Мотивация в управлении

Нина Кузнецова, Александра Абрамова (Магнитогорск, Россия)

Организация — это сложный механизм, основой жизненного потенциала которого является мотивационный механизм как один из факторов повышения конкурентоспособности компании. Успех организации, достижения ее целей определяются реализацией планов в процессе деятельности всех членов организации. Решающую роль играет отношение исполнителей к своей деятельности, направленной на достижение целей организации.

Следовательно, важная задача управления — обеспечение у всех исполнителей желания и готовности эффективно выполнять свои обязанности. Это объясняется тем, что в современных условиях в центре внимания управленческой науки оказывается не только наращивание экономических показателей, разработка и внедрение стратегии реализации и продвижения товара на рынке, но и максимизация эффективности менеджмента за счет совершенствования процессов управления персоналом путем формирования, развития и совершенствования систем мотивации. От четко разработанных систем управления трудовой мотивацией работников зависит не только повышение творческой и социальной активности конкретного работника, но и эффективность работы предприятия различных форм собственности.

Мотивация, с одной стороны, является, одной из ведущих и специфичных функций управления, с другой стороны, органически вплетена в ткань всего управленческого процесса от стадии выработки целей и принятия решения до получения конечного результата и основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации — это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Мотивация — это процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей. Также мотивацию можно определить как структуру, систему мотивов деятельности и поведения субъекта. Цель – это желаемый продукт деятельности . Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, оно очень индивидуально и может меняться под воздействием мотивов и обратной связи с деятельностью человека

Главное в мотивации — ее неразрывная связь с потребностями человека. Мотивация делает поведение человека целенаправленным.

При этом в качестве основных функций мотивации следует выделить:

1)побуждение к действию;

2) направление деятельности;

3) контроль и поддержание поведения.

Центральным звеном системы мотивации в организации является хорошо отлаженный мотивационный механизм, представляющий собой совокупность мотивов используемых при управлении организацией своих стратегических целей, на которые направлена та или иная совокупность мотивов.

Руководство организации посредством мотивационного механизма может решить такие задачи, как: а) повышение производительности труда; б) экономия времени и ресурсов; в) повышение качества выполненных работ или оказанных услуг; г) создание команды из талантливых и ответственных сотрудников.

Для повышения эффективности деятельности организации необходимо формирование более эффективной мотивационной политики в целях появления заинтересованности и энтузиазма работников. Рассмотрение мотивации как процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации.

С целью формирования целостного механизма в структуру мотивационного механизма мы включаем четыре основных составляющих элемента :

1. Механизм мотивации научно-технического развития производства включает в себя мотивацию нововведений и получения прибыли. Степень внедрения данного механизма в организациях может быть различной в зависимости от уровня конкуренции на рынках товаров и технологий, спроса на товары и технологии, жизненного цикла технологий и продукции, степени изношенности оборудования и др.

2. Механизм мотивации развития предпринимательства рассматриваемый как поиск менеджментом организации новых сфер применения производственного потенциала, выгодной реализации инвестиционных ресурсов, увеличение рыночной доли, выход на новые рынки сбыта, создание новой конкурентной продукции и производств. Использование данных составляющих предпринимательства позволяет организации увеличивать свою прибыль за счет более полного удовлетворения потребностей потребителей в результате дифференциации продукции, активного использования маркетинговой политики.

3. Механизм мотивации персонала. Целевая направленность мотивации развития управления персоналом видится в рациональном использовании внутренних ресурсов организации, увеличении производительности труда, повышении конкурентоспособности выпускаемой продукции и соответственно рыночной стоимости предприятия.

4. Механизм мотивации хозяйствования отличается от мотивации управления персоналом более высоким его социальным статусом, т.е. эта мотивация осуществляется в аппарате управления организацией. Главными мотивами хозяйствования является внедрение прогрессивных рыночных нововведений, что повышает конкурентоспособность предприятия и тем самым увеличивает рыночную цену данной организации.

Раскрывая сущность каждого составляющего элемента мотивационного механизма можно выделить определенные виды мотивов, задействованные в системе мотивации организации.

При социальной организации предприятия, ее рыночного развития в организациях можно использовать следующие мотивы научно-технического развития производства :

1) мотивы формирования прибыли (получение, сохранение или рост прибыли, достаточной для организации в условиях конкуренции);

2) мотивы удовлетворения потребностей покупателей (удовлетворение спроса потребителей; насыщение различных сегментов рынка; создание товаров, услуг, развивающих новые потребности);

3) мотивы преодоления внутренних проблем (рост квалификации персонала; усиление мотивации производительного труда; совершенствование управления);

4) мотивы решения социальных проблем (повышение качества и экологической безопасности выпускаемой продукции, товаров, услуг; обеспечение социальных гарантий работника);

5) мотивы престижа (повышение престижа в глазах общественности; стремление достигнуть позиций лидера, сохранить лидирующие позиции).

Мотивация персонала наиболее эффективно проявляется при следующих составляющих: 1) прямая мотивация работника (заработная плата, премирование, социальный пакет, условия труда, обеспечение жильем, бесплатный проезд и питание); 2) косвенная мотивация работника (имидж и престиж организации, уровень менеджмента, взаимоотношения в коллективе, возможность профессионального роста).

