ООО лента 7814148471

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

Федеральное государственное автономное

образовательное учреждение

высшего образования

«СИБИРСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Институт экономики, управления и природопользования

Кафедра менеджмента

Практическая работа

«ООО Лента»

Руководитель Агеева Т.Ю

Студент ЭЭ13-08МУП, 13131156 Болычев И.Д

Красноярск 2016

ООО «Лента» одно из крупнейших розничных сетей по размеру и объему продаж в Российской Федерации. ООО «Лента» было основано в 1993 году в Санкт-Петербурге. Компания управляет 122 гипермаркетами в 63 городах России и 27 супермаркетами в Москве и Московской области с общей торговой площадью около 787 804 м2. Средний гипермаркет «Лента» имеет 6 300 м2 торговой площади .

Компания оперирует четырьмя распределительными центрами для гипермаркетов и одним для супермаркетов. ООО «Лента» уделяет большое внимание развитию формата гипермаркетов с низкими ценами. Кроме того, компания реализует проект по созданию сети меньших по размеру супермаркетов в Москве и Московском регионе. Компания имеет более 6,5 миллионов активных держателей карт лояльности. 90% всех продаж в магазинах ООО «Лента» осуществляются с использованием таких карт. Число сотрудников ООО «Лента» составляет около 35 100 человек .

Менеджмент Компании сочетает значительный международный опыт с глубоким знанием российского рынка и обширным опытом работы в России. Крупнейшими акционерами Ленты являются TPG Capital, Европейский Банк Реконструкции и Развития и ВТБ Капитал, которые придерживаются высоких стандартов корпоративного управления. Глобальные депозитарные расписки (ГДР) Lenta Ltd. листингованы на Лондонской фондовой бирже и Московской бирже. Компания «Лента»:

предоставляет 8,4 млн. держателям карт ООО «Лента» качественные продукты по выгодным ценам;

развивает формат гипермаркетов с низкими ценами, корректируя маркетинговую политику и ассортимент товаров в соответствии с местными требованиями;

имеет интегрированную цепочку поставок и IT-платформу;

реализует план ускоренного открытия новых магазинов;

успешно использует возможности быстрого роста российской экономики;

осуществляет финансовый контроль и управление рисками .

На сегодняшний день компания поставила перед собой цель — удвоить количество торговых площадей в течение следующих трех лет. По итогам 2015 года «Лента» вышла на первое место среди операторов гипермаркетов в России по размеру суммарной торговой площади, заняла пятое место по общему объему продаж и третий год подряд стала самой быстрорастущей сетью на рынке продуктовой розницы в России .

Стратегия компании — устойчивый рост рентабельных сопоставимых продаж, благодаря:

Использованию информации о поведении покупателей, получаемой с помощью карт лояльности, как для совершенствования традиционного подхода к продажам, так и для разработки новых инструментов:

Анализ покупательской корзины для повышения среднего чека и принятия ценовых решений.

Управление продвижением товаров: изучение степени интереса различных категорий покупателей к различным акциям /выгодным предложениям, в том числе изучение реакции в отношении цен на товары, которые участвуют в соответствующих акциях.

Управление категориями товаров: принятие решений по ассортименту исходя из понимания потребностей покупателей.

Мерчандайзинг и планировка торговых площадей: планировка магазина исходя из поведения наиболее значимых категорий покупателей.

Регулярное проведение маркетинговых кампаний в СМИ.

Разработка инструментов прямого маркетинга на основе использования различных средств: купоны на кассе, рассылка по электронной почте, рассылка SMS, рассылка по обычной почте, киоски самообслуживания на территории магазина .

Укрепление текущих позиций:

Использование текущего уровня популярности бренда «Лента» для ускорения вывода новых магазинов на плановые показатели.

Использование знаний специфики местного рынка, а также уже существующей инфраструктуры цепочки поставок.

Дальнейшее повышение уровня охвата населения в регионах присутствия путем использования различных форматов магазинов в целях повышения степени удобства для покупателей.

Повышение уровня обслуживания в магазинах с повышенной нагрузкой за счет открытия новых удобно расположенных торговых точек для охвата текущей клиентской базы и новых покупателей .

Реализация возможностей роста:

Огромный незадействованный потенциал в городах, не охваченных сетью гипермаркетов «Лента» или другими федеральными сетями гипермаркетов.

Дальнейшее ускоренное распространение гипермаркетов «Лента» по всей стране.

Дальнейшее усиление присутствия в Центральном, Северо-Западном и Сибирском федеральных округах и ускоренная экспансия в Приволжском, Южном и Уральском федеральных округах.

Приоритет — города с населением свыше 100 000 человек, не охваченные на текущий момент сетью гипермаркетов «Лента» .

Внедрение новых форматов:

Компактный и суперкомпактный формат в небольших населенных пунктах и территориях и форматы, направленные на сближение с клиентом в крупных городах

Дальнейшее развитие формата супермаркетов в Москве и в Московском регионе .

Миссия ООО «Лента»: «Мы работаем для того, чтобы люди в России жили лучше и богаче, сохраняя свои деньги каждый день» .

Основные финансовые результаты за 2015 год:

— Был получен объем выручки в размере 252,8 млрд.руб., что на 30,3% выше показателя 2014 года;

— Валовая прибыль компании составила 56,3 млрд.руб., +28,7% к результату 214 года;

— Была достигнута чистая прибыль в размере 10,3 млрд.руб., что на 13,4% больше результатов 2014 года .

Основные операционные результаты 2015 года:

— Общий объем продаж вырос почти на треть по сравнению с предыдущим годом, сопоставимые продажи — на 9,1 %, трафик — на 3,9 %.

— Суммарная торговая площадь магазинов сети Компании увеличилась до 882 383 кв. м — на 25,8 % по сравнению с предыдущим годом.

— Открытие магазинов «Ленты» в 11 новых городах; на конец года список городов присутствия Компании включал 69 населенных пунктов по всей территории России.

— Число активных участников программы лояльности на конец года — более 8,4 млн, на 29 % больше, чем в 2014 г .

Рисунок 1 — Дерево целей сети гипермаркетов «Лента»

гипермаркет розничный продажа рентабельный

Таким образом, можно сделать вывод, что, в разрезе ключевых операционных и финансовых показателей, компания «Лента» имеет исключительно положительную динамику своего развития, следовательно, в отношении данных показателей у компании отсутствуют какие-либо проблемы. Также можно отметить высокую эффективность стратегического планирования компании.

Перейдем к структуре предприятия (рис. 2). Организационная структура ООО «Лента» — линейная. Преимущества линейной структуры: простота, конкретность заданий и исполнителей.

Рисунок 2 — Организационная структура ООО «Лента»

Организационный принцип деления по производственному признаку, лежащий в основе структурно-функционального устройства ООО «Лента» является адекватным для данной компании. Существующее структурно-функциональное устройство позволяет ООО «Лента» достаточно оперативно реагировать на изменения внешней среды.

Используемое структурно-функциональное устройство «Лента» адекватно применяемым здесь технологическим процессам.

Следует отметить, что степень экономичности существующего структурно-функционального устройства компании высока. Структура компании соответствует получаемым доходам. Количество уровней управления является оптимальным, так как каждый выполняет возложенные на него конкретные функции, все уровни управления являются необходимыми. Распределение властных полномочий по существующим уровням позволяет вести эффективную управленческую деятельность, обеспечивает оперативное владение информацией и обстановкой, что способствует своевременности и правильности принятия управленческих решений.

Функциональные подсистемы системы управления обеспечивают выполнение конкретных функций управления для достижения целей всех сфер деятельности магазина. Целевые подсистемы обеспечивают комплексность управления для достижения главной цели деятельности организации путем интеграции и координации выполнения конкретных функций подсистемы линейного руководства, функциональных и обеспечивающих подсистем системы управления .

Все функциональные подсистемы можно сгруппировать в три комплексные подсистемы (табл. 1).

Таблица 1 — Состав комплексных функциональных подсистем системы управления .

Управление экономической деятельностью	Управление внешнехозяйственной деятельностью	Управление персоналом
1. Управление перспективным технико-экономическим планированием	1. Управление внешней кооперацией и комплектацией	1. Управление развитием организационных структур управления
2. Управление текущим технико-экономическим планированием	2. Управление маркетингом и рекламой	2. Управление условиями труда
3. Управление финансовой деятельностью	3. Управление сбытовой деятельностью	3. Управление социальным развитием
4. Управление бухгалтерским учетом и отчетностью		4. Управление трудовыми отношениями
5. Управление экономическим анализом		5. Управление мотивацией и стимулированием персонала
6. Управление экономической безопасностью		6. Управление развитием персонала
7. Управление ценными бумагами и собственностью		7. Управление наймом и учетом персонала

Состав целевых подсистем может меняться в зависимости от требований реализации и внешней среды компании. Так, в период реконструкции может быть создана целевая подсистема управления реконструкцией компании и соответствующее подразделение (отдел реконструкции). По окончании реконструкции такая подсистема прекращает свое существование и т.п.

В целевых подсистемах могут формироваться целевые программы, направленные на достижение определенных целей компании, на конкретные периоды времени.

Обеспечивающие подсистемы системы управления осуществляют конкретные функции управления, направленные на обеспечение и обслуживание выполнения конкретных функций подсистемы линейного руководства, функциональных и целевых подсистем.

Все обеспечивающие подсистемы системы управления нацелены на: правовое обеспечение управления, информационное обеспечение управления, техническое обеспечение управления, обеспечение регламентирующей документацией управления, нормативное обеспечение управления, хозяйственное обеспечение управления, делопроизводственное обеспечение управления. При функционировании всех подсистем ООО «Лента» выполняются общие функции цикла управления: нормирование, планирование, организация, координация и регулирование, мотивация и стимулирование, контроль, учет, анализ .

Для подсистемы линейного руководства к этим функциям добавляются еще две: подбор кадров и принятие решений. В то же время каждая из подсистем системы управления (линейного руководства, функциональные и обеспечивающие подсистемы) выполняет набор функций, направленных на решение задач целевых подсистем системы управления.

Рисунок 3 — Корпоративная карта процессов верхнего уровня ООО «Лента»

На основании всей имеющейся информации построим корпоративную карту бизнес-процессов верхнего уровня компании ООО «Лента» (рис. 3), т.к. это позволит выявить наиболее проблемное место в компании, совершенствование которого позволит фирме увеличить собственный доход, снизить издержки, а также усилить лояльность клиентов, что позволит усилить уровень конкурентоспособности компании, тем самым достигнув главной стратегической цели, поставленной руководством ООО «Лента» в настоящий момент.

Для дальнейшего анализа следует выбрать процесс верхнего уровня «Управление отношениями с покупателями», так как этот процесс направлен на достижение таких целей, как:

1. Увеличение чистой прибыли на 12% к началу 2-ой половины 2018 года.

2. Увеличение рыночной доли компании на 22% к началу 2 полугодия 2019 года.

Кроме того, бизнес-процесс «Управление отношениями с покупателями», т.к. он оказывает наибольшее влияние на достижение целей организации, что подтверждается тем, что выстраивание взаимоотношений с покупателями — это сложный процесс, растянутый во времени. Отношения начинаются с разовых взаимодействий и при наличии благоприятного опыта с обеих сторон постепенно превращаются в партнерские.

Также следует отметить, что в условиях высокой инфляции и продолжающегося снижения реальных доходов населения российские потребители соответствующим образом скорректировали свои покупательские привычки — стали чаще сравнивать цены разных розничных компаний, уменьшать количество приобретаемых товаров, переходить на товары более доступной ценовой категории и реже делать спонтанные покупки. Именно поэтому генеральный директор ООО «Лента» Ян Дюннинг считает, что «анализ данных, собираемых с помощью программы лояльности, позволяет получать ценную информацию о покупательских привычках. Понимание потребительских предпочтений дает нам возможность адаптировать и уточнять маркетинговую стратегию, а также корректировать ассортимент товаров, цены и промоакции с учетом потребностей покупателей» . Этим ещё раз доказывается высокий уровень значимости эффективности бизнес-процесса «Управление отношениями с покупателями» для дальнейшего успешного функционирования компании. Но при этом, компания не ставит в свои главные стратегические цели повышение уровня лояльности персонала, отсюда и возникает проблема работы бизнес-процесса, которая требует более детального изучения.

Существующий на данный момент процесс «Управление отношениями с покупателями» состоит из следующих основных этапов:

Определение целевой аудитории.

Выявление потребностей покупателей.

Определение комфортных условий для проведения продажи.

Анализ уровня удовлетворенности покупателей.

Разработка программы лояльности покупателей.

Процесс «Управление отношениями с покупателями» (рис. 4) направлен на удовлетворение потребностей клиентов и выстраивание долгосрочных отношений с покупателями.

Рисунок 4 — Модель второго уровня процесса «Управление отношениями с покупателями»

Основными направлениями, по которым формируются ключевые показатели бизнес-процесса «Управление отношениями с покупателями» являются: финансы, клиенты и маркетинг, бизнес-процессы, а также персонал и ресурсы (рис. 5).

Рисунок 5 — Ключевые показатели бизнес-процесса «Управление отношениями с покупателями»

Анализ бизнес-процесса «Управление отношениями с покупателями» следует провести по его подпроцессам.

К подпроцессам относятся:

Определение целевой аудитории.

Данный процесс проводится в 2 этапа:

Поиск покупателей, который заключается в анализе покупателей у конкурентных компаний-аналогов.

Определение критериев потенциальных покупателей. К таким критериям относятся: возрастная структура, уровень дохода, социальная принадлежность.

Выявление потребностей покупателей происходит путем проведения ежемесячного анализа наиболее покупаемых товаров как на примере своей компании, так и на примере компаний-аналогов. Сбор информации о каждом покупателе в каждой точке продаж, что позволяет делить покупателей на группы с учетом их предпочтений в рамках десяти сегментов и удовлетворять потребности всех групп.

Определение комфортных условий для проведения продажи.

Торговые площади оборудуются в соответствии с Госстандартом (расстояние между стеллажами, условия товарного соседства, условия хранения продукции), а также происходит постоянный мониторинг наличия товара на полках .

Анализ уровня удовлетворенности покупателей проводится с помощью проведения выборочного анкетирования среди посетителей гипермаркетов ООО «Лента». Кроме того, анализируется книга жалоб и предложений, чтобы учесть и устранить все замечания и недовольства клиентов.

Разработка программы лояльности покупателей включает в себя:

Ежемесячное снижение цен на определенную группу товаров для держателей карт ООО «Лента».

Производство и продажа товаров под собственной торговой маркой по более низким ценам.

Далее следует рассмотреть основные проблемные зоны бизнес-процесса «Управление отношениями с покупателями», разделяя их согласно классификации на операционные и концептуальные, а также оценить возможные негативные последствия (табл. 2).

Таблица 2 — Ключевые проблемные зоны и оценка возможных последствий

№	Проблемная зона	Возможные негативные последствия и риски
Концептуальные проблемные зоны
	Неверное определение потребностей покупателей	Спрос превысит предложение со стороны компании, появится недостаток популярного товара на полках гипермаркетов, отток клиентов
	Низкий уровень удовлетворенности покупателей	Отток клиентов, снижение имиджа компании, уменьшение объемов продаж, потеря денежных доходов
	15% закупаемых товаров не соответствуют требованиям покупателей	Потеря потребителей, уменьшение объемов продаж, потеря денежных доходов
Операционные проблемные зоны
Отклонения от стандарта
	Несоответствие подготовленной торговой площади Госстандартам	Требуется исправление несоответствий, как следствие затягивание процесса запуска продаж
	Отсутствует оперативная обратная связь с отделом маркетинга об определении группы товаров, участвующих в акции	Товар, участвующий в акции, несвоевременно появляется на стеллажах, в результате падение уровня удовлетворенности потребителей
Потери процесса
	Длительные неоправданные сроки на определение целевой аудитории	Затягивание начала запуска продаж в магазинах
	При проведении анкетирования покупателей не учитывается мнение большинства, т.к. покупатели опрашиваются выборочно	Получение неточных результатов, в результате могут не выявиться некоторые проблемы в отношениях с потребителями. Отток клиентов, снижение уровня доходов
Отсутствие гибкости
	Отсутствует сценарий оперативной переориентации компании на другую целевую аудиторию	Снижение объема продаж, увеличение объема продукции на складе, увеличение затрат на хранение продукции
	Отсутствует сценарий оперативного проведения рекламной кампании при снижении потока покупателей	Недополучение доходов, снижение прибыли

Далее необходимо разработать рекомендации и мероприятия для ООО «Лента», которые позволят устранить выявленные проблемные зоны, а также повысить эффективность бизнес-процесса «Управление отношениями с покупателями».

На основании описания и анализа бизнес-процесса «Управление отношениями с покупателями» предложим ООО «Лента» меры по улучшению функционирования этого бизнес-процесса и его оптимизации. Разработанные рекомендации при этом разделим на две категории: концептуальные и операционные улучшения, и рассмотрим каждую категорию по отдельности.

Для начала рассмотрим концептуальные улучшения, которые носят структурный характер и могут потребовать существенных организационных или технологических изменений (табл. 3).

Таблица 3 — Концептуальные улучшения в бизнес-процессе «Управление отношениями с покупателями»

№	Направление улучшения	Качественные и количественные эффекты
	Разработать систему методов определения потребностей покупателей с учетом сезонных колебаний и изменчивости спроса	Снижение риска ухода покупателя к конкурентам
	Разработать и внедрить процедуру более точного определения требований покупателя к товару	Снижение ошибок при определении объема закупки товара определенного типа, повышение удовлетворенности покупателя
	Разработать и внедрить систему оперативного реагирования при отсутствии товара с неудовлетворенным спросом	— Повышение точности определения объемов закупаемых товаров. — Снижение риска возникновения дефицита товара на витринах.
	Внедрить процедуру ведения страховых запасов продуктов с длительным сроком годности.	Снижение риска возникновения дефицита товаров массового потребления

Далее рассмотрим операционные улучшения, которые касаются оптимизации отдельных операций бизнес-процесса «Управление отношениями с покупателями» (табл. 4).

Таблица 4 — Операционные улучшения в бизнес-процессе «Управление отношениями с покупателями»

№	Направление улучшения	Качественные и количественные эффекты
	Разработать стандарт процесса «Оформление торгового зала и витрин», единый для всех гипермаркетов «Лента».	— Повышение качества выполнения процесса оформления торгового зала, — Снижение трудозатрат на корректировку стандартов — Снижение времени адаптации новых сотрудников
	Прописать четкую процедуру работы персонала с претензиями покупателей с указанием формы возмещения по претензиям	— Снижение расходов по «просроченным» претензиям. — Повышение уровня лояльности покупателей
	Разработать систему оперативного взаимодействия процесса «Управление отношениями с покупателями» и процесса «Юридическое обеспечение»	Повышение оперативности обмена информацией о получении лицензии на торговлю новым товаром
	Разработать систему мотивации участников процесса, нацеливающую персонал на достижение целей компании	Повышение эффективности выполнения процесса
	Оптимизировать по времени выполнения процедуры подготовки торгового зала и витрин	Уменьшение сроков на подготовку к началу старта продаж
	Внедрение системы депремирования за несоблюдение требований Госстандарта к оформлению торгового зала и витрин	— Уменьшение временных затрат на исправление ошибок в оформлении торгового зала — Уменьшение количества ошибок в подготовке торгового зала для продажи товаров
	Организовать заказ товаров через Интернет-магазин «Лента» с возможностью доставки на дом	— Снижение количества очередей, снижение загруженности касс. — Повышение лояльности покупателей. — Выход на новый рынок услуг, ещё недостаточно развитый в г. Красноярске.
	Организовать упаковку продуктов возле касс с помощью привлечения к работе старших школьников и студентов	— Снижение времени обслуживания клиентов. — Повышение качества обслуживания. — Повышение лояльности покупателей.
	Создание игровых комнат для детей в каждом гипермаркете	— Повышение удобства выполнения покупок для покупателей с детьми. — Повышение уровня лояльности покупателей.
	Обустройство зоны для хранения сумок и верхней одежды покупателей	— Повышение удобства выполнения покупок для покупателей с детьми. — Повышение уровня лояльности покупателей.
	Разработка и внедрение социальной программы «Спасибо ветеранам!», выражающаяся в системе скидок для ветеранов на большинство товаров общего потребления во время государственных праздников	— Повышение качества обслуживания. — Повышение уровня лояльности покупателей — Опосредованная реклама ООО «Лента»

Таким образом, были разработаны рекомендации и мероприятия для ООО «Лента», которые позволят устранить выявленные проблемные зоны, а также повысят эффективность бизнес-процесса «Управление отношениями с покупателями». Благодаря данным улучшениям, ООО «Лента» сможет увеличить количество положительных отзывов от покупателей, повысить их лояльность и уровень удовлетворенности, что позволит достичь главной стратегической цели компании.

Список использованных источников

Официальный сайт ООО «Лента». Доступ URL: www.lenta.com

Годовой отчет и финансовая отчетность торговой сети «Лента» 2015 г. — М., 2016. — 146 с.

ГОСТ 51773-2001 «Розничная торговля. Классификация предприятий»

СНиП 2.08.02-89 «Общественные здания и сооружения»

Размещено на Allbest.ru