеров и организационной структуры, можно выделить пять типов центров ответственности: центры затрат, центры доходов, центры прибыли, центры инвестиций, центры инноваций.

Примером центра затрат может являться структурное подразделение организации (цех, участок, отдел, секция), где можно организовать учет и контроль затрат и которое возглавляется менеджером, несущим ответственность за понесенные затраты, соблюдение норм и нормативов.

Примером центра доходов служит структурное подразделение организации (отдел продаж, отдел маркетинга, отдел логистики), руководитель которого несет ответственность за получение выручки и поступление денежных средств.

Центром прибыли может служить такой сектор организации, менеджер которого несет ответственность за доходы и расходы (например, филиал организации). Менеджер центра прибыли регулирует уровень доходов и расходов, несет ответственность за достижения финансовых и нефинансовых результатов (увеличение доли рынка, продвижение новых товаров, работ, услуг).

Центр инвестиций представляет собой структурное подразделение организации, менеджер которого отвечает за использование средств, предназначенных на капитальные вложения (управление или отдел инвестиций). Руководитель несет ответственность за расходование средств на финансирование инвестиций, сроки и качество выполненных работ.

Центр инноваций – это структурное подразделение организации, менеджер которого отвечает за целевое использование средств и за результаты инноваций (управление или отдел инноваций). Между центрами инвестиций и инноваций существует функциональная взаимосвязь.

Таким образом, учет по центрам ответственности представляет собой систему сбора, обработки и контроля информации на входе и выходе каждого центра ответственности на основе разграничения затрат по каждому центру ответственности.

В практике управленческого учета приняты различные методики исчисления себестоимости продукции (работ, услуг) по носителям затрат. В частности, можно калькулировать неполную себестоимость затрат, когда затраты, носящие характер условно-постоянных, не включаются в полную себестоимость, а списываются в конце отчетного периода на финансовые результаты.

В западной практике управленческого учета система калькулирования затрат на основе условно-переменных расходов носит название системы «директ-костинг». Данная система предполагает деление всей совокупности затрат на условно-постоянные, не относимые на объект калькуляции, и условно-переменные, включаемые в калькуляцию. Соответственно, меняется и методика определения финансовых результатов, которая при системе «директ-костинг» выглядит следующим образом.

1. Образуется маржинальный доход (МД) как разница между суммой выручки от реализации продукции, работ, услуг (В) и величиной условно-переменных затрат (УПерЗ):

МД = В – УПерЗ.

2. Образуется прибыль (П) как разница между величиной маржинального дохода и условно-постоянных затрат (УПостЗ):

П = МД – УПостЗ.

В российской практике управленческого учета система «директ-костииг» применяется с 1996 г. Организации, применяющие исчисление неполной себестоимости по продукции, работам, услугам, должны закрепить данное положение в своей учетной политике. Списание условно-постоянных затрат отражается в бухгалтерском учете записью по дебету счета 90 «Продажи», субсчет 2 «Себестоимость продаж» и кредиту счета 26 «Общехозяйственные расходы».

Соответственно в Отчете о прибылях и убытках будет заполняться строка «Управленческие расходы» – на сумму условно-постоянных затрат, а по строке «Себестоимость продаж» будет отражена неполная себестоимость, без условно-постоянных затрат.

Применение системы «директ-костииг» дает возможность определить взаимосвязь между объемом производства, себестоимостью и прибылью, причем удобнее всего это сделать с помощью графика.

ПРИМЕР 4.1

Выручка организации за месяц от реализации 100 ед. продукции составила 900 руб. Условно-переменные затраты составили 400 руб., условно-постоянные – 200 руб. Совокупные или общие затраты составили, соответственно, 600 руб. Рассмотрим взаимосвязь между объемом выпущенной продукции, затратами и выручкой при помощи графика, изображенного на рис. 4.1.

Точка пересечения линии выручки с линией совокупных затрат показывает на рисунке тот объем производства, с которого начинается получение прибыли. Сама точка пересечения называется критической точкой или точкой безубыточности (безубыточность – финансовое состояние организации, когда нет ни прибыли, ни убытка). Можно расчетным путем определить количество изделий в точке безубыточности.

МД = В – УПерЗ = УПостЗ + П.

Если прибыль равна 0, то

В – УПерЗ = УПостЗ,

или

(Цед – УПерЗед) × О = УПостЗ,

Рис. 3.1. Определение точки безубыточности

или

где Цед – цена одного изделия; УПерЗед – условно-переменные затраты на одно изделие; Q – количество изделий; МДед – маржинальный доход на одно изделие.

Определим число изделий в точке безубыточности:

Таким образом, при производстве 40 ед. продукции организация достигает финансового равновесия, т.е. у нее отсутствуют прибыль или убыток. При дальнейшем росте производства образуется прибыль.

Анализ соотношений «затраты – объем производства – прибыль» (Costs – Volume – Profit) носит в управленческом учете название СVP-анализа.

Калькулирование по переменным затратам используется для прогноза прибыли. Кроме того, для каждой организации или хозяйственной ситуации можно определить тот объем продаж, который обеспечит безубыточную деятельность. Менеджеры организации получают информацию о вкладе каждого вида продукции или изделия в общий финансовый результат.

Широко применяется в международной практике управленческого учета и система «стандарт-хост», которая основана на использовании стандартов или нормативов. В российской практике управленческого учета применяется метод, который называется нормативным. Данный метод используется в добывающей промышленности, машиностроении и других отраслях, где в процессе производства осуществляются повторяющиеся операции, по которым можно определить нормативные затраты. Нормативные затраты, или эталонные издержки производства, необходимы для составления смет, планирования затрат на будущий период, а также для проведения сравнительного анализа. Исчисляются нормативные затраты на единицу продукции, работ, услуг или на определенный объем реализации. Нормативная себестоимость представляет собой плановую, предварительную себестоимость, которая включает в себя затраты сырья, материалов, живого труда и другие расходы, рассчитанные по действующим нормативам.

Сравнивая нормативную, плановую себестоимость с фактической в конце месяца, бухгалтер, ведущий учет производственных затрат, имеет возможность выявить отклонения от запланированных расходов и проанализировать их. Полученные при этом суммы отклонений могут быть как со знаком «+», что означает превышение фактических затрат над нормативными, так и со знаком «–», т.е. экономию по сравнению с нормативными плановыми затратами. Выявление причин отклонений фактической себестоимости от плановой служит действенной формой контроля за состоянием затрат и их динамикой.

В практической деятельности организаций – производителей продукции применяются два метода расчета нормативов: от достигнутого уровня затрат на основе фактических данных за предыдущий период или на основе смет, составленных по действующим стандартам.

При использовании первого метода можно при анализе затрат учесть случайные отклонения, вызванные изменением цен, сдвигами в ассортименте выпускаемой продукции и другими факторами.

Второй метод базируется на исчислении прямых затрат на основе общеизвестных нормативов. Например, расход сырья и материалов нормируется по действующим ГОСТам, техническим условиям, технической документации и технологическим картам; расходование средств на оплату труда – на основании Единой тарифной системы, тарифно-квалификационных справочников, утвержденного штатного расписания и т.д.

Отклонение фактической себестоимости от плановой можно определить как по носителям затрат, так и по центрам ответственности, что даст реальную картину расходов по отдельным подразделениям для прогнозирования управленческих решений в этой области. Данная информация необходима также и для координации деятельности отдельных подразделений и организации в целом.

Для руководителей подразделений информация об экономии или перерасходе затрат по сравнению с нормативами по отдельным видам продукции и статьям затрат даст возможность выявить скрытые резервы производственного подразделения, обеспечить контроль за выполнением нормативов и смет, наличием и движением ресурсов.

Поскольку условия, уставный вид деятельности и отраслевая принадлежность организаций различны, то для каждой организации требуется индивидуальный подход при калькулировании себестоимости продукции, работ, услуг.

Например, в организации производятся изделия по определенным уникальным заказам или производится большое количество различных видов продукции, организация участвует в различных видах деятельности. В этом случае необходимо исчислять себестоимость каждого вида продукции или вида деятельности и для этого используется позаказная калькуляция себестоимости.

Позаказный метод калькулирования применяется в таких отраслях, как авиационная промышленность, судостроение, строительство, ремонтные работы, медицинское обслуживание, адвокатские, аудиторские и прочие услуги и т.д. Калькулирование происходит в два этапа: на первом этапе определяются прямые затраты, относящиеся на конкретный заказ, на втором этапе косвенные затраты распределяются между отдельными заказами. База распределения косвенных затрат выбирается организацией и закрепляется в учетной политике.

Организации, которые выпускают продукцию серийно или осуществляют непрерывный производственный процесс, применяют попроцессный метод калькулирования. Метод определения себестоимости по процессам применяется в обрабатывающей, добывающей промышленности, при производстве лаков, красок, напитков и т.д.

При попроцессном методе вся сумма произведенных затрат за месяц, отнесенных на конкретное подразделение или участок, делится на количество единиц продукции, произведенных за месяц. Если продукция проходит несколько стадий обработки, то затраты суммируются по всем стадиям в целях определения общей себестоимости продукции. Поскольку производственный процесс осуществляется непрерывно, то данные усредняются и возникает проблема определения количества выпущенных единиц продукции и, соответственно, списанных на них накладных затрат.

В целях принятия грамотных управленческих решений производственная бухгалтерия организации может составлять для менеджеров различные виды управленческой отчетности, например, отчетные калькуляции за месяц. При использовании нормативного метода калькулирования себестоимости можно применять расчетные ведомости, где отражаются выпуск продукции по нормативной (плановой) себестоимости и отклонения фактической себестоимости от нормативной (плановой).

Данные об отклонениях от нормативов как по носителям затрат, так и по центрам ответственности могут быть представлены бухгалтером для руководителей разных уровней в виде сравнительных таблиц, что позволит осуществлять оперативный контроль затрат.

При использовании позаказного метода калькулирования можно применять бланки-заказы и ведомости, где отражается распределение накладных затрат по отдельным заказам с указанием базы распределения.

При применении попроцессного метода можно использовать производственные расчеты, где выделяются условные единицы продукции, себестоимость определенного объема продукции за месяц и затраты в незавершенном производстве.

Как уже отмечалось, основными функциями управленческого учета, наряду с функциями контроля и анализа, являются планирование и бюджетирование.

Планирование представляет собой одну из основных функций управления организацией, которая реализуется путем выработки стратегии, тактики и конкретных действий для достижения намеченных результатов. Основная цель планирования состоит в определении необходимых для деятельности организации систем координации, мотивации и контроля. Бюджет представляет собой финансовый документ, содержащий прогноз будущих финансовых операций и последствий.

Бюджетирование представляет собой функцию управления организацией, которая реализуется на основе будущих финансовых операций посредством разработанных бюджетов и планов. Бюджет – это финансовый план, который разрабатывается и утверждается до начала бюджетного периода и содержит показатели доходов, расходов и финансирования.

В зависимости от стоящих перед организацией задач можно выделить текущие (до года) и перспективные (от года до 5-7 лет) бюджеты. По степени значимости и детализации информации можно выделить главный (сводный) бюджет, который состоит из оперативного и финансового бюджетов.

Главный бюджет представляет собой финансовый план работы организации в целом, скоординированный по отдельным подразделениям. В главный бюджет будут входить бюджеты инвестиционный как план капитальных затрат и инновационный как план проведения научных работ и долгосрочных финансовых вложений в развитие новых технологий.

Оперативный бюджет планирует операции по сегментам организации или ее отдельным функциям и включает в себя бюджеты продаж, запасов, использования трудовых ресурсов, прямых, общепроизводственных и коммерческих расходов.

Финансовый бюджет представляет собой план по источникам финансирования и основным направлениям использования средств организации. Финансовый бюджет включает в себя бюджеты капитальных затрат, денежных средств, бюджетный баланс.

Функция бюджетирования реализуется путем сравнения и сопоставления плановых нормативных показателей с фактическими. Анализ отклонений является не только инструментом контроля затрат, но и процесса управления в целом. Для выполнения задач контроля составляется гибкий бюджет для фактического диапазона деловой активности организации. Может составляться и статичный бюджет для определенного запланированного уровня деловой активности организации. Статичным, в частности, является главный бюджет. Заметим, что по отдельным центрам затрат может осуществляться внутрипроизводственное планирование.

1.2. Информация, формируемая в системе управленческого учёта

Руководителям организации для выработки управленческих оперативных решений и координации развития организации не обходима как обобщенная информация по затратам, так и кальку ляция затрат по центрам ответственности, наименованиям изде лий, по видам продукции и т. д. Иными словами, информация обобщается или детализируется в соответствии с потребностями управления и формируется с учетом задач и перспектив развития данной организации.

Для передачи информации на разные уровни управления и организации обмена информацией между различными звеньями управляющей системы в организации создается информацион ная система управления, основанная на применении современных информационных технологий

Информация — это сведения о лицах, предметах, фактах, событиях, явлениях и процессах, т.е всё то, что расширяет представление об объекте исследования3.

Управленческая информация подразделяется на финансовую и нефинансовую. Финансовая информация создается на основе дан ных финансового учета, производственного учета и в основном представляет собой количественную информацию. Нефинансовая количественная информация также является полезной для управ ления организацией при планировании и контроле. К ней отно сятся: количество отработанных машино-часов; количество машино-часов, потерянных в результате простоев; количество работников; количество дней, прошедших от размещения заказа до получения продукции; процент счетов, содержащих ошибки; количество про дукции, произведенной за неделю; количество единиц или наиме нований готовой продукции на складе и т. д.

Некоторые виды информации не могут быть выражены в циф рах. В связи с этим информация делится на количественную и ка чественную. Примерами качественной информации являются:

законодательство по данному виду деятельности;

отзывы покупателей о качестве товаров или услуг;

отчет о работе сотрудников.

Таким образом, в управленческом учете бухгалтер оперирует и информацией, не поддающейся количественной оценке, так как некоторые проблемы управления не могут быть решены только путем сбора и анализа числовых данных, наряду с ними имеют значение факторы, которые не могут быть представлены в число вом выражении.

Для принятия управленческих решений может применяться полная и неполная информация об объекте исследования.

В соответствии с международными стандартами фи нансовой отчетности, важнейшими критериями качества учетной информации является ее полезность для различных групп поль зователей. К основным качественным характеристикам информа ции относятся: понятность, уместность, надежность и сопостави мость.

Понятность означает доступность для понимания пользовате лем, который обладает достаточными знаниями в сфере деловой, экономической деятельности, бухгалтерском учете. При этом сложная финансовая информация не должна исключаться, если она необходима для принятия экономических решений.

Требование уместности (релевантности) информации подра зумевает то, что она влияет на экономические решения пользова телей, помогает им оценивать прошлые, настоящие или будущие события или подтверждать, или исправлять прошлые оценки. На уместность информации в значительной степени влияет ее харак тер и существенность. Информация считается существенной, если ее отсутствие или искажение могут повлиять на решения пользо вателей.

Уместность информации является результатом сочетания трех ее характеристик: предсказуемости, свойства обратной связи и своевременности. Предсказуемость представляет свойство ин формации, помогающее ее пользователям повысить вероятность реальности прогнозов. Особенно это важно в принятии решения по инвестиционным проектам. Процесс обратной связи предпола гает, что информация играет важное значение в подтверждении и корректировке предыдущих данных (предположений). Информа ция о результатах одного решения используется для принятия следующего решения. Своевременность информации позволяет сохранять свою полезность. Значительная задержка предоставле ния информации заинтересованным пользователям может привес ти к потере ее уместности. Для обеспечения своевременности ин формации иногда необходимо представить ее до того, как будут известны все аспекты хозяйственной деятельности, в ущерб, та ким образом, ее надежности. Ожидание момента, когда становятся известны все факты хозяйственной деятельности предприятия, может обеспечить высокую надежность информации, но сделать ее малополезной заинтересованным пользователям.

Следующая важная характеристика учетной информации — на дежность, достоверность. Информация является надежной, если она не содержит существенных ошибок и искажений, правдиво от ражает деятельность предприятия, и пользователи могут поло житься на нее.

Надежность информации обеспечивает ряд характеристик:

Правдивость. Информация должна правдиво отражать хозяй ственные операции и прочие события, происходящие в организации.

Преобладание экономического содержания информации над формой. Необходимо, чтобы хозяйственные операции и дру гие события учитывались и представлялись в соответствии с их сущностью и экономической реальностью, а не только их юридической формой.

Нейтральность. Подразумевает тот факт, что информация должна быть непредвзятой, не должна содержать пристраст ных оценок.

Проверяемость. Является исключительно важным свойством информации и означает, что, пользуясь одними и теми же данными, различные эксперты придут к одинаковым выво дам. Таким образом, влияние субъективной оценки и пристра стности должно быть исключено. Однако стоит признать, что осуществить это в реальности, особенно в управленческом учете, представляется весьма проблематичным.

Репрезентативная достоверность данных. Подразумевает, что существует прямая связь между явлением и его оценкой, и не существует каких-либо определённых факторов, способ ных исказить оценку явления при том, что само явление ос тается неизменным.

Осмотрительность. В соответствии с международными стан дартами «осмотрительность» относится к качественным ха рактеристикам информации, хотя также часто рассматрива ется в принципах ведения учета.

Полнота информации. Требование полноты имеется в рос сийском законодательстве, при этом подразумевается пол нота отражения всех фактов хозяйственной деятельности предприятия. В соответствии с международными стандар тами требование полноты информации рассматривается с точки зрения ее существенности и затрат на ее подго товку.

Сопоставимость. Это свойство формы представления инфор мации, которое повышает ее полезность за счет возможности сравнения ее с аналогичными показателями и данными. Пре дельной формой сопоставимости является единообразие, ко гда представляется информация не просто в сопоставимом, а в совершенно однообразном формате.

Таким образом, сущность управленческого учета можно определить как интегрированную систему учета затрат и доходов, нормирования, планирования, контроля и анализа, которая систематизирует информацию для оперативных управленческих решений и координации проблем будущего развития организации.

Цели и место в системах учёта

Управленческий учёт прежде всего создаётся для того, чтобы оперативно принимать решения, связанные с деятельностью фирмы. Основная цель — предоставить полную информацию о текущем состоянии бизнеса, которая позволит проводить анализ хозяйственной деятельности и принимать верные решения, контролировать свой бизнес, эффективно и в кратчайшие сроки отвечать на внутренние и внешние изменения. Информация управленческого учёта предоставляется только внутренним пользователям, руководителям, сотрудникам финансовых служб, для внешних пользователей (например, акционеров и кредиторов) эта информация может быть закрыта.

Управленческий учёт может также оперировать прогнозами, электронной информацией, не подтверждённой первичными документами и другими возможными данными.

Управленческий учёт выделился как отдельная дисциплина, потому что для принятия управленческих решений требуется оперативная информация, чего обычный бухгалтерский учёт в силу своей периодичности, оперирования с уже совершёнными операциями и законодательным регулированием (выполняет в РФ функции налогового учёта) не может обеспечить, от этого может страдать конкурентность фирмы на рынке. Так как создание отдельной системы управленческого учёта требует больше затрат, чем развитие данной системы на базе бухгалтерского учёта, бухгалтеры часто считают управленческий учёт подсистемой бухгалтерского, что может быть верно на раннем этапе его развития. Дальнейшее развитие учёта необходимой управленческой информации на предприятиях ведёт к развитию более объёмной системы сбора информации, нежели это возможно в рамках бухгалтерского учёта.

Сравнение с бухгалтерским учётом

Некоторые примеры методов управленческого учёта в сравнении с бухгалтерским:

• в рамках бухгалтерского учёта нет необходимости учитывать объёмы продаж конкурентов, при решении менеджмента компании повысить долю собственных продаж учёт данной информации становится необходимым (маркетинговая составляющая управленческого учёта);
• в рамках бухгалтерского учёта нет необходимости учитывать расположение товарно-материальных ценностей по ячейкам на складах, при оптимизации работы логистики — есть (повышение скорости комплектации);
• в рамках бухгалтерского учёта нет необходимости учитывать количество и содержание жалоб, но это требуется в управленческом учёте в рамках системы менеджмента качества;
• в рамках бухгалтерского учёта нет необходимости учитывать количество созданных сметным отделом смет; при анализе и планировании загрузки сметного отдела без этого не обойтись.

Управленческий учёт ориентирован именно на потребности внутренних пользователей (управленцев различного уровня), а не внешних (акционеров и кредиторов, госорганов и т. д.), информация, собираемая и предоставляемая им, не является открытой, а принадлежит коммерческой тайне.

Показатели управленческого учёта, в отличие от бухгалтерского, могут быть как денежными, так и натуральными. Мало того, они могут быть качественными и вероятностными и описывать не только потоки и запасы, но и события и состояния внешнего мира, то есть управленческий учёт может оперировать альтернативными издержками и насыщенностью рынка товарами данной категории.

Также следует отличать управленческий учёт от калькулирования себестоимости подразделений и продуктов (услуг).

Методы

Предприятие вольно выбирать такие методы управленческого учёта, которые ему удобны: в данной области нет таких жёстких законодательных требований, как в налоговом (бухгалтерском) и финансовом учёте (многие страны стандартизировали формы финансовой отчётности).

Традиционной задачей управленческого учёта является калькулирование себестоимости, и, соответственно, учёт затрат. Необходимо выбирать наиболее подходящие для предприятия методы учёта, которые не будут излишней бюрократизацией мешать процессу производства, а позволят без лишних затрат отнести издержки к тому или иному процессу, проекту, и как следствие, конкретной продукции. В управленческий учёт включаются следующие процессы:

• Определение точки безубыточности
• Бюджетирование
• Процессный расчёт затрат (попроцессный метод, process cost accounting system)

применяется при серийном производстве однообразной продукции или при непрерывном производственном цикле, учёт затрат соотносится с продукцией, произведённой за определённый период.

• Проектный расчёт затрат (позаказный метод, job order cost accounting)

метод, используемый при изготовлении изделия по специальному заказу. Затраты на материалы, труд рабочих и общехозяйственные расходы относят на каждый индивидуальный проект или на партию продукции.

• Передельный расчёт затрат (попередельный метод)

характерен для массовых производств, когда исходное сырьё или материалы последовательно превращаются в готовую продукцию. Группы производственных процессов образуют переделы, каждый из которых завершается выпуском промежуточного продукта (полуфабриката), который может пойти на следующий передел, или быть реализованным.

• Нормативный расчёт затрат (учёт по отклонениям фактической себестоимости от нормативной)

по каждому изделию на основе действующих норм и смет расходов составляется предварительная калькуляция нормативной себестоимости, в конце периода считаются отклонения; отклонения делятся на отрицательные (перерасход сырья, материалов, топлива, полуфабрикатов вследствие поломок оборудования, некачественного инструмента, замены материалов), положительные (достижение экономии материальных, трудовых и финансовых ресурсов, более рациональный раскрой материалов, использование отходов взамен полноценных материалов, применение более производительного оборудования и приспособлений) и условные (могут быть отрицательными и положительными и появляются в результате различий в методике составления плановой и нормативной калькуляций).

• Инвентарно-индексный метод учёта затрат

отличается от нормативного тем, что учёт прошлых затрат организуется без подразделения по нормам и отклонениям: себестоимость выпущенной продукции определяют на основе данных инвентаризации и оценки остатков незавершённого производства на конец месяца.

• Директ-костинг

себестоимость продукции определяют в объёме прямых затрат, а накладные расходы относят непосредственно на счета реализации.

Методы управленческого учёта тесно связаны с методами контроллинга и являются, по сути, одной из его (контроллинга) составных.

> Примечания

1. Управленческий учет (рус.). Дата обращения 5 декабря 2017.