Мотивация хозяйствования, в свою очередь, базируется на следующих направлениях:

1) мотивы профессионального роста работника (стремление персонала к увеличению своей заработной плате, к карьерному росту, т.е. к выполнению более ответственной и квалифицированной работы);

2) мотивы совершенствования организационной структуры управления (стремление сделать предприятие гибким в соответствии с конъюнктурой рынка, задействовать в управлении весь потенциал менеджмента фирмы);

3) мотивы ответственности (стремление повысить знания и умения и реализовать их в производстве, маркетинге, управлении, обеспечить конкурентоспособность и стабильность организации, повысить престиж).

Построение эффективного мотивационного механизма производится в рамках динамической ресурсной концепции подразумевающей создание ключевой компетенции – персонала организации с исключительным знанием, аккумулирование человеческих ресурсов в уникальной комбинации.

Таким образом, мотивация играет важнейшую роль в структуре организации. Она пронизывает все сферы организационных взаимодействий, ее можно представить в качестве кровеносной системы организации, которая позволят всем остальным органам нормально функционировать, снимая противоречие между общественными и индивидуальными потребностями в организации, она исполняет такие значимые функции в организации, как интеграционная, обучающая и адаптирующая. Овладев современными моделями мотивации, руководитель сможет значительно расширить свои возможности в привлечении компетентного работника сегодняшнего дня к выполнению задач, направленных на достижение целей организации.

Литература

Сведения об авторах

Кузнецова Нина Владимировна,

кандидат педагогических наук,

Построение системы мотивации для сотрудников отдела логистики Елена Павлова

Построение системы мотивации для сотрудников отдела логистики

Каждый руководитель хотел бы, чтобы на его предприятии работали ответственные и трудолюбивые сотрудники. К сожалению, на голом энтузиазме далеко не уедешь, любая инициатива нуждается в материальном поощрении. Как добиться качественной работы своего отдела? Как построить справедливую и понятную систему мотивации?

Построение системы мотивации для сотрудников отдела логистики

ЛОГИСТИК&система
Елена Павлова
Генеральный директор компании \»ТРЕНД\».
Каждый руководитель хотел бы, чтобы на его предприятии работали ответственные и трудолюбивые сотрудники. К сожалению, на голом энтузиазме далеко не уедешь, любая инициатива нуждается в материальном поощрении. Как добиться качественной работы своего отдела? Как построить справедливую и понятную систему мотивации?
Многие руководители компаний негативно реагируют на слово \»мотивация\». К сожалению, словосочетание \»мотивация персонала\» часто ассоциируется с некой благотворительностью по отношению к сотрудникам компании, которые никогда \»не приходят вовремя на работу\», \»работают кое-как\» и совершенно \»неинициативны\».
В свою очередь сотрудники имеют устоявшееся представление о том, что зарплату они и так получат просто за то, что ходят на службу. А размер прибыли компании за определенный период времени никак не отразится на их вознаграждении. Соответственно,никаких серьезных причин, чтобы трудиться на работе в поте лица, у них нет. В конечном итоге коммерческая компания постепенно превращается в бюджетную организацию, в которой никто и ни за что не отвечает, кроме, конечно, хозяина фирмы. Он фактически \»отвечает\» своей прибылью, которая постепенно начинает сокращаться.
Формулировка проблемы
Один руководитель довольно большой компании по производству и дистрибуции потребительских товаров однажды сказал: \»Зачем мне на складе мотивация грузчиков? Грузчики должны работать как автоматы. Будут плохо работать — не как автоматы — всех уволю, найму новых, причем у меня очередь выстроится на прием на работу\».
Такое мнение вполне типично. Однако, во-первых, увольнение и прием на работу — это всегда непредвиденные расходы. Во-вторых, обучение вновь нанятых сотрудников, какая бы простая работа на складе у них ни была, также требует вложений. В-третьих, что значит \»работать как автомат\»? По каким критериям возможно это определить, хотя бы для того, чтобы понять, работают ли грузчики \»как автоматы\» или нет, чтобы потом их уволить за отсутствие автоматизма? На этот вопрос ответить могут только единицы.
Предположим, что вы все-таки ответили на третий вопрос, то есть определили очень подробно, действие за действием, что такое \»работать как автомат\». Далее, каждому сотруднику раздали задание, в котором прописано, что он должен делать, какие параметры будут определять качество исполнения, как и кем (или чем) они будут измеряться, в какие сроки он должен выполнять те или иные показатели. Все параметры работы должны быть определены таким образом, что при выполнении их сотрудником он сократит определенные расходы (сократит, потому что в данном примере речь идет о складских работниках, которые никаких доходов в соответствии с их функциями не приносят). Также должно быть абсолютно ясно, какие именно расходы и на какой процент он сократит.
Теперь предположим, что все работники выполнили поставленные задания. Это означает, что расходы сократились относительно плановых показателей на определенный процент. Допустим, в абсолютном выражении этот процент равен 1000 руб. Мотивация персонала для данного примера будет заключаться в том, чтобы отдать ему из этой сэкономленной тысячи какую-то часть. Какого размера будет эта часть, решает руководитель. Но сделать это он должен не в момент начисления бонусов, а в тот момент, когда эти бонусы разрабатывались.
Уже и из этого примера видно, что для того чтобы построить систему мотивации сотрудников отдела логистики, отвечающую основной цели — получению прибыли, необходимо:
определить все функции персонала;
определить структуру управленческого учета;
определить структуру компании, в которой обязанности (функции) соответствовали бы ответственности. Причем это должна быть не какая-то абстрактная ответственность, а совершенно конкретные связи между расходной и доходной частями бюджета.
Суть мотивации
Все функции персонала должны быть четко определены.
Их выполнение необходимо постоянно контролировать.
Функции должны быть формализованы таким образом, чтобы их можно было, во-первых, измерять, а во-вторых, фиксировать степень выполнения.
Каждый сотрудник всегда должен понимать, что он получит за улучшение показателя выполнения функции.
Организационная структура компании
Прежде всего стоит отметить, что недостатки организационной структуры увеличивают совокупные затраты компании по нескольким причинам:
прерываются информационные потоки;
обязанности и ответственность не соответствуют друг другу;
отсутствует мотивация персонала, связанная с расходной и доходной статьями бюджета.
Поэтому очевидно, что организационная структура компании должна быть максимально прозрачной и логичной.
Связь бюджета, структуры и мотивации должна быть жесткой (рисунок 1), иначе мы не можем утверждать, что управляем процессами, происходящими в компании. Структура компании определяется прежде всего распределением обязанностей. Любые обязанности в свою очередь, должны быть связаны с ответственностью. Ответственность без жесткой и обоснованной мотивации — это пустой звук.

1. Связь бюджета, структуры компании и мотивации
В соответствии с данной схемой:
обязанности — это функции, выполнение которых влияет в конечном итоге на доходную и расходную части бюджета;
контроль осуществляется только в случае необходимости проверки причин, повлекших изменение бюджета (если таковое произошло);
мотивация определяется обязанностями (но не означает их простое выполнение) и построена таким образом, что определяет ответственность в денежном выражении;
Все три блока, представленные на рисунке 1, должны быть обязательно представлены в компании в виде связанных между собой блоков. До тех пор, пока какой-то из этих элементов отсутствует или не связан с другими, структура компании не представляет собой систему. Это означает, что наша компания очень жестко организована и любое изменение может ее разрушить либо структуры организации как таковой нет вообще.
Обязанности
Первая составляющая структуры — обязанности. Самые очевидные характеристики обязанностей следующие:
они должны отвечать целям и задачам компании;
они должны быть связаны между собой внутри структурной единицы;
результат работы в соответствии с обязанностями должен быть формализован;
Кроме того, в компании должна существовать система измерения показателей работы каждого сотрудника. За выполнение своих обязанностей каждый сотрудник должен отвечать, то есть из обязанностей должна вытекать ответственность. Ведь в конечном итоге набор обязанностей определяет структуру компании.
Может так случиться, что из 55 пунктов в должностной инструкции какого-то сотрудника только 17 непосредственно связаны с его работой. И уже из этих 17 только для 4 есть возможность мотивации. То есть фактически из 55 пунктов только 4 непосредственно связаны с бюджетом.
Из этого примера видно, что в общей сложности в должностной инструкции данного сотрудника присутствует 55 пунктов, из них только 17, то есть 31%, связаны непосредственно с выполнением его работы. И уже из этих 17 только для 4 есть возможность мотивации. То есть фактически из 55 пунктов только 4 непосредственно связаны с бюджетом.
Ответственность

Вторая составляющая, необходимая для разработки структуры компании, отвечающей основной цели, это ответственность. Она эквивалентна определению, хорошо или плохо вы работаете, и определяется тем, сколько денег вы экономите компании в определенные промежутки времени. Ответственность определяется сообразно вашему вкладу в создание прибыли компании. То есть в конечном итоге, она связана с деньгами организации. Причем речь идет о бюджете, который отвечает всем законам построения управленческого (фактического) учета, а не бухгалтерского.
Для управленческого учета главный критерий распределения расходов и доходов по видам в плане финансовых результатов — их экономическое содержание, а не место в принятой системе бухгалтерского учета. Принцип формирования фактического управленческого учета состоит в том, что он формируется \»по месту возникновения затрат\». То есть для всех функциональных структурных подразделений структура бюджета расходов и доходов одинакова.
Ответственность сотрудника определяется сообразно его вкладу в создание прибыли компании. То есть в конечном итоге ответственность связана с деньгами организации
Каждый функциональный блок в данном случае планирует свои затраты по статьям расходной части. Если структура бюджета определена правильно, то фактически по строкам бюджета можно определить функции каждого сотрудника. Там, где в плане стоят нули, функция не присуща данному сотруднику (структурной должности, функциональному направлению), если не нули — это означает, что он эту функцию выполняет.
Любое действие работников приводит либо к затратам, либо к доходам. Ничего другого в принципе они в компании делать не должны.
Например, рассмотрим статью \»Транспортировка грузов\», которая составляет 100 руб. В нашей компании есть два человека, которые этим занимаются, один заказывает рефрижераторы, другой — тентовые грузовики. На транспортировку замороженных грузов уходит 70 руб., на транспортировку простых — 30 руб. Это значит, что на данную статью расхода первый сотрудник влияет на 70%, второй — на 30%. Если бы она была уточнена и разделена на две разных статьи (\»транспортировка простых грузов\» и \»транспортировка замороженных грузов\»), то наши сотрудники отвечали бы каждый за свою работу, и не потребовалось бы даже считать их участие в процентах.
Может возникнуть нестандартная ситуация. Например, маркетологи потратят деньги на транспорт, хотя при планировании статьи \»Затраты на транспорт\» у них был \»0\» (транспортировка грузов — функция не маркетологов). Эти расходы могут появиться в случае, если маркетологи сами заказали у поставщика рекламную продукцию, и заказ был сделан непосредственно поставщику, минуя логистов. И хотя это в соответствии с функциями затраты логистов, они эту функцию в данном случае не реализовывали. Поэтому затраты относятся к отделу маркетинга.
Правила разнесения расходов предельно просты. У каждого сотрудника существуют должностные обязанности. Но прежде чем их выполнять, он обязан подумать о последствиях своей работы, и если у него есть хоть малейшее сомнение, что его действия могут повлечь дополнительные расходы или он своими действиями повлечет какие-то изменения в работе соседнего отдела, он обязан проинформировать заинтересованное лицо/отдел в письменном виде о своих намерениях. Иными словами, надо договориться об обязательном предварительном обмене информацией для того, чтобы предотвратить максимально возможное количество негативных последствий.
Вся информация консолидируется в финансовом отделе. Каждый месяц отчеты в указанном виде раздаются в отделы. Там они проверяются, сверяются начальником подразделения со своими собственными прогнозами на отчетный период. В случае расхождений выясняются причины, и расхождения устраняются. В случае необходимости изменения плановых затрат они обосновываются и защищаются у генерального или финансового директора.
Таким образом, контроль над всей работой персонала, определением эффективности его работы можно осуществлять только по управленческому учету. Такой принцип формирования бюджета позволит соединить обязанности с ответственностью и наладить обмен информацией, так как ее отсутствие будет тотчас же отражаться в расходах.
Разработка системы мотивации
Попробуем резюмировать, для чего необходима мотивация:
это объективный стимул для каждого сотрудника выжать из своих должностных обязанностей максимум эффективности в работе;
это возможность для руководителя подразделения делегировать часть своих полномочий сотрудникам без боязни что-то потерять из поля зрения;
это возможность минимизировать затраты за счет повышения эффективности;
это, наконец, возможность максимально увеличить прибыль (за счет оптимизации расходов).

Система мотивации, являясь частью организационной структуры компании, требует тщательной разработки.

Она состоит из следующих этапов:

разработка должностных обязанностей (функций) всех сотрудников компании;
разработка структуры управленческого учета;
разработка критериев выполнения должностных обязанностей, связанных со статьями управленческого учета.
Структурно связи выглядят следующим образом (2):
2. Структурные связи системы мотивации с бюджетом

Система мотивации построена так, что каждая функция может быть оптимально реализована только при максимальном общем результате. Максимум для каждого сотрудника имеет собственное абсолютное выражение и связан с должностным окладом через определенный коэффициент.
Предположим, что структура компании на первом и втором уровне управления выглядит следующим образом (см. схему 3.):
3. Структура управления компании

Основные критерии мотивации распределены по функциональным блокам в следующем процентном соотношении (взвешенный % означает влияние каждого блока по отношению друг к другу на конечный результат: см. таблицу 1.
таблица 1. Процентное соотношение функциональных блоков компании

Если для финансового, маркетингового, коммерческого и административного блоков нет необходимости переводить собственные показатели во взвешенные (так как их сумма меньше 100%), то в нашем случае для логистического блока это сделать необходимо, для того чтобы в собственной матрице сумма весов была равна 100% (с учетом собственных см. таблицу 2.
таблица 2. Взвешенные показатели процентного соотношения функциональных блоков компании

Разрабатывая критерии, по которым оценивается каждый сотрудник,

во-первых, мы проверяем правильность построения расходного бюджета и правильность учета всех его статей,

а во-вторых, уже на этом этапе получаем практически все необходимые параметры для построения системы управления компанией.

Предлагаемая система мотивации многомерна и объективно стимулирует каждого сотрудника оптимизировать свою работу. Она позволяет постоянно проводить работу по ее совершенствованию. Если какой-либо критерий выполнятся два раза подряд по максимальному параметру, он должен быть удален из мотивационной таблицы и перемещен в должностные обязанности.
Ниже рассматриваются два примера принципиального построения мотивационной таблицы для сотрудников логистического отдела. (Зеленым цветом выделены фактические показатели за оцениваемый период.) (Таблицы 3, 4.).
таблица 3. Мотивационная таблица для руководителя отдела логистики*

По результатам проделанной работы данный сотрудник в конце оцениваемого периода получит бонус в раз- мере 2300.
таблица 4. Мотивационная таблица для специалиста по управлению запасами

В корпоративной информационной системе все указанные принципы реализуются в виде конкретных мотивационных таблиц для каждой структурной должности.
Корпоративная информационная система
Разработка критериев мотивации неразрывно связана с построением корпоративной информационной системы. Ее структура должна соответствовать организационной структуре предприятия и обеспечивать эффективный управленческий учет.
Корпоративная информационная система состоит из элементов — функциональных рабочих мест (ФРМ) (рисунок 4). ФРМ — это инструмент для эффективной реализации конкретных функций. Функции фактически отвечают на вопрос, что делать для достижения основной цели (извлечения прибыли), ФРМ — на вопрос, как оптимизировать реализацию функций.
4. Корпоративная информационная система
Разработка критериев мотивации неразрывно связана с построением корпоративной информационной системы. Ее структура должна соответствовать организационной структуре предприятия и обеспечивать эффективный управленческий учет.Корпоративная информационная система состоит из элементов — функциональных рабочих мест (ФРМ) (рисунок 4). ФРМ — это инструмент для эффективной реализации конкретных функций. Функции фактически отвечают на вопрос, что делать для достижения основной цели (извлечения прибыли), ФРМ — на вопрос, как оптимизировать реализацию функций.
схема 4. Корпоративная информационная система
ФРМ – это инструмент для каждого конкретного сотрудника по достижению собственных критериев. Логически и структурно обоснованная корпоративная база данных включает в себя группы справочников и классификаторов по входящим и исходящим потокам товаров, сырья, оборудования, услуг, поставщиков и покупателей. На схеме 5 приведен пример ФРМ руководителя транспортного отдела.
5. Функциональное рабочее место руководителя транспортного отдела
Все критерии мотивации в совокупности определяют структуру корпоративной информационной системы.
связи бюджета, формализованных критериев, используемых в мотивации, системы учета и контроля работы всего предприятия представлена на схеме 6.
6. Система учета и контроля работы предприятия
Вряд ли удастся сразу создать систему мотивации и, следовательно, систему показателей качественной работы, которая будет идеальна. Но методом последовательных приближений по прошествии определенного периода времени можно будет понять, насколько правильно сформулированы принципы построения системы оценки и насколько эффективно осуществляется связь со статьями расходов. Критерии хорошей работы сотрудников с той или иной регулярностью неизбежно будут меняться, поэтому их корректировка должна проходить в рабочем режиме.
Практика мотивации логистов
Егор Мельников
Генеральный директор компании \»Шпарманн\»
Как это ни странно, но большинство современных руководителей воспринимают логистику как исключительно убыточное направление деятельности фирмы и поэтому не видят смысла в стимулировании своих сотрудников. Однако при правильной организации логистика не только не убыточна, но как минимум окупает вложенные в нее средства.
С этой точки зрения проще всего обстоят дела в организациях, которые предлагают услуги по доставке, хранению и таможенной очистке грузов в комплексе. В этом случае вклад каждого подразделения виден, и его можно выразить в премиальных или процентах от сделок. Как правило, в таких фирмах устанавливается минимальная норма прибыли на отдел, и в случае перевыполнения плана выплачиваются бонусы. Также для поощрения отдельных сотрудников разрабатывается шкала личных успехов (число перевозок или общий объем прибыли за месяц, квартал).
Тяжелее оценить коэффициент участия сотрудника в производственных или крупноторговых компаниях, так как там логистика лишь обслуживает основной процесс. Какие же варианты мотивации можно применить для улучшения работы персонала? Безусловно, основные установки и принципы работы должны идти в первую очередь от непосредственных руководителей. Трудно ожидать полной отдачи от сотрудника, когда его начальник не заинтересован в улучшении работы отдела. Если цель деятельности сформулирована предельно ясно и четко, то следить за выполнением поставленных задач и поощрять работников становиться очень легко.
Так, например, в одной из фирм была поставлена задача сократить расходы на доставку грузов из-за рубежа и установить более жесткий контроль за движением товаров. Для реализации этого проекта было выработано решение отказаться от работы с российскими фирмами — посредниками и искать транспортных агентов непосредственно в странах, где производится закупка товара, и уже с ними заключать договоры на перевозку. Как следствие накладные расходы на транспортировку грузов сократились на 15-20%. Сэкономленной суммы оказалось достаточно, чтобы оплатить всему отделу поездку на семь дней в Испанию.
Другой пример. В компании, торгующей оборудованием, один из кладовщиков провел анализ размещения товара на складе. В результате чего выяснилось, что за счет изменения схемы расположения можно увеличить число хранящихся единиц товара и ускорить обработку принимаемой и отгружаемой продукции. На тот момент в компании наблюдался стабильный рост продаж, и руководство рассматривало возможность увеличения складских площадей. Средства, которые были сэкономлены на арендной плате, оказались очень существенными. Почти половина данной суммы была выплачена в качестве единовременной премии сотруднику, который провел анализ складской политики. Позднее ему предложили должность начальника складского комплекса.
В случае, когда администрация поощряет сотрудников премиальными или увеличивает заработную плату, желательно сообщать сотруднику, от какой общей суммы экономии ему выплачивается премия. Это формирует сознание того, что величина оплаты труда сотрудника напрямую зависит от его инициативности. Общей для всех фирм рекомендацией может стать забота о личностном и профессиональном росте сотрудников. Очень полезно посещение семинаров или организация обсуждений по улучшению работы компании в целом и подразделений логистики в частности с участием сотрудников всех заинтересованных подразделений.

