Ориентация на результат

Утром позвонила хорошая знакомая и спросила про инструменты развития компетенции «ориентация на результат».

И вот я еду домой и думаю над этим запросом 🙂 Предлагаю порассуждать вместе и придумать инструменты.

Мне кажется, что для того, чтобы найти такой инструмент надо представить, что перед тобой стоит сотрудник и тебе надо:

  1. представить, что у него эта компетенция не развита и подумать – как отсутствие или слабая выраженность компетенции проявляется в его работе? (определяем области влияния компетенции, маркеры).
  2. представить, что сотруднику удалось ее развить – что изменилось в работе? Как можно увидеть со стороны проявление этой компетенции? (накидываем позитивные маркеры).
  3. внутренне предложить сотруднику советы по “прокачке” этой компетенции (генерируем зачатки инструментов).

Какие у вас возникают ассоциации со словом “ориентация”? Карта, компас, стрелка? А “результат”? Цель, продукт, удовлетворение?

Т.е. ориентация на результат – это способность сотрудника выстраивать свои задачи и ставить цели своим подчиненным в соответствии с глобальными целями компании. В эту же компетенцию, на мой взгляд, должны входить навыки самоорганизации и мотивации персонала для движения к глобальным целям компании. Руководителю или менеджеру нужно не просто видеть или формулировать цели, но и уметь связывать конкретное действие исполнителя с большим результатом — понимать влияние показателей друг на друга. Это позволит объяснить конкретному сотруднику, что «ты не гайки закручиваешь, а строишь самолет!»

Сотрудники могут ориентироваться:

  • на результат (смотреть на то, как их решение и действие соотносится с итоговым результатом – планом, продуктом, счастьем клиента);
  • на процесс (насколько точно, согласно процедурам, выполняется алгоритм, выполняется ли цикличность необходимых действий);
  • на точечные цели (выполняются ли ближайший KPI, достигаются ли персональные «маленькие» цели).

Ориентация на результат – это что-то про стратегическое мышление. Бывает так, что менеджеры “пилят” свои маленькие KPI от которых зависит их премия, но не сверяют результаты достижения этих KPI с движением к общей цели:

  • Мы стали быстрее отвечать клиентам, но стали ли они от этого счастливее?
  • Мы достигли заданного показателя. Ура! А это достижение повлияло на качество продукта?
  • Нужно ли для решения этой небольшой задачи глобально пересмотреть направление, в котором мы движемся?
  • Эффективно ли тратится время?
  • Амбициозны ли цели, которые мы ставим себе?

Итак. В идеальной картине мира менеджер должен уметь динамично менять фокус зрения “процесс-результат-цели”. Следить за качеством, сверяясь с глобальным маршрутом.

А что же с инструментами?

На мой взгляд, умение «ориентироваться на результат» связано с типом мышления человека. Можно ли изменить тип мышления? Сложно, но можно – если по чуть-чуть, методично, терпеливо менять поведение, создавать новые нейронные связи.

Если менеджер не может быстро изменить фокус, если “результат” выпадает из его оценки, то необходимо «вплетать» «ориентацию на результат» в его работу с помощью подсказок и напоминаний до тех пор, пока необходимый навык не будет закреплен:

  • Встреча или собрание? Включить обязательный вопрос “как принятое решение влияет на стратегические цели компании” вне зависимости от темы обсуждения.
  • Установить для себя ритуалы подведения разномасштабных итогов. Например, регулярную встречу с самим собой под такую задачу.
  • Включить в список корпоративной литературы полезную тематическую выжимку.
  • При необходимости создать чек лист для разработки проекта, постановки задачи, оценки эффективности. В данный чек лист внести вопросы, касающиеся ориентации этой задачи/проекта на общий результат.
  • Собирать конкретные примеры проявления этой компетенции в виде простых и понятных рассказов, кейсов, ситуаций. Вносить их в карту или книгу компетенций сотрудников. Также могут приходиться и примеры “непроявления” этой компетенции и, как следствие, печальные результаты. Люди отлично перенимают смыслы через простые и понятные истории.

Как-нибудь я найду время и мы составим с Вами список маркеров, по которым можно будет оценить проявление этой компетенции у сотрудника 🙂

А как бы Вы развивали компетенцию “ориентация на результат” у своих подчиненных?

Не только Робин Гуд любит всегда попадать в яблочко. Бизнесмены тоже любят. Каждая фирма работает ради какой-то цели: изобрести супертехнологию из будущего, заработать триллион для владельца или, на худой конец, захватить мир. Схема проста: есть цель — нужно ее достигнуть. Значит, нужны сотрудники, способные на это. Итог — во множестве вакансий мы читаем в графе требований: «ОРИЕНТАЦИЯ НА РЕЗУЛЬТАТ — ОБЯЗАТЕЛЬНА!!». Очередной шифр, при виде которого у соискателя часто рождается зуд в затылке и вопрос в мозгу: «Какая -…

Профессиональный победитель

Но важно самому осознавать, что вы цените больше в работе — процесс или результат, чтобы заниматься именно тем, чем хочется.

Каким же должен быть кандидат «результативной ориентации» и чего от него ждут? Елена Белова, менеджер по персоналу компании «Mainstaff» рассказывает, что хотят по ту сторону рекрутинговых баррикад: «Работодатели ждут от таких кандидатов амбициозности, творческого склада ума, азарта, умение решать сложные, быстро сменяемые задачи и разбираться в конфликтных ситуациях, умения настоять на своем». А разве кандидаты бывают другими? Бывают. «Есть и другие люди», — продолжает Елена Белова, «ориентированные на процесс — то есть, склонные к решению неких повторяемых операций изо дня в день, монотонной работе. В этом нет ничего плохого. Есть ряд профессий, для которых это качество необходимо. Люди процесса мотивированы на стабильность, для них важно соблюдать определенный режим, график, чтобы они выполняли качественно свой функционал и не занимались „чужими обязанностями“. Для работодателя важно не ошибиться с оценкой кандидата и не поставить человека, ориентированного на результат, на рутинную работу, а человека процесса — на участок с режимом многозадачности, стресса и измеримости результатов работы в денежном эквиваленте».

Кому нужно ориентироваться на результат и ни на что другое? В первую очередь это необходимо руководителям — как высшего, так и среднего звена (ведь основное требование к любому менеджеру звучит так: «Мне не важно, почему «нет», я хочу знать, что вы сделали для того, чтобы было «да»!) Анастасия Селиванчик, ведущий консультант рекрутингового агентства Penny Lane Personnel, объясняет: «Есть ряд профессий, для которых ориентация на результат жизненно важна. Коммерческий директор обязан повышать показатели продаж и притока новых клиентов, так что ориентация на результат для него главнее, чем 10-часовое сидение в офисе и ежедневное проведение совещаний с менеджерами по продажам. PR-специалист призван формировать и укреплять репутацию компании, так что количество публикаций и правильные отношения со СМИ -обязательны. Для HR-менеджера важно, какое количество квалифицированных сотрудников он привел в компанию». Также важно это для специалистов по лизингу и кредитам, агентов по недвижимости, маркетологов — одним словом, всех, чей оклад зависит от совершенных сделок.

Между прочим, тем, чья профессия ориентирована на процесс (кассиры, секретари, водители, наборщики текста,модераторы, парикмахеры и т. д.), тоже не стоит забывать о результативном мышлении, если в планах есть карьерный рост. Без умения достигать своих целей несмотря ни на что не стать бухгалтеру главным бухгалтером, а продавцу — директором магазина.

Но важно самому осознавать, что вы цените больше в работе — процесс или результат, чтобы заниматься именно тем, чем хочется. Когда Марине Д. предложили из обычного дизайнера стать начальником отдела, она отказалась. «Мне нравится творчество, а начальник отдела больше бегает, решает разные вопросы, а не творит. Это менеджер, а я дизайнер и хочу им оставаться, просто повышая уровень своего мастерства».

Рассказ о подвигах

Стоит приберечь для рекрутера и пару случаев из профессиональной практики, когда вы, невзирая жуткие, просто невыносимые обстоятельства, все превозмогли и вышли победителем.

Итак, вы — машина по достижению результатов. Как же донести это до рекрутера? Начнем с резюме. Даже если вы работаете только ради самого процесса, в резюме стоит всегда указывать «ориентацию на результат». Работодатели любят целеустремленных сотрудников, готовых покорять вершины несмотря на любые трудности. Цель процесса — все-таки результат, и он-то и играет, по мнению начальства, главную роль в вашей работе. Поэтому этот небольшой пункт способен увеличить шансы на успех в получении любимой работы, неважно любите вы в ней процесс или плоды трудов своих. Тем, чья будущая работа заключается в достижении вершин, стоит по каждому предыдущему месту работы дать комментарии: какие цели перед вами были поставлены, как вы их достигли, какие трудности возникали и как героически и остроумно вы их преодолели. Марина О., менеджер по продажам, делится секретом успешного трудоустройства: «Во-первых, ориентацию на результат, необходимую в моей профессии, я всегда указываю первым из личных качеств. Во-вторых, прописываю по каждому месту работы достигнутые показатели, выполнение и перевыполнение плана и делаю приписку „благодаря личным качествам“. Также среди профессиональных навыков одно из главных мест занимает умение решать проблемы. А на собеседовании я подаю все свою предыдущую деятельность как постоянное достижение каких-либо целей. Например: „Благодаря моей целеустремленности показатели отдела продаж выросли в три раза“. После такого рассказа (подтвержденного графиками и таблицами с данными) чаще всего следует предложение о работе». В описаниях стоит использовать глаголы совершенного вида: не делал, а сделал (достиг, добился, создал, построил и т. д.). Максимально подробное (в рамках допустимого в резюме, конечно) описание проектов, которые пришлось вести, имена известных специалистов, с которыми было успешное сотрудничество — все будет создавать вам имидж человека, умеющего идти к намеченной цели. В подтверждение своих слов стоит иметь на руках цифры, по которым видны ваши достижения, описания реализованных проектов или портфолио. Представители творческих профессий могут указать в резюме, что готовы выслать работы по требованию работодателя или, что еще лучше, указать ссылку, по которой на эти работы можно посмотреть. Так как в резюме чаще всего ничего не вставить, кроме ссылки и фотографии, для некоторых профессий (журналист, дизайнер, веб-дизайнер) очень удобен блог, в котором можно разместить свои работы (тексты, изображения, описания, ссылки), например, Livehh.

Но даже идеальное «результатоориентированное» резюме — всего лишь билет на очную ставку с рекрутером, которому лично нужно объяснить, что вы умеете добиваться своего и рассказать, как вы это делаете. Речь соискателя должна быть хорошо поставлена, высказывания структурированными, содержащими те самые глаголы совершенного вида, которые характеризуют вас как человека дела. Мария Оржуховская советует: «На собеседовании данное качество следует демонстрировать, рассказывая о своем опыте не с точки зрения рабочего процесса — что вы делали изо дня в день, а с точки зрения достигнутых результатов. Для этого лучше всего сделать сравнительный временной и результативный анализ. Например: „Придя в компанию Х в таком-то году, передо мной стояли такие-то задачи, решались они с помощью таких-то инструментов, при этом, были достигнуты следующие результаты“. Затем выделяется следующий временной отрезок, который описывается по той же схеме: задачи, стоявшие перед соискателем, инструменты, с помощью которых они решались, и достигнутые результаты. Каждый пункт по возможности аргументировать цифрами». Стоит приберечь для рекрутера и пару случаев из профессиональной практики, когда вы, невзирая жуткие, просто невыносимые обстоятельства, все превозмогли и вышли победителем. Антон Д., выпускающий редактор в газете, считает нормальную работу в будни своим главным достижением. «Покой нам только снится. Постоянно что-то идет наперекосяк по независящим от меня обстоятельствам: курьеры опаздывают, печатники спят, тексты задерживаются, что-нибудь ломается, свет выключают — регулярный выпуск газеты превращается в подвиг. И то, что читатели несмотря ни на что держат газету в руках — заслуга моей целеустремленности и умения справляться с трудностями. Анастасия Селиванчик добавляет: «Специалист с психологическими установками преодоления временных неудач уже ориентирован на результат, так что в процессе диалога с HR-менеджером или потенциальным начальником необходимо показать эти черты. Кроме того, необходимо убедить визави на интервью, что соискатель принципиален в своих устремлениях в будущее, будь то конкретный профессиональный результат или карьерный рост».

Также у особо целеустремленных должны быть готовы ответы на традиционные вопросы вроде: «Чем для Вас привлекателен тот или иной вид деятельности?» или «Что нравится в работе менеджера по продажам (или иной профессии)?» Ответы должны демонстрировать вас с правильной стороны: профессиональный опыт нужно преподнести в свете решенных проблем и побед, которым не могут помешать даже временные неудачи. Елена П. начальник отдела координаторов промо-акций в рекламном агентстве, рассказывает, за что любит свою работу: «Работа с промоушном — постоянное решение проблем. Непрерывно что-то меняется, нужно следить за персоналом, как бы кто чего не натворил, что-то уточняется, переносится. Тут жизнь бьет ключом. И когда, наконец, успешно проведенная акция оказывается позади, понимаешь, что это все благодаря тебе, что все бы развалилось еще на начальном этапе, если бы не твое умение решать проблемы, и испытываешь огромное удовлетворение от проделанной работы». Если вас просят рассказать о личной жизни, правила те же — только реализованные цели. Вадим М., менеджер по продажам: «Когда меня спросили о личных достижениях, я рассказал, что, когда взял ипотеку, решил расплатиться за 5 лет и ни месяцем больше, а удалось за 3. Выполнил и перевыполнил план!»

Но прежде чем отправлять резюме на вакансию, где «ОРИЕНТАЦИЯ НА РЕЗУЛЬТАТ — ОБЯЗАТЕЛЬНА!» решите сначала для себя, к какой все-таки работе у вас лежит душа. Ведь хорошая работа — это должно быть надолго. Сможете ли вы жить бесконечной гонкой за результатом? Постоянные стрессы, масса ответственности и куча препятствий. Это все для вас? Значит, вы будете отличным капитаном и проведете свой корабль через море проблем прямо к цели.

Налоговые проверки становятся жестче. Научитесь защищать себя в онлайн-курсе «Клерка» — «Налоговые проверки. Тактика защиты».

Посмотрите рассказ о курсе от его автора Ивана Кузнецова, налогового эксперта, который раньше работал в ОБЭП.

Заходите, регистрируйтесь и обучайтесь. Обучение полностью дистанционно, выдаем сертификат.

Показатели и факторы оценки результативности

Показатели результатов труда работника должны отвечать следующим требованиям:

  • быть легкими в расчетах;
  • быть понятными и доступными для сотрудников;
  • быть дифференцированными, то есть отражать специфику труда различных категорий работников и должностей;
  • отражать полноту и достоверность выполняемых работником обязанностей, функций, заданий;
  • отражать результаты труда работника как в количественных, так и в качественных характеристиках;
  • надежно и точно характеризовать итоги трудовой деятельности работника;
  • подлежать оценке одним из известных методов.

В качестве показателей результатов труда могут использоваться как количественные показатели (время, штуки, производительность, издержки и т.п.), так и качественные характеристики, отражающие полноту, сложность, своевременность и качество выполненной работы. Естественно, что количественные показатели предпочтительнее с точки зрения их точности и объективности оценки по отношению к сотруднику. Однако в реальной жизни далеко не всегда существует возможность использовать количественные показатели результатов труда для многих должностей, занимаемых работниками, и поэтому часто приходится пользоваться более субъективными, качественными характеристиками.

Многообразие видов трудовой деятельности: с преимущественно физическим или умственным характером труда, управленческого, творческого, предпринимательского и др. — характеризуется большим разнообразием показателей результатов отдельных видов труда, или, более конкретно, труда работников отдельных профессиональных групп и должностей. Несмотря на это, достижение результатов труда находится под влиянием ряда факторов, которые можно свести к нескольким однородным группам, не зависящим порой от профессионально-должностной принадлежности работающего человека.

Как показывают научные исследования и практический опыт, существует три основных группы факторов, влияющих на результаты труда, в зависимости от того, какой субъект социально-трудовых отношений способствует и создает условия для осуществления трудовой деятельности.

Первая группа представляет собой единую структуру традиционных макрофакторов, объективно существующих в условиях определенной социально-экономической политики государства и естественной природно-климатической среды.

Вторая группа факторов показывает, что на результаты труда работников оказывает влияние та производственная, внутренняя среда, которая непосредственно окружает людей в организации.

Третью группу составляют те условия результативного труда, которые неотделимы от каждого работника, т.к. даны ему природой от рождения, либо приобретены им в процессе воспитания, образования, коммуникаций.

Так, результаты труда менеджеров во многом зависят от их способностей, к числу которых относят: способности к непрерывному развитию и образованию, к коллегиальной форме руководства, к формированию талантливой команды специалистов, к определению стратегических целей социально-экономического развития, к контактам с людьми, умению убеждать их своим поведением, вести за собой, поддерживать личные контакты с руководством организации, вести деловые переговоры, к непрерывной адаптации поведения и умению управлять своим поведением в условиях стрессовых ситуаций. При этом глубина, прочность и скорость проявления этих способностей как фактор достижения результатов труда может быть различной у менеджеров высшего, среднего и низшего звеньев управления (рис. 1).

Способности как фактор, влияющий на результаты труда менеджеров

— ————————¬
¦ ¦ Широкая ¦
¦ ¦ осведомленность ¦
¦ ¦ о внешней среде ¦
¦ ¦ организации, общее ¦
¦ ¦ видение перспектив ¦
¦ — —-+——————-¬ ¦
¦ ¦ ¦ Творческое мышление, ¦ ¦
¦ ¦ ¦ планирование и оценка,¦ ¦
¦ ¦ ¦ ориентация +—
¦ ¦ ¦ на потребителей, ¦
¦ ¦ ¦управленческий контроль¦
¦ ¦ ¦ и интеграция, ¦
¦ ¦ ¦ финансовое управление ¦
¦ ¦ — —-+———————¬ ¦
Менеджеры ¦ ¦ ¦ ¦ Управление персоналом ¦ ¦
низшего < ¦ ¦ ¦ разных категорий +—
звена ¦ Менеджеры ¦ ¦ ¦ (рабочими, ¦
¦ среднего < ¦ ¦ специалистами, ¦
¦ звена ¦ ¦ ¦ техническими ¦
¦ ¦ ¦ ¦ исполнителями), ¦
¦ ¦ Менеджеры ¦ ¦ управление конфликтами,¦
¦ ¦ высшего < ¦умение вести переговоры,¦
¦ ¦ звена ¦ ¦ формирование команды ¦
¦ ¦ ¦ —-+———————¬ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ Умение устного общения, +—
¦ ¦ ¦ ¦ решения проблем, ¦
¦ ¦ ¦ ¦ лидерство, навыки ¦
¦ ¦ ¦ ¦ межличностных отношений,¦
¦ ¦ ¦ ¦самоуправление, гибкость,¦
¦ ¦ ¦ ¦ техническая ¦
¦ ¦ ¦ ¦ компетентность ¦
L- L- L- L—————————

Рис. 1

Словарь управления персоналом. Результативность труда — это мера эффективности труда, характеризующаяся достижением ожидаемого результата труда, цели трудовой деятельности или степенью приближения к ней. Результативность труда определяется с помощью показателей, отражающих достигнутый конечный результат труда. Таким образом, результат труда выступает как итог целенаправленной трудовой деятельности отдельного работника.

Показатели результатов труда работника — это количественные и качественные характеристики его труда, которые используются для планирования и оценки его деятельности за какой-либо период времени (год, квартал, месяц) или при выполнении установленного объема работы либо задачи.

При выборе показателей результатов труда следует учитывать: во-первых, характер деятельности работника, то есть для какой категории (руководитель, специалист, технический исполнитель, рабочий) и должности работника устанавливаются показатели, т.к. они должны быть дифференцированными в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника; во-вторых, для решения каких конкретных задач используются показатели результатов труда (повышения оплаты труда, установления вклада работника в достижение результатов труда организации, подразделения, служебного роста, увольнения и т.п.).

В соответствии с этим установление показателей результатов труда применительно к категории рабочих может быть выполнено наиболее успешно и достаточно просто. Особенно это касается рабочих-сдельщиков, т.к. определение количественного и качественного результата их труда (количество, объем произведенной продукции, качество продукции) для этой категории работников несложно и основано на производственной программе по изготовлению конкретной продукции, на портфеле заказов и т.п. При этом оценка результатов труда рабочих производится путем сравнения с запланированным или нормированным заданием.

Показатели результатов труда руководителей и специалистов установить значительно сложнее, поскольку они должны характеризовать их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена. В самом общем виде результат труда работника аппарата управления характеризуется уровнем или степенью достижения цели управления.

В связи с разделением управленческого труда результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или подразделений (например, выполнение плана по прибыли, рост числа клиентов и т.п.), а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (например, уровень оплаты труда персонала и т.п.).

Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей. При выборе показателей, характеризующих ключевые, основные результаты труда руководителей и специалистов, следует учитывать, что они оказывают непосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности организации; занимают значительную часть рабочего времени персонала; их сравнительно немного (4 — 6); составляют, по крайней мере, 80% всех результатов; приводят к достижению целей организации или подразделения (табл. 1).

Таблица 1

Перечень некоторых показателей оценки результатов труда руководителей и специалистов

Должности Перечень показателей оценки результатов труда
Руководитель
организации
Прибыль
Рост прибыли
Оборот капитала
Доля на рынке
Управляющий банком Объем кредитов и их динамика
Рентабельность
Качество кредитных операций
Количество новых клиентов
Линейные руководители
(начальники производств,
цехов, мастера)
Выполнение плановых заданий по объему
и номенклатуре
Динамика объема производства
Динамика производительности труда
Снижение издержек производства
Количество рекламаций и их динамика
Удельный вес бракованных изделий и их динамика
Величина простоев
Потери от простоев
Коэффициент текучести кадров
Начальник финансового
отдела
Прибыль
Оборачиваемость оборотных средств
Уровень сверхнормативных запасов оборотных
средств
Руководитель службы
управления персоналом
Производительность труда и ее динамика
Снижение нормативной трудоемкости производимой
продукции
Удельный вес технически обоснованных норм
Уровень заработной платы на единицу продукции
и его динамика
Коэффициент текучести кадров и его динамика
Количество вакантных мест
Количество претендентов на одно вакантное
место
Показатели по обучению и повышению
квалификации персонала
Затраты на персонал в издержках производства
(удельный вес и динамика)
Менеджер по персоналу Количество вакантных мест в организации
Количество претендентов на одно вакантное
место
Коэффициент текучести по категориям персонала
и подразделениям

Как видно, оценка результатов труда разных категорий работников (руководителей, специалистов, других служащих, рабочих) различается своими задачами, значимостью, показателями или характеристиками, сложностью выявления результатов. В связи с этим необходимо выделить и такое ключевое понятие, как критерий оценки, — своего рода порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или не удовлетворять установленным (запланированным, нормированным) требованиям. Примеры некоторых критериев оценки результатов труда работников показаны в табл. 2.

Таблица 2

Критерии, используемые при оценке результатов труда работников

Показатели Критерии
Количественные
показатели
— Производительность труда
— Объем продаж в штуках
— Объем продаж в рублях
— Количество обработанных документов
— Количество заключенных контрактов
— Количество откликов на рекламу
Качество работы — Количество ошибок (при печатании бумаг,
заполнении бланков, ведомостей и других
документов)
— Уровень брака
— Количество жалоб или претензий со стороны
клиентов
— Стоимость некачественно выполненной
или непринятой работы
Потери рабочего
времени
— Число прогулов и невыходов на работу
— Количество и частота опозданий на работу
— Количество и частота несанкционированных
перерывов

Словарь управления персоналом. Факторы — это причины (или условия) достижения того или иного результата труда. Факторы оказывают воздействие на способность работника осуществлять целесообразную деятельность через использование им своих психофизиологических, профессиональных, морально-нравственных, мотивационных качеств и установок.

KPI (Key Performance Indicators) — ключевые показатели эффективности. С помощью комплекса ключевых индикаторов эффективности в настоящее время осуществляется контроль за эффективностью производственной деятельности административно-управленческого персонала. Состав KPI, как правило, утверждается вместе с работником и фиксируется в его должностной инструкции. Произношение — КиПиАй.

Основные методы оценки результатов труда управленческих работников

Наименование метода Краткая характеристика метода
Управление по целям Основан на оценке достижения работником целей,
намеченных совместно руководителем и его
подчиненным на конкретный период времени.
Предусматривает систематическое обсуждение
достигнутых и недостигнутых целей. Требует
количественного определения целей и сроков
их достижения. Дорогостоящий метод. Используется
для оценки руководителей и специалистов
Метод шкалы
графического рейтинга
Основан на проставлении соответствующей оценки
(от 4 до 0) каждой черте характера оцениваемого
работника: количество работы, качество работы,
инициативность, сотрудничество, надежность и др.
Оценка соответствует рейтингу. Для повышения
эффективности шкалы оценок составляют более четко
разграниченные описания полноты проявления той
или иной черты характера
Вынужденный выбор Основан на отборе наиболее характерных для данного
работника характеристик (описаний), соответствующих
эффективной и неэффективной работе (например,
«много работает», «не ждет проблем» и др.)
На основе балльной шкалы рассчитывается индекс
эффективности. Используется руководством,
коллегами, подчиненными для оценки результативности
труда работников
Описательный метод Оценщик описывает преимущества и недостатки
поведения работника по критериям: количество
работы, качество работы, знание работы, личные
качества, инициативность и др. с помощью
графической шкалы рейтинга, используя заранее
составленные стандарты результативности труда
Метод оценки
по решающей ситуации
Основан на использовании списка описаний
«правильного» и «неправильного» поведения работника
в отдельных ситуациях, так называемых решающих
ситуациях. Оценщик ведет журнал, в котором эти
описания распределены по рубрикам в зависимости от
характера работы. Используется в оценках, выносимых
руководством, а не коллегами или подчиненными
Метод анкет
и сравнительных анкет
Включает набор вопросов или описаний поведения
работника. Оценщик проставляет отметку напротив
описания той черты характера, которая, по его
мнению, присуща работнику, в противном случае
оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий
рейтинг анкеты данного работника. Используется
для оценки руководством, коллегами и подчиненными
Метод шкалы
рейтинговых
поведенческих
установок
Основан на использовании решающих ситуаций (5 — 6),
из которых выводятся характеристики
результативности труда (от 6 до 10). Оценщик
прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо
критерия (например, инженерная компетентность)
и ставит пометку в шкале в соответствии
с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий
и трудоемкий метод, но доступный и понятный
работникам
Метод шкалы
наблюдения
за поведением
Аналогичен предыдущему, но вместо определения
поведения работника в решающей ситуации текущего
времени оценщик фиксирует на шкале количество
случаев, когда работник вел себя тем или иным
специфическим образом ранее. Метод трудоемкий
и требует материальных затрат

Наиболее широко в организациях всего мира используется метод управления по целям (задачам) для оценки результативности труда менеджеров, инженеров и канцелярских работников, не связанных непосредственно с выпуском продукции. Пример формулировок некоторых целей (задач) представлен в табл. 4.

Таблица 4

Примеры использования метода управления по целям (задачам)

Должности Тип организации
по размеру и сфере
деятельности
Формулировка цели
(задачи)
Директор завода Средний размер; завод
по производству
холодильников
Уменьшить текучесть
кадров с 13 до 10% к 1
января следующего года
Менеджер по продукции Большой размер; завод по
производству продуктов
питания
Увеличить рынок сбыта
продуктов питания не
меньше чем на 2,3% до 1
сентября, увеличивая
затраты не более чем на
1,5%
Агент по продаже Средний размер; завод
нефтепродуктов
Найти не меньше пяти
новых покупателей
в центральном районе
и в течение следующего
полугодия заключить
с двумя контракт
Инженер Большой размер;
строительная
организация
Завершить разработку
проекта тепловой
подстанции за 10 дней
до установленного срока
сдачи комплекта
документации

Наибольшая сложность в оценке результатов труда управленческих работников посредством целей заключена в определении системы индивидуальных целевых показателей.

Наиболее популярной формой оценки результативности является оценка на основе KPI. Они разрабатываются, как правило, для каждой позиции и чаще всего используются при оценке менеджеров, реже — при оценке специалистов, но мало кто слышал о применении KPI в оценке труда технического персонала. Нередко KPI не основаны ни на профильных, ни на специальных требованиях должности. Кроме того, с помощью ключевых показателей эффективности не всегда можно провести сравнение вкладов сотрудников на разных должностях из-за того, что для них были разработаны разные критерии.

Ниже приводится пример опросника, разработанного для периодической оценки работника любого уровня и профиля. Он разработан на основе моделей, использующих три основных параметра выполнения задач:

  • объем задач и должностных обязанностей;
  • срок выполнения — объем задачи функций;
  • качество выполнения — объем задач и функций.

За норму объема задач принят объем должностных обязанностей (задач и функций), прописанных в должностной инструкции. По определенным причинам объем выполненных задач может быть меньше нормы. Причины эти могут быть уважительными (болезнь, отпуск) и неуважительными (прогул, снижение работоспособности и пр.). Объем задач, превосходящий нормы, возможен при замещении сотрудника, отсутствовавшего из-за болезни, командировки, отпуска. Другая причина — поручение сотруднику его руководителем задач, выходящих за рамки должностных инструкций, срочных и внеплановых задач. Итак, существуют три уровня объема задач:

  • минимальный;
  • в объеме должностных обязанностей;
  • дополнительные к должностным обязанностям.

При разработке шкалы для оценки срока и качества выполнения задач следует исходить из того, что в течение периода оценки часть задач выполняется раньше срока, а часть с задержкой. То же и с качеством: не все задачи выполняются одинаково качественно. Если взглянуть на матрицу, с помощью которой можно отобразить разные объемы просроченных и досрочных задач или разные объемы задач разного качества, то получится таблица с довольно сложными сочетаниями (табл. 5).

Таблица 5

Шкала двухфакторной оценки «Объем задач — Качество/своевременность задач»

Срок выполнения/качество результатов
Сроки
нарушены,
качество ниже
ожидаемого
В срок,
ожидаемое
качество
Досрочно,
качество выше
ожидаемого
Количество
должностных
обязанностей
(задач,
функций)
Меньшая часть
задач и функций
1 2 3
Примерно половина
задач и функций
2 4 6
Большинство
задач и функций
3 6 9

На пересечении столбцов и строк — баллы, которые начисляются для возможных сочетаний. Для опросника выбраны самые типичные сочетания, которые проще оценить.

В методиках подобного рода оцениваются, как правило, завершенные в срок задачи. При ежемесячной оценке может оказаться, что только небольшая часть задач начинается и заканчивается в этот период, большая же часть либо находится в работе, либо выполняется раньше этого срока. Тогда можно прибегнуть к оценке промежуточных результатов или хода выполнения задач:

  • соблюдение промежуточных сроков;
  • реализация функций, которые необходимы для выполнения задач;
  • правильность и эффективность использования средств, которые с высокой вероятностью приведут к выполнению задачи и пр.

Оценщиками результативности сотрудника могут быть:

  • непосредственный руководитель;
  • прямой руководитель;
  • лицо, участвующее в том же бизнес-процессе;
  • куратор, методический руководитель или наставник;
  • все эти люди вместе;
  • любые сотрудники, взаимодействующие с оцениваемым и способные оценить его деятельность.

Опросник для оценки результативности

I. Общие сведения

Ф.И.О. оцениваемого _____________________________________________________

Должность _______________________________________________________________

Подразделение ___________________________________________________________

Предприятие _____________________________________________________________

Дата оценки _____________________________________________________________

——-¬
II. Опросник L——-

  1. Объем задач (функций и должностных обязанностей)

Оцениваются завершенные в рассматриваемый период задачи. По итогам месяца оцениваются функции и ход выполнения задач. В одном из пунктов выберите необходимую отметку.

1.1. Допустимый минимум выполненных задач, в том числе из-за пропуска оцениваемым работы по причине болезни, отпуска и пр. (0 — 4).

1.2. Обычный, рутинный объем задач в соответствии с должностной инструкцией (5 — 8).

1.3. Задачи, дополнительные к предусмотренным должностной инструкцией (поручения, проекты, временное замещение отсутствовавшего коллеги) (9 — 12).

——-¬
2. Сроки выполнения задач L——-

Оцениваются сроки выполнения того или иного объема задач. Выберите один ответ.

2.1. Все задачи просрочены.

2.2. Меньшая часть задач выполнена без нарушения сроков, большая часть задач:

а) выполнена досрочно;

б) просрочена.

2.3. Половина задач выполнена без нарушения сроков, другая половина:

а) выполнена досрочно;

б) просрочена.

2.4. Большая часть задач выполнена без нарушения сроков, меньшая часть задач:

а) выполнена досрочно;

б) просрочена.

2.5. Все задачи выполнены в срок.

2.6. Все задачи выполнены досрочно.

——-¬
3. Качество выполненных задач L——-

Оценивается качество выполнения задач в соответствии с имеющимися критериями и нормативами, требованиями. Принимаются в расчет также допущенные ошибки, жалобы или благодарности клиентов и т.п., достигнутый положительный эффект решенной задачи. Выберите один ответ.

3.1. Качество выполнения всех задач ниже ожидаемого.

3.2. Качество выполнения меньшей части задач не ниже ожидаемого, большей части задач:

а) выше ожидаемого;

б) ниже ожидаемого.

3.3. Качество выполнения половины задач не ниже ожидаемого, второй половины:

а) выше ожидаемого;

б) ниже ожидаемого.

3.4. Качество выполнения большей части задач не ниже ожидаемого, меньшей части задач:

а) выше ожидаемого;

б) ниже ожидаемого.

3.5. Качество выполнения всех задач равно ожидаемому.

3.6. Качество выполнения всех задач выше ожидаемого.

——-¬
III. Итоговый балл L——-

IV. Ключи и нормы

Ориентация на результат

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *