Носитель затрат

10.3 Дополнительные методы управления запасами

К наиболее распространенным дополнительным системам управления запасами относятся:

¨ система с установленной периодичностью пополнения запасов до определенного уровня;

¨ система «минимум-максимум».

В системе с установленной периодичностью пополнения запасов до определенного уровня, как и в системе с фиксированным интервалом времени между заказами, входным параметром является период времени между заказами. В отличие от основной системы, она ориентирована на работу при значительных колебаниях потребления. Чтобы предотвратить завышение объемов запасов, содержащихся на складе, или их дефицит, заказы производятся не только в установленные моменты времени, но и при достижении запасом порогового уровня. Система включает в себя элемент Р-модели, т. е. установленную периодичность оформления заказа, и элемент Q-модели, т. е. отслеживание порогового уровня заказа.

Отличительной особенностью системы является то, что заказы делятся на две категории – плановые и дополнительные. Плановые заказы производятся через заданные интервалы времени, а дополнительные заказы – при отклонении темпов потребления от запланированных.

Система «минимум-максимум» также содержит в себе элементы основных систем управления. Система ориентирована на ситуацию, когда затраты на учет запасов и издержки на оформление заказа настолько значительны, что становятся соизмеримы с потерями от дефицита запасов. Поэтому в рассматриваемой системе заказы производятся не через каждый заданный интервал времени, а только при условии, что запасы на складе в этот момент оказались равными или меньше установленного минимального уровня. В этом случае размер рассчитывается так, чтобы поставка пополнила запасы до максимально желательного уровня. Таким образом, система работает лишь с двумя уровнями запасов – минимальным и максимальным.

lewkin_gr@mail.ru, www.tovarovedenie.org 130

10.4. Abc-xyz – классификация при управлении запасами

Исторически происхождение метода связано с решением снабженческих проблем, а именно с необходимостью концентрации усилий на тех продуктах, которые имеют наибольший вес в общей стоимости сырья и материалов. В принципе ABC анализ имеет очень широкую область применения, поскольку в соответствии с исследуемыми величинами (например, товары, клиенты) классификации могут быть подвергнуты самые разные области.

ABC-анализ опирается на гипотезу о том, что в реальности нередко 20% элементов обеспечивают около 80% результата. Эта гипотеза основывается на так называемом принципе Парето, который был выдвинут итальянским экономистом Парето (1848-1923) и утверждает, что в пределах заданной группы или совокупности отдельные объекты имеют гораздо большее значение, чем то, которое соответствует их доле в численности этой группы.

АВС-анализ применяют в логистике с целью сокращения запасов, сокращения количества перемещений на складе, общее увеличение прибыли предприятия.

Идея АВС-анализа состоит в том, чтобы из всего множества однотипных объектов, к примеру, ассортимента товаров, выделить наиболее значимые с точки зрения обозначенной цели.

Рассмотрим ассортимент склада. Предположим, что на 12 % товаров от общего количества приходится 82 % товарооборота (группа А), на 19 % товаров – 14 % товарооборота (группа В) и на 69 % всего 4 % товарооборота (группа С). При традиционном подходе затраты на управление запасами составляют неизменную величину, к примеру 5 условных единиц на каждый товар. Затраты на содержание запасов и на доставку товаров составляют 500 условных единиц. Увеличим в 2 раза стоимость управления товаров группы А и снизим в два раза в два раза расходы на товары группы С. Стоимость управления объектами группы В оставим без изменения. Простой расчет (12х10 + 19х5 + 69х2,5 = 387,5) показывает снижение стоимости хранения товаров на 112,5 условных единиц.

lewkin_gr@mail.ru, www.tovarovedenie.org 131

АВС-метод используется в снабжении, в сбытовой деятельности, при классификации потребителей и при управлении запасами.

Классический порядок АВС – классификации включает в себя ряд этапов:

  1. Выбор критерия классификации.