Семинары, если они соответствуют уровню слушателей, позволяют накладывать теоретические знания на уже имеющийся практический опыт и генерировать новые идеи, подсказывают возможные решения для сложных задач. Круглые столы и обсуждения позволяют чувствовать сотрудникам свою сопричастность к общему процессу жизни компании в целом. Кроме того, это позволяет рассмотреть ситуацию с разных сторон и избежать возможных конфликтов между подразделениями. Участие в таких диспутах требует определенной подготовки: определения имеющихся слабых и сильных сторон, точек соприкосновения в решении проблемы с другими отделами и подразделениями, оценка возможных вариантов решения задачи. Как следствие, интеллектуальный потенциал сотрудников находится в постоянном тонусе и раскрывается в полном объеме.
Также стоит отметить, что быстрое решение поставленной задачи или реализация проекта, несомненно, должны быть отмечены не обязательно в денежном выражении, но, возможно, дополнительным образованием за счет фирмы или несколькими днями оплачиваемого отпуска. Если в компании принято рассылать внутренние новости, то в них необходимо отметить труд коллектива или участие отдельных сотрудников в процессе решения. Если такой практики нет, то можно издать внутренний приказ с обязательным доведением до сведения всех работников компании. Общественное признание не только повышает рабочий тонус конкретного исполнителя, но и создает общий положительный настрой в коллективе, позволяет большему числу сотрудников раскрыться и проявить инициативу.
В качестве примеров можно привести опыт двух торговых компаний. В первой для решения задачи по сокращению расходов на хранение товаров на складе и увеличению товарооборота была создана рабочая группа из отдела закупок, логистики (склад и доставка) и продаж. Благодаря обсуждению сложившейся ситуации и взаимодействию нескольких подразделений удалось сформировать новую общую политику по закупкам и продажам. Часть высвободившихся средств была направлена на увеличение квартальной премии, а до сведения сотрудников фирмы было доведено, что данное увеличение стало возможным благодаря участникам рабочей группы.
В другой фирме начальник службы логистики нашел способ существенно сократить накладные расходы по транспортировке. Полученные средства пошли на переоборудование склада и заказ фирменной одежды сотрудникам склада. На ежегодном собрании по подведению итогов года работа начальника службы логистики была отмечена особо. Были приведены примеры, как склад выглядел до его прихода и после. Сам же руководитель был направлен на двухмесячные курсы повышения квалификации.
Таким образом, применяя по отдельности или в комплексе различные способы поощрения менеджеров отдела логистики, можно добиться не только сокращения расходов на закупку, транспортировку и хранение товаров, но и нацелить коллектив в целом на увеличение оборотов компании.

Мотивация как функция управления — это процесс, с помощью которого руководство организации побуждает работников действовать так, как было ранее запланировано и организовано, поскольку успех организации в определенной мере зависит от того, насколько эффективно действуют участники производственного процесса. Таким образом, мотивацию в организации можно трактовать как побуждение членов организации к действию. При этом мотивация представляет собой, с одной стороны, побуждение, навязанное индивидам извне, а с другой — это самопобуждение.

Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Виды мотивации: Внутренняя мотивация определяется содержанием и значимостью работы. Если она интересует человека, позволяет реализовать его природные способности и склонности, то это само по себе является сильнейшим мотивом к активности, добросовестному и продуктивному труду. Наряду с содержанием работы существенным внутренним мотивом может быть ее значимость для развития определенных качеств человека, полезность данного вида деятельности для группы людей и общества, соответствие этой деятельности убеждениям работника, его этической ориентации.

К внутренней мотивации относят: мечту, стремление к самореализации; стремление к творчеству; самоутверждение, востребованность; убежденность; любопытство; личностный рост;

Внешняя мотивация может выступать в двух формах: административной и экономической. Иногда внешнюю мотивацию называют стимулированием. Административная мотивация означает выполнение работы по команде, приказу, т.е. по прямому принуждению с соответствующими санкциями за нарушение установленных норм. Экономическая мотивация осуществляется методами побуждения через экономические стимулы.

К внешней мотивации относят: деньги; карьеру; статус, признание; престижные вещи (дом, машина и т. д.);возможность путешествовать. Положительная и отрицательная мотивация. Мотивация, основанная на положительных стимулах называется положительной. Мотивация основанная на отрицательных стимулах называется отрицательной. Стимулирование работников и сотрудников на предприятии занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом. Стимулирование труда – это способ управления поведением социальных систем различного иерархического уровня, является одним из методов мотивации трудового поведения объектов управления

Контроль как функция управления. Виды контроля.

Контроль — это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Функция контроля — это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Контроль способствует успешному функционированию предприятия. Без контроля совместной деятельности на предприятии начинается хаос.

Виды контроля

Три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

Предварительный контроль

Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенной политики, процедур, правил и линий поведения. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счёт тщательного анализа деловых и профессиональных навыков и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Контроль материальных ресурсов осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов на уровне достаточном для того, чтобы избежать дефицита. Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет (текущий финансовый план), который позволяет также осуществлять функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что даёт уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у неё будут.

Текущий контроль

Как это собственно следует из его названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Текущий контроль обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Ткущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, после проведения работы. Текущий контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

Заключительный контроль

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время. Хотя заключительный контроль и осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль даёт информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации.

ДОЛЖЕН ИМЕТЬ высшее техническое образование и стаж работы на руководящих инженерно-технических должностях.

ДОЛЖЕН ЗНАТЬ: Основы трудового законодательства.

Руководящие материалы, касающиеся учета, оформления приема и увольнения кадров.

Перспективы развития предприятия, отрасли и народного хозяйства.

Методы прогнозирования, планирования потребности и комплектования предприятия кадрами.

Научно обоснованные методы профессионально-должностного отбора, расстановки, использования кадров.

Основы социологии и психологии труда.

Структуру, штатное расписание предприятия.

ДОЛЖЕН ВЛАДЕТЬ:

Методами анализа подбора, расстановки и использования кадров.

Методами анализа кадровых процессов.

Методами социально-психологических, педагогических и других исследований, направленных на повышение эффективности использования кадров.

Методами разработки АСУП по подсистеме «Управление кадрами».

Основами экономики кадров, научного управления производством, социологии и психологии труда.

ДОЛЖЕН ИМЕТЬ ЯСНОЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О:

задачах и перспективах развития предприятия;

вопросах методологии научного учета и отчетности по кадрам;

применении ЭВМ и научных методов в управлении производством;

принципах и методах организации соцсоревнования и обмена передовым опытом.

ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ:

Владение принципами организационной работы и взаимодействия с общественными организациями.

4.5. Комплексная система мотивации труда

В общем виде такая система представлена в табл. 4.4.

Таблица 4.4

КОМПЛЕКСНАЯ СИСТЕМА МОТИВАЦИИ ТРУДА

Компоненты мотивации	Инструменты, методы	Цели мотивации
1	2	3
Культура предприятия	Устав предприятия, основные принципы руководства и организации предприятия, стиль руководства	Понимание и признание целей предприятия. Ориентация на перспективу
Система общих для всего персонала предприятия ценностных ориентации и норм
		Согласование взаимных интересов
Система участия	Формы и методы распределения результата, участие в капитале, развитие отношений партнерства	Установка на кооперативность в поведении Ориентация на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску Заинтересованность в информации, полезной для предприятия
Участие работников в распределении общего хозяйственного результата, в капитале предприятия и развитие сотрудничества
Принципы руководства Предписания и нормативные положения для регулирования отношений между руководителями и подчиненными в рамках действующей внутри организации концепции управления	Положения по основным принципам управления, управление на основе личного примера, управленческий тренинг	Совместное и конструктивное сотрудничество Положительное отношение к сотрудникам. Ответственность и самостоятельность руководителей
Обслуживание персонала Все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам независимо от их положения на производстве и результатов их работы	Безопасность труда, охрана здоровья, создание условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи	Социальная защищенность и интеграция с предприятием Социальная ответственность по отношению к другим Повышение трудовой активности
Привлечение к принятию решений Согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе или на производственном участке	Делегирование ответственности, определение форм ответственности, добровольное участие в принятии решения	Участие в принятии решений на рабочем месте
		Вовлеченность в дела предприятия. Принятие на себя ответственности
Кружки качества Организация рабочих групп из работников, имеющих одинаковые или аналогичные рабочие задания, для совместного решения производственных проблем	Рабочая группа, проектный коллектив, бригада по управлению и координации	Качественная работа и самоконтроль Коллегиальность в обращении с членами группы. Готовность и способность к решению проблем
Автономные рабочие группы Структурные единицы, самостоятельно (полностью или частично) организующие свою работу	Рабочие бригады, проектные коллективы; постоянные или временные группы, создаваемые для выполнения определенных заданий	Ответственность группы и ее членов. Взаимопонимание и сотрудничество Самостоятельность в принятии решений
«Job»- факторы Мероприятия, которые направлены на количественные и качественные изменения рабочего задания и поля деятельности	Содержание труда, его обогащение, расширение зоны труда, ротация, надомная работа, коллективная организация труда	Гибкость при выполнении рабочего задания. Понимание производственных взаимосвязей Взаимная ответственность и самостоятельность
Организация рабочего места Оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учетом потребностей работников	Технические и организационные вспомогательные средства, физиологические и психологические элементы условий труда (эргономика, цветовое оформление и т.д.)	Удовлетворенность состоянием рабочего места Идентификация с рабочей задачей. Удовольствие от работы и более качественное выполнение задания
Кадровая политика Планирование и выбор мероприятий по повышению квалификации и внутрипроизводственной мобильности с учетом потребностей, желаний и профессиональных способностей работников	Подготовка и повышение квалификации кадров, тренинг и семинары, планирование карьеры, перспективные программы, формирования структуры кадров	Внутрипроизводственная мобильность и гибкость в применении профессиональной квалификации Самостоятельность и инициативность. Творческая инновационная деятельность
Регулирование рабочего времени Гибкое приспособление рабочего времени к потребностям работника и предприятия	Сокращение рабочего времени, гибкое рабочее время, скользящий график, неполное рабочее время, выходные дни, связанные с религиозными праздниками, гибкое распределение годового фонда рабочего времени, увеличение продолжительности отпуска работникам с большим стажем работы	Ответственное и сознательное использование рабочего времени Привлекательность труда, связанная с гибкостью рабочего времени Эффективность использования рабочего времени
Информация работников Доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия	Заводские журналы, цеховые листки, справочники предприятия, собрания коллектива, отчеты о работе, совещания работников	Информированность о делах предприятия Интерес к информации, выходящей за пределы рабочего места Мышление и деятельность с позиций интересов предприятия
Оценка персонала Система планомерной и формализованной оценки работников по определенным заранее установленным	Методы оценки результатов труда и потенциальных возможностей работника, оценка поведения	Положительное влияние на поведение и развитие личности Ответственность за свои Самокритичная оценка трудовых достижений

Целенаправленное применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания, настойчивость, добросовестность, целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией, и включения соответствующих мотивов, называется стимулированием.

Стимулирование основывается на том, что любые действия подчиненного должны иметь для него положительные, отрицательные или нейтральные последствия, в зависимости от того, как он выполняет порученную работу. Эти последствия действуют не сами по себе, а через сознание человека. Но нужно иметь в виду, что на одинаковые стимулы разные люди реагируют неодинаково и с различной степенью интенсивности, а одни и те же результаты могут быть получены и за счет вознаграждения и за счет наказания.

Положительные последствия увеличивают вероятность желательного поведения; отрицательные — уменьшают; нейтральные — ведут к медленному затуханию активности в соответствующем направлении.

Стремясь избежать отрицательных последствий, наступающих при отклонении от заданных параметров, или заслужить поощрение, человек сохраняет стабильность поведения, или изменяет его в требуемую сторону. Исследования показывают, что поощрение улучшает работу в 89% случаев, а наказание — в 11 %, ив11% — ухудшает; угрозы же на 99% игнорируются, и кроме того они сами по себе унизительны для обеих сторон.

В то же время нужно иметь в виду, что система стимулирования не заменяет административно-правовых методов. Цель стимулирования не вообще побудить к работе, а заставить делать больше и лучше, чем это предусмотрено стандартными заданиями и степенью их нормативной трудности.

Воздействие стимулов на текущее поведение людей рассматривает теория подкрепления, разработанная В. Синклером. Суть ее состоит в том, что работники извлекают уроки из последствий прошлого поведения и корректируют его. Синклер предлагает такие способы воздействия на людей, как положительное и отрицательное подкрепление, гашение и наказание.

Суть положительного подкрепления состоит в том, что поощряются действия, имеющие позитивную направленность. Это облегчает привлечение персонала в организацию, сохранение сотрудников, управление издержками на оплату труда. При отрицательном подкреплении поощряется отсутствие действий с негативной направленностью, например прогулов.

Между положительным и отрицательным подкреплением существует определенная асимметрия. Отрицательное может вызвать не только желательные, но непредсказуемые и негативные реакции; положительное — только желательные.

Гашение, то есть отсутствие подкрепления отрицательных или положительных действий, происходит путем их игнорирования, и тогда они сами по себе затухают.

Наконец, наказанием является прямое воздействие с целью изменения поведения, направленное на пресечение негативных действий, недопущения их в будущем и достижение положительных результатов. Оно может иметь вид материального взыскания (штрафы, санкции), снижения должности и социального статуса в коллективе, психологической изоляции работника, создания атмосферы нетерпимости и т.п.

Нужно иметь в виду, что наказывается конкретный поступок и мера наказания должна учитывать специфику совершаемого действия и характер человека. Кроме того, за поступок одного нельзя наказывать коллектив. Наказание должно быть своевременным и немедленно приводиться в исполнение. Но в целом, оно малоэффективно.

Все эти методы должны использоваться в комбинации и взаимосвязи.

В зависимости от того, что именно необходимо стимулировать — саму деятельность или ее результат, подкрепление или наказание могут быть текущим или итоговым. Текущее подкрепление предназначено для стабилизации или корректировки в необходимую сторону продолжающейся деятельности, поэтому при отсутствии ее прекращается.

Практика подкрепления учитывает следующие моменты:

• чем чаще вознаграждение, тем чаще повторение действия;
• если в прошлом в определенной ситуации имело место вознаграждение, люди пытаются повторить ситуацию;
• если вознаграждение велико, люди готовы затрачивать большие усилия.
• когда потребности удовлетворены, активность падает. Величина подкрепления должна быть минимальной, чтобы постоянно поддерживать заинтересованность в продолжении нужной деятельности и при этом не истощать ресурсы организации. Но важна не столько величина, сколько форма, способ, режим подкрепления. Так, оно может быть непрерывным, фиксированным (регулярным), эпизодическим (неожиданным), вариабельным (комбинация того и другого).

Непрерывное подкрепление предполагает, что оно следует за каждым действием. При постоянном применении это обеспечивает высокую результативность, но приводит к раннему насыщению потребностей и гашению поведения, когда стимулы прекращаются.

Перемежающееся подкрепление состоит в том, что оно следует не за всеми результатами, а через строго определенное их число. Это дает хороший стабильный эффект в условиях часто и регулярно повторяющихся действий.

При переменном подкреплении вознаграждение происходит после разного числа успешных действий. Это способно привести к сильной постоянной реакции и устойчиво к гашению.

Подкрепление с фиксированным интервалом означает, что вознаграждение происходит за первым результатом по истечении определенного времени. Оно приводит к устойчивой реакции — медленной и слабой после стимула; быстрой и сильной непосредственно перед ним.

Подкрепление с переменным интервалом предполагает, что стимул следует за первым результатом по истечении случайного отрезке времени. За ним следует сильная, постоянная, устойчивая к гашению реакция. Иногда целесообразно бывает даже подкрепление «авансом», обязывающее человека работать лучше.

Эффективное подкрепление всегда должно быть своевременным и конкретным, чтобы человек знал, с чем оно связано и как ему быть дальше.

Итоговое вознаграждение (или наказание) связывается с достигнутым результатом поэтому оно должно отражать истинный вклад сотрудника, быть справедливым, создавать у него стремление в будущем работать еще лучше.