Неформальные встречи сотрудников

Споры на работе неприятны, но неизбежны: только 8% сотрудников ни разу не сталкивались с конфликтами в коллективе. Возможно, это фрилансеры. Четверть опрошенных конфликтует ежемесячно, а 16% – ежедневно. Все это ухудшает работу организации, снижает ее эффективность, может привести к потере прибыли или текучке кадров. Как вести себя руководителю, чтобы помочь сотрудникам выйти из конфликта?

Основные причины конфликтов

1. Несовершенная организация работы.
Рабочие процессы должны быть прозрачны и понятны для сотрудников. Если бизнес-процессы четко прописаны, для неразберихи нет места – организация работает слаженно. 44% респондентов в исследовании HeadHunter признали, что неправильно построенная работа и система коммуникации становятся причинами конфликтов.

2. Неясный круг обязанностей.
Каждый работник должен понимать, за решение каких задач он отвечает, а что находится вне его компетенции. Если руководитель не может распределить обязанности между сотрудниками, определить зону ответственности, формулирует задачу расплывчато – это дает повод для конфликтов.

3. Отношения между сотрудниками.
От работников ждут, прежде всего, выполнения своих функций, но невозможно запретить им общаться на личные темы или составлять мнение друг о друге. Бывает, что люди не сходятся в оценке каких-то событий, увлечениях, образе жизни. Это ведет к возникновению напряженности.
Нельзя требовать от подчиненных, чтобы они общались исключительно тепло и по-дружески, но задача руководителя – сделать так, чтобы эти различия не мешали работе.

4. Особенности поведения сотрудников.
Оскорбления, переход на личности, скандалы – все это недопустимо в рабочей обстановке. Даже если человек прав в оценке ситуации, ее слишком эмоциональное изложение может спровоцировать еще больший конфликт.

5. Ограниченность ресурсов.
Конфликты возникают в точке соприкосновения интересов. Нехватка материальных, финансовых ресурсов ведет к столкновениям и борьбе за них.

6. Недостаток информации.
Скрывая важную информацию от сотрудников, руководство может спровоцировать возникновение слухов. В кризисных условиях, когда обстановка в коллективе напряжена, неосторожное слово может повлечь за собой череду сплетен и домыслов, провоцируя конфликты.

7. Излишнее давление.
Невозможно работать в состоянии постоянного аврала. Стресс сказывается на эмоциональном состоянии сотрудников, может привести к скандалам и выяснению отношений.

Это основные причины рабочих конфликтов, но поводов для них намного больше. Эффективнее предупреждать конфликты между сотрудниками, чем постоянно тушить возникающие пожары. Основные направления работы руководителя в этом вопросе:

• оптимизация работы организации – выстраивание логичных вертикальных и горизонтальных связей, разделение ответственности;
• создание комфортных условий работы;
• устранение психологических причин конфликтов – улучшение отношений в коллективе, снижение стресса, нейтрализация раздражающих факторов;
• справедливая и гласная система поощрений и наказаний.

Работа с конфликтом

Конфликт сотрудников руководитель должен решать с нейтральной позиции. Его основная функция – роль арбитра, управление эмоциями всех участников процесса, в том числе и своими. Методы решения могут быть педагогические (убеждение, разъяснение, просьба, разговор) и административные (увольнение, выговор, наказание). Чтобы понять, как разрешить конфликт, выясните причины его возникновения. Лучше всего это сделать в процессе беседы с участниками конфликта.

Этап 1 – Прояснение ситуации.
Беседу лучше начать со вступления, в котором можно выразить надежду на разрешение конфликта для общей пользы. Нужно выслушать всех сотрудников, имеющих отношение к конфликтной ситуации. Только так можно рассмотреть проблему со всех сторон. Скорее всего, это будут взаимные претензии и эмоциональные высказывания. Это необходимо, чтобы оппоненты могли выпустить пар. Начальник не должен занимать чью-то сторону и демонстрировать поддержку определенной точки зрения. Его задача – оставаться максимально объективным, выяснить цели, мотивы поступков сотрудников, изучить отношения участников до конфликта.

Этап 2 – Моделирование «идеального» будущего.
На этом этапе переговоров узнайте, какое видение результата у каждой из сторон конфликта. Есть вероятность, что это будет что-то невыполнимое, но только так можно понять, чего хочет каждый участник. Важно продолжать общение, даже если есть ощущение, что переговоры зашли в тупик. Главное, не отклоняться от сути проблемы и поощрять движение к примирению.

Этап 3 – Переход к конструктиву.
Для снижения эмоционального напряжения важно демонстрировать желание выслушать партнера, проявить искренний интерес к позиции оппонента, сфокусироваться на общих интересах и целях. Свою позицию нужно доказывать фактами, говорить спокойно, без лишних эмоций.
Используя информацию, полученную ранее, следует кратко обрисовать суть конфликта, определить намерения участников спора в отношении способов примирения и перейти к следующему этапу. Важно не давить авторитетом, используя угрозы и ультиматумы.

Этап 4 – Поиск решения.
На этом этапе подберите выход, который устроит всех участников. Часто, посмотрев на ситуацию со стороны, можно увидеть простое решение, которое не приходило в голову из-за бушующих эмоций. Если руководитель понимает, что сотрудники способны договориться самостоятельно, он может предоставить им эту возможность. В противном случае, стоит обратить внимание участников на то, что без взаимных уступок конфликт не разрешится, поэтому необходимо выбрать такой вариант, который устроит всех.

Этап 5 – Фиксация примирения.
Найденное решение нужно проговорить, чтобы обратить на него дополнительное внимание. Подчиненные должны понять, что их мнения были услышаны, а интересы соблюдены. Конфликт сотрудников – это болевая точка, которая может сигнализировать, что в организации что-то не так. Наладив отношения между работниками, руководитель должен проанализировать общую картину, чтобы уменьшить конфликты между сотрудниками.

Михаил Михайлов, основатель консалт-бюро MIKHAILOV CONSULTING:

«Конфликт возник на почве того, что одного сотрудника назначили руководителем отдела над другим. Подчиненный посчитал нового начальника некомпетентным и не соответствующим этой роли.
Я предложил собственнику выступить регулятором в этом конфликте, так как ему было важно сохранить обоих. Но, в итоге, пришли к более простому решению – развести участников конфликта по разным подразделениям, благо размеры компании и функционал это позволяли.
Конфликт сотрудников был решен исключением взаимодействия. Такое легкое решение, конечно, возможно далеко не всегда. Для остальных случаев есть довольно объемная процедура урегулирования конфликта по специальной методике»

Стратегии выхода из конфликта

Стратегия — это линия поведения, которую выбирают участники конфликта. Она оказывает решающее значение на итог спора. Руководитель, работая с конфликтной ситуацией, должен направить подчиненных к выбору наиболее продуктивной стратегии. Некоторые из них предполагают не открытое противостояние, а уход от решения проблемы. Эти очаги напряжения впоследствии могут привести к кризису, поэтому на такие «скрытые» конфликты тоже важно обращать внимание. Пять основных стратегий поведения в конфликтной ситуации:

Конкуренция – оппоненты ориентированы только на свои цели, готовы к открытой борьбе, навязыванию своей точки зрения другой стороне. Уступка в конфликте воспринимается как проигрыш.
Когда такая позиция оправдана? В случаях, если ситуация опасная и нет времени на переговоры. Выбранное решение должно быть конструктивно, выгодно для всей организации, а не для конкретного человека. В остальных случаях эта стратегия носит разрушительный характер, ведет к ухудшению отношений.

Уступка – отказ от борьбы, добровольный или под влиянием обстоятельств. Выбирая эту стратегию, участник конфликта стремится сохранить хорошие отношения, уклоняясь от открытого противостояния. Уход от конфликта необходим в случаях осознания неправильности своей позиции, зависимости от оппонента, когда ущерб, полученный в ходе противостояния больше, чем возможная выгода. В этой стратегии конфликт между сотрудниками очевиден, но одна из сторон сознательно от него уходит.

Компромисс – каждый оппонент в чем-то уступает, чтобы прийти к общему решению. Используется при равных возможностях, но взаимоисключающих интересах участников конфликта. Для выбора этой стратегии нужно желание идти навстречу друг другу. Несмотря не то, что это конструктивный подход, сотрудники могут быть удовлетворены решением, так как вынуждены в чем-то поступиться.

Избегание конфликта – отрицание, стремление закрыть глаза на возникающее напряжение. Эта стратегия используется для того, чтобы выиграть время, определиться с линией поведения перед тем, как конфликт перейдет в открытую фазу. Также конфликт избегают, если его предмет не важен для сотрудника, он надеется, что ситуация решится сама.

Сотрудничество – поиск такого решения, которое устроит всех. Для поиска решения нужен полный и открытый анализ, обсуждения разногласий, желание решить конфликт с выгодой для всех коллег. Это наиболее эффективное поведение, но и самое сложное.

Рассмотрим эти стратегии на примере:

Менеджер пообещал клиенту, что дизайн сайта будет готов за неделю. Дизайнер может успеть выполнить эту работу, если откажется от остальных проектов, но подведет других заказчиков. Менеджер настаивает – клиент крупный, возможно долгосрочное сотрудничество, можно «подвинуть» остальных в очереди. Возникает конфликт.

Если в этой ситуации выбрать стратегию конкуренции, менеджер и дизайнер могут потратить немало времени на выяснение, чья позиция правильная, привлечение коллег, обсуждение ситуации с руководителем. Время будет упущено, отношения испорчены.

Дизайнер может поработать в выходные или задержаться подольше, чтобы не обострять ситуацию. В конце концов, зачем портить отношения с менеджером, можно и уступить, пожертвовав своим свободным временем. Этот способ решения конфликта между сотрудниками не может считаться выигрышным, так как дизайнер вынужден перерабатывать из-за чужой ошибки.

Менеджер может проигнорировать слова дизайнера и надеяться, что все само как-нибудь решится – клиент забудет об установленном сроке или работа потребует меньше времени. Он избежит конфликта, но последствием может стать потеря заказчика.

В случае выбора компромиссного решения стороны идут на взаимные уступки: менеджер просит заказчика немного подождать, а дизайнер пару раз задерживается на работе или передвигает некритичные задачи в пользу требуемого проекта. В итоге – все соглашения выполнены, но остается некоторая напряженность.

Выбирая стратегию сотрудничества, менеджер и дизайнер могут проанализировать загруженность дизайнера, возможность подвинуть какие-то заказы или делегировать их другим исполнителям, а также рассматривают увеличение срока выполнения для крупного заказа. Это анализ позволит выбрать оптимальное решение, устраивающее все стороны. Чтобы предупредить конфликт сотрудников в дальнейшем, руководитель может оптимизировать процесс работы, например, обязать менеджера уточнять сроки выполнения заказа у дизайнера до того, как озвучить их заказчику.

Александр Аларийский, основатель toxoff.net:

«Задача руководителя – выявлять и пресекать конфликты в организации. Проводить справедливую политику и не нарушать правил закона и морали самому.
Для руководителя важно примирить стороны конфликта, выяснить повод, проанализировать объяснения, определить настоящую причину и устранить источник конфликтов.
Причина столкновений зачастую скрыта от наблюдателя. В моей практике, за конфликтующими часто прячется организатор противостояния. Особенно, если спор сопровождается негативными эмоциями: злостью, ненавистью, обидой. В первую очередь, нужно найти того, кому это выгодно.
Польза от конфликта есть, но она зависит от действий руководителя: очерчиваются границы поведения, повышается трудовая дисциплина. В итоге, работа налаживается. Справедливость наказания для вредителей успокаивает и мотивирует рабочий коллектив»

Не просто конфликт сотрудников: травля в коллективе

Отдельно от рабочих конфликтов стоит психологический террор, травля «неудобных» сотрудников. Его причинами могут стать личная неприязнь, напряженные отношения в коллективе, наличие провокатора, который получает удовольствие, сталкивая сотрудников. Если источником травли является один человек, это явление называется буллинг, если группа сотрудников – моббинг. Проявления могут быть разными: бойкот, сплетни, клевета, утаивание информации, необоснованная критика и многое другое.
Жертвой моббинга может стать кто угодно – новый начальник, не принимаемый коллективом; очень одаренный сотрудник, коллеги которого против того, чтобы он «высовывался»; скромный трудяга, который просто не может ответить обидчикам.
Травля показывает, что в коллективе сложилась нездоровая атмосфера, поэтому важно предупреждать подобные явления. Но сделать это бывает очень сложно – провокаторы на разборе конфликта выходят сухими из воды, перекладывая ответственность на других коллег. Моббинг сложно распознать и прекратить – помощь жертве может быть воспринята как попытка ее выделить, что приведет к эскалации конфликта.
Часто травля имеет скрытые мотивы, и для ее преодоления лучше обратиться к специалисту. Он поможет найти зачинщиков конфликта, определить, что стало его причиной, наладить отношения в коллективе. Если речь идет о конкретном провокаторе, который из-за особенностей характера, отсутствия такта, конфликтности, сталкивает между собой других сотрудников, стоит задуматься, насколько ценен этот человек для организации. Решением в этой ситуации может стать увольнение такого работника, перевод жертвы травли в другое подразделение, расформирование отдела либо мероприятия по улучшению взаимоотношений, поощрение командной работы, работа с психологом.

Наталья Сторожева, генеральный директор центра развития бизнеса и карьеры «Перспектива»:

«Трудовые будни отдела продаж были похожи на театр военных действий: люди конфликтовали из-за распределения клиентских запросов с сайта, предоставления специальных условий заказчикам, резервирования товара, последовательности обработки документов. Это была не просто вражда, сотрудники откровенно вредили друг другу. У одного менеджера постоянно пропадали документы, и он вынужден был ходить с толстой папкой «первички» на обед и кофе-брейк. У другого постоянно «зависал» компьютер и не работала почтовая программа, до третьего невозможно было дозвониться из-за постоянных проблем со связью.
Какое-то время руководитель закрывал на это глаза, считая это проявлениями здоровой конкуренции. Но однажды в отсутствие одной из сотрудниц в офисе, ее клиенту сказали, что она уволена в связи с утратой доверия со стороны руководства. Это привело к потере крупного заказа, и чаша терпения руководителя переполнилась.
Чтобы преодолеть конфликтность и вредительство в коллективе, он пересмотрел систему мотивации отдела и добавил к персональным премиям командный бонус, мотивирующий людей сотрудничать, обмениваться опытом, помогать друг другу в получении заказов и развитии работы с клиентами. Также он согласовал для отдела проведение нескольких тренингов по тимбилдингу, чтобы снизить уровень агрессии и помочь людям перейти от противостояния к взаимовыручке.
Это помогло развить навыки взаимодействия в команде и снизить уровень напряженности. На стабилизацию ситуации ушло около трех месяцев, постепенно вредительство прекратилось, а показатели эффективности отдела пошли вверх. Через 6-7 месяцев рост продаж составил 10-12%»

Резюмируем

Для любого руководителя конфликт сотрудников – это проверка на прочность, своеобразный экзамен. Начальник должен занять нейтральную позицию и, с помощью переговоров, помочь сотрудникам прийти к взаимовыгодному решению. Существует 5 основных стратегий поведения в конфликтной ситуации: избегание конфликта, уступка, конкуренция, сотрудничество и компромисс. Конструктивными способами выхода из конфликта считаются компромисс и сотрудничество, к ним следует стремиться в разрешении спорных ситуаций. Но это не значит, что другие стратегии нужно отвергать. Учитывая все обстоятельства конфликта, взвешивая все «за» и «против», выбирайте оптимальное решение в конкретной ситуации.

Отдельно от рабочих конфликтов стоит явление травли в коллективе – психологическое давление, направленное на конкретного человека. Руководитель должен быть в курсе проблем коллектива и не допускать подобных явлений.

Конфликты отрицательно влияют на работу – возрастает напряжение, вместо работы сотрудники выясняют кто прав, кто виноват, теряются заказы, падает прибыль. Если коллектив конфликтный, возникает текучка кадров, много ресурсов тратится на то, чтобы обучить новых сотрудников, ввести их в курс дела.

Вместе с тем, часть споров может улучшить работу компании. Если существуют конфликты по поводу разделения обязанностей – это повод доработать бизнес-процессы и составить четкий алгоритм действий сотрудников. Если негатив вызывает несправедливая оплата труда – нужно создать систему критериев оценки, премий и штрафов. Если споры возникают из-за перегруженности работников, можно установить систему учета рабочего времени, чтобы проанализировать ситуацию.

Часто конфликты – результат роста организации, лучше преодолеть их, пока организация небольшая, чтобы при масштабировании бизнеса эти проблемы уже не мешали.

Процесс влияния группы на индивида является одним из самых изучаемых в социальных науках.

Влияние — это процесс, при котором поведение или характеристики одних людей воздействуют на поведение или характеристики других. Оно существует во всех способах человеческого общения ивзаимодействия. На рис. 13 показаны различные факторы,которые могут оказывать влияние на поведение людей в малых группах.

Рис.13. Факторы, определяющие влияние, повиновение, подчинение

Подчинение— это изменение поведения в результате реального или воображаемого давления на индивида со стороны окружения.

Выделяются три разновидности подчинения: согласие, солидарность и сопричастность.

Согласие (уступчивость) присутствует, когда люди подчиняются, несмотря на свои собственные взгляды и. предпочтения. Причины такого поведения различны. Так, высокая на­града или наказание могут заставить людей забыть на время о своих ценностях и убеждениях. Если кто-то поступает так, реакция окру­жающих может варьироваться от сочувствия до презрения. Довольно легко понять и простить менеджера, который подчиняется странным приказам своего начальника. Но нелегко простить продавца за обман покупателя с целью собственной наживы. Согласие — это наименее привлекательный вид подчинения, которое придает ему негативное значение, даже когда оно может быть оправданно или понятно.

Солидарность представляет собой подчинение, основанное на уважении или одобрении по отношению к тем, кто предлагает предпринять какие-либо действия. В этом случае подчинение может быть мотивировано желанием завоевать расположение других либо попыткой подражать и следовать их поведению. Солидарность более добровольна, чем согласие, однако ее корни лежат в ценностях и стремлениях конкретного человека. Люди более уязвимы, когда они солидарны c кем-либо, так как зависимость может проявляться бессознательно.

Сопричастность проявляется, когда люди исполняют просьбы или приказы других, потому что они соответствуют их собственным взглядам и оценкам и воздействуют на них положительно. Сопричастность не является подчинением в полном смысле этого слова, поскольку подчинение предполагает поведение, отличное от того, которое обычно свойственно человеку, когда он один. Сопричастность может существовать отдельно от солидарности. Предположим, вы не солидарны со своим начальником, и ваши отношения характеризуются неприязнью и недоверием. Вы все равно будете выполнять его приказ, если ваши действия соответствуют тем целям, которые вы лично разделяете и одобряете. Сопричастность способна объяснить, почему люди ведут себя в соответствии с мнением группы или общественными нормами, но, в отличие от классического подчинения, такое поведение не требует от вас изменения своих обычных взглядов и поступков.

Современный человек проводит на работе треть суток. Это столько же, сколько отводится (в лучшем случае) на сон. Нет ничего удивительного, что даже любимая и воодушевляющая профессиональная деятельность со временем начинает превращаться в рутину. Чтобы этого не произошло, стоит задуматься о корпоративном отдыхе: тимбилдинг уже давно доказал свою эффективность. Где же можно провести уикэнд всей компанией и как правильно организовать корпоративный отдых?

Корпоративный отдых и его роль в повышении эффективности бизнеса: хорошо отдохнул — отлично поработал

Понятию «корпоративная культура» уже почти 200 лет: первыми о стратегической пользе создания упорядоченной системы взаимодействия между начальством и подчиненными заговорили немецкие военные. В дальнейшем ее подхватили и гражданские: предприниматели, ремесленники и представители общественных организаций. Корпоративный отдых как явление появился гораздо позже, в нашей стране — в советские годы, когда праздновать Новый год и другие официальные даты стало принято не только в кругу семьи, но и в коллективе.

Уже в 90-е годы прошлого столетия социологи отметили, что неформальные мероприятия положительно сказываются на результатах совместной трудовой деятельности. Даже если такие встречи отнимают время от стандартных рабочих часов и на некоторое время отвлекают сотрудников от выполнения профессиональных задач, в результате корпоративы неизменно приводят к качественному улучшению всех показателей. Снимается психологическое напряжение между коллегами, укрепляется командный дух, разрешаются конфликтные ситуации. Члены коллектива могут пообщаться с начальством вне официальной обстановки, зарядиться энергией на многие месяцы. А руководители в ходе подобных мероприятий получают уникальный шанс свежим взглядом оценить ситуацию в компании, приглядеться к поведению подчиненных, выявить сильные и слабые стороны каждого сотрудника.

Это интересно!

Подходящим моментом для организации корпоративного отдыха может стать дата создания компании или профессиональный праздник (например, День бухгалтера, День медицинского работника, День менеджера по продажам). Важно, чтобы мероприятие, задуманное как корпоратив, не подразумевало рабочей нагрузки на сотрудников: если у вас принято совмещать памятную дату с поздравительной вечеринкой, ориентированной на клиентов, лучше перенести афтепати для сотрудников на ближайший выходной день.

Как организовать выездное мероприятие для персонала?

Психологи и эксперты по HR утверждают, что корпоративное мероприятие, организованное прямо в офисе, — плохая затея. Чересчур ответственные сотрудники не могут забыть о делах и норовят весь вечер просидеть на рабочем месте, украдкой доделывая «дневную норму». К тому же есть риск наделить офис неформальными ассоциациями: воспоминания о непринужденных танцах между письменными столами (или даже на столах) долго будут мешать серьезно относиться к рабочему пространству.

Потому оптимальным способом организовать полноценный корпоративный отдых может стать совместная поездка на природу, в центр отдыха, в ресторан или в конференц-центр (если у вас в планах организация тренинга или обучающий курс для коллектива).

Важным вопросом в ходе подготовки мероприятия становится поиск ответственного организатора. Если компания невелика, работу по составлению программы и разработке деталей нередко берет на себя специалист отдела кадров, пиарщик или даже директор. Однако необходимо понимать, что от качественной подготовки напрямую зависит результат: обидно будет потратить деньги на событие, которое не принесет ни радости сотрудникам, ни своего рода дивидендов в виде улучшения обстановки в коллективе и повышения показателей продуктивности. Например, если руководитель пригласит всех на любительский турнир по стрельбе из лука, в то время как большинство подчиненных предпочитают иные варианты проведения досуга, велик шанс, что многие из них найдут способ избежать участия в мероприятии по «уважительным причинам».

Помимо личных интересов сотрудников, о которых следует узнать заблаговременно (например, при помощи корпоративной рассылки), обращайте внимание на следующие факторы:

• цель мероприятия: пожалуй, один из самых важных вопросов для организаторов. От того, насколько четко руководитель сформулирует свои ожидания от корпоратива, зависит финальный итог праздника;
• число участников: если коллектив маленький, это не означает, что мероприятие непременно должно быть скучным, а если большой, то не обязательно подразумевается стандартный обезличенный формат ресторанного застолья. Обдумайте возможные варианты (к примеру, вечер игры в «Мафию» или «Монополию»), не стесняясь обращаться к опыту других компаний и за советами — к профессионалам;
• возраст работников: зрелые люди и молодежь под отдыхом часто подразумевают прямо противоположные виды досуга. Если у вас смешанный коллектив — рассматривайте варианты, которые смогут быть интересными для представителей разных поколений (например, отдых на природе);
• погода: шашлыки поздней осенью — сомнительное удовольствие, поэтому при планировании мероприятий на свежем воздухе заранее отвечайте на вопрос: «А что мы будем делать, если начнется дождь?»;
• бюджет: этот пункт крайне важен для любой компании, особенно в кризисное время. Но не стоит во главу угла ставить вопрос экономии: в попытках сберечь деньги на каждой детали корпоратива можно дойти до того, что удовольствие от самого события будет безнадежно испорчено. Невкусная еда, неуютный загородный дом, необходимость добираться к месту мероприятия в стесненных условиях — все это сослужит плохую службу авторитету прижимистого руководителя.

Варианты корпоративного отдыха

Среди всего разнообразия способов «культурно отдохнуть» всегда хочется выбрать лучший. Чтобы и в организации было просто, и по бюджету доступно, а главное — чтобы коллектив остался доволен.

Универсального рецепта здесь нет: смиритесь с тем, что любой вариант корпоративного отдыха имеет как достоинства, так и недостатки. Хорошая новость в том, что такие мероприятия происходят не один раз в истории компании, поэтому всегда есть возможность попробовать что-то новое, основываясь на предыдущем опыте.

Банкет

Этот вариант, пожалуй, может по праву считаться «классической» формой проведения корпоративов. Основными задачами организации становятся: поиск подходящего помещения (кафе или ресторана), планирование меню и составление развлекательной программы. Как правило, банкет сопровождается концертными номерами в исполнении приглашенного коллектива или самих сотрудников и танцами. Необычным вариантом может стать проведение банкета, совмещенного с костюмированной вечеринкой в духе «бала-маскарада», или включение в программу мероприятия кулинарного шоу. И плюсом, и минусом данного вида корпоратива является его шаблонность: скорее всего, каждый человек независимо от трудового стажа неоднократно бывал на банкетах, поэтому всегда есть риск, что не все заинтересуются участием в подобном событии.

Стоимость проведения банкета начинается в среднем от 1500 рублей на человека при фуршетной подаче и от 2500–3000 рублей при обслуживании с традиционной банкетной рассадкой. Если запланировано масштабное мероприятие на 150 и более персон, цену на банкетное место, вероятно, удастся существенно снизить.

Игры-квесты

Квест-румы (замкнутые пространства, из которых команде по два–шесть человек необходимо найти выход в условиях ограниченного времени) приобрели популярность в нашей стране сравнительно недавно. Чтобы с успехом преодолеть испытания, участникам приходится проявлять смекалку и взаимовыручку. Участие в таком квесте может стать отличным вариантом корпоративного отдыха для маленького коллектива, если бюджет, как и время, ограничен. Однако некоторые ивент-агентства берут на себя задачу по разработке подобной игры и для большой компании.

Стоимость зависит от формата, наличия сложного реквизита и спецэффектов, числа задействованных аниматоров и непосредственно от количества участников. В среднем прохождение квест-рума обходится в 2000 рублей на человека, а погружение в максимально реалистичный квест (например, с историческим или литературным сюжетом) — 2500–3500 рублей.

Боулинг, бильярд, пейнтбол

Подобные игры уже давно стали символом корпоративной культуры: так во многих крупных компаниях, имеющих в своем распоряжении просторные офисы, нередко устанавливают бильярдные столы в комнатах отдыха. Однако, если вы планируете устроить коллективную «вылазку в город», найти клуб по интересам, предоставляющий необходимые площадки и оборудование в аренду, будет несложно. Плюсы боулинга, бильярда, картинга, пейнтбола и других развлечений подобного толка заключаются в отсутствии решающей роли физической подготовки и опыта для успешного участия в соревновании. Нередко в лидерах оказываются новички, что позволяет всем сотрудникам играть на равных.

Средняя стоимость часовой аренды боулинговой дорожки (на четыре–шесть участников) — 1500–2500 рублей. Час игры в русский бильярд (на два–четыре участника) — от 500 до 2500 рублей (зависит от статусности заведения, качества бильярдного сукна, шаров и киев). Дороже обойдется «войнушка»: экипировка, снаряды и аренда пейнтбольного полигона будет стоить команде из 10–12 человек порядка 12 000 рублей за час. Такой отдых имеет смысл организовывать на два–три часа, а еще пару часов отвести на пикник, ведь стрельба красящими шарами не только помогает выработать адреналин и избавиться от негативных эмоций, но и пробуждает аппетит. Необходимо учесть также, что трансфер сотрудников до места «боевых действий» и обратно будет стоить порядка 7000–10 000 рублей.

Веревочные курсы

«Парня в горы тяни — рискни!» Эти строчки из песни Высоцкого вкратце объясняют суть веревочного курса: активный тренинг, состоящий из заданий, для которых требуются упрощенные навыки альпинистов, предоставляет сотрудникам шанс попробовать свои силы в поиске нестандартных решений, проявить лидерские качества, повысить уверенность в себе. Как правило, для этого вида корпоративного отдыха используются специализированные базы отдыха с площадками, приспособленными для организованного прохождения испытаний. Продолжительность веревочного курса составляет от одного до нескольких дней.

Стоимость участия зависит от сценария, степени оснащенности площадки, продолжительности тренинга. В среднем «веревочное единение» обойдется в сумму от 1500–2000 рублей за одного человека. Для малых групп (от шести до 12 человек) участие дороже на 500–1000 рублей. Прибавьте к полученной сумме также затраты на доставку сотрудников на природу и обратно в каменные джунгли.

Отдых за границей

Путешествие за рубеж всем коллективом можно отнести к элитным видам корпоративного отдыха. Такая поездка обеспечивает надежное «переключение» сотрудников с рабочего лада на неформальный и дарит незабываемые ощущения и яркие впечатления от знакомства с чужой культурой. Однако сама по себе организация заграничного турне не снимает с руководства ответственность за разработку программы корпоратива: ведь смена обстановки — лишь половина дела. По этой причине проведение подобных мероприятий — не только дорогостоящий, но и в целом весьма хлопотный процесс.

Стоимость — от 20 000 рублей на одного человека (в низкий туристический сезон и не по самым популярным направлениям). Планируя корпоративный вояж за границу, следует уточнить у сотрудников наличие действующего загранпаспорта, учесть затраты на визы, страховки, ненормированный багаж и так далее.

Корпоративный отдых на природе

Свежий воздух и великолепные пейзажи можно найти не только на чужбине, но и буквально в 10–20 километрах от МКАД. Природа сама по себе — отличный релаксант, а необходимость «ритуального» приготовления шашлыков и других угощений в полевых условиях может стать своего рода тренингом, в котором наверняка охотно примут участие все сотрудники. Чаще всего проблемы во время отдыха на природе — это непредсказуемость погодных явлений и отсутствие привычных комфортных условий, без которых будет непросто пожилым членам коллектива или работникам с ограниченными физическими возможностями.

Стоимость такого отдыха — от 2500 рублей для одного человека (сюда входят затраты на шашлыки, напитки, трансфер или расходы на бензин).

Выходные в загородном комплексе

Проблему дискомфорта, неизменно сопровождающего корпоративный отдых на природе, может решить аренда помещений в загородном комплексе. Ведь в Подмосковье располагаются сотни отелей и баз отдыха, многие из которых специализируются именно на проведении краткосрочных (на один–два дня) интенсивных мероприятий и корпоративов. Этот вариант снимает с вас ответственность за причуды погоды и упрощает организацию питания и трансфера сотрудников. Перспектива отдохнуть коллективом в живописном уголке на лоне природы вдали от суеты большого города, как правило, вызывает энтузиазм даже у противников массовых мероприятий.

Стоимость аренды домиков на базе отдыха зависит от множества факторов: от сезона, престижности заведения, инфраструктуры, от размера, функциональности и состояния коттеджей, наличия мангальных зон, саун, открытых бассейнов и других атрибутов неспешного загородного отдыха. Корпоратив в уютных и красивых домиках в стиле швейцарских шале или в небольшой самобытной подмосковной гостинице будет стоить от 4500 рублей в расчете на одного человека. В бюджет также следует заложить расходы на перевозку сотрудников.

Какой бы из вариантов вы ни выбрали, помните: правильно организованный корпоративный отдых — шаг на пути к созданию крепкой и эффективной команды, которая искренне предана своей компании и готова к испытаниям на прочность. Хорошая подготовка к мероприятию и учет всех требований коллектива — инвестиция в долгосрочное благополучие вашего бизнеса.

Как спланировать лучший отдых: советы от ивент-агентства

Вариантов корпоративного отдыха масса. Иной раз крайне сложно определиться, чем именно порадовать себя и коллег на день компании или профессиональный праздник. Отдых и развлечение — вещи нематериальные, их не пощупаешь, не взвесишь и не сравнишь с чем-то еще по каким-либо другим объективным параметрам. Кроме того, крайне сложно заранее спрогнозировать, понравится ли программа, меню и формат мероприятия абсолютно всем сотрудникам. Как быть в такой ситуации, интересуемся у опытного организатора корпоративных праздников, основателя и руководителя ивент-агентства Active Business Space Романа Чакряна:

«Ориентируйтесь на возраст и интересы большинства. Если компания молодая и спортивная, если коллеги разделяют идеи здорового образа жизни, то в качестве основных можно рассмотреть варианты с загородным отдыхом, развлекательными программами в веревочных парках, пейнтболом или картингом. Если же костяк коллектива составляют сотрудники за 35 — стоит подумать о традиционном банкете с танцами под выступление кавер-группы, об экскурсии на теплоходе или заграничном путешествии. Для компании, в которой работают люди с разными интересами, актуальными будут мультиформатные активности — тогда каждый сможет найти то, что придется ему по вкусу.

И, конечно, важно правильно составить бюджет. Если забыть включить в смету определенные статьи расходов или сэкономить на них, можно поставить под угрозу весь праздник. По моему мнению, истинный путь к экономии — это обращение к профессионалам. Во-первых, специализированные агентства способны договориться о существенных скидках у подрядчиков: ресторанов, кавер-групп, боулинг-центров, трансферных и теплоходных компаний. Во-вторых, ивент-специалисты смогут учесть сотни тонкостей, о которых заказчик, скорее всего, даже не догадывается. Это касается как творческой сценарной части, так и организационных вопросов (звуковое оборудование, кейтеринг и так далее). В-третьих, специалисты готовы предоставить спортивное оборудование в аренду — и это будет гораздо дешевле, чем его покупка. Волейбольные мячи и сетки, подушки для боев и подобный инвентарь проще взять напрокат, чем искать по всем магазинам и приобретать ради одного корпоратива.

Кроме того, помощь профессионалов индустрии развлечений позволит получить желаемый результат, не отвлекая при этом сотрудников HR-служб от их основных обязанностей. Ответственность за незабываемую атмосферу вашего праздника с готовностью возьмет на себя Active Business Space.

В числе наших продуктов для корпоративных мероприятий:

• Интерактивная игра «Френдзона» (#FriendZona) представляет собой большое светодиодное поле, которое самостоятельно высчитывает, на какую клетку с заданием нужно переместиться участнику, после того как он бросит специальный гигантский кубик
• «Зомби-тайм» — смесь сюжетно-ролевой и военно-командной игры с использованием оборудования для лазертага. Действие проходит на территории заброшенной фермы.
• КАРАОКЕ-battle — отличный вариант для сплочения коллектива в неформальной обстановке. Подойдет для компании более чем из ста человек. Можно провести на природе или в загородном отеле.
• ЭкоTEAM — возможность сделать корпоративный вклад в программу озеленения города. Можно высадить вишневый сад на территории садика, восстановить сгоревшие во время лесного пожара посадки и так далее. Это непростая, но полезная и интересная задача.
• «Стрит-арт в городе». Мастер-класс по современному уличному искусству станет не только приятным времяпрепровождением в компании коллег, но и необычным уроком рисования. Для кого-то такое занятие может превратиться в хобби.
• «PROландшафт» — корпоративный мастер-класс по ландшафтному дизайну.
• «Картография» — квест по улочкам Москвы с использованием старинных карт. Порой сложно ориентироваться на местности без электронных помощников. Квест-прогулка по столице поможет развить навыки навигации.
• Корпоративный выезд за границу «Грузия, добро пожаловать!» — идеальное соотношение цены и качества. В программу включены проживание на побережье в комфортабельном отеле, трехдневная экскурсионная программа, банкет среди гор и водопадов, активная развлекательная программа и многое другое.
• «Музей под открытым небом» — активный отдых в Армении. Быстрый перелет в безвизовую страну, высокое качество обслуживания, посещение самых живописных исторических мест страны и так далее.

Наше креативное агентство имеет большой опыт организации корпоративов на 100 и более персон и точно знает, как развлечь и оставить довольным каждого сотрудника».

P. S. Компания Active Business Space работает на рынке ивент-услуг с 2002 года.

«Кадровик. Кадровый менеджмент», 2008, N 10

В современной практике и теории управления наблюдается тенденция распространения неформальных отношений в организации и даже их поощрения. Граница между ролями менеджеров и подчиненных постепенно становится более расплывчатой. Сотрудничество в организациях все чаще строится на неформальных связях, которые формируются на основе доверия, открытых, дружеских отношениях.

Необходимость неформальных отношений в организации

Изменения окружающей среды определили необходимость отхода современных организаций от жестких формальных структур.

Тем не менее пока еще не все российские руководители видят преимущество в стимулировании неформальных отношений и, наоборот, пытаются их ограничивать. Существует два подхода к проблеме неформальных отношений. Преимущественно компании с западной корпоративной культурой рассматривают неформальные отношения как естественное явление, бороться с которым бесполезно, а значит, следует использовать неформальные отношения на благо организации, управлять ими, инвестировать в их развитие.

Параллельно с этой точкой зрения существует противоположная, которой придерживаются многие крупные российские компании, расценивающие неформальные отношения как вред и негативное явление для производственных отношений, с которым необходимо бороться. Сторонники данного подхода считают нецелесообразным периодическое проведение каких-либо корпоративных мероприятий и, более того, видят отрицательное влияние неформальных отношений в том, что они отнимают рабочее время от профессиональных обязанностей, нарушают официально принятые отношения и ослабляют формальную власть и организационную структуру. Поэтому ряд российских компаний применяют следующие методы борьбы с неформальными отношениями: пытаются ограничивать общение по нерабочим вопросам и запрещают пить чай на рабочем месте, позволяют курить только в специально отведенных местах вне офиса, устанавливают видеокамеры, вычитают из заработной платы штрафы за чрезмерное неформальное общение в рабочее время, препятствуют общению в кулуарах <1>.

<1> Подобные ограничения имеют место в крупных российских компаниях, названия которых мы не будем озвучивать в целях соблюдения конфиденциальности.

Несмотря на результаты некоторых исследований <2>, доказывающих позитивную роль неформальных отношений в современной организации, противостояние этих двух подходов продолжает оставаться неразрешенным. Поэтому возникает потребность в проведении новых исследований неформальных отношений в современных условиях. Мы решили узнать мнение самих сотрудников, а также руководителей для большей достоверности и объективности относительно неформального общения с коллегами.

Словарь управления персоналом. Неформальная структура — неформальная реальная общность, не имеющая юридического и фиксированного статуса, добровольно объединенная на основе интересов, дружбы, симпатий, прагматической пользы. В качестве н. с. могут выступать как изолированные группы, так и группы, складывающиеся внутри официальных структур. В н. с. отсутствует жесткое структурирование, вектор ее направленности меняется, структура носит ситуационный характер. При этом ее направленность может как усиливать и дополнять внешний организационный импульс, так и противостоять ему.

Изучение мнения сотрудников организаций

Нами был проведен опрос на выявление мнений относительно целесообразности проведения коллегами совместного досуга и укрепления неформального общения после работы. Он проводился с сентября по ноябрь 2007 г. среди сотрудников нескольких довольно известных компаний с западной корпоративной культурой и российских организаций, среди них: головной офис холдинга «ИМС» (Москва), один из офисов дочернего банка крупной американской финансовой корпорации (Москва), учреждение ГУП «Моспроект-2» им. М.В. Посохина (Москва), учреждение ГУП «Москомархитектура» (Москва), один из офисов Московского представительства компании «Ниссан», подразделение DHL Logistics (г. Пушкино, Моск. обл.). Всего в опросе принимало участие 198 чел., производственный персонал, специалисты, линейные руководители — 191 человек, руководители высшего звена — 7 человек.

Для руководителей высшего звена был предложен экспертный блицопрос, нацеленный на выявление их мнения относительно наличия неформальных отношений с подчиненными и их влияния на рабочие взаимоотношения. Опрос удалось провести только среди 7 человек, занимающих высокие руководящие должности. Это связано, во-первых, с тем, что руководящих должностей подобного уровня в несколько раз меньше относительно основного и управленческого персонала организации, а во-вторых, как показала практика, среди руководителей намного сложнее проводить анкетирование, так как они с меньшим желанием и интересом принимают участие в различных опросах, в большинстве случаев в силу своей загруженности.

Для удобства оценки и сравнительного анализа мнений респондентов все опрошенные были разбиты на 4 группы: сотрудники «ИМС», сотрудники банка, сотрудники других западных компаний, сотрудники других российских компаний. Рассмотрим отношение основного персонала организаций к наличию неформальных отношений между коллегами.

Независимо от типа и направления деятельности компании, к которой принадлежат опрашиваемые сотрудники, общий характер оценок респондентами неформального общения между коллегами носит сильно выраженную положительную направленность: 90,05% опрошенных респондентов полагают, что нужно развивать и поддерживать дружеское общение с коллегами после работы. Так ответило 92% из группы «ИМС», 94% из группы «Банк», 87% из группы «Другие западные компании» и 75% из группы «Другие российские компании», т.е. подавляющее большинство. Общее распределение голосов всех респондентов наглядно представлено диаграммой 1.

Отношение респондентов к неформальному общению вне работы

Нужно ли развивать и поддерживать дружеское общение

с коллегами вне работы?

(% от численности всех респондентов)

36,65%

┌────────┐

│ │

│ │ 33,51%

│ │ ┌────────┐

│ │ │ │

│ │ │ │

│ │ │ │

│ │ │ │

│ │ │ │

│ │ │ │ 10,47%

9,42% │ │ │ │ ┌────────┐

┌────────┐ │ │ │ │ │ │

│ │ │ │ │ │ │ │

│ │ │ │ │ │ │ │

│ │ 3,14% │ │ │ │ │ │

│ │ ┌────────┐ │ │ 2,62% │ │ │ │

│ │ │ │ │ │ ┌────────┐ │ │ 2,09% │ │

1,57% │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ ┌────────┐ │ │

┌────────┐ │ │ │ │ 0,52% │ │ │ │ │ │ │ │ │ │

│ │ │ │ │ │ ┌────────┐ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │

Другие зап. Другие росс. Другие росс. Затруднилось ИМС «да» ИМС «нет» Банк «да» Банк «нет» Другие зап.

комп. «нет» комп. «да» комп. «нет» ответить комп. «да»

Диаграмма 1

Неформальные отношения и эффективность совместной работы

Также 73% опрошенных однозначно считает, что неформальное общение с коллегами по окончании рабочего дня способствует совместной работе. Причем наибольшее количество положительных ответов дали сотрудники банка — 82,4% опрошенных из этой группы. Мы полагаем, что это объясняется тем фактом, что, во-первых, в этой компании приняты довольно открытые и свободные отношения как среди коллег одного уровня, так и с руководством, а во-вторых, с предоставлением банком разнообразных возможностей проведения совместного досуга с коллегами вне и после работы. Тем не менее в других группах ответ «да» выбрало более 60% респондентов. Только 24% полагают, что для совместной работы это не имеет никакого значения. Лишь 1 респондент из всего массива выборки высказался по этому вопросу, что неформальное общение может негативно влиять на рабочие взаимоотношения.

Более того, по мнению основного персонала, общение с коллегами не по работе облегчает рабочие взаимоотношения и способствует более эффективной работе, так ответило 67,95% респондентов, также больше половины опрошенных (58,64%) считает, что оно помогает влиться в коллектив, сплачивает коллектив, на третьем месте по популярности мнение, что общение не по работе улучшает отношение сотрудников к организации, — 32,46% опрошенных.

Опять мы видим, что больший процент опрошенных, который полагает, что общение не по рабочим вопросам с коллегами сплачивает коллектив и улучшает отношение сотрудников к организации, принадлежит группе «Банк».

Также наблюдается очень низкий процент респондентов, считающих, что общение не по рабочим вопросам может усложнять рабочий процесс (3,66% опрошенных) и никак не способствовать сближению и формированию коллектива (1,04%) (диаграмма 2).

Распределение мнений респондентов относительно

характера влияния неформального общения после работы

на рабочие взаимоотношения

(% от численности всех респондентов)

29,32%

28,80% ┌─────────┐

┌─────────┐ │ │

│ │ │ │

│ │ │ │

│ │ │ │

│ │ │ │

│ │ │ │

│ │ 8,90% │ │

│ │ ┌─────────┐ │ │ 7, 85%

7,33% │ │ │ │ │ │ ┌─────────┐

┌─────────┐ │ │ │ │ │ │ 5,76% │ │

│ │ 5,24% │ │ │ │ │ │ ┌─────────┐ │ │

│ │ ┌─────────┐ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ 4 19%

│ │ │ │ 1,57% │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ ┌─────────┐

│ │ │ │ ┌─────────┐ 0,52% │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │

│ │ │ │ │ │ ┌─────────┐ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │

Другие Другие «Возможно» Затруднилось ИМС ИМС Банк Банк Другие Другие

росс. комп. росс. комп. ответить «способствует «не имеет «способствует «не имеет зап. комп. зап. комп.

«способствует «не имеет работе» значения» работе» значения» «способствует «не имеет

работе» значения» работе» значения

Диаграмма 2

Помимо того, что более 90% респондентов уверены, что необходимо поддерживать общение с коллегами вне работы, 73,3% выделяет ряд преимуществ такого общения в следующем (таблица 1).

Таблица 1

В чем вы видите преимущества общения с коллегами

после работы (% от численности)?

Ответы респондентов	(% к численности респондентов)
1. Возможность непринужденного, свободного общения с коллегами в неформальной обстановке, обсуждение проблем	16,75
2. Помогает влиться в коллектив, наладить взаимоотношения, сплотить коллектив	22,51
3. Развитие дружественных отношений	7,85
4. Помогает лучше узнать коллег, установить взаимопонимание	25,65
5. Повышение эффективности совместной работы/облегчение рабочих взаимоотношений/более быстрое решение вопросов	16,23
6. Общение по интересам	5,24
7. Получение новой информации/обмен опытом	3,14
8. Возможность снять стресс/повышение оптимизма/хорошо провести время	8,9

Итак, полагаясь на мнение большинства сотрудников, мы можем заключить, что основное преимущество неформальных отношений заключается в следующем: возможность лучше узнать коллег и установить взаимопонимание; сплачивание коллектива и налаживание взаимоотношений; возможность свободного и непринужденного общения с коллегами; повышение эффективности совместной работы и облегчение рабочих взаимоотношений.

Учитывая также тот факт, что 54,45% опрошенных полагают, что неформальное общение с коллегами вне работы не влияет негативно на рабочие взаимоотношения, против 36,65%, которые считают наоборот, мы можем заключить, что неформальное общение между коллегами имеет определенно важное и главным образом позитивное значение для работы в целом.

Юрист обращает внимание

Светлана Воскобойник, юрист, эксперт журнала «Кадровик»

Желание работодателя повысить конкурентоспособность своего предприятия (организации), в том числе и путем повышения дисциплины труда персонала, вполне понятно. Кроме того, сегодня перед работодателем стоит и еще одна не менее важная задача — обеспечение информационной безопасности своего бизнеса. Как показывает практика, не все сотрудники имеют четкое представление о границах неформального общения, тем самым нанося вред интересам работодателя. Принятый 29.07.2004 Федеральный закон N 98-ФЗ «О коммерческой тайне» определил режим конфиденциальной информации и дал возможность обладателю (работодателю) такой информации предпринимать меры по ее охране. Так, п. 4 ст. 10 указанного Закона говорит о правомерности применения средств и методов технической защиты в целях охраны информации, содержащей коммерческую тайну. Однако работодателю не стоит злоупотреблять использованием технических средств, размещая, скажем, видеокамеры в любом месте офиса. На законодательном уровне вопрос применения видеосъемки более четко регламентирован только для стратегически важных федеральных объектов. Так, в п. 5 Постановления Правительства РФ от 21.11.2005 N 690 «Об утверждении Положения об охране судоходных гидротехнических сооружений и средств навигационного оборудования» указано, что защита объектов осуществляется путем установления систем безопасности, систем сигнализаций и видеонаблюдения. Приказом Министерства транспорта РФ от 28.11.2005 N 142 «Об утверждении Федеральных авиационных правил «Требования авиационной безопасности к аэропортам» (п. 23) закреплена возможность использования на территориях аэропортов и особо важных объектов гражданской авиации систем защитной сигнализации, систем видеонаблюдения и видеозаписи.

Работодателю, устанавливающему видеокамеры с целью пресечения неформального общения сотрудников, необходимо помнить, что Основным законом Российской Федерации закреплены права граждан на неприкосновенность частной жизни, личную тайну, а также на тайну переписки, телефонных переговоров, почтовых, телеграфных и иных сообщений (ст. 23 Конституции РФ). При установке видеокамер необходимо также соблюдать правила хранения и использования отснятого материала. В противном случае вопрос о неправомерности установки и использования результатов видеосъемки может стать предметом судебного разбирательства.

Однако не стоит думать, что нормы трудового законодательства, регулирующие отношения работодателя с его сотрудниками, защищают только работника. Свое стремление улучшить качество работы персонала путем укрепления дисциплины работодатель может зафиксировать в правилах внутреннего трудового распорядка (далее — ПВТР). Главное, что необходимо помнить при создании этого локального нормативного акта, — нормы ПВТР не должны ухудшать положение работника по сравнению с уже установленными и действующими нормами трудового права. Во избежание возможных конфликтных ситуаций Федеральным законом от 30.06.2006 N 90-ФЗ были внесены изменения, в частности, в ст. 68 ТК РФ. Текст статьи был дополнен необходимым условием: «при приеме на работу (до подписания трудового договора) работодатель обязан ознакомить работника под роспись с правилами внутреннего трудового распорядка». По этому же поводу Федеральной службой по труду и занятости были даны разъяснения в Письме от 31.10.2007 N 4414-6. Теперь потенциальный работник знакомится с правилами компании, еще не начав работать, и все вопросы необходимо снять на этой стадии. В дальнейшем, уже после подписания ПВТР работником, не стоит сокрушаться по поводу установленных в компании правил. Положениями ст. 108 ТК РФ работодателю делегировано право устанавливать места для приема пищи и отдыха, включив это в ПВТР. В этой же статье установлены и временные рамки перерыва для отдыха и приема пищи — от 30 мин. до 2 ч, которые также устанавливаются ПВТР и не включаются в рабочее время. Кстати говоря, курящим сотрудникам стоит задуматься над тем, сколько от рабочего времени отнимает эта нездоровая привычка, так как согласно законодательству на курение сотрудников работодатель выделять время не обязан.

Как уже отмечалось выше, ПВТР не должны ухудшать положение работника. Многие работодатели в борьбе за трудовую дисциплину применяют к своим сотрудникам штрафные санкции, что является грубым нарушением положений Трудового кодекса. В ст. 192 ТК РФ дается исчерпывающий перечень дисциплинарных взысканий: замечание, выговор и увольнение по соответствующим основаниям. Наложение работодателем штрафных санкций за нарушение ПВТР (трудовой дисциплины) является незаконным.

Неформальные отношения и совместное проведение досуга

Несмотря на подавляющее большинство положительных ответов респондентов относительно неформального общения вне работы, довольно неоднозначно распределились их предпочтения относительно совместного проведения досуга. Только 49,74% сотрудников ответили, что они выберут корпоративное мероприятие, 26,70% предпочли альтернативный вариант отдыха, 23,56% — затруднились ответить. Причем опять по 60% сотрудников, предпочитающих корпоративное мероприятие альтернативному варианту отдыха, относятся к группам «Банк» и «Другие западные компании», т.е. к тем компаниям, где корпоративные мероприятия и иные варианты совместного проведения досуга с коллегами больше распространены, нежели в российских компаниях (табл. 2).

Таблица 2

Предпочтение к проведению совместного досуга вне работы

(% от численности каждой группы)

Варианты	Группы респондентов по компаниям
ИМС	Банк	Другие западные компании	Другие российские организации
Корпоративное мероприятие	38,16	60,29	60,87	45,83
Альтернативный вариант отдыха	34,21	17,65	26,09	29,17
Затрудняюсь ответить	27,63	22,06	13,04
Всего

Отметим, что выбор ответа «корпоративное мероприятие» сопровождался следующими комментариями: «эти мероприятия нужны… они должны предполагать отдых, развлечения… должны быть интересны, увлекательны… желательно, чтобы можно было брать с собой супругов». Иными словами, сотрудники изъявляют желание интересно проводить время с коллегами вне работы, причем пожелание относительно возможности посещения таких мероприятий с супругами говорит о том, что для людей важны такие события, но не всегда удается их посещать по семейным обстоятельствам. Причем 63,87% респондентов положительно относятся к периодическим совместным досугам, требующих какой-либо дополнительной платы, а 47,64% ответили, что с удовольствием проводят совместный досуг с коллегами независимо от того, платный он или нет, 23,56% уверены, что чаще бы участвовали в совместном времяпровождении с коллегами, если бы такие мероприятия были всегда бесплатны.

В целом 67,54% опрошенных ответили, что проводят совместный досуг с коллегами, из них 31,78% пояснили, что иногда, а 29,46% — редко. Кроме того, 50,79% респондентов ответили, что им хотелось бы чаще проводить время с коллегами вне работы.

Мы также выяснили, что большая часть сотрудников посещает корпоративные мероприятия для общения с коллегами в неформальной обстановке и развития дружеских отношений (80,10% опрошенных), 24,61% опрошенных — для приобретения новых знакомств, 23,04% — чтобы разнообразить будни и только 10,99% — чтобы развлечься за счет компании.

Общение с руководством: мнение персонала

В то же время мы поинтересовались у рядовых сотрудников, нужно ли, на их взгляд, поддерживать постоянное тесное общение с руководством (табл. 3). 61,26% респондентов ответили положительно, из них 34,19% уточнили, что такое общение необходимо поддерживать до определенной степени, не на постоянной основе, в зависимости от ситуации, чтобы сохранялась субординация. Важно отметить, что участники опроса также отмечали, что с непосредственным руководителем всегда необходимо поддерживать постоянное общение, особенно касательно работы, реже — с руководством структурного подразделения; что руководство должно быть в курсе существующих взаимоотношений в коллективе для более эффективного управления людьми; чтобы у подчиненных была возможность предлагать руководству свои идеи, решать проблемы; чтобы руководство относилось к подчиненным не как к исполнителям, а как к людям.

Таблица 3

Как вы считаете, необходимо ли поддерживать

постоянное тесное общение с руководством

(% от численности каждой группы)?

Варианты	Группы респондентов по компаниям
ИМС	Банк	Другие западные компании	Другие российские организации
Да	34,2	60,29	30,43	12,5
Нет	35,53	16,18	30,43	66,67
Затрудняюсь ответить	10,53	4,41	4,35	4,17
Да, но до определенной степени	19,74	19,12	34,78	16,67

В очередной раз мы видим, что большая доля респондентов, выбравших ответ «да», относится к группе «Банк» — 60,29%, где распространено открытое и свободное общение и взаимодействие с руководством, практически в 2 раза больше, чем в группе «ИМС» (34,2%), где руководство довольно закрыто для прямого общения с подчиненными. Немаловажный факт, что сотрудники российской компании при проведении опроса высказывали мнение, что им хотелось бы иметь возможность более свободного общения с высшим руководством, особенно когда не удается решить какой-либо вопрос на уровне линейного руководителя.

Теперь обратимся к мнению экспертов — руководителей высшего уровня относительно поддержания неформального общения с подчиненными.

Несмотря на небольшое количество участников опроса, результаты помогли выявить общую тенденцию ответов, которую мы можем принять во внимание для целей нашего исследования. Опрос установил явный факт, что в целом абсолютно все руководители согласились с необходимостью поддержания неформального общения с подчиненными, но до некоторой степени.

Необходимо отметить, что некоторые ответы сопровождались комментариями руководителей о плюсах неформального общения с подчиненными. В пользу поддержания неформальных отношений были приведены следующие высказывания:

«Дружеские отношения мотивируют выполнять рабочие задачи: если подчиненный не всегда поддерживает необходимость выполнения задачи лично, он все равно выполняет задачу, чтобы не подводить руководителя — друга… Можно общаться проще, привлекая общечеловеческие и личные ценности. Искренность и забота сближают… Тотальный контроль значительно снижает ощущение собственной значимости у подчиненного» <3>.

<3> Здесь и далее авторы цитат не указываются с целью соблюдения анонимности.

«Дружеское общение помогает лучше узнать человека, хотя иногда это может и негативно сказываться на решении рабочих вопросов. Здесь все зависит от умения человека разделять вопросы работы и дружеские отношения».

«Неформальное общение создает комфортную открытую рабочую обстановку».

В то же время респонденты акцентировали внимание на необходимости сохранения определенной дистанции с подчиненными и поддержания определенного формата неформальных отношений во избежание их возможного негативного влияния на рабочие взаимоотношения, с чем согласилось подавляющее большинство опрошенных руководителей.

Примечание. Руководители высказываются за поддержание неформального общения с подчиненными, но с сохранением определенной дистанции.

«Нужно поддерживать дружеское общение, но не как близкие друзья, а периодически со всей командой проводить время вместе вне офиса».

«Если это неформальное общение нацелено на командообразующие мероприятия, совместный отдых, занятия спортом, выездные тренинги, поход и т.п., то это поможет в дальнейшей работе всей команды, но при условии, что участвует в данных мероприятиях вся команда, а не «избранные». В противном случае это даст только отрицательный эффект. Тем более если неформальное общение построено на походах в бары, распитии спиртных напитков и т.п. В общем, все зависит от состава участников и содержания… Если общение происходит только с «избранными», то это может внести раскол и проблемы».

«Неформальное общение облегчает взаимодействие с подчиненными при условии соблюдения субординации».

Итак, на основании полученных ответов мы можем сделать следующие основные выводы:

1) подавляющее большинство сотрудников полагает, что необходимо поддерживать неформальное общение с коллегами, при этом они выделяют ряд преимуществ такого общения, в том числе: установление взаимопонимания, сплочение коллектива, эффективность рабочего взаимодействия; в целом более 60% опрошенных положительно относятся к совместному проведению разного рода мероприятий с коллегами;

2) более 60% полагают, что также необходимо поддерживать постоянное тесное общение с руководством, особенно с непосредственным начальником;

3) удалось выявить следующую тенденцию: в компаниях с западной корпоративной культурой, где отношения как с коллегами, так и руководством носят довольно свободный и открытый характер, наблюдается больший % ответов сотрудников в пользу неформального общения и совместного проведения досуга с коллегами, в отличие от российских организаций;

4) по мнению руководителей высшего звена, неформальное общение с подчиненными определенно способствует более эффективному взаимодействию и облегчает рабочие взаимоотношения, если соблюдать определенную дистанцию;

5) руководители (преимущественно компаний с западной корпоративной культурой) отмечают необходимость поддержания неформального взаимодействия в виде открытого и свободного общения с подчиненными, проведения совместного досуга вне работы, корпоративных мероприятий, нацеленных на командообразование.

Отдельно экспертами был сделан акцент на необходимости соблюдения допустимых границ неформальных отношений с подчиненными с целью использования их потенциала для позитивного влияния на рабочие взаимоотношения.

Таким образом, поскольку более 60% респондентов в целом дали ответы в пользу неформального общения и совместного проведения досуга с коллегами, мы можем заключить, что, по мнению основного персонала и руководителей, стимулирование неформального общения оказывает позитивное влияние для функционирования современной организации. Следовательно, имеет смысл не только поощрять неформальное общение между коллегами, но даже финансировать мероприятия, стимулирующие такое общение между сотрудниками, а также с руководством. Наиболее известным и эффективным в этом плане является тренинг построения команды — teambuilding, на проведение которого некоторые, преимущественно западные компании выделяют довольно крупный бюджет.

В современных российских компаниях к корпоративным мероприятиям больше относятся как к некой устоявшейся традиции — устраивать крупномасштабные события не чаще чем 1 — 2 раза в год по случаю Нового года или дня рождения компании. Однако для проведения неформальных встреч коллег существуют альтернативные варианты, например более часто можно проводить менее бюджетные торжественные дни, цель которых — подвести определенные итоги, отметить или закрепить успех по завершении какого-либо проекта, работы, плана, преодоления кризиса, реорганизации, слияния, значительных изменений и т.д. . Поэтому главная часть мероприятия может носить несколько официальный характер, но в то же время она позволяет участникам обмениваться эмоциями и впечатлениями от проделанной работы и ее результатов, располагает к непринужденному общению, что нивелирует формальность данного мероприятия. В завершении официальной части мероприятия, как правило, устраивается небольшой фуршет, коктейль, барбекю, шведский стол.

Другая альтернатива — совместное проведение досуга после работы. Подобные мероприятия более доступны и не менее эффективны. В некоторых компаниях совместные проведения после или вне рабочего времени лишь частично спонсируются работодателем. Причем компания может вовсе не финансировать такого рода мероприятия, которыми могут быть: боулинг, бильярд, сауна, бассейн, культурные программы, пейнтбол, спортивные мероприятия и многие другие, а взять на себя лишь организацию их проведения. Основная идея — предоставить сотрудникам возможность совместного времяпрепровождения вне формальной обстановки. Наше исследование показало, что более 60% респондентов положительно относятся к подобным мероприятиям, а почти половина опрошенных ответили, что с удовольствием проводят свободное время с коллегами независимо от необходимости дополнительной платы.

Литература

1. Кули К., МакЭван К. Корпоративные мероприятия, которые стали легендой. Ростов н/Д: Феникс.

С.Снежко

Координатор отдела продаж

департамента по работе

с корпоративными клиентами

дочернего банка

американской финансовой корпорации

г. Москва

Подписано в печать

время, несмотря на наличие определенных рисков и негативных моментов, следует признать стратегические альянсы одной их эффективных форм взаимодействия при решении задач эффективного формирования и использования кадрового потенциала нефтегазовых компаний.

3. Guimon J. Promting University-Industry Collaboration in Developing Countries // World Bank. 2013. P. 3 ;

4. Measuring university-industry collaboration in regional innovation system // Scientometrics. 2010. № 84. P. 661

5. Ермаков, А. О. Совершенствование форм стратегического партнерства высших учебных заведений и промышленных предприятий в рамках стимулирования инновационного развития/ О. А. Ермаков // Вестник ВГУИТ/Proceedings of VSUET, № 3, 2016, с.269-273.

8. Агапова, Е. Ю. Особенности формирования международных стратегических альянсов крупнейшими нефтегазовыми корпорациями России/ Е.Ю. Агапова // Проблемы и перспективы управления экономикой и маркетингом в организации. 2010. No10. С.23-27.

9. KPMO Alliances, Alliances and networks- business survival in the nineties, Feb 2001, http: www.kpmg.nl

11. Сараханова, Н. С. Формирование конкурентного преимущества организации через инновационное взаимодействие в стратегическом альянсе/ дисс. канд. экон. наук. С.-Петербург. 2005.

13. Гарретт, Б. Статегические альянсы / Б. Гарретт, П. Дюссож; пер. с англ. -М.: ИНФРА-М, 2002. — 322 с.

3. Guimon J. Promting University-Industry Collaboration in Developing Countries // World Bank. 2013. P. 3;

4. Measuring the university-industry collaboration in regional innovation system // Scientometrics. 2010. No. 84. P. 661.

9. KPMO Alliances, Alliances and networks- business survival in the nineties, Feb 2001, http: www.kpmg.nl

13. Garrett, B. Statistical Alliances / B. Garrett, P. Doussog; per. from English -M .: INFRA-M, 2002. — 322 p.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

НЕПРОФЕССИОНАЛИЗМ РУКОВОДИТЕЛЯ КАК ФАКТОР СНИЖЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ HEAD’S NON-PROFESSIONALISM AS A FACTOR TO REDUCE THE EFFICIENCY OF THE ORGANIZATION

Аннотация: Актуальность исследования обусловлена необходимостью повышения профессионального

Всероссийский журнал_124

уровня руководителей организаций и решение вопросов непрофессионализма, самоуверенности и некомпетентности работников, занимающих руководящие должности. Очевидно, что в условиях внутренних и внешних вызовов, сложной геополитической и социально-экономической ситуации, в которой находится российское общество, необходимо осуществление модернизации управления, с неизбежностью требующей не только вложения определенных финансовых и организационных ресурсов, но и связанной с переосмыслением парадигмы управления, серьезными организационными изменениями, совершенствованием качества и эффективности управления. Развитие профессионализма у руководителя в долгосрочной перспективе во многом определяется возможностями идентифицировать стоящие перед ним проблемы, найти эффективные решения. В этом смысле важным становится исследование феномена компетентности, который следует понимать не столько в контексте воздействия на управление интересами различных сотрудников, сколько в важности определения границ и условий компетентности руководителя, которая воплощается в режиме функционирования компании, подборе кадров и принятии грамотных управленческих решений.

Ключевые слова: руководитель, компетентность, результат, коллектив, мотивация, уважение, авторитет, квалификация.

Keywords: manager, competence, result, team, motivation, respect, authority, qualification.

Самоуверенность, параллельно с некомпетентностью, действует на деятельность организации разрушительно, если сотрудник является руководителем. Проблемой этой ситуации является переоценка руководителем своих профессиональных качеств. Но куда хуже то, что он старается не замечать способности и достоинства подчиненных. Такого рода руководители создают нездоровую атмосферу в коллективе, не могут реально оценивать способности и результаты подчиненных, не позволяют способным сотрудникам двигаться по карьерной лестнице. Повышать и назначать на ведущие должности в компании он будет тех, кто будет лебезить ему и тешить его завышенную самооценку .

К сожалению, эта проблема существует в большей части компаний. Практически каждый из нас мысленно говорил нелицеприятные слова в адрес руководителя относительно его умственных способностей или профессионализма.

Раздражение к такому руководителю накапливается и выливается в негативные отношения в коллективе. Сотрудники, заметившие некомпетентность руководителя делятся на две группы. Первая группа сотрудников, заметив это, смирилась и старается не замечать. Вторая же начинает сопротивляться влиянию руководителя, ставя под сомнения его указания и критикуя принятые решения. Сотрудники второй группы в дальнейшем задаются вопросом, а не занять ли мне место руководителя. И с этого момента начинается открытое соперничество между сотрудником и руководителем, которое отрицательно влияет на эффективность деятельности компании .

Признаки, присутствующие в огромной массе руководителей и являющиеся причиной низкой производительности труда компании определяют некомпетентность руководителя. И выражаются они в различных аспектах деятельности руководителя .

Во-первых, в огромном потоке коммуникаций зачастую руководитель на совещаниях и переговорах слышит не то, что ему говорят, а то, что он хочет слышать. Не до конца уточненные детали договоренности могут быть додуманы. Такая ситуация не катастрофична и весьма поправима со временем, по мере выяснения деталей процесса. Но опасным для компании является, то, что руководитель начинает пренебрегать альтернативными вариантами (сделками, исполнителями, технологиями). В момент, когда предполагаемое не свершилось очень трудно вернуть упущенное время и альтернативные варианты.

Во-вторых, на фоне дефицита квалифицированных сотрудников руководитель часто демонстрирует зависимость от подчиненного. Катализатором такого отношения выступает сам подчиненный, который в момент роста компании начинает казаться незаменимым и уникальным. Как бы ни скрывал зависимость руководитель, это проявляется через эмоции, совещания с другими коллегами и в контексте при принятии решений. Вознесение одного сотрудника является негативным примером для других сотрудников. Потеря внутренней мотивации для «недооцененных» сотрудников.

В-третьих, руководитель ставящий задачу сотруднику должен выдать максимальную информация относительно мотивов, внешнего окружения, степень риска, альтернативные пути действия руководителя при неудаче и временные рамки. Все это является ресурсом для успешного решения поставленной задачи. Но зачастую

руководитель намеренно или по некомпетентности скрывает часть информации, объясняя это снижением мотивации, потерей ответственности за результат, с целью провести испытания сотрудника в работе. Любой из вариантов выражается недоверие к сотруднику и является губительной для командной работы.

В-четвертых, в режиме ограниченного времени руководители склонны при прямом контакте с низшим персоналом менять приоритеты и ставить новые задачи в обход непосредственного руководителя. Другой причиной прямого контакта может быть непрофессиональная связь руководителя и подчиненного и отсутствие грани личного и профессионального. Нарушение руководителем субординации разрушает способность сотрудника брать ответственность.

В-пятых, скрывая свою некомпетентность, руководитель часто делегирует сотруднику решение ключевых задач в узкопрофессиональной области. На первый взгляд это работает, но работает до случая. В тот момент, когда ситуация выйдет из под контроля, при отчете высшему руководству, виновным будет назначен подчиненный, который «не досмотрел» . А истинно виновным является руководитель, делегировавший решение задач, не потрудился поиском точек контроля деятельности специалистов в области, в которой он не силен и не погрузился в то или иное предлагаемое решение.

Многие компетенции руководитель может приобрести в процессе своей трудовой деятельности с появлением профессионального опыта, получением квалификационных знаний без потери для компании. Но вряд ли он сможет компенсировать вышеприведенные недостатки .

Кроме этого некомпетентный руководитель допускает ряд ошибок. Львиная доля, которых основана на отсутствии дисциплины и авторитета руководителя в компании.

Первой ошибкой является отсутствие планирования для достижения желаемого результата. Руководитель представляет, как должно быть, но не может составить план для достижения результата. Как следствие постоянное дерганье сотрудников, недовольство их работой, хаотичный контроль, личное вмешательство в процесс и оценка деятельности на интуитивном уровне вместо оценки результата.

Второй ошибкой является эмоциональная некомпетентность руководителя. Она проявляется в отсутствии самосознания, самоконтроля и умения налаживания отношений с сотрудниками, что бы это было выгодно обеим сторонам. Руководитель должен уметь управлять своими эмоциями и эмоциями подчиненных позитивно, это способствует работникам работать с увлечением, проявляя свои лучшие способности.

Третья ошибка, разрушающая дисциплину и авторитет руководителя, является неумение действовать по плану, даже если он существует. Очень мало руководителей составляют план, а потом следуют ему.

Четвертой ошибкой является предпочтение к слабым кандидатам при приеме на работу. Некомпетентный руководитель, выбирая между несколькими кандидатами, отдаст предпочтение сотруднику, уступающему по требуемым параметрам. Это связано с желание оградить себя от угрозы наличия сотрудника более компетентного, чем руководитель.

И пятая ошибка — это работа допоздна. Некомпетентные руководители ошибочно считают, что это героизм. Работать допоздна это главное проявление неорганизованности, не умении расставить приоритеты в работе и задать темп. Руководитель, который работает допоздна, с раннего утра и без перерывов не может грамотно управлять собой и подчиненными.

По данным некоммерческой организации Mental Health America, собранным по 17 000 работников из 19 отраслей, 64% сотрудников считают, что не получают адекватной поддержки от руководителя. Другое исследование отмечает, что 44% сотрудников увольняются из-за плохого начальника .

Так какими же компетенциями должен обладать руководитель, чтобы считать его профессионалом? Относительно этого вопроса существует двоякое мнение.

Руководитель среднего звена для завоевания авторитета и уважения коллег, должен безукоризненно и лучше остальных сотрудников выполнять все технические аспекты занимаемой должности. При этом для руководителя высшего звена техническая компетентность не является ключевой. От него ожидают умения налаживать отношения в коллективе и мотивировать сотрудников для получения желаемого результата. Идеальным будет тот руководитель, который будет обладать этими двумя способностями .

Ключевой компетенцией определяющей эффективность человека занимающего руководящий пост является не только профессиональные качества, но личностные характеристики, связанные с его убеждениями, мотивацией, психологическими особенностями .

В первую очередь у компетентного руководителя должна быть развита способность воздействовать и влиять на сотрудников. Грамотный руководитель умеет влиять на окружающих с целью повышения эффективности деятельности компании. Главным критерием успешного руководителя является достижение его подчиненными высоких результатов.

Еще одним достоверным признаком компетенции руководителя является ориентация на результат, который будет получен от его работы. Подразумевающий высокую заинтересованность к качественному выполнению профессиональных функций. Определение целей, задач, определение способов их выполнения и последующего контроля и анализа полученного результата. А результат в свою очередь достигается не отдельной личностью, а командой, которую смог организовать и мотивировать грамотный руководитель. Исходя из этого данная компетенция тесно связана с последующей — командная работа и сотрудничество . Которая предполагает что, компетентный руководитель прейдет к тому, что сможет делегировать сотрудникам выполнение повседневных рутинных дел и тем самым освободит время для концентрации своего внимания на решение стратегических

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Всероссийский журнал_126

вопросов. Наряду с этим подчиненные будут нацелены на повышение квалификации, мотивированны на проявление инициативы и самостоятельности. Руководитель должен поднимать командный дух и моральное состояние коллектива.

Минимальным убытком от непрофессионального руководителя следует считать непродуктивность его подчиненных. В каждой организации размер убытка может быть индивидуальным. Конечно, оптимальной будет ситуация, когда подразделение работает «как часы» и без руководящих указаний начальника. Но даже в этом случае бывают варианты, когда попытки руководящего вмешательства нарушают рабочий порядок — и приводят к убытку компании.

Следующий этап убыточности от работы непрофессионального руководителя является текучесть кадров в подразделении, возникающая при непрофессиональных попытках руководителя навести порядок во вверенном ему отделе. Текучесть влечет за собой дополнительные затраты на поиск, найм и обучение новых сотрудников. Причем одним из вариантов ситуации является желание руководителя привести свою команду на новое место работы, чтобы работать более эффективно, а вторым — стремление нового шефа избавиться от старых кадров и противников возможных изменений. Если продолжать перечислять статьи убытка в этом случае, к ним можно отнести:

— уход ценных сотрудников и потери в уровне обслуживания клиентов или производстве продукции;

— частая смена сотрудников, не согласных с политикой руководства;

— текучка как следствие неумения руководителя подобрать нужных сотрудников, что тоже влечет за собой потерю продуктивности как отдельных сотрудников на испытательном сроке и их наставников, так и всего подразделения в целом .

Подводя итог, можно утверждать, что непрофессионализм руководителя на любом уровне управления обходится компании очень дорого, как с экономической точки зрения, так и с социально-психологической. Это не всегда прямой убыток, иногда потеря репутации организации оборачивается большими проблемами, чем явные упущения. Поэтому, возможно, при подборе, адаптации и обучении руководителей стоит не только их развивать, но и учить их минимизировать убытки, да и самим держать ситуацию под контролем — понимая, по каким параметрам еще надо отслеживать их компетентность и профессионализм.

1. Аверин А.В. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: Учебное пособие. — М.: Изд. РАГС, 2013. — 224 с.

4. Голенко В.П. Управление персоналом и стратегия предприятия. -СПб.: Слово-П, 2014. 148 с.

5. Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала. М.: МНИИПУ, 2015. — 473 с.

7. Денисов О.И. Проблема конфликтологической компетентности руководителя. М.: МААН, 2013. — 35 с.

8. Комлев М.Х. Система ключевых показателей эффективности как инструмент совершенствования менеджмента организации // Теория и практика общественного развития. 2015. № 20, с. 107 — 109.

9. Лобанова Т.Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. — М.: Юрайт, 2015. — 482 с.

10. Лукьянова Л.Ю., Кудряшов A.B. Взаимосвязь управленческого имиджа и культуры организации // Акмеология. 2013. — №2, С.68-74.

11. Мироедов А.А. Управление: взгляд на проблему кадров / Российская Федерация. №6. — 2015. — С.41- 49.

12. Luis R. Gomez-Mejia, David B. Balkin, Robert L. Cardy Prentice Hall, 2012.

13. https://www.vedomosti.ru/management/articles/2018/06/13/772536-s-plohim-nachalnikom Sources:

1. Averin A.V. personnel Management, personnel and social policy in the organization: textbook. — M.: Ed. Rags, 2013. —

224 p.

2. Bakulin I. I. Psychological content of management abilities / / Applied psychology and psychoanalysis. 2012. — №3. p. 23

— 34.

4. Golenko, V. P., personnel Management and strategy of the enterprise. -SPb.: Word-P, 2014. 148 p.

5. Goncharov V. V. management For senior management personnel. M.: MNEPU, 2015. — 473 p.

6. Gordeeva E. S. Personnel reserve as an effective system / E. S. Gordeeva / / Handbook on personnel management. — 2014.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

— № 11. — p. 55-56.

7. Denisov O. I. the problem of conflict management competence. M: Maan, 2013. — 35 p.

9. Lobanova T. N. Motivation and stimulation of labor activity. — Moscow: Yurayt, 2015. — 482 p.