  2. Составление таблицы АВС — анализа.

  3. Выделение классификационных групп.

Первый этап. Выбор критерия классификации зависит от стратегии предприятия и требует совместного обсуждения этого вопроса службой логистики с руководителями подразделений предприятия. В качестве критериев классификации могут выступать: цена закупки; прибыль от продаж; доля прибыли; доход от продаж; доля в обороте; рентабельность продаж; средний уровень запаса; доля в созданных запасах; период (скорость) оборота запаса.

Второй этап классификации включает в себя основные расчеты и сортировку полученных результатов.

Третий этап классификации – выделение групп классификации. Проводится на основе закона Парето. Согласно этому закону 20% объектов, дают, как правило, 80% результатов. Соответственно, оставшиеся 80% объектов дают 20% результатов. Закон Парето является универсальным и распространяется на многие объекты живой и неживой природы.

Таблица 3

Математическая модель АВС-анализа

№ п/п

Критерий (признак) классификации

Доля каждой позиции в общей сумме критериев

Упорядочен-ный список

Нарастающий итог

Группы

2/∑´100 =(х1)

(х3)

(х3)

А – 20%

10/∑´100 =(х2)

(х4)

(х3)+ (х4)

60/∑´100 =(х3)

(х2)

(х3)+ (х4)+(х2)

В – 30%

40/∑´100 =(х4)

(х1)

(х3)+(х4)+(х2)+(х1 )

С – 50%

n/∑´100 =(хn)

100,0

итого

^ =100,0

2 =100

Хх

lewkin_gr@mail.ru, www.tovarovedenie.org

На практике АВС-классификация реализуется в трех основных направлениях: в снабжении; в сбытовой деятельности; при классификации потребителей, при управлении запасами.

При организации снабжения предприятия сырьем и полуфабрикатами особое внимание уделяется товарам с высокой долей стоимости или высоким оборотом.

Этапы и принципы работы с предметами снабжения категории «А» включают в себя следующее: подробный анализ рынка, цены и структуры себестоимости по этим товарам; правильное составление заявок; интенсивное, точное планирование; отбор надежных,

высокопроизводительных поставщиков; точные сроки поставок; небольшой объем заказов; строгий контроль при управлении запасами; минимизация сроков обновления запасов; точное определение объема резервного запаса.

Вместе с тем необходимо сократить расходы на предметы снабжения категории «С».

Этапы и принципы работы с предметами снабжения категории «В» зависят от конкретных обстоятельств. Часто используется смешанный вариант стратегии.

При использовании АВС-анализа в сбытовой деятельности ассортимент готовых изделий разбивают на три группы.

Группа «А» – наиболее ценные изделия, на их долю приходится около 80% общей стоимости изделий. Количественно составляют 15-20%.

Группа «В» — средние по стоимости товары.

Группа «С» — самые дешевые товары.

Группа «А» должна находиться под строгим контролем и учетом, так как изделия этой группы основные в бизнесе фирмы (непрерывный контроль).

Изделия группы «В» требуют обычного контроля, налаженного учета и постоянного внимания (ежемесячный контроль).

Изделия группы «С» нуждаются в обычном контроле, то есть в периодической проверке уровня запаса (ежеквартальный контроль).

lewkin_gr@mail.ru, www.tovarovedenie.org 133

АВС-анализ при классификации потребителей. Раз в году все клиенты подразделяются на категории с помощью классификации АВС. Для этого используют следующие критерии: объем продаж на настоящий момент; объем заказов; сочетание объема и периодичности запасов; уровень конкуренции за данного клиента; потенциальный объем продаж; периодичность заказов; платежеспособность.

Классификация клиентов осуществляется поэтапно. На каждом этапе выставляется балльная оценка.

1. Проводится оценка потенциала сбыту клиенту – крупный, средний, незначительный.

2. Определяются возможные направления развития потенциала клиента – положительный, нулевой, отрицательный.

  1. Рассматривается этап сотрудничества с данным клиентом – начало, продолжение, постоянно.

  2. Определяются необходимые усилия для успешного сотрудничества с данным клиентом – значительные, средние, незначительные.

5. Учитывается платежеспособность клиента и уровень рентабельности, который может быть достигнут с учетом необходимых затрат на реализацию. Затраты могут быть – незначительные, средние, значительные.

6. Определяется, каковы шансы на успех сотрудничества с клиентом с учетом уровня конкуренции, этапа сотрудничества – долгосрочные, среднесрочные, кратковременные.

7. По каждому клиенту подсчитывают количество баллов и сравнивают их.

На основании суммы баллов клиенты подразделяются на категории, определяющие объем работы с каждым из них. Классификация клиентов позволяет определить приоритеты и установить необходимую периодичность посещений. Наличие такой классификации способствует более четкой ориентации на работу с крупными покупателями и ведет к снижению затрат и повышении конкурентоспособности предприятия.

Метод АВС в последние десятилетия значительные изменился. Эти изменения коснулись всех трех этапов метода.

lewkin_gr@mail.ru, www.tovarovedenie.org 134

Первый этап. Особенностью АВС-классификации на первом этапе является то, что современная бизнес – ситуация не может быть охарактеризована одним критерием. Чаще всего требуется использование от двух до четырех критериев. Однако классический способ классификации дает возможность использовать только один критерий. В связи с этим используется три модификации АВС-анализа.

1. Последовательная классификация. При очень широком круге номенклатуры (десятки и сотни тысяч) хороший результат дает механизм последовательного использования критериев. Первоначально классификация проводится по наиболее существенному критерию. Затем для группы А проводится классификация по второму критерию. Последовательная классификация приводит к относительно немногочисленному составу группы А.

  1. Параллельная классификация. АВС-классификация проводится для каждого из критериев отдельно (параллельно), а затем методом парных сравнений определяются товары относящиеся к группам АА, АВ, АС; ВА, ВВ, ВС и СА, СВ, СС.

  2. Расчет синтетического критерия классификации. Этот подход заключается в формировании синтетического критерия классификацию. Для каждого из выбранных критериев классификации определяется удельный вес, соответствующий значимости данного критерия в реализации стратегии предприятия. Например, пусть выбраны три критерия классификации: закупочная цена единицы запаса (Ц), рентабельность продажи единицы запаса данной номенклатуры (Р) и период оборота единицы запаса (О). В результате согласования стратегии и позиций руководителей служб и подразделений определены следующие весовые коэффициенты критериев (таблица 4).

Для каждой позиции номенклатуры требуется провести расчет синтетического критерия классификации, при этом весовой коэффициент перемножается на значение критерия (таблица 4). Суммирование получившихся значений при определении значения синтетического критерия (последний столбец таблицы 5) не имеет экономического смысла, но дает возможность одним числом охарактеризовать каждую

lewkin_gr@mail.ru, www.tovarovedenie.org 135

номенклатурную позицию, включенную в классификацию, и провести АВС – анализ по классической схеме с использованием одного критерия классификации.

Весовые коэффициенты критериев классификации

Таблица 4

1 2 3

Критерий

Весовой коэффициент

Закупочная цена единицы продукции (Ц)

0,3

Рентабельность продажи единицы запаса (Р)

0,5

Период оборота запаса (О)

0,2

Итого

1,0

Расчет синтетического критерия классификации

Таблица 5

1 1 2 3 …

Наименование позиций

Значение критерия

Весовой коэффициент

Значение

синтетического

критерия

Ц, руб/ед.

Р, % ед

О, дни

5 30 24 45 …

Ц

0,3 0,3 0,3

Р

0,5 0,5 0,5

О

0,2 0,2 0,2

х+x+x

ххххх1

ххххх2

22,8

ххххх3

23,4

Второй этап АВС-классификации. Здесь иногда встает задача сортировки таблицы АВС. Выбор направления классификации, т.е. по возрастанию или по убыванию, определяется экономическим содержанием критерия классификации. Так, при использовании в качестве критерия классификации закупочной цены продукции сортировка позиций проводится по убыванию, так как экономия на закупке требует наибольшего внимания к позициям с высокой закупочной ценой (группа «А»).

Критерий скорости оборота запаса может требовать сортировки по возрастанию значений критерия, так как в группу «А» должны включаться

lewkin_gr@mail.ru, www.tovarovedenie.org

позиции, имеющие максимальную частоту заявок на обслуживание потребителей.

Третий этап. В классическом подходе к АВС-классификации предполагается, что закон Парето действует в сфере бизнеса и, в частности, проявляется в статистике движения запасов. Однако опыт показывает, что закон Парето не всегда является эффективным при управлении запасами. В этом случае целесообразно использовать экспертный подход определения границ групп, в котором рекомендуемые значения границ между групп определяют специалисты предприятия, исходя из текущей ситуации.

Кроме того, для разделения товаров на группы А, В и С можно применить метод построения кумулятивной прямой. Он заключается в построении графика АВС – анализа и разделение ассортимента на группы.

Итак, современные подходы к АВС – классификации требуют внимания к следующим вопросам:

  1. Выбор критерия классификации в связи с реализуемой стратегией предприятия.

  2. Использование более одного критерия классификации.

  3. Невыполнение закона 80:20 в сфере управления запасами.

  4. Использование экспертного метода и метода построения кумулятивной прямой для определения количества и границ групп АВС – классификации.

Выводы

1. Функция управления запасами тесно связана с закупками (снабжением) предприятия, транспортировкой и продажами. При недостаточном уровне работы с запасами на предприятии возникают затраты на содержание запасов и снижается уровень обслуживания покупателей (дефицит).

2. Для успешной работы в области управления запасами необходима постановка эффективной системы управления запасами на предприятии. Одномоментное решение проблемы в области управления запасами

lewkin_gr@mail.ru, www.tovarovedenie.org 137

невозможно, поэтому оптимизация запасов связана с кропотливой и ежедневной работой.

3. В области управления запасами необходимо рассматривать два уровня: уровень анализа (стратегический) и оперативный уровень.

4. АВС-классификация является универсальным инструментом, используемом в том числе в логистике запасов. В последние годы метод претерпел значительные изменения, которые касаются всех этапов классификации.

? Вопросы для самоконтроля

  1. Какую роль играют запасы в деятельности предприятий?

  2. Каковы причины, по которым фирмы идут на создание запасов?

  3. Как классифицируют товарно-материальные запасы по времени возникновения и функциональному назначению?

  4. В чем заключается различие между моделью с фиксированным размером заказа и моделью с фиксированным интервалом времени между заказами?

  5. Что включают в себя этапы постановки системы управления запасами на предприятии?

6. Перечислите модификации АВС-классификации.

Библиографический список

  1. Гаджинский А. М. Практикум по логистике. – Москва, 2001.

  2. Козловский В. А., Козловская Э. А., Савруков Н. Т. Логистический менеджмент. – СПб, 2002.

  3. Кузьбожев Э. Н., Тиньков С. А. Логистика. – М., 2004. – С. 72–108.

  4. Левкин Г. Г., Лушников С. А. Логистическая система как фактор эффективного управления запасами сельскохозяйственного предприятия // Социальные проблемы современного села в

lewkin_gr@mail.ru, www.tovarovedenie.org 138

экономическом и социальном измерении: сб. науч. ст. Межд. науч.-практ. конф (г. Горки, 4–6 октября 2007 г.). – С. 116–120.

  1. Потапова С. В. Коммерческая логистика. – Екатеринбург, 2001.

  2. Стерлигова А. Н. Управление запасами широкой номенклатуры: с чего начать? // Логинфо. 2003. №12.

  3. Терешкина Т. Логистический подход к управлению запасами // Логистика. 2002. № 1. С. 31–33.

  4. Хазанова Л. Э. Логистика. Методы и модели управления материальными потоками. – М., 2003. – С. 15–51.

Модель ABC

Ядром теории РЭПТ является Модель ABC (иногда — «A-B-C», в расширенном варианте — «ABCDE») развития эмоциональных расстройств, которую иногда называют также «моделью терапевтических изменений» и «ABC-теорией личности», поскольку она не только описывает процесс возникновения дисфункциональных эмоций и поведения, но также используется и как руководство по устранению причин этих психических нарушений.

«А» (активаторы, англ. activating events) — это любые текущие события или собственные мысли, чувства, поведение в связи с этими событиями, а, возможно, воспоминания или мысли о прошлом опыте. Но «А» сами по себе — это только активаторы. Все проблемы возникают потому, что в «А» каждый человек привносит что-то свое, а именно свои убеждения, цели, физиологическую предрасположенность, установки, взгляды — «В» (англ. beliefs). И уже «В» приводит именно к тому, а не иному «С» — следствию (англ. consequences). И если рациональные взгляды ведут к продуктивному поведению, то (и отсюда психологические проблемы) иррациональные взгляды — к саморазрушению и иррациональному поведению.

Более подробно, философия долженствования, она же абсолютистская, приводит к образованию множества иррациональных представлений о мире, центральных иррациональных идей, основными производными которых являются:

§ драматизация — «А» оценивается как ужасное более, чем на 100 %. Начинается с «это не должно быть настолько плохо…»;

§ осуждение — те, кто не делает того, что «должны» (в том числе по отношению ко мне самому) — «плохие», «недостойные», «недочеловеки» итп.

Таким образом, «А», «В» и «С» тесно связаны, и ни один из этих элементов не может существовать без других. И чтобы изменить «С», нужно или изменить непосредственно «А» (самый неглубокий уровень психотерапевтических изменений), или осознать, что «В», ведущие к иррациональным «С», иррациональны, проверить это в опыте и принять вместо конкретных иррациональных «В» конкретные рациональные. Или же, в идеале, в случае самого глубокого и эффективного терапевтического изменения, произвести философское реструктурирование иррациональных воззрений.

В частном случае — это замена абсолютистских требований («должен» и «обязан») на рациональные относительные предпочтения в данной конкретной ситуации. В общем — это принятие гибкой установки по отношению к жизненным событиям в целом.

Также проводятся различия между конструктивными и неконструктивными эмоциями: например, гнев неконструктивен, в то время, как недовольство является стимулом к изменению нежелательного положения вещей и, таким образом, является конструктивным.

>Статьи

13. Процессно-ориентированное проектное управление PBPM (process-based project management)

В современных компаниях и организациях существует понятие миссии. Это основная цель организации, которая определяется на этапах ее создания и, как правило, редко изменяется в процессе дальнейшего ее существования и функционирования. И, конечно же, миссия должна всенепременно учитываться при стратегическом планировании деятельности компании.

Любой руководитель заинтересован в том, чтобы каждый его сотрудник, выполняя свои определенные обязанности, знал и помнил главную задачу деятельности компании. И использовал это знание для мотивации своей повседневной деятельности и повышения производительности труда.

Поэтому зачастую во многих компаниях при планировании работы используют так называемый метод Процессно-ориентированного проектного управления. Это один из методов планирования, при котором каждый проект перед его инициацией тщательно анализируется. Предметом анализа является определение соответствия установленной миссии данной компании. Если в результате такого анализа выясняется, что новый проект не соответствует миссии компании, то программа не утверждается и отправляется на корректировку или доработку.

Чтобы каждый пункт нового плана, планируемое действие или мероприятие в рассматриваемой программе соответствовало миссии компании. Особое внимание уделяется тому чтобы проект добавлял какую-то ценность к стратегическому месту компании на рынке или в обществе.

Таким образом, ни один проект не подлежит реализации, пока в нем не будет просматриваться соответствие генеральной задаче или миссии организации.

Процессно-ориентированное управление проектами

Этот метод также подходит и широко используется при создании административных проектов в организациях. Когда необходимо разработать и осуществить административную реформу самого управленческого звена компании, но при этом сохранить в неприкосновенности ее основное кадровое ядро. Как залог сохранения подготовленных и обученных последователей установленной миссии, следовательно, и саму компанию.

Использование данного метода гарантирует, что каждый вновь созданный проект будет продолжать придерживаться миссии компании. И, как следствие, обеспечит ей функционирование и развитие в одном и том же раз и навсегда определенном стратегическом направлении. Без отклонения или отвлечения на мелкую, сиюминутную конъюнктуру или незначительные потребности, которыми можно и пренебречь ради работы в направлении исполнения генеральной задачи организации.

Таким образом, метод процессно-проектированного управления занимает достойное место среди других. Являясь эффективным средством управления компанией и одновременно неся в себе общефилософский смысл ее существования и работы.

Процессно-ориентированное
управление для живых людей

Процессно-ориентированное управления проектами PBPM — относительно новая методика решения задач (получила распространение в 2003 году), стоящих перед организацией. Главной особенностью Process-Based Project Management является акцент на построении процессов, а не функций. Но обо все по порядку.

Современный бизнес-подход требует от компаний четкого понимания целей, задач и единственной миссии, к достижению которой компания стремится.

Цели могут меняться, задачи — обновляться,
но миссия — никогда.

Ее можно сравнить с высшей целью, музой писателя. У Эдгара Аллана По это была Элеонора, у Данте — Беатриче, у Наполеона — власть над Европой. Бизнес же выбирает себе миссию более скромную, но не менее важную для получения дохода и его увеличения (например, продать всем людям Земли шоколадные батончики, или сделать мир гладким, как шелк).

Эта миссия является хоть и трудно досягаемой, но реальной перспективой.

О ней нельзя забывать во время стратегического планирования всех видов деятельности компании (как внутреннего развития, так и внешнего). Каждый менеджер высшего звена заинтересован в том, чтобы подчиненные знали свой функционал и его место в общем стремлении к решению задач. В этом полезен Worksection, где каждый коллега в курсе ключевых проектов, профильных проектов и всегда может увидеть свой вклад в миссию компании.

В Worksection каждый может видеть свой вклад и это мотивирует

Структура и особенности

Так, до старта реализации проекта или процесса, план проходит тщательный анализ на соответствие высших целей компании. Если они совпадают, то проекту дается зеленый свет, если разнятся — проект отправляют на доработку. Каждый такой проект добавляет новый штрих к целям, задачам и стратегическим особенностям развития компании.

Процессно-ориентированное управления проектами PBPM означает, что любой проект необходимо разделить на последовательный ряд подпунктов-задач, которая полностью описывает дедлайн, цели, исполнителей и подрядчиков. Также, что немаловажно, метод требует четкого и оговоренного заранее бюджета и общих временных рамок. В Worksection создать задачу с подзадачами и указать все нюансы можно просто во время обсуждения.

Первый уровень — проект, второй — задача, а третий подзадача

Такой метод сам является гарантом того, что все проекты направлены на общий результат. При ориентации сервиса и услуг на клиента, его удовлетворенность в приоритете. Также планка качества предлагаемых товаров и услуг является приоритетной характеристикой.

Process-Based Project Management родился в Штатах полтора десятилетия назад, став заменой методу Lean Six Sigma (все, что мешает достижению цели — подлежит удалению), разработанному в компании Motorola в 1986 году.
А «Шесть сигм» стали компиляцией идеи снижения количества вариантов процесса и проектного менеджмента, разработанного в середине ХХ века в руководстве концерна Toyota.

По сути, процесс-менеджмент и проект-менеджмент являются антагонистами (в своих крайних проявлениях, так как во втором случае часто создаются и применяются проекты, которые не соответствуют общей цели и миссии).

Маргит Остерлок и Джетта Фрост в своей книге Prozessmanagement als Kernkompetenz: Wie Sie Business Reengineering strategisch nutzen können, разобрали суть подхода. Согласно методологии авторов, процессно-ориентированный подход при реализации проектов имеет прямую зависимость от совокупности процессов, стратегических решений и структуры компании, в которых любой процесс подчиняется общей стратегии.

Это значит:

  1. Сначала надо составить конечный вид последующего развития и будущего компании, а также вложить в это видение все ценности компании.
  2. После этого — запустить все бизнес-процессы, которые будут шагами к достижению цели (одной промежуточной или конечной миссии).
  3. И лишь потом создать структуру, которая будет полностью отвечать требованиям процессов.
Процессно-ориентированное проектное управление PBPM является противоположностью системы,
основной акцент которой ставится на функциях проектов.

Вот отличия:

  • При акценте на процессы, упор делается на гармоничную кооперацию различных департаментов внутри компании, их сотрудничество в достижении общих целей и конкретных задач — создание продукта надлежащего качества в максимально сжатые сроки.
  • Процессно-ориентированное проектное управление PBPM подразумевает передачу полномочий по принятию решений исполнителю, который работает опираясь на гарвардскую стратегию «Win-Win».
  • Компании менее остро переживают кардинальные изменения во внутренней и внешних средах (изменение конъюнктуры рынка, потребительских предпочтений и т.д).
  • Системная интеграция каждого процесса в сквозную систему, позволяет унифицировать весь процесс производства: логистическую тактику, изготовление товара (производство услуги), сбыт. Упор делается на полный расчет работы департаментов внутри компании и деятельности с внешними контрагентами.

Шесть этапов управления
на основе процессов

  1. Нахождение вектора процесса. Любой процесс должен иметь рациональный смысл и четкую цель, прописанную в сопроводительных документах с максимально раскрытой сутью (каждый работник должен полностью понимать свои задачи и цели, поставленные перед ним).
    В этом этапе необходимо подготовить всю законодательную базу, которой будут руководствоваться работники всех департаментов компании. Должностные инструкции также следует разрабатывать в этот период.
  2. Установка стандартов измерения эффективности процессов. Любой процесс должен иметь оценочный ресурс, который позволит проанализировать его жизнеспособность. С помощью этого инструмента, в дальнейшем процесс будет совершенствоваться и его циклы будут сокращаться по времени.
    Оценка должна строится на сухой статистике для последующего анализа.
  3. Анализ показателей эффективности процессов. Для этого этапа подойдет любая подтвержденная статистическая информация: графики, диаграммы, анализ «причина-следствие», дисперсия, пробелы в производстве.
    В этом полезны отчеты и диаграмма Ганта в Worksection:
  4. Анализ жизнеспособности процесса, корректировка и постановка новых задач. Эмпирически можно проследить эффективность процесса, его потенциал и гибкость в условиях динамики рынка. А так же можно проанализировать отчеты, бюджет и нагрузку на коллектив.
  5. Повышение эффективности планирования. На этом этапе происходит корректировка задач для их гармоничной интеграции в систему. Даже в условиях экономии бюджета, этот шаг должен иметь ресурсную базу (как кадров, так и средств) при условии, что корректировка приведет к положительным результатам с высокой степенью вероятности.
  6. Ввод улучшений. Этот этап является внедрением базовых концепций в полевые условия. Возможно обучение персонала.
    Для реализации процессно-ориентированного менеджмента потребуется использование всех ресурсов компании.

Постфактум необходимо регулярно проводить мониторинг и не останавливаться на достигнутом: разовое внедрение инноваций не даст необходимого эффекта.

Носитель затрат

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *