Обратная связь в менеджменте

Обратная связь с подчиненным или искусство хвалить и ругать

Слаженный тандем «руководитель — подчиненный» — залог успешности многих дел в компании. И хорошие руководители умеют эту слаженность организовать. Снять все недопонимания и недоговоренности между руководителем и его подчиненными помогает конструктивный диалог. Одной из составляющих такого диалога является обратная связь от руководителя к подчиненному. Руководитель, который не разговаривает с сотрудниками, не использует инструменты обратной связи, перестанет понимать, что думают и чувствуют его подчиненные, и может пропустить критический момент, и ситуация выйдет из-под контроля. В этой статье мы поговорим о том, что такое обратная связь, как правильно организовать «сеанс обратной связи», где ее важно и как эффективно применять руководителю.

ЧТО ТАКОЕ ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ ПОДЧИНЕННЫМ?

Обратная связь подчиненному — это озвучивание реакции на определенные действия сотрудника. Зачем это нужно? Во-первых, это простое проявление внимания, которое, как показывают различные исследования, зачастую благотворно влияет на отношения между работающими вместе людьми. Во-вторых, своевременная обратная связь позволяет производить профилактическую, превентивную работу над ошибками сотрудника. В-третьих, обратная связь несет мотивирующую функцию, она позволяет сотруднику узнавать, чего от него ждут и каковы критерии оценки его работы. И самое главное — обратная связь позволяет добиться от сотрудника желаемых результатов.

Обратная связь показывает сотруднику, как оценивается его работа. Поэтому в качестве обратной связи можно рассматривать не только прямую (устную или письменную) оценку деятельности сотрудника, но и различные инструменты стимулирования, как косвенный инструмент оценки. К таким косвенным инструментам относятся:
— благодарности или выговоры;
— вознаграждения или депремирование;
— повышение или понижение по службе.

Все эти инструменты показывают сотруднику хорошо или плохо в целом оценивается его работа. Однако, порой подчиненному бывает трудно разобраться, за что именно его поощрили или наказали. Поэтому обратная связь эффективна только тогда, когда руководитель детально разъясняет сотруднику, что в его работе хорошо, а что не очень. Поэтому наиболее эффективным инструментом обратной связи является беседа руководителя с подчиненным, когда подчиненный не только узнает об оценке своего труда, но и имеет возможность задать вопросы и уточнить непонятные моменты.

Существуют различные ситуации в трудовой жизни, когда использование обратной связи не только уместно, но и необходимо. К таким видам обратной связи относятся:
1. Обратная связь как оценка текущей деятельности сотрудника.
2. Обратная связь по предложениям сотрудника.
3. Обратная связь по планам и отчетам сотрудника.
4. Обратная связь об отношении сотрудника к происходящему в компании.

Давайте остановимся на вышеперечисленных пунктах более подробно.
«Казнить нельзя помиловать» или Обратная связь как оценка текущей деятельности сотрудника.

С этим видом обратной связи руководитель сталкивается чаще всего. Оценка деятельности сотрудника происходит почти всегда, когда руководитель принимает работу подчиненного. И поскольку руководитель напрямую заинтересован в улучшении результатов деятельности сотрудника, просто оценки категориями «Хорошо» или «Плохо» недостаточно. Нужно обоснование, где хорошо, почему плохо и как это надо исправить.

Исследования подтверждают, что при анализе поведения других людей большинство переоценивает влияние натуры человека и его личных возможностей и недооценивает влияние специфических обстоятельств, в которых протекает его реальная деятельность. Например, причину непроизводительной работы подчиненного менеджер скорее всего отнесет на счет недостаточных личных возможностей работника, а не сложившейся ситуации на его рабочем месте. Этот феномен известен как фундаментальная ошибка атрибуции. Именно поэтому очень важно, давая оценку сотруднику, разговаривать с ним, выясняя его ситуацию, в каком контексте событий он находился и что повлияло на представленные им результаты и т.п. Именно такой подход позволит избежать ошибок при оценке труда сотрудника и быть объективным.

Цель обратной связи по текущей деятельности: оценить работу сотрудника, показать, что сделано хорошо и необходимо так же поступать и в будущем, вычленить недостатки и обсудить пути их исправления. Кроме того, важно показать сотруднику значимость его работы для компании, мотивировать его.

Основное правило: Обратная связь должна быть конструктивной и построенной на фактах.

Нельзя превращать обратную связь в распекание или восхваление сотрудника: «Какой ты молодец!» или «Ну Вы даете, кто же так делает!». Обратная связь в идеале должна содержать выделение сильных сторон в деятельности, поведении сотрудника и слабых сторон — мест, требующих коррекции, резервов в совершенствовании сотрудника.

«Крикну, а в ответ — тишина!» или Обратная связь по предложениям сотрудника

Время от времени инициативные сотрудники выходят к руководителям со своими предложениями по улучшению способов работы или ситуации в компании. Очень важно поддерживать такие инициативы, демонстрировать, что такое поведение приветствуется (даже если сами предложения по каким-то причинам не принимаются).

Сотрудники внесли массу предложений, как лучше выстроить нематериальную систему мотивации, и очень ждали, как их предложения будут претворены в реальности. Утверждение документа длилось три недели, сотрудники «ловили» руководителя, чтобы еще и еще раз внести свои предложения. Однако, изменений, предложенных сотрудниками, внесено не было. По компании поползли всякие слухи, домыслы, недовольство. Только выступление руководителя с объяснением, почему предложения сотрудников невозможно использовать в настоящее время, сняло напряженную ситуацию в компании. Тем не менее, дальнейшие предложения руководителя обсудить что-либо в компании встречались «допросами» в стиле «а на что мы можем рассчитывать?».

Цели:
— Поддержать инициативу, способствующей развитию компании и ее сотрудников.
— Сохранение оптимальных, работающих инструментов, систем, традиций; повышение их значимости в глазах сотрудника.
— Повышение мотивации сотрудника/формирование адекватной самооценки сотрудника.

Основное правило: Если вы собираете предложения сотрудников, то нужно дать обратную связь по всем из них и предпринять хоть какие-нибудь действия, чтобы показать сотрудникам, что ситуация меняется, или объяснить, почему их предложения не приняты и ничего пока не меняется.

После двух-трех предложений, оставленных без какого-либо внимания, у сотрудников «опускаются руки». Отсутствие «корректирующей» составляющей обратной связи по предложению или инициативе сотрудника приводит к тому, что может быть упущено дельное предложение или, наоборот, сотрудник будут считать себя «супер-героем», хотя его предложение неадекватно потребностям, стратегии и ценностям компании.

Беседы с предоставлением обратной связи проводятся по мере поступления предложений от сотрудников. В зависимости от сложности, стратегической значимости предложения (например, предложение выпустить корпоративные ручки — это совсем не то, что предложение разработать новую систему мотивации или тем более открыть новое направление бизнеса) и проработанности предложения (озвученная идея, предварительно собранная информация или уже готовый бизнес-план), его обсуждение может занять от 5 минут до 1 часа. В редких случаях на обсуждение хорошо проработанных, но весьма амбициозных или нетривиальных стратегических предложений может уйти и 2 часа.

При подготовке к такой беседе руководителю нужно:
— Изучить предложение сотрудника (письменного документа, разговора).
— Оценить в первом приближении его: актуальность, новизну, своевременность, необходимость, адекватность и т.д.
— Принять решение и подготовить аргументы для отказа или, наоборот, дать добро сотруднику и определить, что требует дальнейшей проработки.

Если сотрудник сам чего-то не проговаривает, то нужно задавать наводящие вопросы. Важно, чтобы сотрудник все перечисленное выше проговорил сам, тогда он более реалистично и критично будет относиться к своему предложению.

Обратная связь по предложению сотрудника должна быть выстроена следующим образом:
1) Что интересно, удачно придумано, преподнесено
2) Что и где можно доработать
3) Расставить «точки» над «i» по актуальности, реализуемости, адекватности и т.д.
4) Вынести общий вердикт: принимается / не принимается; сейчас / через определенный срок.
5) Договориться о последующих шагах.

«То, что я ничего не сказал, не значит, что я не ценю Вашу работу» или Обратная связь по планам и отчетам сотрудника
Обратная связь присутствует там, где есть контроль. Руководитель должен контролировать выполнение планов сотрудниками, но перед контролем надо сначала это план обсудить и утвердить. Это можно и нужно делать с помощью использования обратной связи.

Обратная связь по обсуждению планов сотрудника

Обратная связь по планам предоставляется сотруднику с такой периодичностью, с какой готовятся сами планы. Еженедельные планы, например, менеджеров по продажам лучше обсуждать каждую неделю (5-10 минут): для контроля, мотивации, расстановки приоритетов. А ежемесячные планы, обсуждаются, соответственно, каждый месяц. Структура проведения встречи по обсуждению и утверждению плана может иметь два варианта развития событий. В первом случае (если все в плане устраивает) нужно сообщить об этом сотруднику, и если у него есть вопросы или потребность обсудить какие-то важные детали — помочь ему.
Если представленный план требует корректировки, то руководителю необходимо определиться:
— Что его в этом плане устаивает и можно оставить.
— Четко решить, что именно в плане не устраивает и нужно изменить, доработать (например, формулировка или постановка целей, мероприятий по их достижению, расстановка приоритетов, наличие показателей и сроков).
— Затем руководитель должен инициировать обсуждение по вопросам, вызывающим у сотрудника трудности, или подсказать источники информации, задать направление «мыслей».
— Договориться о сроках предоставления переделанного плана.

Обратная связь по обсуждению отчетов сотрудника

Отчеты не должны быть бюрократическим атавизмом, по крайней мере, не должны так восприниматься сотрудиками. Да, действительно у руководителя не всегда есть время обстоятельно поговорить об отчете с сотрудником, но и просто «собирать их у себя на столе или в шкафу» тоже не дело. Более того, если сотрудник «отчитавшись» не услышит ничего в ответ, то может решить что «все плохо», даже если это очень хороший сотрудник или наоборот, что «все хорошо». Минимум, что должно быть сделано, это — оповестить сотрудника о том, что отчет принят успешно, отметить наиболее выдающиеся заслуги и завоевания сотрудника.

Если же отчет требует корректировки, то обратная связь по отчету сотрудника дается по следующей схеме:
— Руководитель говорит сотруднику о том, что его устраивает в работе, проделанной за отчетный период, что было сделано хорошо.
— Руководитель говорит сотруднику о том, что не устраивает и нужно изменить (какие цели, показатели не достигнуты; в каких задачах неправильно расставлены приоритеты; где сорваны сроки; где не устраивает качество работы; уровень ответственности, инициативы и т.д.)
— Руководитель обсуждает с сотрудником, в чем причина того, что тот не выполнил то или иное задание (не качественно; не в срок и т.д.); что помогает, что мешает в решении поставленных задач; как он будет исправлять ситуацию, достигать поставленных целей; что будет делать в будущем, чтобы не повторять подобных ошибок, ситуаций.
— Руководитель расставляет приоритеты в решении задач, промахов сотрудника.

После предоставления первичной обратной связи по планам и отчетам руководителю и подчиненному необходимо проделать еще несколько шагов:
— Сотрудник исправляет или дополняет план или отчет с учетом обратной связи от руководителя.
— Руководитель изучает скорректированные документы.
— Руководитель предоставляет окончательную обратную связь (письменно или устно) подчиненному.

Обратная связь по отношению сотрудника к происходящему в компании (изменениям и инновациям)

Цель: избежать неправильного понимания персоналом поставленных перед ним задач, стратегии и корпоративных ценностей компании.
Обычно для того, чтобы внедрять изменения, в компаниях проводят информирование сотрудников. «Мы решили жить теперь по-новому». Для того, что изменения были внедрены наименее безболезненно (как известно, не все хотят меняться), очень важно спросить у сотрудников, что они думают по этому поводу, какие у них есть опасения и возражения. Для этих целей используют анкетирование сотрудников, метод «ящика предложений», личные разговоры с сотрудниками. Как и в ситуации с предложениями сотрудников, ни в коем случае нельзя оставлять без внимания опасения сотрудников. Таким образом, обратная связь сотрудникам должна содержать в себе:

1. «Присоединение» к ситуации сотрудников «Я понимаю, что грядущие изменения несут для нас всех много нового и …………»
2. Похвала сотрудников за оправданные опасения и названные риски «Очень хорошо, что вы обратили внимание, что в данной ситуации изменится это, и мы будем должны ………»
3. «Развеивание мифов». Далее следует ответить на известные руководителю возражения сотрудников, дав при этом дополнительную информацию, ведь, как известно, корни почти всех возражений кроются именно в отсутствии информации.

В заключении давайте обозначим основные правила предоставления обратной связи:
1. Обратная связь должна быть! Не стоит надеяться, что сотрудник сам все поймет просто по взгляду руководителя или многозначительному молчанию.
2. Обратная связь должна быть своевременной. Не имеет никакого смысла обсуждать чрез год, что «тот проект был провален из-за Вас, потому что Вы тогда предоставили не те данные и не соизволили их проверить. Мы, конечно, вам не сказали, потому что вы бы все равно не успели ничего исправить …»
3. Обратная связь должна быть как позитивной (за хорошее — хвалить), так и негативной (за плохое — ругать). Но даже при предоставлении негативной обратной связи, важно найти за что сотрудника можно похвалить. И начинать нужно именно с оценки, что хорошего есть в работе сотрудника.
4. При предоставлении обратной связи важно не переходить на личности («вы как плохо сработали, потому что лентяй и бездарь»), а говорить о поступках («я оцениваю вашу работу плохо, так как были нарушены сроки и информация представлена бессистемно, неструктурированно»).
5. Чтобы быть конструктивной, обратная связь должна быть более конкретной. Содержать в себе факты, а не мнения или общие вещи. Не «у меня сложилось впечатление, что вы стали работать без энтузиазма», а «я наблюдаю, что вы перестали вносить предложения».
6. Чтобы дать эффективную обратную связь к беседе с подчиненным, надо подготовиться.
7. Не нужно сразу ждать, что немедленно после обратной связи все резко изменится «Я же Вам вчера сказал!». К сожалению, сеанс обратной связи не работает как волшебная палочка. Изменение — процесс долгий и сложный, иногда необходимо повторять много раз и одно и тоже, ведь привычки делать что-то определенным образом уходят только со временем и при правильном подкреплении желаемого поведения.

Предоставление обратной связи подчиненным — это один из наиболее мощных инструментов управления персоналом. Если обратную связь организовать правильно и системно, то это позволяет добиться от подчиненного позитивного отношения к замечаниям в его адрес, понимания и принятия критики, а также готовности исправлять недостатки. Подчиненный, готовый и стремящийся к исправлению своих недостатков, разве такой сотрудник — не мечта любого руководителя?

НАШИ СТАТЬИ

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ РУКОВОДИТЕЛЯ ПОДЧИНЁННЫМ
Зельцерман К.Б.
Офис-файл №85 февраль 2006

Слаженный тандем «руководитель — подчиненный» — залог успешности многих дел в компании. И хорошие руководители умеют эту слаженность организовать. Снять все недопонимания и недоговоренности между руководителем и его подчиненными, помогает конструктивный диалог. Одной из составляющих такого диалога является обратная связь от руководителя к подчиненному. Руководитель, который не разговаривает с сотрудниками, не использует инструменты обратной связи, перестанет понимать, что думают и чувствуют его подчиненные и может пропустить критический момент и ситуация выйдет из-под контроля. В этой статье мы поговорим о том, что такое обратная связь, как правильно организовать «сеанс обратной связи», где ее важно и как эффективно применять руководителю.

Что такое обратная связь подчиненным?

Обратная связь подчиненному — это озвучивание реакции на определенные действия сотрудника. Зачем это нужно? Во-первых, это простое проявление внимания, которое, как показывают различные исследования, зачастую благотворно влияет на отношения между работающими вместе людьми. Во-вторых, своевременная обратная связь позволяет производить профилактическую, превентивную работу над ошибками сотрудника. В-третьих, обратная связь несет мотивирующую функцию, она позволяет сотруднику узнавать, чего от него ждут и каковы критерии оценки его работы. И, самое главное, обратная связь позволяет добиться от сотрудника желаемых результатов.

Обратная связь показывает сотруднику, как оценивается его работа. Поэтому в качестве обратной связи можно рассматривать не только прямую (устную или письменную) оценку деятельности сотрудника, но и различные инструменты стимулирования, как косвенный инструмент оценки.

К таким косвенным инструментам относятся:

  • благодарности или выговоры
  • вознаграждения или депремирование
  • повышение или понижение по службе

Все эти инструменты показывают сотруднику хорошо или плохо в целом оценивается его работа. Однако, порой подчиненному бывает трудно разобраться, за что именно его поощрили или наказали. Поэтому обратная связь эффективна только тогда, когда руководитель детально разъясняет сотруднику, что в его работе хорошо, а что не очень. Поэтому наиболее эффективным инструментом обратной связи является беседа руководителя с подчиненным, когда подчиненный не только узнает об оценке своего труда, но и имеет возможность задать вопросы и уточнить непонятные моменты.

Существуют различные ситуации в трудовой жизни, когда использование обратной связи не только уместно, но и необходимо, к таким видам обратной связи относятся:

  1. Обратная связь, как оценка текущей деятельности сотрудника.
  2. Обратная связь по предложениям сотрудника.
  3. Обратная связь по планам и отчетам сотрудника.
  4. Обратная связь об отношении сотрудника к происходящему в компании.

Давайте остановимся на вышеперечисленных пунктах более подробно.

«Казнить нельзя помиловать» или обратная связь, как оценка текущей деятельности сотрудника.

С этим видом обратной связи руководитель сталкивается чаще всего. Оценка деятельности сотрудника происходит почти всегда, когда руководитель принимает работу подчиненного. И поскольку руководитель напрямую заинтересован в улучшении результатов деятельности сотрудника просто оценки категориями «Хорошо» или «Плохо» недостаточно. Нужно обоснование, где хорошо, почему плохо и как это надо исправить.

Исследования подтверждают, что при анализе поведения других людей большинство переоценивает влияние натуры человека и его личных возможностей и недооценивает влияние специфических обстоятельств, в которых протекает его реальная деятельность. Например, причину непроизводительной работы подчиненного менеджер скорее всего отнесет на счет недостаточных личных возможностей работника, а не сложившейся ситуации на его рабочем месте. Этот феномен известен как фундаментальная ошибка атрибуции. Именно поэтому очень важно, давая оценку сотруднику, разговаривать с ним, выясняя его ситуацию, в каком контексте событий он находился, и что повлияло на представленные им результаты и т.п. Именно такой подход, позволит избежать ошибок при оценке труда сотрудника и быть объективным.

Цель обратной связи по текущей деятельности: оценить работу сотрудника, показать, что сделано хорошо и необходимо так же поступать и в будущем, вычленить недостатки и обсудить пути их исправления. Кроме того, важно показать сотруднику значимость его работы для компании, мотивировать его.

Основное правило: Обратная связь должна быть конструктивной и построенной на фактах.

Нельзя превращать обратную связь в распекание или восхваление сотрудника: «Какой ты молодец!» или «Ну Вы даете, кто же так делает!». Обратная связь в идеале должна содержать выделение сильных сторон в деятельности, поведении сотрудника и слабых сторон — мест, требующих коррекции, резервов в совершенствовании сотрудника.

«Крикну, а в ответ – тишина!» или Обратная связь по предложениям сотрудника

Время от времени инициативные сотрудники выходят к руководителям со своими предложениями по улучшению способов работы или ситуации в компании. Очень важно поддерживать такие инициативы, демонстрировать, что такое поведение приветствуется (даже если сами предложения, по каким-то причинам не принимаются).

Сотрудники внесли массу предложений как лучше выстроить нематериальную систему мотивации и очень ждали, как их предложения будут претворены в реальности. Утверждение документа длилось три недели, сотрудники «ловили» руководителя, чтобы еще и еще раз внести свои предложения. Однако, изменений, предложенных сотрудниками, внесено не было. По компании поползли всякие слухи, домыслы, недовольство. Только выступление руководителя с объяснением, почему предложения сотрудников невозможно использовать в настоящее время, сняло напряженную ситуацию в компании. Тем не менее, дальнейшие предложения руководителя обсудить что-либо в компании встречались «допросами» в стиле «а на что мы можем рассчитывать?».

Цели:

  • Поддержать инициативу, способствующей развитию компании и ее сотрудников.
  • Сохранение оптимальных, работающих инструментов, систем, традиций; повышение их значимости в глазах сотрудника.
  • Повышение мотивации сотрудника / формирование адекватной самооценки сотрудника.

Основное правило: Если вы собираете предложения сотрудников, то нужно дать обратную связь по всем из них и предпринять хоть какие-нибудь действия, чтобы показать сотрудникам, что ситуация меняется или объяснить, почему их предложения не приняты и ничего пока не меняется.

После двух-трех предложений оставленных без какого-либо внимания у сотрудников «опускаются руки». Отсутствие «корректирующей» составляющей обратной связи по предложению или инициативе сотрудника, приводит к тому, что может быть упущено дельное предложение или наоборот сотрудник будут считать себя «супер-героем», хотя его предложение не адекватно потребностям, стратегии и ценностям компании.

Беседы с предоставлением обратной связи проводятся по мере поступления предложений от сотрудников. В зависимости от сложности, стратегической значимости предложения (например, предложение выпустить корпоративные ручки, это совсем не то, что предложение разработать новую систему мотивации или тем более открыть новое направление бизнеса) и проработанности предложения (озвученная идея, предварительно собранная информация, или уже готовый бизнес-план), его обсуждение может занять от 5 минут до 1 часа. В редких случаях на обсуждение хорошо проработанных, но весьма амбициозных или нетривиальных стратегических предложений может уйти и 2 часа.

При подготовке к такой беседе руководителю нужно:

  • Изучить предложение сотрудника (письменного документа, разговора).
  • Оценить в первом приближении его: актуальность, новизну, своевременность, необходимость, адекватность и т.д.
  • Принять решение и подготовить аргументы для отказа или, наоборот, дать добро сотруднику, и определить, что требует дальнейшей проработки.

Если сотрудник сам чего-то не проговаривает, то нужно задавать наводящие вопросы. Важно, чтобы сотрудник все перечисленное выше проговорил сам, тогда он более реалистично и критично будет относиться к своему предложению.

Обратная связь по предложению сотрудника должна быть выстроена следующим образом:

  1. Что интересно, удачно придумано, преподнесено
  2. Что и где можно доработать
  3. Расставить «точки» над «i» по актуальности, реализуемости, адекватности и т.д.
  4. Вынести общий вердикт: принимается / не принимается; сейчас / через определенный срок.
  5. Договориться о последующих шагах.

«То, что я ничего не сказал, не значит, что я не ценю Вашу работу» или Обратная связь по планам и отчетам сотрудника

Обратная связь присутствует там, где есть контроль. Руководитель должен контролировать выполнение планов сотрудниками, но перед контролем надо сначала это план обсудить и утвердить. Это можно и нужно делать с помощью использования обратной связи.

Обратная связь по обсуждению планов сотрудника

Обратная связь по планам предоставляется сотруднику с такой периодичностью, с какой готовятся сами планы. Еженедельные планы, например, менеджеров по продажам лучше обсуждать каждую неделю (5-10 минут): для контроля, мотивации, расстановки приоритетов. А ежемесячные планы, обсуждаются, соответственно, каждый месяц.

Структура проведения встречи по обсуждению и утверждению плана может иметь два варианта развития событий. В первом случае – если все в плане устраивает, — нужно сообщить об этом сотруднику, и если у него есть вопросы или потребность обсудить какие-то важные детали – помочь ему.

Если представленный план требует корректировки, то руководителю необходимо определиться:

  • Что его в этом плане устаивает и можно оставить.
  • Четко решить, что именно в плане не устраивает и нужно изменить, доработать (например, формулировка или постановка целей, мероприятий по их достижению, расстановка приоритетов, наличие показателей и сроков).
  • Затем руководитель должен инициировать обсуждение по вопросам, вызывающим у сотрудника трудности, или подсказать источники информации, задать направление «мыслей».
  • Договориться о сроках предоставления переделанного плана.

Обратная связь по обсуждению отчетов сотрудника

Отчеты не должны быть бюрократическим атавизмом, по крайней мере, не должны так восприниматься сотрудиками. Да, действительно у руководителя не всегда есть время обстоятельно поговорить об отчете с сотрудником, но и просто «собирать их у себя на столе или в шкафу» тоже не дело. Более того, если сотрудник «отчитавшись» не услышит ничего в ответ, то может решить что «все плохо», даже если это очень хороший сотрудник или наоборот, что «все хорошо». Минимум, что должно быть сделано, это — оповестить сотрудника о том, что отчет принят успешно, отметить наиболее выдающиеся заслуги и завоевания сотрудника.

Если же отчет требует корректировки, то обратная связь по отчету сотрудника дается по следующей схеме:

  • Руководитель говорит сотруднику о том, что его устаивает в работе, проделанной за отчетный период, что было сделано хорошо.
  • Руководитель говорит сотруднику о том, что не устраивает и нужно изменить (какие цели, показатели не достигнуты; в каких задачах неправильно расставлены приоритеты; где сорваны сроки; где не устраивает качество работы; уровень ответственности, инициативы и т.д.)
  • Руководитель обсуждает с сотрудником, в чем причина того, что тот не выполнил то или иное задание (не качественно; не в срок и т.д.); что помогает, что мешает в решении поставленных задач; как он будет исправлять ситуацию, достигать поставленных целей; что будет делать в будущем, чтобы не повторять подобных ошибок, ситуаций.
  • Руководитель расставляет приоритеты в решении задач, промахов сотрудника.

После предоставления первичной обратной связи по планам и отчетам руководителю и подчиненному необходимо проделать еще несколько:

  • Сотрудник исправляет или дополняет план или отчет с учетом обратной связи от руководителя.
  • Руководитель изучает скорректированные документы.
  • Руководитель предоставляет окончательную обратную связь (письменно или устно) подчиненному.

Обратная связь по отношению сотрудника к происходящему в компании (изменениям и инновациям)

Цель: избежать неправильного понимания персоналом поставленных перед ним задач, стратегии и корпоративных ценностей компании.

Обычно, для того, чтобы внедрять изменения в компаниях проводят информирование сотрудников. «Мы решили жить теперь по-новому». Для того, что изменения были внедрены наименее безболезненно (как известно, не все хотят меняться), очень важно спросить у сотрудников, что они думают по этому поводу, какие у них есть опасения и возражения. Для этих целей используют анкетирование сотрудников, метод «ящика предложений», личные разговоры с сотрудниками. Как и в ситуации с предложениями сотрудников, ни в коем случае нельзя оставлять без внимания опасения сотрудников. Таким образом, обратная связь сотрудникам должна содержать в себе:

  1. «Присоединение» к ситуации сотрудников «Я понимаю, что грядущие изменения несут для нас всех много нового и …………»
  2. Похвала сотрудников за оправданные опасения и названные риски «Очень хорошо, что вы обратили внимание, что в данной ситуации изменится это, и мы будем должны ………»
  3. «Развеивание мифов». Далее следует ответить на известные руководителю возражения сотрудников, дав при этом дополнительную информацию, ведь как известно, корни почти всех возражений кроются именно в отсутствии информации.

В заключении давайте обозначим основные правила предоставления обратной связи:

  1. Обратная связь должна быть! Не стоит надеяться, что сотрудник сам все поймет просто по взгляду руководителя или многозначительному молчанию.
  2. Обратная связь должна быть своевременной. Не имеет никакого смысла обсуждать через год, что «тот проект был провален из-за Вас, потому что Вы тогда предоставили не те данные и не соизволили их проверить. Мы, конечно, вам не сказали, потому что вы бы все равно не успели ничего исправить …»
  3. Обратная связь должна быть как позитивной (за хорошее — хвалить), так и негативной (за плохое – ругать). Но даже при предоставлении негативной обратной связи, важно найти за что сотрудника можно похвалить. И начинать нужно именно с оценки, что хорошего есть в работе сотрудника.
  4. При предоставлении обратной связи важно не переходить на личности («вы как плохо сработали, потому что лентяй и бездарь»), а говорить о поступках («я оцениваю вашу работу плохо, так как были нарушены сроки и информация представлена бессистемно, неструктурированно»).
  5. Чтобы быть конструктивной, обратная связь должна быть более конкретной. Содержать в себе факты, а не мнения или общие вещи. Не «у меня сложилось впечатление, что вы стали работать без энтузиазма», а «я наблюдаю, что вы перестали вносить предложения».
  6. Чтобы дать эффективную обратную связь к беседе с подчиненным нужно подготовиться.
  7. Не нужно сразу ждать, что немедленно после обратной связи все резко изменится «Я же Вам вчера сказал!». К сожалению, сеанс обратной связи не работает как волшебная палочка. Изменение — процесс долгий и сложный, иногда необходимо повторять много раз и одно и тоже, ведь привычки делать что-то определенным образом уходят только со временем и при правильном подкреплении желаемого поведения.

Предоставление обратной связи подчиненным – это один из наиболее мощных инструментов управления персоналом. Если обратную связь организовать правильно и системно, то это позволяет добиться от подчиненного позитивного отношения к замечаниям в его адрес, понимания и принятия критики, а также готовности исправлять недостатки. Подчиненный, готовый и стремящийся к исправлению своих недостатков, разве такой сотрудник — не мечта любого руководителя?

Обратная связь в командах как инструмент повышения эффективности

Навеяло. Готовил материал на cornflake.ru, и вдруг сделал статью собственного сочинения.
Командная работа, teamwork, работа в команде — одно из ключевых понятий в современном бизнесе. Сейчас все реализуют «проекты», и реализуют их именно с помощью «команд». Тема командной работы богата. И именно поэтому в этом материале мы не будем поверхностно освещать все ее аспекты, а остановимся на концепции построения эффективной обратной связи внутри команды.
Что такое обратная связь в нашем случае? Мнения, рейтинги, оценки — все, что обычно вкладывается в это понятие. Особенность здесь в том, что речь идет о мнениях, рейтингах и оценках, высказываемых и выставляемых внутри команды — когда коллеги, члены команды, работающие на достижение одной цели, оценивают работу друг друга. Необходимые условия для применения описываемой концепции на практике:

  • срок реализации проекта не менее месяца;
  • четко прописанные обязанности каждого участника команды.

Почему мы говорим именно о проектах? Потому что проект — работа, выполнение которой имеет выраженные начало и конец. В большинстве случаев любой проект, требующий значительных трудозатрат, длится не менее месяца. Это утверждение истинно практически для любого вида деятельности. Дома (хорошие) не строятся за месяц, на проработку деталей крупных сделок уходит больше месяца, полноценная рекламная кампания всегда разрабатывается и проводится в срок, как минимум в два раза превышающий один месяц. Список примеров может быть продолжен. Кроме того, если работа продолжается меньше месяца, есть риск получения недостоверной информации. Люди в команде просто не успеют узнать друг друга. Четко прописанные обязанности — вообще данность для любой команды, работа которой эффективна. С точки зрения обратной связи внутри коллектива, обязанности — основа для взаимного оценивания коллегами друг друга. Роль менеджера в команде велика. Он — лидер, на которого все должны равняться. В списке ответов хорошего менеджера отсутствует вариант «Я не знаю». Менеджер-лидер уверенно ведет за собой команду к достижению цели. В то же время, он преследует и свои цели, одна из которых — получение максимальной отдачи от коллектива. Обратная связь внутри команды — один из инструментов, помогающий менеджеру оптимизировать всю работу, вывести ее на уровень максимальной эффективности. Итак, команда собрана, задача поставлена, обязанности каждого участника прописаны. Первое, что должен сделать менеджер (он же лидер), применяя обратную связь внутри команды — оповестить об этом всех. Анонимность анонимностью, но никакой скрытности и подводных течений в этом процессе быть не должно. Каждый член команды должен знать, что его коллеги будут оценивать вклад, вносимый им в общее дело. Конечно, очень важен тон, которым эта новость преподносится коллективу. Традиционный положительный настрой — залог успеха. Крайне важно создать позитивное отношение к обратной связи, исключить неприятие взаимных оценок. Это сложно, но возможно. Лидер по определению знает личные и профессиональные качества каждого участника команды. Их необходимо учитывать в построении беседы. Если лидер чувствует, что, в силу характера какого-либо участника команды, беседа с глазу на глаз будет более эффективна, чем коллективное обсуждение, он проводит такую беседу. На той же встрече необходимо огласить и регламент процесса, схему работы обратной связи. Безусловно, здесь все зависит от специфики задачи, которую предстоит решить, однако есть одна базовая установка: основа критериев, по которым оценивается сотрудник — его обязанности в контексте выполняемого проекта. Все остальное зависит от конкретики задачи, стоящей перед менеджером как оптимизатором рабочего процесса. Если необходимо выявить сильные и слабые стороны профессиональной деятельности сотрудника, оценивание можно поручить только тем его коллегам, которые непосредственно контактируют с ним в ходе реализации проекта, работа которых напрямую связана с работой этого сотрудника. Например, в производстве сайта задачи верстальщика непосредственно зависят от решений дизайнера. А вот контент-менеджер — человек, наполняющий сайт — не имеет прямого рабочего контакта с дизайнером. Ему гораздо ближе программист, создающий и/или настраивающий CMS (content management system, система управления содержимым сайта) под конкретные нужды. В свою очередь, программист решает рабочие вопросы с системным администратором, в ведении которого — сервер, на котором размещается сайт. Если же задача лидера — выяснить принципиальную профпригодность сотрудников, а также варианты перепрофилирования некоторых из них, есть смысл собирать информацию от всех участников команды. Возможно, какой-то человек «сидит не на своем месте», но имеет способности, которые можно развить и применить с большей пользой для дела. Взаимодействуя с коллегами, он обязательно проявит такие способности. Возвращаясь к примеру с разработкой сайта: средней руки верстальщик может перерасти в неплохого дизайнера, а тянущийся к знаниям контент-менеджер, «терроризирующий» программиста вопросами типа «А почему вот здесь все срабатывает именно так?», после некоторой доли интенсивного обучения наверняка познает языки программирования. Практическая реализация обратной связи в команде зависит от условий работы. Можно использовать электронную почту, закрытую область корпоративной сети, обычные листы бумаги, простую речь. Главное — собрать информацию. Периодичность ее сбора зависит от длительности реализации проекта. Если все задачи решаются в течение месяца, информацию можно принимать каждые три рабочих дня. Если срок выполнения работ значителен, оценки можно выставлять по итогам недели. Анализ полученных сведений — главная задача менеджера. Однако нельзя принимать какие-либо решения сразу, после приема первых данных. Любой информации такого рода необходимо подтверждение. Кроме того, не стоит принимать единоличных, волевых решений. Менеджер, лидер работает с людьми, и он не должен забывать об этом. С работником надо поговорить перед тем, как вносить в его рабочую жизнь какие-либо изменения. Да, это прописная истина, но именно в силу своего прописного характера она часто забывается или игнорируется. Конечно, есть и авторитарная модель управления, но в силу понятных причин широко она не применяется. Кроме того, при достаточном уровне сплоченности и внутренней открытости коллектива есть смысл выносить такой разговор на уровень команды. Получив поддержку коллег в новом начинании, работник достигнет гораздо больших успехов. Главный результат обратной связи внутри команды — тонкая настройка всех процессов, осуществляемая менеджером. В свою очередь, результат тонкой настройки — повышенный уровень эффективности команды. Ну а от уровня эффективности команды, очевидно, зависит исход всего предприятия. Если вы — менеджер, после прочтения этой статьи вы можете сказать: «Да я и так все это делаю». Конечно. Мы все это делаем. Попутно, без определенной цели. Но попробуйте привести обратную связь в команде к системе, системно же анализировать получаемую информацию, и вы увидите гораздо больше цветов в картине вашего коллектива.

Обратная связь в команде

В небольших коллективах складываются настолько близкие рабочие отношения, что коллеги эмоционально зависят от обратной связи со стороны других членов команды, что влияет на успех их работы. В результате даже незначительные разногласия, недоразумения, недопонимание и несогласованность в работе могут привести к тому, что команда начнет тормозить и утратит синергию, доверие и боевой дух. Незначительные конфликты, накопившись, могут привести к тому, что атмосфера в коллективе накалится до предела, сделав его неуправляемым, а работа остановится.

Поэтому полезно периодически «разряжать» атмосферу, вытаскивая на поверхность назревшие болезненные вопросы. Это можно сделать с помощью процесса командной обратной связи, когда каждый член коллектива предоставляет обратную связь другим.

Проводя подобные занятия, мы часто используем механизмы обратной связи и оценки (см. примеры 1 и 2). Для начала мы просим участников записывать любые наблюдения за своим собственным поведением или поведением других людей, которое либо поддерживает, либо подрывает работу в команде.

Эти оценки становятся основой для дальнейшего обсуждения и обратной связи с коллегами. Такая основа следует определенному прототипу, который можно легко использовать для отображения сложившейся в команде ситуации.

По завершении этих оценочных заданий мы просим членов команды поделиться соображениями, которые у них возникали при заполнении этих анкет. Затем мы просим руководителя команды определить собственные поведенческие характеристики, которые либо помогают, либо мешают командной работе.

После этого руководитель команды просит каждого члена команды предоставить ему обратную связь о тех представлениях, которые сложились у него о самом себе.

Если руководитель слишком строг к себе, коллектив всегда встанет на его защиту. Если же он необъективно оценивает себя, если его поведение мешает командной работе, а он об этом не упоминает, команда выявит эти проблемы и укажет ему на них. Таким образом создается возможность для более глубокого обсуждения и разбора обстановки в команде. После того как все закончат предоставлять обратную связь руководителю, настает очередь следующего члена команды, и так продолжается до тех пор, пока все не пройдут через этот процесс. В конце мы просим каждого оценить то, что происходило, предлагаем им впредь поддерживать открытые и прозрачные отношения и благодарим их за отзывчивость и честность.

Пример 1. Поддержка командной работы

Пример 2. Блокирование командной работы

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

Обратная связь руководителя с подчиненным

У руководителя много важных функций на предприятии, чтобы оно работало слажено и продуктивно. В его функции входит умение правильно поставить задачу сотрудникам, проконтролировать, проверить процесс исполнения. Если у сотрудников возникают вопросы или трудности при исполнении задачи своевременно дать разумные оптимальные рекомендации по выполнению задания, ведь все работники компании и руководитель в особенности заинтересованы в конечном результате. На любом предприятии очень важна обратная связь руководителя и подчиненного. Но не все так просто. Казалось бы, чего проще дал задание, посоветовал, в нужный момент покритиковал, похвалил, и все дело сделано. Обратная связь руководителя с подчиненным чаще всего относится к области проблем.
Топ-менеджеры, как правило, скупы на похвалы, они могут премировать особо отличившихся сотрудников, дать внеплановые отгулы, этими действиями они как бы благодарят своих сотрудников, но сказать простыми словами им и в голову не приходит. А ведь доброе слово и кошке приятно.
Или другая ситуация: с утра в офисе напряжение, руководитель проводит «громкую» планерку, и все задания раздаются не тихой дружественной обстановке, а под хлопанье дверей. Сперва это напрягает, а потом все привыкают к такому стилю руководства.
Бывают ситуации, когда руководитель вообще не имеет вербальных контактов с подчиненными, все задачи раздаются по электронке и в конце рабочего дня работники так же почтой отправляют отчеты. Все уточнения, все оценки – сплошь электронные, ощущение, что руководство не в офисе, а где-то в другой части планеты, что это не живой человек, а машина.

Работа движется, проекты осуществляются, что же еще надо?

Человеческой природе свойственно общение, поэтому обратная связь руководителя с подчиненным необходима. Сотруднику важно знать отношение руководителя к тому что он делает, все ли идет так как запланировано. Если сотрудник не знает оценку руководства его усилий, то у него понижается желание выполнять работу качественно. Поэтому любой руководитель должен научиться правильно общаться с подчиненными. Что же сотрудникам надо?
• Поблагодарить сотрудника за хорошо выполненную работу, дать стимул к поддержанию его мотивации;
• Узнать в чем причина не типичного поведения сотрудника;
• Направить сотрудника, который не признает сложившегося уклада компании;
• Подсказать сотруднику в каком направлении необходимо развиваться.
Вам нравится сотрудник, но у него имеется ряд привычек, от которых вы бы хотели, чтобы он избавился, по крайней мере на работе. Но это не просто человек – это характер, личность. Важно для себя наметить цели, которых вы хотите достичь в разговоре с ним. В этом случае обратная связь руководителя с подчиненным важна как никогда.
Хочется предложить вашему вниманию семь правил общения с подчиненными. Чтобы правильно общаться с подчиненным:
1. Обсуждайте конкретное событие без обобщений. Темой для конкретного разговора должно быть конкретное событие. Например, опоздание на работу: «Рабочий день начинается в 9.00. Сейчас 9.30, вчера было то же самое. Мы можем об этом поговорить?», но, если сказать: «Вы все время опаздываете, это уже система!» может возникнуть конфликт и обратной связи не получится.
2. Все должно быть своевременно, обратная связь будет более эффективной, если провести разбор полетов, сразу после полета. Пример: «Покажите мне договор с клиентом, который вы сегодня подготовили. Какие вопросы у клиента возникли?» или так: «Принесите-ка мне договор с клиентом, я вам поручал две недели назад. Что там не понравилось?».
3. Апеллируйте только конкретными фактами. «Сегодня вы предложили новую схему клиенту?» Сотрудник понимает, что руководитель бык внимателен к тому, что он делал. «Вы все время предлагаете не ту схему всем клиентам!» — это уже «наезд», и сотрудник будет вынужден защищаться.

4. Постройте разговор так, чтобы сотрудник мог высказаться, объяснить свою точку зрения. Пример с новой схемой яркое тому подтверждение, во-первых, он сможет объяснить почему была использована новая схема, чем она привлекательнее для предприятия и клиента, какие плюсы и минусы она имеет. Руководитель увидит насколько развито аналитическое мышление сотрудника. Во-вторых, услышит презентацию нового продукта, и сделает для себя определенные выводы по качеству работы в целом. А без всего этого возможно руководитель упустит в данном сотруднике ценного аналитика, «креативщика», оратора, ведь презентацию тоже нужно уметь преподнести, чтобы у клиента не возникло вопросов по целесообразности введения новой схемы.
5. Беседуйте о том, что делает сотрудник, а не о его личных качествах, так сказать не переходите на личности. Бывает человек схватывает все на лету, выполняет работу быстро, у него высвобождается масса свободного времени, и он начинает отвлекать от работы остальных членов коллектива, складывается впечатление, что он все время бездельничает. Если сказать ему, что он бездельник, то он скорее всего оскорбится, ему будет не приятно, что скорость его работы не оценили, он станет работать медленнее, зачем торопиться, если все так работают, и вскоре действительно вы получите бездельника. А если вы заметите, что он такой «стремительный», поблагодарите за скорость и точность выполнения, попросите его не отвлекать остальных, ему будет приятно, что его усердие замечено и он попросит новое задание.
6. Обсуждайте только то что подлежит изменению. Направляйте и корректируйте те навыки сотрудника, которые необходимы в работе. Секретарь-референт красивая девушка с хорошими манерами, но по телефону говорит не внятно. Вы сами выбрали ее, поэтому попросите ее говорить четко, не торопясь, и улыбаясь. Даже по телефону слышно, как говорит человек, улыбается или нет, и многие простят ей этот маленький дефект, ведь порой важно не то что говорит собеседник, а как.
7. Хвалите отличившихся сотрудников на глазах у всего коллектива, а критикуйте только тет-а-тет. Ни в коем случае наоборот. Если вы при всем коллективе устроили разнос, то, во-первых, вы прослывете деспотом и самодуром; во-вторых, вас будут не уважать, а бояться. А что лучше страх или уважение? Если же вы заметите хорошо сделанную работу, то лучше выделить работника комплиментом, так вы поднимете самооценку сотрудника и мотивируете всех остальных на хорошую работу.
Обратная связь руководителя и подчиненного – целое искусство, которым необходимо овладеть каждому руководителю, и тогда повысится работоспособность и продуктивность всего коллектива.

В прошлый раз мы рассмотрели обратную связь: модель SBI. Теперь ж поговорим о причинах обратной связи

Ищем первопричины обратной связи

Зачем нужна обратная связь? Давайте поговорим о первопричинах, которые ее порождают.

Первопричина: навыки или желание?

Подчиненный не прислал вам набросок презентации, который вы от него ждали. Вы немного расстроены, но почему же он не прислал? Может, он не умеет делать презентации? А может, ему не хватает мотивации или уверенности в себе?

  • Если подчиненный не умеет что-либо делать, ему не хватает навыков.
  • Если он не хочет что-либо делать, ему не хватает желания.
  • Первопричину легко выяснить.

Спросите: «А что там с наброском презентации? Я бы не отказался взглянуть, как продвигается дело».

  • Цель: определить, чего недостает подчиненному — навыков или желания. А может, и того, и другого?
  • Навыки можно развить с помощью коучинга и советов.

Желание можно пробудить, заставив человека поверить в себя или заинтересовав его увлекательной задачей.

Первопричина: неясные ожидания

Не исключено, что на предыдущий вопрос вы получите ответ вроде: «Правда? А я и не знал, что мне нужно сделать презентацию!»

Если вы четко обозначите свои ожидания, вам будет легче давать обратную связь. Вы не почувствуете неловкости, потому что подчиненный будет знать о ваших намерениях, и если его действия не совпадут с вашими ожиданиями, вы сможете на это указать.

Особые ситуации

В некоторых случаях конструктивная (развивающая) обратная связь дается особенно нелегко. Давайте рассмотрим несколько примеров.

Несогласие с обратной связью

Если подчиненный не согласен с тем, что вы ему говорите (например, не понимает, какое влияние оказывает его поведение), вы фактически указываете ему на вопрос, в котором он не разбирается. Не исключено, что подчиненный руководствовался в своем поступке благими намерениями, но результат оказался непредсказуемым.

Помогите ему понять, как выглядит ситуация с вашей точки зрения, даже если он с ней не согласен.

  • Например: «Возможно, вы не поняли, как грубо вы выразились, но меня это задело»
  • или «Вы думаете, что Х — это не проблема, а я думаю по-другому».

В некоторые случаях можно сделать перерыв и вернуться к обсуждению, когда обе стороны успокоятся.

Обратная связь в межличностных отношениях

Обратная связь в межличностных отношениях также строится по модели SBI с добавлением компонента «мне нужно» или «я хочу», описывающего желательное поведение.

  • Я хочу, чтобы вы остановились и выслушали идеи всех членов команды.

Мне нужно, чтобы вы выбрали удобное время для объявления об окончании проекта.

Треугольник обратной связи

Треугольник обратной связи возникает, когда обратная связь о вашем подчиненном исходит от его коллеги или вашего собственного коллеги-руководителя, то есть какое-то третье лицо хочет информацию «в обход». (красная стрелка)

Что делать с этой информацией?

  • Наша цель заключается в том, чтобы информация шла по самому короткому пути. (зеленая стрелка)

Попробуйте возложить ответственность на того, кто с вами делится.

  • Спросите: «А ей/ему вы об этом говорили?» или «А не лучше ли будет поговорить об этом напрямую? Если человек решит измениться под влиянием вашей критики, я смогу ему в этом помочь».

Почему не стоит вмешиваться?

  • Вы не видите всей картины. У вас на руках есть только слухи. Ваш подчиненный расстроится, что вы обсуждали его за глаза, да еще и с тем, кто не имеет к этому никакого отношения.
  • Скорее всего, он перестанет доверять и вам как руководителю, и тому, кто постеснялся поговорить с ним напрямую.

Вы можете пообещать человеку, который с вами связался, проследить за тем, что будет делать ваш подчиненный после разговора. Используйте эту возможность для коучинга — расскажите о модели SBI и помогите сформулировать значимую, конкретную и действенную обратную связь/

Практика по обратной связи (групповое задание, 1 час, не включая перерыв)

Поскольку обратная связь — это одна из самых сложных и важных обязанностей хорошего руководителя, мы должны отработать ее на практике. Откройте рабочую тетрадь и прочтите рекомендации. Если вы решите покинуть аудиторию, обязательно вернитесь сюда через час.

Самостоятельно:

  • Подумайте и ответьте на вопросы, записав свои мысли в рабочей тетради (не более 10 минут)

Объединитесь в группы из трех человек и распределите роли: руководитель, подчиненный и наблюдатель

  • Руководитель: Объясните ситуацию другим членам группы (2 минуты)
  • Руководитель и подчиненный: Разыграйте диалог с обратной связью (5 минут)
  • Наблюдатель и подчиненный: Поделитесь минимум одним предложением или наблюдением (2 минуты)
  • Руководитель и подчиненный: Разыграйте диалог с обратной связью снова (5 минут)
  • Все: Обсудите диалог и дайте общую обратную связь (5 минут)

Обратная связь в менеджменте

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *