В сложных социально-экономических условиях, в которых сейчас формируется и исполняется бюджет Республики Абхазия, одной из ключевых задач, на мой взгляд, является использование механизмов, направленных на оптимизацию и повышение эффективности бюджетных расходов. Это развитие государственно-частного партнёрства; аутсорсинг части функции органов власти сторонним организациям на контрактной основе, одним из удачных примеров которого было ООО «Единый расчетный центр» в Сухуме, занимавшееся начислением и сбором платежей за услуги ЖКХ; эффективное внедрение принципа бюджетирования, ориентированного на результат; ужесточение контроля за расходованием бюджетных средств и государственного (республиканского и муниципального) имущества.
Безусловно, необходимо принять бюджетный кодекс или, как минимум, бюджетные правила, что позволило бы оптимизировать бюджетные расходы.. Скажем, долговая нагрузка, дефицит, пропорции финансирования Фондов президента и правительства к бюджету страны, при нарушении этих правил министр финансов несет ответственность и т.д.
Всем известно, в нашей стране нет резервных фондов. Я не имею ввиду резервные фонды президента и правительства, это совсем другое. Речь идет о золотовалютных резервах вне бюджета. У любой страны есть внешние счета на которых аккумулируются валюта или приобретаются акции высоколиквидных компаний. Даже в самые тяжелые времена мы должны формировать эти резервы. Официальные золотовалютные запасы позволяют государству быть менее уязвимым во время кризиса или при ограниченном доступе к заимствованию. Резервы являются необходимыми на случай национальных катастроф или чрезвычайных обстоятельств в экономике страны. Также в перспективе возможно осуществление полноценной денежно-кредитной политики. На двадцать четвертом году существования республики все эти вопросы становятся актуальными и требуют безотлагательного решения.
Блогер Ахра Смыр: По поводу оптимизации бюджетных расходов — сложно комментировать, не обладая конкретной информацией, еще сложнее себе это представить вообще, ведь, несмотря на кажущуюся обоснованность и привлекательность данной идеи, в нынешних реалиях такая оптимизация вряд ли осуществима.
Во-первых, нет внятной концепции оптимизации расходов. Что и как будет оптимизироваться? От чего предполагается отказаться, что предполагается сократить? Неизвестно.
Во-вторых, если что-то и «оптимизировать», то единственным возможным объектом оптимизации могут стать расходы на государственных служащих.
В-третьих, страна уже который год не может нормально сверстать и исполнить бюджет. Тут комментарии излишни.
В-четвертых, если в результате «оптимизации» окажется, что придется ликвидировать различные государственные бюджетные организации либо сокращать количество сотрудников оных, либо вовсе уволить каждого десятого сотрудника, то что предполагается делать с этими людьми? Пополнять ими ряды недовольных действующей администрацией?
И, наконец, исходя из всего перечисленного, идея оптимизировать бюджетные расходы начинает представляться инициативой вроде приснопамятной инициативы с НДС, от которой до сих пор стонет вся Абхазия. Если же в основе этой идеи лежат соображения популистского характера, то лучше уж ввести в стране налоги на предметы роскоши и дорогие автомобили — это позволило бы повысить рейтинги и пополнить бюджет реальными, живыми деньгами. Но даже эта «простая идея» в наших условиях вряд ли осуществима.
Сопредседатель общественной организации «Наш дом — Абхазия» Алхас Тхагушев: Касаясь темы оптимизации бюджетных расходов, я хотел бы прежде всего отметить, что разговоры об оптимизации бюджетных расходов бессмысленны без оптимизации системы государственного управления, вернее, без реформы госуправления.
Во-первых, я не понимаю, как можно поручать это дело людям, которые сами работают в этой системе. Оптимизация никоим образом не может происходить без сокращения чиновничьего аппарата, без перераспределения полномочий, функций и пр..
Я считаю, что сами сотрудники министерств и ведомств, при том, что там немало достойных людей, профессионалов, не заинтересованы в пресловутой оптимизации. Сегодня система госуправления такова, что любой руководитель будет стараться сохранить свою структуру и штаты, приводить различные доводы в защиту большого чиновничьего аппарата.
Если власть действительно хочет провести оптимизацию бюджетных расходов, то ей необходимо привлечь внешних экспертов, которые дадут объективную оценку состояния дел в системе государственного управления, и уже на ее основе разработают предложения по оптимизации.
К примеру, тем же домоуправлениям и жилищным отделам администраций, где имеют место из года в год колоссальные нарушения и коррупция, поручают проводить инвентаризацию жилищного фонда. Это было и при президенте Сергее Багапше, и при Александре Анквабе, который сам приходил в жилуправления и разносил их в пух и прах, говорил, что они вообще не нужны. Эта же проблема стоит и перед нынешним президентом. Бесперспективно поручать решение таких задач людям, которые варятся внутри системы, требующей реформирования. Получается, что эти люди должны сами себя выпороть. Нужен свежий взгляд, взгляд со стороны. Тогда что-то получится.
Во-вторых, зачем нам такое количество министерств и ведомств? К примеру, в той же Швейцарии всего семь департаментов или министерств. Незначительное сокращение штатов отдельных министерств, учитывая масштабы страны, очень много, не даст никакого эффекта. Нужна продуманная, обоснованная, учитывая экономический потенциал и людские ресурсы Абхазии, реформа всей системы управления. Но на этот шаг пока что никто во властных структурах не решается.
Нынешняя власть строила свою избирательную кампанию на лозунгах о необходимости проведения реформ. А что мы имеем на практике?
Я, например, не понимаю, зачем маленькой стране с населением в 245 тысяч человек такое количество топовых должностей? Зачем содержать такую армию людей в госаппарате? Ладно, если бы мы на этот аппарат сами зарабатывали. Но при такой слабой экономике ни один народ в здравом уме не позволит себе иметь такую колоссальную надстройку. Эти люди ничего не производят. У нас много контролирующих органов, много новых организаций, которые вполне можно было бы вписать в уже существующие структуры.
Например, та же Миграционная служба. Почему нельзя было создать профильный отдел при МВД? Зачем нужно было создавать эту структуру? Я не хочу обижать людей, работающих там, я понимаю, что они стараются выполнять свою работу. Но и там было немало проблем, даже скандалов. Речь в один период даже шла о реорганизации Миграционной службы.
Понятно, что в любой стране должны контролироваться миграционные потоки. Но у нас почему-то сложилось стойкое убеждение в том, что для решения каждой проблемы надо создавать отдельное министерство или комитет.
Так ли нам необходимо более 1500 человек в системе МВД? А самостоятельная Государственная служба охраны? Ее функции вполне могло бы выполнять одно подразделение СГБ.
Весь наш послевоенный, да и мировой опыт показывает, что бессмысленно плодить министерства и ведомства, топовые должности, которые предполагают определенный статус, кабинеты, служебные машины и многие другие привилегии.
В-третьих. Необходимо четкое разделение полномочий между республиканскими и местными органами управления и самоуправления. Так называемая реформа органов местного самоуправления — это издевательство над здравым смыслом. Ничего не поменялось. У нас же сложилась порочная практика, когда все проблемы переадресуются с местного уровня в парламент, правительство или президенту, что само по себе абсурдно. Ну не может президент ездить в каждое село, заходить в каждый двор и дом. Во всех успешных странах понимают, что локальные проблемы должны решаться на местном уровне, там, где живут люди на своих улицах, в своих домах. Но для этого нужно, чтобы у органов местного управления и самоуправления были четко прописанные функции и разумный бюджет. А у нас практически все выгребают из местных доходов в пользу республиканского бюджета, чтобы потом дотировать города и районы. При такой схеме местные администрации максимально зависят от центральных властей.
У нас выстроена почти феодальная система управления страной, когда есть сюзерен и вассалы, чья главная функция — быть лояльным к действующей власти. Вот собственно и все.
Когда мы таким образом выстраиваем систему, о какой оптимизации или еще чем-либо подобном может идти речь?
Можно вспомнить казначейство. Сама по себе эта идея хорошая. Никто не будет спорить с тем, что движение и расходование государственных средств должно контролироваться, но зачем потребовалась столь громоздкая структура?
Резюмируя вышесказанное, хочу отметить: если государство не на словах, а на деле хочет оптимизировать систему управления, а также расходование бюджетных средств, для этого надо опираться не на тех чиновников, которые сами являются элементами этой системы и не мотивированы на ее реформирование, а на внешний, объективный взгляд.
Также необходимо кардинально сократить существующие структуры госуправления, объединить схожие, дабы исключить дублирование функций. Самый яркий пример – администрация Президента и Аппарат кабинета министров. В чем смысл дублирования, совершенно непонятно.
Люди, которые пришли к власти три года назад, говорили о сокращении чиновничьего аппарата, а в результате мы видим только его увеличение. Какая же это оптимизация?
Я за оптимизацию системы управления, за создание такой структуры государственного управления, которая нам по карману. Конечно же, любая реформа — это дополнительная головная боль, потому что многих людей придется освобождать от госслужбы, создавать для них новые рабочие места. А это еще одна проблема, которую надо будет решить. Но ведь мы привлекаем для работы, к примеру, в сфере туризма и гостиничного дела людей со стороны — гастарбайтеров, так может использовать свои трудовые ресурсы?
Как бы ни было сложно, проблему эту в конечном итоге придется решать. Любая власть, которая займется решением этой проблемы, окажется под прицелом жесткой критики со стороны недовольных, лишившихся работы, не желающих каких бы то ни было изменений. Но если не сделать этого, то нам придется постоянно стоять с протянутой рукой в сторону других стран.
Содиректор Центра Гуманитарных программ Арда Инал-Ипа: Может быть, то, что я скажу, лишь отчасти связано с оптимизацией расходования бюджетных средств. Скорее, это некоторые размышления неспециалиста по экономическим вопросам.
1. Рациональное налогообложение. Ни в коем случае не ориентироваться на краткосрочное повышение собираемости, главное – заложить такую систему, которая будет стимулировать развитие предпринимательства и через определенное время даст стране гораздо больше финансовых средств. Необходимы существенные льготы для начинающих предпринимателей. Создание фондов (бизнес + государство) для поддержки интересных идей, новых деловых предложений, направленных на новые сферы, технологии и т.д.
2. Контроль. Вывод серой экономики из тени. Вся информация есть в Службе госбезопасности, нужна только политическая воля использовать ее на благо государства. Думаю, граница по реке Ингур должна, наконец, полноценно работать как государственная граница с таможней, оплатой таможенных пошлин, которые пойдут в государственную казну, а не пронырливых аферистов и мошенников, прикрывающимся патриотическими речами.
Обязать все коммерческие структуры использовать кассовые аппараты.
Необходима не показушная, а честная борьба с коррупцией. Что и говорить, без заслонов коррупции ситуацию не изменить к лучшему.
3. Экономия.
• Уйти от дублирования структур, перейти к ясной системе ответственности. Это приведет к сокращению целых отделов, а может быть и структур с непонятными функциями, но вполне ощущаемыми привилегиями. Произвести серьезный анализ действующих государственных структур и организаций, существующих на государственные деньги. Определить, в чем заинтересованность страны в их существовании – доход в казну, вклад в будущие поколения, вклад в культуру, имидж страны и т.д. Выделить те организации, которые просто остались в наследство от Советского Союза. Например, некоторые творческие организации – никто не против их существования, но они не должны финансироваться государством, не должны занимать государственные здания. Что касается творческих коллективов, то, я думаю, Абхазия не может содержать на госбюджете несколько фольклорных ансамблей, для остальных нужно искать меценатов. Таким образом, освобождаются и средства, и помещения.
• Правительство в целом и каждое министерство в частности должны определить приоритетные направления деятельности и отказаться от трат на привычные, но необязательные мероприятия.
• Пересмотреть штатные расписания госслужб. Провести «инвентаризацию» сотрудников каждого аппарата управления. Понятно, что большая часть сотрудников живет не на мизерные зарплаты, а стремится в кабинеты лишь для престижа. Нужно определить, кто действительно ценный сотрудник, а кого можно отпустить работать в бизнес и т.д.
• Сократить расходы госструктур, в частности на служебные автомобили, горюче-смазочные материалы, командировочные. Предлагаю создать единый гараж служебных автомобилей для всех госструктур столицы.
4. Рациональное использование природных ресурсов.
• Внедрение солнечной энергетики.
• В Восточной Абхазии есть несколько закрытых до поры до времени скважин высококачественной нефти. Следует проанализировать все плюсы и минусы добычи нефти на суше. Я лично являюсь противником морской добычи нефти.
• Стимулировать открытие предприятий по переработке сельскохозяйственной продукции.
• Восстановить старые и организовать новые санатории и бальнеологические курорты, использовать богатейшие ресурсы минеральной и пресной воды. Возродить санаторно-курортное лечение – приглашать специалистов и готовить свои кадры для работы в области курортологии (солярии, грязелечение, водолечение, талассотерапия, ландшафтотерапия и пр.), психотерапии, лечебной гимнастики и др.
• Развивать курортный бизнес. Разработать и ввести новые экскурсионные маршруты, снизив нагрузку на Рицинскую трассу, которая просто может не выдержать столь безумную эксплуатациюи. Новые экскурсионные маршруты должны быть нацелены на посещение более отдаленных исторических памятников (Моквский и Бедийский храмы, фрагменты Великой абхазской стены, Цибилиум, кромлехи, дольмены, ацангуары) и природных объектов — каньонов, пещер, озер, источников и т.д.
• Развитие туристической отрасли в Восточной Абхазии. К примеру, создание детской зоны отдыха, наподобие Диснейленда в Очамчырском или Галском районе (или на границе между ними) с большим кинотеатром, детской железной дорогой, американскими горками, прудами с «кораблями» и пр., заставит работать и транспортную сферу, и ресторанный бизнес, и гостиничный, а это, в свою очередь, позволит пополнять налогами государственный бюджет.
5. Транспортные проекты. Пробивать на международном уровне возвращение Сухумскому аэропорту статуса запасного для ряда международных авиамаршрутов, что дает немалый ежегодный доход. И второе – стараться подключиться (со всеми гарантиями безопасности) к проекту кольцевой автомобильной дороги вокруг Черного моря, что также даст существенные дивиденды государству.
А самое главное, на мой взгляд, это создание возможностей для работы каждого честного, предприимчивого человека. Необходимо обеспечить защиту его бизнесу, но для этого нужны эффективные правоохранительные органы. Если наиболее выгодным «бизнесом» будет оставаться рэкет, то мы скатимся на самое дно. Нужно максимально использовать ресурс здоровой молодежи с ее энергией и оптимизмом. Успешное дело, обеспечивающее нужды жителей и гостей Абхазии должно стать главным источником доходов.
Главная идея бюджетной перестройки заключается в необходимости изменения принципов построения бюджета на основе метода программно-целевого бюджетирования. Он должен формироваться не по сметному принципу, а должен быть ориентирован на те результаты, которые ведомства хотят получить за счет денег налогоплательщиков. Совокупным эффектом бюджетного реформирования должно стать повышение качества бюджетных услуг (объем выплат) и экономия бюджетных средств.
Министерствам в качестве базовых элементов планирования предстоящих расходов предлагается использовать результаты проведенного анализа их деятельности, которые оформляются бюджетной заявкой. В бюджетной заявке министерства могут отразить свои цели и задачи, а также объем бюджетных средств, необходимых для их достижения. Эффективное расходование бюджетных средств позволит потребителям бюджетных услуг добиться их экономии. Проводя политику экономии бюджетных средств необходимо видеть реальное воплощение тех целей, на достижение которых эти средства предполагается направить.
Ориентир на конкретные результаты в деятельности бюджетополучателей заставит их ответить на следующий вопрос: «Что они хотят получить на деньги налогоплательщиков. Зачем, каким образом и сколько это будет стоить?» Чтобы оценить предполагаемый экономический эффект, необходимо разработать систему измерения социально-экономических результатов бюджетного финансирования посредством их мониторинга и периодических оценок. Потребитель бюджетных услуг должен реально ощутить, какие изменения происходят в той сфере, где имеет место дополнительное финансирование отдельных направлений деятельности, осуществляемое за счет высвобождаемых средств. Можно конечно просчитать экономический эффект от получаемой экономии, используя при этом комплекс макроэкономических показателей, но вот социальный эффект от проводимых преобразований будет виден потребителям бюджетных услуг (медицинских, образовательных и других) только на практике. Поэтому в качестве одной из целей бюджетной реформы можно обозначить повышение эффективности бюджетных расходов.
Переход к выделению средств под ожидаемый, конечный результат будет способствовать проведению административной реформы. В противном случае проведение данной реформы нельзя считать полным. Изменения должны существенным образом затронуть принципы бюджетирования государственных структур. Прежде всего, это реформа органов власти с сокращением числа министерств и ведомств, перераспределением их функций и полномочий, реформа межбюджетных отношений с четким закреплением за бюджетами всех уровней расходных полномочий и бюджетных источников.
Целью реформирования бюджетного процесса является создание условий и предпосылок для максимально эффективного управления государственными (муниципальными) финансами в соответствии с приоритетами государственной политики. Суть этой реформы состоит в смещении бюджетного процесса от «управления бюджетными ресурсами (затратами)» на «управление результатами» путем повышения ответственности и расширения самостоятельности участников бюджетного процесса и администраторов бюджетных средств в рамках четких среднесрочных ориентиров. Таким образом, если рассматривать реформирование бюджетных процессов при формировании региональных бюджетов, то на практике оно ориентировано на оптимизацию доходов и расходов бюджета.
Ключевая задача в этой сфере — изменить механизм бюджетного планирования. Но это возможно лишь в условиях сбалансированного бюджета, независимого от нефтяной конъюнктуры, перехода в его обслуживании на казначейские технологии и наведения порядка в межбюджетных отношениях. В рамках решения данной задачи органы исполнительной власти и финансовые органы отдельных субъектов Российской Федерации реформирование бюджетного процесса в регионах начали с «оптимизации бюджетных расходов», определяя её самыми разнообразными и удобными для себя способами.
Планировать бюджетные расходы необходимо в условиях четкого осознания ожидаемых от них результатов. Министерства следят за тем, чтобы в бюджете им было выделено не меньше бюджетных ассигнований, чем в предыдущем году (с учетом инфляции), не заботясь об эффективности расходов. В условиях бюджетного реформирования необходимо использовать программно-целевой подход — большая часть бюджетных расходов должна быть расписана по программам с ясно сформулированными конкретными результатами.
Основным и ключевым направлением реформирования бюджетных расходов и изменения процесса формирования доходов бюджета является их оптимизация, которая включает в себя два направления: одним из них является выбор наилучшего варианта из множества возможных, а другим процесс приведения системы в наилучшее (оптимальное) состояние.
Первое направление определяет оптимизацию как факт выработки и принятия оптимального решения, т.е. необходимо выяснить, какое состояние изучаемой системы будет наилучшим с точки зрения предъявляемых к ней требований, и при каких условиях можно рассматривать такое состояние как конечную цель. В процессе реформирования необходимо четко обозначить систему, отражающую специфику деятельности соответствующего министерства и лежащую в основе формирования бюджетных доходов и расходов. Из системы нужно убрать все лишнее, утяжеляющее её, рассмотреть все её составляющие с точки зрения эффективности и получения наилучшего результата.
Второе определение рассматривает процесс выполнения этого решения, т.е. процесс приведения системы в наилучшее (оптимальное) состояние. Данный процесс предусматривает выбор соответствующих целей и пути их достижения. Насколько быстр и эффективен будет данный процесс, настолько скоро будет получен ожидаемый результат, настолько и можно судить об эффективности того или иного пути.
Рассмотрим реальное осуществление процесса оптимизации бюджетных расходов на примере нескольких потребителей бюджетных услуг — государственных учреждений — министерств социального блока в Республике Татарстан.
Программы оптимизации бюджетных расходов были разработаны и применяются на практике в 2004 году такими социально-значимыми министерствами, как Министерство здравоохранения Республики Татарстан, Министерство образования РТ, Министерство культуры РТ.
В рамках выдвинутых для практической реализации программ министерства должны сформулировать свои запросы с четко указанными стратегическими и тактическими целями производимых расходов (предложив при этом способы оценки их эффективности) и общественно значимыми результатами.
В качестве приоритетных целей и задач текущих преобразований ими обозначены следующие направления — оптимизация расходов бюджета и расширение сферы платных услуг.
Программа оптимизации бюджетных расходов, дополнительно направляемых на осуществление основной деятельности, по вышеуказанному ведомству включает в себя следующие направления деятельности: сокращения койко-мест в стационарах, нерентабельных медпунктов и здравпунктов, выполнение энергосберегающих программ, сокращение работников нерентабельных лечебных учреждений и т. п.
При этом, необходимо отметить, что вышеуказанная программа «оптимизации бюджетных расходов» не позволяет оценить результативность использования бюджетных средств, а лишь указывает на правомерность их расходования.
Технические параметры применяемых в медицинских учреждениях агрегатов (отопительных и водонагревательных котлов и т.п.), уровень потребления ими энергоресурсов четко прописываются в их технических паспортах, и поэтому расчет их эксплуатационных возможностей предсказуем и планируем. Сокращение койко-мест в стационарах, медпунктов и здравпунктов в сельской местности осуществляется единовременно, при этом необходимо помнить, что данная сфера социально значима, поэтому не всегда сокращение будет приводить к возможности охватить население медицинскими услугами.
Поэтому, в условиях повышения результативности бюджетных расходов, принимать в расчет вышеуказанную программу оптимизации не целесообразно. Понятие рентабельности и прибыльности не применимо к оценке результатов при решении поставленных задач с помощью предложенных программ в этих сферах услуг.
Если же рассматривать второе направление — расширение сферы платных услуг, то необходимо проанализировать возможности применения данной схемы с точки зрения доходности населения, проживающего в соответствующем субъекте, которая напрямую влияет на спрос населения на эти виды услуг. Существующая система медицинского страхования не позволит в полной мере расширить сферу применения платных услуг. В основе такого расчета должен лежать анализ доходности населения и уровень потребления услуг, который необходимо проводить с учетом минимального перечня медицинских услуг, ежегодно потребляемых населением.
Одним из направлений оптимизации бюджетных расходов в сфере образования, выдвинутых Министерством образования Республики Татарстан, обозначено сдача в аренду высвобождаемых площадей школ и других учебных учреждений, не задействованных в учебном процессе. Введение энергосберегающих программ привело к тому, что многие школы в сельской местности отапливаются с нарушением санитарных норм. Дети во время учебных занятий буквально замерзают на уроках.
Сокращение учебных заведений в сельской местности привело к тому, что не только старшеклассники, но и ученики начальной школы добираются на занятия за 10-15 километров, что в условиях сельской местности является абсолютно недопустимо.
Но как можно реформировать социально-значимые направления деятельности государства, если в приведенных программах «оптимизации» отсутствует механизм оценки эффективности расходов. При этом, большинство министерств, ведомств и других бюджетных учреждений не четко формулируют свои задачи в части обозначения ожидаемых результатов, минимизации расходов и оценки их эффективности. Экономическая и социальная эффективность отражает отношение полезного результата к общественным затратам, а также отражает взаимообусловленность затрат общественного труда и получаемого обществом полезного результата в виде материальных благ и услуг, представляет собой итоговый, качественный показатель развития и функционирования экономики. Поэтому все приведенные программы не несут в себе никакого экономического смысла, а понятие эффективности к ним даже не применительно. Министерства разработали программы в рамках понимания ими поставленной задачи, приняли меры к их исполнению, а результат для них, это не достижение конкретных целей, а сэкономленные рубли, которые они раздают в качестве дополнительной зарплаты.
В условиях отсутствия системы показателей, которые бы отражали социальную эффективность образования, здравоохранения и культуры – измерители интеллектуального уровня учащихся образовательных учреждений, качество и полнота предоставляемых медицинских услуг, которые напрямую влияют на качество жизни и здоровье нации. Стремление России перейти к мировым стандартам во всех сферах жизни общества, органично «вписаться» в мировой стиль жизни требует значительных финансовых вложений. Проблема реформирования здравоохранения и образования должна решаться не только на уровне Федерации, но и в регионах. Отраслевые министерства должны обозначить первоочередные направления, которые будут стратегически важными и практически реализуемыми. Одним из таких направлений может стать следующее: внедрение современных информационных технологий в сфере образования и здравоохранения. На необходимость развития информационных и телекоммуникационных технологий в Республике Татарстан указал в своем Послании Государственному Совету РТ в 2003 году Президент Республики Татарстан М.Ш. Шаймиев. Он отметил, что развитие вышеуказанных технологий обеспечит реализацию прав граждан на достижения цивилизации, доступ к мировым информационным ресурсам, а также к таким услугам, как дистанционное образование, телемедицина и другие. Предлагаемые дистанционные формы обучения и диагностики являются прогрессивными и обеспечат наибольший охват населения (в том числе инвалидов) разного рода обучающими программами, дадут человеку возможность повышать свою квалификацию, ориентируясь на получаемый ими индивидуальный доход, а также позволят производить диагностику различного рода заболеваний у ведущих специалистов в различных отраслях медицины.
Для того, чтобы создать в Республике сбалансированный рынок информационных ресурсов, информационных услуг разработана и практически исполняется республиканская программа «Основы государственной политики Республики Татарстан в области информатизации и связи на 2003-2007 годы». В рамках реализации данной программы. Вопросы, связанные с инвестированием реализации инновационных проектов высших учебных заведений г. Казани на 2004 год, рассматривались на сессии Казанского совета народных депутатов. Решением сессии данного Совета предусмотрено выделение средств из бюджета г. Казани на финансирование внедрения технологий дистанционного обучения в размере 0,50 млн. рублей. В качестве источника финансирования этой статьи расходов выступает Министерство здравоохранения Республики Татарстан. В перспективных планах на 2005 год в Республике предусмотрено создание компьютерной информационной системы библиотек вузов г. Казани, виртуальной библиотеки электронных изданий, создание системы дистанционного обучения в школах и ВУЗах, а также планируется участие во Всероссийском Интернет — педсовете 2005 г. и Всероссийском конкурсе «Дистанционный учитель года». Финансирование всех этих мероприятий будет осуществляться за счет средств республиканского и муниципального бюджетов с привлечением средств хозяйствующих субъектов.
Дистанционная диагностика, которая становится возможной при повсеместном внедрении современных информационных технологий, является незаменимым средством оздоровления нации. При том уровне медицинского обслуживания, который существует повсеместно, альтернативная форма в виде дистанционной диагностики позволит оперативно и своевременно диагностировать заболевания на начальных этапах, подобрать эффективный лечебный курс и по отдельным параметрам следить за оздоровлением пациента. Тем самым, дистанционная диагностика позволит увеличить продолжительность жизни населения, и соответственно, будет способствовать изменению сложной демографической ситуации в стране. И это лишь единичные направления, которые можно практически реализовать с помощью сэкономленных бюджетных средств. В Республике Татарстан направление дистанционной диагностики только становится на практические рельсы в части оказания медицинских консультаций, помощи инвалидам, при рождении детей с врожденной сердечно-сосудистой патологией, угрожающей жизни новорожденного.
Поэтому важно видеть размер требуемого эффекта, его конечный результат и соизмерять его с необходимыми для его достижения затратами. И еще раз хочется задать следующий вопрос: может ли обеспечить достижение этих целей вышеуказанные программы оптимизации бюджетных расходов, разработанные и применяемые на практике социально-значимыми министерствами Республики Татарстан, и видят ли представители этих министерств конечный результат практического применения разработанных ими программ?
Процесс упорядочения и оптимизации расходов практически осуществим с помощью системы государственного индикативного планирования и прогнозирования, которая способствует выработке четких формулировок текущих и стратегических задач социально-экономического развития страны, определению величины достигаемых в результате их решения экономических и социальных эффектов, устанавливать размеры необходимых затрат с целью получения наибольшего результата за счет применения наиболее прогрессивных способов осуществления основной деятельности.
Поэтому тем более непонятно, когда министры здравоохранения и образования республики, обозначая перспективные направления деятельности подчиненных им ведомств, не дают оценки социального эффекта проводимых министерствами преобразований, а говорят о выплате дополнительной заработной платы, а не об интенсификации лечебного и учебного процесса, то о какой оптимизации может идти речь. Производить минимизацию расходов не анализируя при этом объема высвобождаемых средств, а также не обозначив первоочередных задач, на решение которых они будут направлены, нельзя производить оптимизацию расходов бюджета. Более того, совершенно недопустимо за счет высвобождаемых средств министерствам и ведомствам выплачивать работникам дополнительную заработную плату. Это можно делать только тогда, когда все направления деятельности полностью охвачены и нет предпосылок к вложению денежных средств в иные сферы вышеуказанных государственных органов.
Проблема, связанная с рациональным использованием бюджетных средств и разработкой целевых программ, направленных на оптимизацию бюджетных расходов, очень остро стоит не только в Республике Татарстан, но и в целом в России. Правительство Российской Федерации обозначило данное направление в числе приоритетных и разрабатывает основные направления, связанные с внедрением программы оптимизации расходов в регионах.
Основные трудности возникают в части разработки приемлемых программ оптимизации бюджетных расходов не только в рамках отдельного бюджетополучателя, но субъекта РФ в целом. Исследования, проводимые в данной области, указывают на необходимость формирования системы измерения социально-экономических результатов бюджетного финансирования посредством их регулярного мониторинга и экономического анализа результатов при формировании программ оптимизации бюджетных расходов. Вопрос, который стоит перед органами государственной власти, осуществляющими свою деятельность в сфере здравоохранения и образования и т.п., связанный с оптимизацией бюджетных расходов, очень важен и актуален в условиях реформирования бюджетных процессов, как в Российской Федерации, так и субъектах РФ. Необходимо заставить и научить ведомства формулировать свои запросы в виде программ. Теперь ежегодно до 1 апреля (в 2004 году — до середины июня) ведомства должны будут представлять в Правительство Российской Федерации свои бюджетные доклады с четко указанными стратегическими и тактическими целями расходов и общественно значимыми результатами. Но при отсутствии механизма оценки эффективности бюджетных услуг невозможно проанализировать целесообразность той или иной программы.
Проведенные Минфином России в 2004 году эксперименты продемонстрировали, что большинство ведомств и бюджетных учреждений не умеют формулировать задачи, описывать ожидаемые результаты, минимизировать расходы и оценивать их эффективность. Все это вызывает тем большее сожаление, учитывая, что теперь ведомства получат большую самостоятельность в реализации своих программ, в том числе долгосрочных. Поэтому, необходимо, чтобы инициатор оптимизации бюджетных расходов — Правительство Российской Федерации, рассмотрело возможности практического применения перераспределения расходов, проанализировав все представленные предложения и выбрав наилучшие варианты, которые будут положены в основу последующих преобразований, либо выдвинув конкретные, научно-обоснованные программы, обязательные к применению.
Информация о товаре:
Оглавление
Введение 2
ГЛАВА 1. Экономическая сущность анализа затрат организации 4
1.1 Сущность затрат в аспекте экономического анализа 4
1.2 Методы анализа затрат организации 13
1.3 Методы оптимизации затрат и повышения прибыли 18
ГЛАВА 2. Анализ затрат деятельности ООО «Лайтпак» 30
2.1. Организационно-экономическая характеристика организации 30
2.2. Управление затратами организации 41
2.3. Анализ затрат организации 45
ГЛАВА 3. Разработка мероприятий по сокращению затрат и увеличению прибыли ООО «Лайтпак» 48
3.1 Методы оптимизации затрат организации 48
3.2. Оценка экономической эффективности мероприятий 56
3.3. Прогнозирование рентабельности организации в соответствии с предложениями по оптимизации 73
Заключение 74
Список литературных источников 80
Приложения 86
Введение
В настоящее время в условиях рыночной экономики основа экономического развития –прибыль, которая является одним из важнейших показателей эффективности работы предприятия, а также основным источником его функционирования. С помощью прибыли предприятие может выполнять свои обязательства перед бюджетом, внебюджетными фондами, а так же перед другими организациями. Одной из основных задач, стоящих перед бухгалтерским учетом предприятия, является полнота и достоверность исчисления и распределения положительного финансового результата.
Прибыль, самая известнейшая с давних времен категория, взявшая новое содержание в современных условиях экономического развития страны. Многие малые и крупные предприятия нацелены на получение максимальной прибыли от своей деятельности, т. к прибыль, являясь основной движущей силой рыночной экономики, может обеспечивать интересы собственником организации, её работников и государства. Поэтому, руководители и финансовые менеджеры определяют необходимость постоянного совершенствования методов наиболее эффективного управления формированием и распределением прибыли в процессе хозяйственной деятельности.
Прибыль, как экономическая категория — это превращенная форма прибавочной стоимости. Прибыль с точки зрения экономики предприятия — это положительный финансовый результат, получаемый предприятием после реализации продукции (товаров, работ, услуг) и погашения соответствующих расходов.
Сама по себе прибыль является достаточно содержательным показателем, который характеризует различные аспекты деятельности предприятия.
Прибыль предприятий является основой для экономического развития государства в целом. Посредством налоговой системы, через которую перераспределяется прибыль предприятий, обеспечивается наполнение бюджетов государственного и местного уровней. Благодаря этому государство осуществляет программы экономического развития.
С целью эффективного управления формированием прибыли на предприятии должны быть выстроены соответствующие организационно-методические системы, обеспечивающие это управление, а также использоваться современные и адекватные рыночным условиям методы анализа и планирования прибыли. Помимо системы формирования прибыли важную роль играет грамотное управление ее распределением. Каждый этап процесса распределения прибыли на только создает условия для реализации стратегических целей предприятия, но и обеспечивает эффективные условия формирования и увеличения прибыли в предстоящих периодах. Финансовая политика предприятия должна быть направлена на эффективное распределение прибыли, обеспечивающее рост оборота, увеличение и оптимизацию структуры капитала.
Цель данной работы – рассмотреть особенности планирования затрат и прибыли на примере ООО «Лайтпак».
Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:
1) рассмотреть теоретические основы анализа и планирования затрат и прибыли;
2) на примере ООО «Лайтпак» провести анализ производственно-хозяйственной деятельности;
3) Разработать рекомендации по снижению затрат и увеличению прибыли.
Цель и задачи работы определили её структуру.
Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.
При написании данной дипломной работы автором были проанализированы труды отечественных и зарубежных авторов по данной теме. В их числе: Сербиновский Б.Ю., Журавлева, Волкова, Иохин и др.
Заключение
Управление затратами – целенаправленная деятельность менеджмента организации, ориентированная на повышение эффективности всей его деятельности путем воздействия на вовлекаемые в нее ресурсы и процесс их трансформации в конечный результат. Стоит признать, что в последние годы качество данной деятельности определяет конкурентоспособность организации.
Представленная методика анализа затрат в структуре себестоимости продукции организации направлена на повышение эффективности управления затратами. Ведь достижение высоких финансовых результатов деятельности организации невозможно достичь без должного управления затратами на производство и реализацию продукции. Умение эффективно хозяйствовать становится условием выживания организации в конкурентной борьбе.
Настоящая работа выполнена на базе ООО «Лайтпак»
Анализ движения основных фондов показал, что в 2015 г. 44 % от общей суммы основных фондов были возобновлены, а 34 % — выбыли. В 2016 г. поступило 92 % от основных фондов, т.е. почти в 2016 г. после поступления основных фондов, их сумма увеличилась в 2 раза. Выбыло в 2016 г. 38 % от общей суммы основных фондов. В 2017 г. тенденция сохранилась, 83 % от общей суммы основных фондов составляют поступления, при этом выбыло всего лишь 30 %.
Что касается движения основных фондов, то тенденция такова, что около 30 % основных фондов изнашивается ежегодно. При этом годность основных фондов в 2015 г. 67 %, в 2016 г. 69 %, в 2017 г. 74 %.
Таким образом, в ходе проведения горизонтального анализа были выявлены следующие аспекты. В 2016 г. по отношению к 2015 г. общая сумма внеобротных активов увеличилась в 2 раза, общая сумму оборотных активов увеличилась на 24,3 %, капитал и резервы увеличились в 1,5 раза, при этом общая сумма долгосрочные пассивов снизилась на 16,8 %, а общая сумма краткосрочных обязательств увеличилась в 2,17 раза.
В 2017 г. тенденция сохранилась, общая сумма внеобротных активов увеличилась в 2,17 раза, общая сумму оборотных активов увеличилась в 1,5 раза, капитал и резервы увеличились в 2 раза, при этом общая сумма долгосрочные пассивов снизилась на 29 %, а общая сумма краткосрочных обязательств увеличилась в 1,88 раза.
Предприятие из года в год наращивает валюту баланса. Активы увеличиваются как за счет приобретения основных фондов, так и за счет запасов готовой продукции. Пассивы увеличиваются в основном за счет нераспределенной прибыли, а также за счет привлечения краткосрочных кредитов и займов.
Значения основных показателей, характеризующих финансовое состояние, находятся в пределах или выше рекомендуемых значений на протяжении трех лет, в следствии чего, финансовое состояние ООО «Лайтпак» может быть охарактеризовано как хорошее, стабильное. Что касается динамики данных показателей, то они из года в год снижаются, что связано с растущими объемами долгосрочных и краткосрочных обязательств.
По данным расчетов видно, что показатель предприятия на протяжении трех лет превышал нормативное значение. Следовательно, финансовое состояние ООО «Лайтпак» за три прошедшие года можно оценить как хорошее, стабильное.
Нормальная ликвидность баланса, предприятие находится в зоне допустимого риска. Однако, у предприятия по прежнему, как и в предыдущих двух годах, было недостаточно средств для покрытия срочных обязательств за счет абсолютно ликвидных активов.
Таким образом, значения основных показателей, характеризующих финансовое состояние, находятся в пределах или выше рекомендуемых значений на протяжении трех лет, в следствии чего, финансовое состояние ООО «Лайтпак» может быть охарактеризовано как хорошее, стабильное. Что касается динамики данных показателей, то они из года в год снижаются, что связано с растущими объемами долгосрочных и краткосрочных обязательств.
Коэффициенты оборачиваемости находятся на приемлемом уровне, что свидетельствует о эффективном использовании ресурсов.
Как можно видеть из приведенного анализа объем проданной продукции ООО «Лайтпак» из года в год неуклонно растет, Так в 2016 году выручка увеличилась на 75%, а в 2017 году увеличилась еще на 73%. Организация все больше наращивает свою деятельность, продавая все больше и больше продукции.
Чистая прибыль в 2016 году снизилась по сравнению с 2015 годом, а в 2017 году она вновь увеличилась.
Оборачиваемость оборотных средств также увеличивается: с 2,32 в 2015 до 2,66 в 2016 году и до 3,3 оборота в 2017 году. Это является положительным фактом, свидетельствуя о повышении эффективности использования оборотными средствами.
Анализ структуры текущих активов показал, что среди элементов СОК в 2015 г. преобладала дебиторская задолженность (63,39 %), в 2016 г. доля дебиторской задолженности снизилась на 22,77 % и составила 40,62 %. При этом доля запасов стала выше (41,06 %). В 2017 г. наибольшую долю занимали запасы (63,89 %), дебиторская задолженность снизилась еще на 9,36 % и составила 31,6 %. Данная тенденция была связана с финансирование части дебиторской задолженности с помощью факторинга, а также привлечением краткосрочных займов предприятием.
Что касается структуры элементов текущих пассивов, то основную долю на протяжении 3 лет занимает кредиторская задолженность, причем кредиторская задолженность перед поставщиками и государством имеет наибольший удельный вес.
Таким образом, собственный оборотный капитал возрастал из года в год. В 2015 г. он составлял 43893 тыс. руб., в 2016 г. увеличился на 287 тыс. руб. (темпы роста 160,65 %) и составил 44180 тыс. руб., а в 2017 г. увеличился на 16532 тыс. руб. (темпы роста 152,89 %) и составил 58712 тыс. руб. Для целей исчисления денежного потока из собственного оборотного капитала вычитаются денежные средства. В 2015 году он составил 39675 тыс. руб., в 2016 году он увеличился на 2455 тыс. руб. или на 6,19%, в 2017 году он увеличился еще на 15284 тыс. руб. Или на 31,53%.
Основой организационных мероприятий, направленных на снижение затрат должна стать всеобъемлющая экономия электроэнергии работниками ООО «Лайтпак» К таким мерам необходимо отнести:
-контроль работы осветительных приборов;
-содержание в чистоте ламп, плафонов и другой осветительной арматуры.
При этом руководством учреждения должен быть поставлен в зависимость уровень премирования от соблюдения работником правил экономии электроэнергии.
Кроме этого, должны быть предложены мероприятия технического характера, направленные на снижение потребления электрической энергии:
-необходимо устройство схемы электропроводки таким образом, чтобы осветительные приборы можно было включать не все сразу, а в отдельности;
-необходима окраска потолков и стен в светлые тона с таким расчётом, чтобы они имели высокую отражательную способность.
-необходимо применение энергосберегающих ламп.
Как основное техническое мероприятие, направленное на снижение потребления электрической энергии, рассмотрим использование энергосберегающих ламп.
Предложим заменить используемые в настоящее время для общего освещения помещений склада светильники с лампами типа ДРЛ на осветительные устройства с полым щелевым световодом.
Мероприятиями организационного характера, направленными на снижение расхода тепловой энергии будут:
— недопущение загромождения радиаторов отопления;
— тщательный контроль воздушных потоков (открытые форточки, двери).
Основными будут мероприятия технического характера, так как именно они оказывают решающее воздействие на расход тепловой энергии.
В качестве мероприятий технического характера необходимо предложить автоматизировать тепловой пункт здания и перевести систему отопления здания на прерывистый режим работы.
Мероприятиями организационного характера должна стать всеобщая экономия воды, т.е. сотрудники ООО «Лайтпак» не должны оставлять открытыми краны. Но, экономия воды сотрудниками учреждения будет сведена к нулю в случае неудовлетворительного технического состояния водоразборной арматуры.
В настоящее время в ООО «Лайтпак» используется водоразборная арматура с запорным элементом поршневого типа с резиновыми уплотнителями, которая имеет низкую регулирующую способность и недостаточную плотность закрывания. Кроме этого, запорная арматура эксплуатируется уже более 5 лет, поэтому у каждого крана наблюдается пропускание воды (капли) в закрытом состоянии.
Таким образом, низкая регулирующая способность водоразборной арматуры и недостаточная плотность закрывания становится причиной непроизводительных расходов, образование которых обусловлено техническими условиями, а не отношением потребителей к экономии воды.
Снижение непроизводительных расходов воды может быть достигнуто за счет применения водосберегающей арматуры с улучшенными регулирующими и расходными характеристиками.
Предложим замену водоразборной арматуры с запорным элементом поршневого типа с резиновыми уплотнителями на водоразборную арматуру с запорным элементом шайбового типа с металлокерамическим уплотнителем и регулятором расхода воды.
Общее снижение затрат на содержание здания составит сумму следующих значений:
— снижение затрат на электроэнергию: 19793 тыс. руб. в год;
— снижение затрат на тепловую энергию: 55590 руб. в год;
— снижение затрат на водоснабжение и водоотведение: 40403 руб. в год.
Внедрение всех выше перечисленных мероприятий позволит увеличить прибыль предприятия на 397%. Производительность труда увеличится на 118%. Рентабельность продаж возрастет на 331%.
Наиболее выгодное для реализации мероприятие — автоматизация теплового пункта здания ООО «Лайтпак».
Список литературных источников
Учебники и монографии
1. Акуленко Н., Кукушкин С., Кучеренко А. Справочник экономиста предприятия / под ред. Кучеренко А. – М.: Издательство Инфра-М, 2017. – 424 с.
2. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности промышленного предприятия. Учебное пособие / Герасимова В.Д. – М.: Издательство КноРус, 2017. – 358 с.
3. Анализ хозяйственной деятельности. Учебник / Васильева Л.С., Петровская М.В. – М.: Издательство КноРус, 2017. – 606 с.
4. Друри К. Управленческий и производственный учет: Учебник / К. Друри. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. – 1523 c.
5. Кондраков Н.П. Бухгалтерский (финансовый, управленческий) учет: учебник / Кондраков Н.П. – 2-е изд., перераб. и доп. – Москва: Проспект, 2012 г. – 504 с.
6. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: практикоориентированный подход. Учебное пособие / Миляева Л.Г. – М.: Издательство КноРус, 2017. – 190 с.
7. Конкурентоспособность предприятий и производственных систем. / Криворотов В., Калина А., Ерыпалов С. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. – 351 с.
8. Коршунов В.В. Экономика организации (предприятия): Учебник для бакалавров / В.В. Коршунов. – М.: Юрайт, 2013. – 433 c
9. Любушин Н. П. Экономический анализ: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Бухгалтерский учет, анализ и аудит» и «Финансы и кредит» / Н. П. Любушин. – 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 575 с.
10. Маркарьян Э.А. Финансовый анализ : учебное пособие / Э.А. Маркарьян, Г.П. Герасименко, С.Э. Маркарьян. – 8-е изд., перераб. и доп. – М.: КноРус, 2017. – 272 с.
11. Управление затратами на предприятии. / Гомонко Э.А., Тарасова Т.Ф. – М.: Издательство КноРус, 2017. – 315 с.
12. Управленческий учет – 1 : Методическое пособие по Программе подготовки и аттестации профессиональных бухгалтеров / М. А. Вахрушина. Москва, 2015. – 157 с.
13. Хорнгрен Ч., Фостер Дж., Датар Ш. Управленческий учет, 10-е изд. / Пер с англ. – СПб: Питер, 2007. – 1008 с.
14. Шаркова А.В. Экономика организации: Практикум для бакалавров / А.В. Шаркова, Л.Г. Ахметшина. – М.: Дашков и Ко, 2017. – 120 c.
15. Ширяев В.И. Управление предприятием: Моделирование, анализ, управление / В.И. Ширяев, И.А. Баев, Е.В. Ширяев. – М.: КД Либроком, 2016. – 272 c.
16. Экономика организаций. Практикум / Федорович В.О., Конципко Н.В. – М.: Издательство Проспект, 2017. – 154 с.
17. Экономика организации. Учебник / Любушин Н.П., Бабичева Н.Э. – М.: Издательство КноРус, 2017. – 326 с.
18. Экономика организации. Учебник / Соколова С.В. – М.: Издательство Академия, 2016. – 176 с.
19. Экономика предприятия: учебник для бакалавров / А.П. Гарнов, Е.А. Хлевная, А.В. Мыльник ; под ред. А.П. Гарнова. – М.: Издательтсво Юрайт, 2015. – 303 с.
20. Экономика предприятия: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / под ред. проф В.Я. Горфинкеля. – 6-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 663 с.
21. Экономика фирмы : учебное пособие / под ред. проф. А.Н. Ряховской. – М.: Магистр : ИНФРА-М, 2016. – 512 с.
22. Дмитриева Н.В. Ключевые подходы к оценке затрат на персонал организации // JSRP. – 2016. – №6 (26). – С. 49-54.
23. Клейман А.В., Чернявская Н.В. Проблемы управления затратами промышленных предприятий // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. – 2016. – №3 (288). – С.50-63.
24. Мазаева П.С. Сущность управления затратами на промышленном предприятии // Инновационная наука. – 2016. – №8-1. – С. 34-36.
25. Никитина А. Р. Содержание понятий «Затраты», «Расходы», «Издержки», «Себестоимость» и их различия // Мир современной науки. – 2015. – №6 (28). – С. 70-74.
26. Смирнов Р. С., Егорова М. С. Понятие, структура, состав, динамика и значение себестоимости продукции как экономической категории // Молодой ученый. – 2016. – №11.4. – С. 201-204.
27. Смирнов Р. С., Егорова М. С. Структура себестоимости по элементам затрат и по калькуляционным статьям // Молодой ученый. – 2016. – №11.4. – С. 204-207.
28. Титова О. В. Управление себестоимостью продукции на предприятии / О. В. Титова // Экономика и управление: проблемы, тенденции, перспективы развития : материалы IV Междунар. науч.-практ. конф. / редкол.: О. Н. Широков . – Чебоксары: ЦНС «Интерактив плюс», 2017. – С. 95–99.
29. Малова С.С., Губанова Е.В. Экономическая сущность затрат организации и себестоимости продукции // Сборник cтатей XII Международной научной конференции «Современная экономика». – 2017. – С. 61-70.
Электронные ресурсы
30. Виды издержек производства. Grandars.ru. // Режим доступа: http://www.grandars.ru/student/ekonomicheskaya-teoriya/izderzhki-proizvodstva.html (дата обращения 03.03.2017)
31. Дегальцева Ж. В. Сравнительная характеристика различных методов учета затрат и калькулирования себестоимости // Научный журнал КубГАУ — Scientific Journal of KubSAU. – 2015. №104. Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/ sravnitelnaya-harakt. (дата обращения 24.04.2017)
32. Затраты. Классификация затрат. Справочник для экономистов // Режим доступа: http://www.catback.ru/ articles/theory/cost/costs.htm (дата обращения 08.04.2017)
33. Новые подходы к управлению затратами и ценообразованием: учебное пособие. Савонина С.В., Фадеева О.В., Невешкина Е. // Режим доступа: http://fictionbook.ru/static/trials/00/18/20 /00182041.a4.pdf (дата обращения 22.02.17).
34. Организация промышленности. Economicus.Ru. // Режим доступа: http://io.economicus.ru/index.php?file=1-0 (дата обращения 02.05.2017)
35. Производительность труда на предприятии. Стратегия и управление.ru. // Режим доступа: http://www.strategplann.ru/personal-predprijatija/proizvoditelnost-truda-na-predprijatii.html (дата обращения 17.05.2017)
36. Себестоимость продукции: ее состав и виды. Административно-управленческий портал. // Режим доступа: http://www.aup.ru/books/m176/4_1.htm (дата обращения 28.03.2017)
37. Солдатова А.П., Солдатова Л.И. Анализ затрат и оптимизация себестоимости продукции перерабатывающих предприятий // Science Time. 2015. №11. Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/analiz-zatrat-i-optimizatsiyasebestoimosti-produktsii-pererabatyvayuschih-predpriyatiy (дата обращения 28.04.2017)
38. Спрос и предложение. Grandars.ru. // Режим доступа: http://www.grandars.ru/student/ekonomicheskaya-teoriya/spros -i-predlozhenie.html (дата обращения 02.05.2017)
39. Стратегический анализ внешней среды компании. Стратегическое управление и планирование // Режим доступа: http://www.stplan.ru/articles/theory/vnsreda.htm (дата обращения 19.03.2017)
40. Федотов С. В., Илюшин В. Е. Система учета «Директ-костинг» как эффективный инструмент управления затратами на предприятии // Ученые записки Тамбовского отделения РоСМУ. – 2016. №4. Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/ sistema-ucheta-direkt-kosting-kakeffektivnyy-instrument-upravleniya-zatratami-na-predpriyatii (дата обращения 03.04.2017)
41. Финансы предприятий: планирование, управление и анализ. Studyspace.ru. // Режим доступа: http:// studyspace.ru/mikroekonomika-ekonomikapredpriyatiyapredprinima/fi nansyi-predpriyatiy-planirovanie-upravlenie-i-an-4.html (дата обращения 10.04.2017)
42. Ханова И.М. Оптимизация затрат через совершенствование системы управления затратами // Austrian Journal of Humanities and Social Sciences. 2015. №1-2. Режим доступа: http:// cyberleninka.ru/article/n/optimizatsiya-zatrat-cherez-sovershenstvovanie-sistemy-upravleniya-zatratami (дата обращения 02.05.2017)
43. Хоружий Л.И., Юсупова А.В. Различия понятий «издержки», «расходы», «затраты», их отражение в российских и международных стандартах бухгалтерского учета. «Студенческий научный форум 2016». // Режим доступа: https://www.scienceforum.ru/2016/91 /5203 (дата обращения 20.02.17)
44. Шешукова Т. Г., Ленина В. В., Ворожцова К. А. Распределение управленческих расходов на промышленном предприятии на основе метода activity based costing ( учета затрат по видам деятельности). Вестник ПГУ. Серия: Экономика. 2015. №1. // Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/raspredelenie-upravlen cheskih-rashodov-na-promyshlennom-predpriyatii-na-osnove-metoda-activity-based-costing (дата обращения 04.04.2017)
45. Юдин Р.А., Соколова Л.С. Моделирование оценки ликвидности и платежеспособности предприятия. Финансы.ru. // Режим доступа: http://www.finansy.ru/st/post_ 1359361987.html (дата обращения 20.03.2017)
Приложения
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
Классификация затрат
Сроки закупок — один из показателей, который сигнализирует все ли в порядке с системой закупок. Стоит бить тревогу в двух случаях: если закупки проходят быстро — за 1- 2 недели или растягиваются на 9-12 месяцев. Такие короткие или длинные периоды закупок «говорят» о том, что система нуждается в оптимизации.
В статье рассмотрим:
- какие показатели анализировать для оптимизации сроков
- ситуации, которые приводят к росту затрат
- что делать для оптимизации сроков закупок
Содержание
Какие показатели анализировать для оптимизации сроков
На срок проведения закупок влияют 4 фактора:
- скорость реакции отдела закупок на запросы инициаторов;
- сроки проведения сорсинговых проектов;
- быстрота сбора информации, аналитики, статистики по закупке;
- условия работы с поставщиками — сроки поставок, оказания услуг, реакции на проблемы и скорость их устранения.
Рассмотрим более подробно возможные сценарии развития событий при изменении данных факторов.
Ситуации, которые приводят к росту затрат
«Горящие» сроки по CAPEX проектам
Например, компании нужно срочно купить мебель в новый офис или оперативно приобрести компьютеры, а отдел закупок занят своими проектами и не готов приступить прямо сейчас. В этой ситуации закупки проводят инициаторы, что ведет к завышению затрат.
Длинные сроки по OPEX проектам
Это неизбежно если у отдела закупок или инициаторов не определены дедлайны по оптимизации затрат и не привязаны к срокам KPI.
Например, руководство поручает снизить затраты на услуги связи. Сделать это можно за 3-4 месяца. Однако отдел закупок или ИТ-менеджеры ведут проект «в своем режиме» и выполняют задачу за 12 месяцев. Все это время компания недополучает экономии и некоммерческие выгоды, работая по старым тарифам и условиям.
Избыток бюрократических процедур
Излишняя бюрократия приводит к затягиванию сроков. Например, компания закупает серверное оборудование, проводит конкурс и выбирает поставщика. Пока согласовываются итоги конкурса, вырастает курс и бюджета на закупку не хватает. Приходится менять спецификацию и проводить конкурс заново.
Или компания проводит конкурс по консалтингу и выбирает поставщика. Однако, пока закупщик согласовывает итоги конкурса, поставщик подписывает контракт с другим клиентом и теперь не может в полной мере и к нужному сроку выполнить все условия. Приходится заново искать исполнителя на рынке.
Проведение закупок на бумаге
Если закупки проводятся в бумажной форме, то все коммерческие предложения, формы, бланки, отчеты оформляются на бумаге с подписями и печатями. Бумажная волокита приводит к росту сроков закупок.
Например, в одной крупной строительной компании закупщики требуют от поставщиков коммерческие предложения в бумажном виде с подписью и печатью. Далее эти предложения сканируют и сохраняют в специальной папке — двойная работа и увеличение сроков. Проще и быстрее запросить КП в электронном виде, желательно в системе eSourcing, где уже внесены все поставщики, есть шаблоны запросов и писем.
Большая загруженность закупщиков
К примеру, в отделе закупок крупной агропромышленной компании работают всего два сотрудника. Они выполняют широкий спектр задач: поиск поставщиков, заключение договоров, претензионная работа, реализация отходов, что неизбежно приводит к затягиванию сроков из-за непосильной нагрузки. При этом непрямые закупки идут без их участия, потому что у закупщиков не хватает ресурсов.
Недоработки в автоматизации закупок
На рост сроков влияют громоздкие ИТ-системы, недостаточная автоматизация и дублирование процессов. Например, чтобы попасть в пул поставщиков компаний, которые публикуют закупки на площадке Сбербанк АСТ, нужно пройти две аккредитации: самой площадки Сбербанк АСТ и интересующей компании. При этом набор документов по двум процедурам практически идентичен, поэтому логично упростить процесс и сделать одну общую аккредитацию.
Иногда закупщики используют в работе только Excel и Word, и хранят данные на рабочем месте. При таком подходе с уходом закупщика новому сотруднику приходится искать контакты поставщиков, историю по прошедшим тендерам и восстанавливать документы — все это занимает время. При этом неизбежна частичная или полная потеря информации по закупкам.
Что делать для оптимизации сроков закупок
Установите нормативы по срокам по каждому типу проекта/запросам
Разработайте и утвердите SLA по срокам между отделом закупок и другими функциями. Например, обработка новой заявки не более 2 дней, конвертация заявки в заказ и отправка поставщику в течение 3 дней.
Пропишите в контрактах с поставщиками сроки поставок и/или оказания услуг и ответственность за их несоблюдение. Например,»поставка ИТ-оборудования в течение 1 недели после размещения заказа» или «восстановление работоспособности офисного оборудования в течение 2 часов». Вы избежите проблем с инициаторами и поставщиками, а при срыве сроков по вине поставщика потребуете возместить убыток.
Заведите сорсинг план
План позволит руководству — CFO, Supply chain/закупки отследить, в какой срок реализуются экономии от сорсинга. Если инициатор и/или закупщик срывают сроки проекта, то они будут отчитываться перед руководством. Вот пример сорсинг плана. Учитывайте, что сорсинг план должен быть синхронизирован с процессом бюджетирования.
Стройте бюджетирование по результатам сорсинга
Для того, чтобы в бюджете на следующий год появились новые цены и условия, инициаторы и закупщики должны успеть провести сорсинг до формирования бюджета.
Если они не успевают — привлекайте внешние ресурсы. Главное, чтобы суммы затрат, заложенные в бюджет, строились на оптимальных коммерческих условиях.
Например, для того, чтобы в сентябре заложить бюджет на услуги связи нужно с мая по август провести сорсинг и подписать контракт по новым тарифами. Если в контракте тарифы будут на 20% ниже текущих, то и в бюджет на следующий год нужно заложить на 20% меньше средств.
Если провести сорсинг после бюджетирования, велика вероятность, что сэкономленные 20% потратятся на что-то не совсем полезное и нужное для компании.
Разработайте документ со сроками сорсинга и поставок
Пусть внутри компании будет документ со сроками сорсинга и поставок по разным категориям. Он поможет внутренним клиентам понять, сколько времени занимает реализация потребности, а закупкам правильно распланировать свои активности.
Вот пример документа, который регламентирует по типу закупочных мероприятий.
Закладывайте достаточные сроки в CAPEX проектах
Установите сроки, которые позволят отделу закупок провести полноценный сорсинг. Договоритесь с руководителями проектов о разумном планировании. Ситуации, когда к закупщику прибегает менеджер проекта с квадратными глазами и требует «срочно согласуй мне контракт с ЭТИМ поставщиком, иначе проект будет сорван» должны быть исключены из работы.
Вовлекайте закупщиков в проектные команды и пусть они проактивно выясняют, какие потребности в закупках есть у инициаторов. Можно составить матрицу по типам CAPEX проектов, которая будет перед глазами у всех менеджеров. Тогда в график любого проекта будет «зашито» время для проведения сорсинга и контрактации.
Итог
Обращайте внимание на сроки закупок. Это поможет вам понять нет ли сбоев в закупках. Для оптимизации сроков:
- установите сроки по каждому типу проекта или запросу;
- заведите сорсинг план;
- стройте бюджетирование по результатам сорсинга;
- разработайте документ со сроками сорсинга и поставок;
- закладывайте оптимальные сроки в CAPEX проектах.
Акиматом Нур-Султана проведена масштабная оптимизация местного бюджета, сокращён руководящий состав подведомственных организаций, ликвидированы и переданы в доверительное управление ряд предприятий, сокращены культурно-массовые мероприятия и т.д. Общая сумма оптимизации бюджета составила более 32 млрд тенге.
«В рамках исполнения поручения Главы государства Касым-Жомарта Кемелевича Токаева проведена работа по сокращению непродуктивных расходов государственного и квазигоссектора. Высвободившиеся средства направили на финансирование социальной сферы. На поддержку реального сектора экономики и инфраструктуры — 14,5 млрд тг. 3,6 млрд тенге направили на развитие системы образования, здравоохранения и оказание соцпомощи. Более 3 млрд. тг направили на поддержку малого и среднего бизнеса – это субсидирование процентной ставки по кредитам для поддержания цен на социально значимые продукты питания. За счет оптимизации, повышения эффективности бизнес-процессов, реорганизации и исключения дублирующих функций, обеспечена экономия более 32 млрд. тг.
Таким образом, средства направлены на решение реальных социальных проблем, на улучшение инфраструктуры города, на поддержку МСБ, на вопросы занятости и другие сферы, волнующие общество», — сказал аким столицы Алтай Кульгинов на онлайн-совещании.
Проведена реорганизация АО «Астанаэнергосервис» — экономия составила до 1 млрд. тенге в год. Средства были направлены на закуп зимней коммунальной техники.
В текущем году за счет сокращения руководящего состава будет оптимизировано 17 юрлиц с дублирующими функциями. Кроме того, акиматом принято решение об объединении ТОО «Астана Инвест» и ТОО «Астана Конвеншн бюро», ТОО «Астанинская энергосбытовая компания» и ТОО «Астана калалык жарык».
Планируется также объединить ряд компаний, к примеру, транспортные компании ТОО «Астана ЛРТ», АО «Автобусный парк №1», АО «Жезкиик». Содержание объединенных компаний ежегодно составляло порядка 700 млн тенге. Сокращение затрат по аренде зданий, а также других адмрасходов позволит также разгрузить местный бюджет до 1 млрд. тенге.
Кроме того, проведена работа по передаче высокозатратных по содержанию объектов в доверительное управление: теннисный центр, имущество речного судоходства (лодки). Ранее ежегодное содержание составляло порядка 500 млн тг. Передача позволила уменьшить расходы бюджета на 3 млрд тг (от 7 до 10 лет).В процессе передачи находятся также ряд спортивных сооружений города. Таким образом, только доверительное управление сэкономит средства местного бюджета на 23 млрд. тенге в течение 10-15 лет или 1,5 млрд. тенге ежегодно.
