Мотивация в банке

В данной статье мы хотим рассмотреть такой актуальный для многих руководителей вопрос, как мотивация сотрудников банка. А так же расскажем, как может быть настроена эффективная система мотивации персонала в банке с помощью внедрения систем KPI.

Стоит сразу отметить, что при понижении доходов банковских операций и жесткой конкуренции именно мотивация персонала в банке позволяет находить резервы, помогающие банку выжить в трудные моменты и разработать рекомендации для дальнейшего развития, процветания и повышения эффективности банка.

Мотивация в банке

Построение эффективной системы мотивации сотрудников банка является одной из самых важных функций сегодняшнего руководителя. Толковый руководитель прекрасно понимает, что не достаточно только внедрять новейшие технологии в банковском деле для получения большей финансовой отдачи.Эффективность работы банка так же повышается путем решения различных проблем, связанных с так называемым человеческим фактором, с отношением сотрудников к своей деятельности, с личным интересом в увеличении качества работы, с творческим подходом к решению вопросов. В таких ситуациях, чтобы достичь цели современный руководитель должен постоянно ориентироваться на различные внутренние побудительные факторы, потребности и ориентации сотрудников.

Руководители иногда не представляют, что за мотивы будут стимулировать их подчиненных для эффективной работы. Эти проблемы присущи различным организациям и фирмам по всему миру. Исследования, которые были проведены на предприятиях Западной Европы и США, выявили то, что многие руководители зачастую сильно переоценивают значимость для сотрудников «основных мотивов», таких как зарплата, надежность, безопасность и недооценивают другие стимулы для успешной работы.

С другой стороны достаточно часто недооцениваются такие стимулы к труду, как: четкая постановка задачи и организация работы сотрудников, а так же эффективный результат в процессе работы.

Эффективная мотивация сотрудников банка

Правильная мотивация персонала в банке предполагает, что сотрудники банка должны обладать достаточной свободой своих действий, иметь возможность самостоятельно выбирать методы решения поставленных руководством оперативных и стратегических задач. Однако, в то же время, все действия сотрудников должны четко вписываться в установленные технологии и правила.

Подчиненные должны хорошо понимать не только свои цели в деятельности и труде, но и цели всего своего рабочего подразделения или офиса, а также многие цели или приоритеты банка.

Трудовая мотивация – это важный процесс для стимулирования каждого отдельного сотрудника или же группы всех людей к эффективной деятельности, который направлен на достижение общих целей производства.

Система мотивации банковских сотрудников, наряду с любой другой системой работы в какой-либо организации, обязана полностью и точно соответствовать разработанной стратегии данной компании, ресурсам организации, структуре и корпоративной культуре. Если начальник хочет привлечь и удержать в своей организации ряд квалифицированных и ответственных специалистов, он должен пытаться обнаружить ключевую мотивацию у подчиненных.

Материальное же вознаграждение является лишь частью общей системы мотивации персонала в банке. Этот стимул играет важную роль, но, не стоит всецело полагаться именно на него, ведь это не единственный фактор, который удерживает персонал. Если в организации есть проблемы, которые связаны с культурой корпоративного типа или плохой и неуютный внутренний микроклимат, то вознаграждениями или дополнительными бонусами сотрудников долго на службе не удержишь. Они запросто могут уйти в другую фирму, где заработная плата пусть даже будет ниже, но лишь бы сменилось недружелюбное окружение и тяжелая рабочая среда.

Результаты исследования подтвердили ряд гипотез:

— перегруженность руководителей работой специалиста, которую они вынуждены часто выполнять ввиду ограниченности штатов;

— преобладание наказания над поощрением в инструментарии руководителей при проведении оценки труда своих подчиненных;

— пониженный интерес руководителей к проблематике управления персоналом, что связано с отсутствием перспектив профессионального роста;

— сотрудникам не хватает морального поощрения своей деятельности, не достает позитивной оценки своей работы со стороны вышестоящего руководства;

— неумение внедрять нововведения, недостаточная инициативность и неспособность выдвигать новые идеи, недостаток творческого подхода в работе;

— одной из причин отчуждения является отсутствие вовлечения работника в процесс управления. Значительная группа руководителей не привлекает работников к планированию, но твердо требует исполнения этих планов любой ценой — в этом одна из причин отчужденности части служащих от процесса труда, их неудовлетворенности трудом;

— преобладает чрезвычайно трудоемкая форма контроля — контроль из первых рук, контроль самим руководителем;

— наиболее успешные руководители предпочитают умеренный стиль, менее успешные — гуманистический, а наименее успешные — жесткий.

Изучение управленческой компетентности необходимо проводить во взаимосвязи с результатами деятельности организации. Проведенные исследования управленческой компетентности показывают ее важность в системе иерархии предметов оценки персонала. Обоснование ее места в предметах оценки будет рассмотрено в главе 3-й.

Подводя итоги обсуждения проблематики данной 2-й главы, отметим ряд важнейших выводов:

Подтвердилась гипотеза о том, что в структуре мотивов трудовой деятельности работников превалируют материальные мотивы. Между размером оплаты труда и уровнем трудовой активности работников существует прямая связь. Удовлетворенность размером заработка в основном определяет уровень удовлетворенности трудом.

Оценка персонала является одним из методов стимулирования, но не в должной мере используется. Необходимо помнить, что результаты периодической оценки и аттестации несут в себе элемент мотивации и являются предпосылкой изменения поведения работника.

Подтверждается наше «предположение, что полная удовлетворенность своим трудом не означает полной самоотдачи в труде. Так, часть респондентов, отметившие чувство удовлетворенности своим трудом ясно понимают (и указывают это в анкетах), что их трудовая активность составляет не более 80-90% от максимального уровня. Среди респондентов есть около 10% сотрудников, отметивших при высоком уровне удовлетворенности своим трудом крайне низкий (ниже 50%) уровень трудовой активности. Данный факт отчасти характеризует деформацию трудового сознания названных работников, их иждивенческие настроения. Среди лиц отметивших некоторую удовлетворенность своим трудом, 5% респондентов отметили 100% отдачу в труде. В данном случае мы наблюдаем достаточно критическое отношение к результатам собственной трудовой активности.

Отличия в оценке работников коммерческих банков и Центрального Банка РФ касаются в основном аналитических показателей, служащих критериями для оценки, методов оценки.

По результатам исследования управленческой компетентности руководителей мы можем подтвердить ряд гипотез: преобладание наказания над поощрением в инструментарии руководителей при проведении оценки своих подчиненных, сниженный интерес руководителей к проблематике управления персоналом; не достает позитивной оценки со стороны вышестоящего руководства, о недостатке творческого подхода в работе, о практических способности добиваться результата от работы подчиненных, умения обучать, наладить групповую работу, влиять на людей, чрезвычайно трудоемкая форма контроля -контроль самим руководителем, наиболее успешные руководители предпочитают умеренный стиль, менее успешные — гуманистический, а наименее успешные — жесткий.

ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОЦЕНКИ И МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА БАНКА

3.1. Подходы к совершенствованию оценки персонала банка

Анализ методологических и методических подходов к оценке персонала банка, проведенных в 1-й и 2-й главе позволил выявить недостатки, связанные с тем, что специфика банковского труда не всегда отражается в используемых методиках. Так, по нашему мнению необходимо:

1. Определить наиболее важные предметы оценки. Таковыми мы считаем оценку управленческой компетентности и оценку удовлетворенности трудом. Здесь так же особое значение имеет оценка отношения к труду банковского персонала, влияющая, в конечном счете, на прибыльность банковских операций.

2.В системе оценки персонала необходимо учитывать особенности труда в коммерческих банках и центральном банке. Это, в частности, должно проявляться в показателях оценки, которые будут обоснованы ниже.

3.Так же следует по-разному оценивать труд руководителя и специалистов коммерческого банка. К сожалению, существующие методики не в должной мере учитывают особенности труда этих двух категорий персонала, что отражается в одинаковых показателях оценки.

Остановимся подробнее на каждом предложении.

Для совершенствования системы оценки персонала банка, на наш взгляд, необходимо отдать приоритеты оценки управленческой компетентности и удовлетворенности трудом.

Оценка управленческой компетентности особенно важна для руководителей банка и может быть использована при перемещении кадров на внутрифирменном рынке, при планировании переподготовки.

Оценка удовлетворенности трудом работников может быть применена для специалистов банка. При низкой степени удовлетворенности трудом проявляется ряд негативных черт в трудовом поведении наемных работников банка: а) боязнь потерять стабильный и относительно высокий заработок, б) консерватизм поведения значительной части работников, в) страх перед периодическими сокращениями, связанными с совершенствованием банковских технологий.

Все эти факторы изменяют трудовое поведение и определяют отношение к труду в целом. Но при наблюдающемся в стране снижении безработицы, росте заработной платы фактор боязни потерять стабильно высокий заработок отпадает и наиболее мобильные работники либо переходят в другие подразделения, либо вовсе уходят из банка.

Как для Центрального банка, так и для коммерческих банков характерно проявление глубокого интереса к взаимосвязи удовлетворенности трудом и управленческой компетентности руководителей. Соотношение удовлетворенности трудом и управленческой компетентности могут приводить к различным ситуациям (табл. 24).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Персонал банка — это определяющий фактор конкурентоспособности, а продуманная политика в области управления персоналом — способ укрепления положения банка на рынке. Развитию персонала мешает наблюдающаяся дискриминация работников. Оценка показывает, что дискриминации подвергаются и наиболее профессиональные, перспективные работники организации. Дискриминация по полу, возрасту, национальности изменяет состав персонала. Верная оценка персонала банка существенно снижает операционные риски деятельности кредитного учреждения. Дискриминация персонала, невнимание к результатам оценки, риски лишь увеличивает.

По нашему мнению, успешное управление персоналом и применение в данном контексте оценочных процедур, невозможно без понимания сущности мотивации труда.

Высокий уровень заработной платы является лишь первым условием привлечения специалиста в организацию. Дальнейшая мотивация строится на адекватной оценке результатов деятельности сотрудника. Наличие систематической оценки является важным условием мотивации персонала. Мы считаем, что оценка носит значимый характер, прямо влияет на трудовое поведение, поскольку способна влиять на мотивы поведения человека. Мотивация сотрудников к труду неразрывно связана с развитием организационного климата от пассивно-безличностного типа к активно-личностному, способствующему наиболее полной реализации возможностей сотрудника. Формирование активно-личностного климата невозможно без проведения разнообразных оценочных процедур.

Среди факторов, влияющих на удовлетворенность работой, выделяют контроль, причем мотивировать может только уважительный контроль. Контроль, естественным образом, базируется на оценке персонала. Преувеличенная функция контроля приводит к нарастанию социальной напряженности в организации. Надежды работников на социальное партнерство не оправдываются, контроль начинает играть демотивирующую роль, оценка персонала становится неэффективной.

Многими исследователями указывается на недостаточное внимание к оценке трудового поведения и трудовой мотивации. При основательной разработанности проблемы оценки именно вопрос об оценке банковского персонала остался недостаточно исследованным, и это существенно препятствует построению общей концепции оценки использования человеческих ресурсов в современной экономике. При том, что известные механизмы оценки и аттестации изучены давно и достаточно хорошо, единственно оставшееся до сих пор «белое пятно» — это иерархия и практическая значимость различных видов оценки — не позволяет создать единую систему представлений о механизме всей оценки персонала банка.

Среди мер по совершенствованию организации труда необходимо выделить оценку персонала и результатов его деятельности. Оценка может быть использована нами и при рассмотрении потенциала работника либо кандидата, привлеченного с рынка труда, и при перемещении работника ввиду существования внутрифирменного рынка труда.

Опираясь на анализ категории «оценка» и учитывая то, что она является значимой для мотивация персонала и организации его труда, мы понимаем под ней прежде всего информацию о деловых либо психологических качествах работника, о результатах деятельности оцениваемого в сравнении с нормативами. На основе анализа рассмотренных определений категории «оценка персонала» можно выделить его основные признаки: персонал испытывает потребность в труде и в оценке труда как источниках самореализации и стимулирования. Прогресс развития человеческого общества выдвигает новые требования к формированию деловых качеств, в том числе управленческих качеств и своевременной, точной оценки их. Мы считаем, что использование комплексной оценки предполагает ее триединый состав — оценка удовлетворенности трудом, управленческой компетентности и достижения целей. Мы отмечаем, что в настоящее время в исследованиях оценки в банковской системы недостаточно внимания уделяется иерархии и практической значимости оценки.

Особенностью труда банковского специалиста остается ориентация на коллег по кредитному учреждению, что связано с глубокой специализацией на отдельных рабочих местах. Малосодержательный труд не способствует развитию личности работника, его интеллектуальному и профессиональному росту, не формирует интереса исполнителя к процессу труда и его результатам, не обеспечивает внутреннего удовлетворения от выполнения трудовых функций. Малосодержательный труд понижает трудовую мотивацию подавляющего большинства работников.

Значимая черта труда банковского служащего — возникающее у работника в процессе выполнения трудовых функций отношение к труду. Отношение к труду связано с удовлетворенностью трудом: так как, удовлетворенность трудом — это оценочное отношение работника к собственной трудовой деятельности в целом и различным ее аспектам.

Удовлетворенность трудом часто рассматривается как характеристика, объединяющая самооценки удовлетворенности частными аспектами трудовой ситуации. Связь удовлетворенности трудом с результатами труда не прямолинейна, а иногда даже противоречива. Работник может быть удовлетворен трудом и, одновременно, иметь достаточно низкие трудовые показатели. Удовлетворенность трудом -значимая характеристика формирования отношения работников к их трудовой деятельности. Мы подтвердили, на основе проведенных исследований, что не всегда существует сильная корреляция между удовлетворением от работы и отдачей труда.

Творческое отношение к труду всегда связано с удовлетворенностью трудом. Когда человек удовлетворен своей работой, он лучше и производительнее трудится. Но тщательный анализ показывает, что можно быть удовлетворенным трудом, но таким трудом не всегда удовлетворен работодатель.

Мы считаем несомненным, что трудовое поведение и содержание труда взаимосвязаны. Содержание труда оказывает определенный мотивирующий эффект и может менять трудовое поведение личности.

Среди мер по совершенствованию организации труда необходимо выделить, рассмотреть точную и своевременную оценку персонала и результатов его деятельности. Оценка может быть использована нами и при рассмотрении потенциала работника либо кандидата, привлеченного с рынка труда, и при перемещении работника ввиду существования внутрифирменного рынка труда. Оценка результатов деятельности работника безотносительно, без связи с его рабочим местом не имеет смысла. От точности оценки требований, предъявляемых рабочим местом к работнику, зависит и наша оценка эффективности использования работником своего потенциала.

Если все работники удовлетворены трудом, гармонизированы отношения работодателя и наемного работника, рабочие места рационально организованы, оценка исполнительской деятельности -высочайшая, то это отнюдь не означает движения в сторону достижения стратегических целей организации.

Эффективный механизм воздействия на внешнюю мотивацию персонала предполагает прямую зависимость оплаты труда от результатов деятельности. Реализовать этот механизм можно, внедрив процедуры контроля и периодической оценки персонала во взаимосвязи с премированием, в частности. Наши исследования показали отсутствие такой связи в части подразделений Банка России.

В управленческом стиле многих руководителей российских кредитных организаций, по нашему мнению, есть существенные недостатки, оказывающие негативное воздействие на мотивацию персонала:

— более половины работников не получают обратной связи о результатах своей деятельности, не понимают, по каким критериям оценивается их вклад в деятельность подразделения и, соответственно, не чувствуют зависимости своего материального благополучия от результативности и качества выполняемой ими работы;

— нечетко определены функции и, в особенности, полномочия работников;

— не всегда учитываются мнение работников при планировании работ, не согласовываются формы и способы выполнения заданий, нет участия исполнителей в управлении, что негативно сказывается на мотивации наиболее продвинутых сотрудников.

Одной из форм проявления трудовой пассивности как исполнителей, так и руководителей, стало снижение интереса к повышению квалификации, что для руководителей, в частности, означает падение интереса к вопросам управления персоналом и проблемам организации его труда.

В нашем исследовании мы придерживаемся определения: оценка представляет собой информацию о деловых либо психологических качествах работника, о результатах деятельности оцениваемого в сравнении с нормативами. Оценка служебной деятельности выступает в качестве важного средства воспитания молодых сотрудников и формирования психологического климата в коллективе. Однако эту роль она может играть только в том случае, если будет достаточно объективной. Оценивать исполнительскую деятельность желательно, учитывая занятость работников, что возможно только по некоторым видам рабочих мест исполнителей — операционисты банка, например. Оценивать легче гомогенную, часто повторяющуюся работу, даже если она требует высокой квалификации.

В своих действиях (при проведении оценки) руководители должны исходить из организационных, контрольных, мотивационных, коммуникационных целей оценки: Все цели взаимосвязаны и ни одна из них не может быть достигнута без существенного продвижения в направлении других. Оценка персонала на предприятиях должна проводиться регулярно, для того чтобы сотрудники видели результаты своего труда, справедливо оцененные комиссией, а руководители по результатам оценки могли лучше управлять сотрудниками.

При проведении оценки следует также учесть высокую вероятность занятости сотрудника сверх своих должностных обязанностей. Значит, оценка уровня использования персонала может помочь высветить недостатки жизнедеятельности организации, организации труда и распределении объема работ.

Наилучшим мы признаем комплексный подход к оценке, который интегрирует в себе положительные стороны всех частных подходов. Именно комплексная оценка является наиболее точной, по нашему мнению.

Наиболее общими критериями оценки деятельности служащего банка могут быть следующие: отношение к получаемой информации и ответная реакция на нее, удовлетворенность трудом, развитие профессиональных и личностных качеств служащих, степень в которой администрация и специалисты могут отвечать и на самом деле отвечают внешним и внутренним изменениям.

В последние годы повышается значимость оценки банковского персонала, так как на первый план выходят внутренние для банка резервы роста, среди которых важное значение имеет профессиональная компетентность и инициатива работников и руководителей подразделений банка.

Сокращение жизненных циклов банковских продуктов, быстрое старение технологий их производства, нестабильность и частые инновации в окружающей среде ведет к резкому повышению требований относительно образовательного уровня персонала банка и качества его исполнительской деятельности. В то же время высший менеджмент банка стремится снизить расходы банка, в том числе непроцентные расходы на оплату труда. Как результат, допускаются действия, приводящие к дестимулированию персонала. Ошибки, возникающие в процессе оценки работы сотрудников должны подробно анализироваться.

Формализм при проведении оценки и аттестации на практике серьезнейшим образом осложняет ее проведение и уменьшает ее мотивирующее воздействие на персонал. Оценка, в каком бы виде она ни проводилась, всегда сказывается на эмоциональном состоянии человека и может стать для него источником негативных переживаний. Руководителю отводится центральная, главенствующая роль при проведении аттестации.

При прочих равных условиях использование персонала кредитной организации зависит от отношения к труду конкретных работников. Элементом отношения к труду является трудовое поведение, меняющееся в связи с содержанием труда и стоимостью труда. Следует ввести в рассмотрение причин сниженной эффективности использования трудового потенциала проблематику снижения работоспособности. Важно оценить развитие персонала, эффективность вложений в человеческий капитал. Известно, что данная эффективность тесно связана с мотивацией. Необходимо, следовательно, рассмотреть и такие составляющие мотивации как удовлетворенность трудом, управленческую компетентность и оценку как этих явлений, так и оценку деятельности персонала. Если все работники удовлетворены трудом, гармонизированы отношения работодателя и наемного работника, рабочие места рационально организованы, оценка исполнительской деятельности -высочайшая, то это отнюдь не означает движения в сторону достижения стратегических целей организации.

Значимость оценки снижается на практике из-за стрессогенности самой процедуры и формального отношения к ней в ряде подразделений банков России.

В ряде коммерческих банков России применяется оценка эффективности использования персонала по показателю прибыль на одного работника, отчасти этот показатель интересен при сравнении результатов деятельности подразделений одного крупного многофилиального банка, так как он позволяет выявить передовые и отстающие подразделения. В таком случае, оценка способствует оптимальному распределению ресурсов организации.

Оценке профессиональной компетентности и оценке исполнительской деятельности присущ общий недостаток, так как они основываются исключительно на оценке сотрудника руководителями. Фактически руководитель определяет подчиненному задачи, контролирует и оценивает. Полностью игнорируется мнение других контрагентов оцениваемого — коллег по организации, подчиненных, руководителей другого уровня.

В структуре мотивов трудовой деятельности работников превалируют материальные мотивы.

Между размером оплаты труда и уровнем трудовой активности работников существует прямая связь. Наиболее значительное воздействие на трудовую активность работников оказывает материальное стимулирование. Недостаточное внимание уделяется руководством использованию нематериальных стимулов. Удовлетворенность размером заработка в основном определяет уровень удовлетворенности трудом.

Большинство респондентов трудится с относительно высоким уровнем самоотдачи. В тоже самое время, наблюдается низкая трудовая активность у 15% респондентов, что объясняется отчасти не удовлетворенностью трудом и уровнем его оплаты. Наблюдается и другая тенденция — чем выше оплата, тем сильнее действуют не материальные, а моральные стимулы. Одновременно, подтверждается наше предположение, что полная удовлетворенность своим трудом не означает полной самоотдачи в труде. Так, часть респондентов, отметившие чувство удовлетворенности своим трудом ясно понимают (и указывают это в анкетах), что их трудовая активность составляет не более 80-90% от максимального уровня. Среди респондентов есть около 10% сотрудников, отметивших при высоком уровне удовлетворенности своим трудом крайне низкий (ниже 50%) уровень трудовой активности. Данный факт отчасти характеризует деформацию трудового сознания названных работников, их иждивенческие настроения. Среди лиц отметивших некоторую удовлетворенность своим трудом, 5% респондентов отметили 100% отдачу в труде. В данном случае мы наблюдаем достаточно критическое отношение к результатам собственной трудовой активности.

В числе причин, сдерживающих трудовую активность, можем выделить (по возрастающей): сверхурочные работы (18%), нереализованность собственных возможностей (34% респондентов), отсутствие перспектив профессионального и должностного роста (45%).

Сложившая социально-экономическая в стране уже не отражается в пониженном уровне удовлетворенности трудом, трудовой активности и снижении трудовой мотивации, что до нашего исследования не отмечалось.

Научная новизна проявляется в частности в том, что нами доказано -мотивация и оценка работников коммерческих банков и Центрального Банка РФ существенно не отличаются, так же как не отличаются существенно процедуры оценки. Отличия касаются в основном аналитических показателей, служащих критериями для оценки.

Сложным вопросом остается оценка управленческого персонала и его компетенции. В самом общем виде результат труда работника аппарата управления характеризуется уровнем, или степенью достижения цели управления при наименьших затратах. При этом важное практическое значение имеет правильное определение количественных или качественных показателей, отражающих конечные цели организации или подразделения.

Анализировать и оценивать управленческую деятельность сложно уже потому, что она не является четко структурированной, составляющие элементы управленческой деятельности, как правило, невозможно конкретно измерить. Она не имеет четких алгоритмов выполнения, одинаковых для всех ситуаций и организаций, хотя функции ее известны и, в принципе, ясны.

По нашему мнению доказано, что образование и производственный опыт влияют на качество принятие управленческих решений, а значит должны быть включены в число критериев для оценки управленческой компетентности. Возникает закономерный вопрос об остальных элементах, которые должны быть включены в число критериев оценки. Ответ на поставленный вопрос ясен — профессиональные, личностные и деловые характеристики должны обязательно относиться к числу критериев оценки. Профессиональные характеристики должны включать не только образование и производственный опыт, но и глубокое знание своей и смежных сфер деятельности, стремление к постоянному самосовершенствованию, поиску новых методов работы, умение планировать собственную работу. Личностные качества, используемые при оценке управленческой компетентности: высокие моральные стандарты, высокий уровень внутренней культуры, психическое и физическое здоровье.

К числу деловых качеств, которые могут быть использованы как критерии оценки, по нашему мнению, следует отнести: умение создать и поддерживать в рабочем состоянии организацию, подразделение, лидерские качества, коммуникабельность, способность управлять собой. Таким, по нашему мнению, должен стать набор критериев, по которым следует вести оценку управленческой компетентности.

По результатам исследования можем подтвердить гипотезы, касающиеся оценки управленческой компетентности:

— перегруженность руководителей работой не руководителя, а специалиста, которую они вынуждены выполнять ввиду ограниченности штатов;

— преобладание наказания над поощрением в инструментарии руководителей коммерческого банка при проведении оценки эффективности труда своих подчиненных, что до нас не отмечалось исследователями;

— сниженный интерес руководителей к проблематике управления персоналом, что связано с отсутствием перспектив профессионального роста;

— сотрудникам не хватает морального поощрения своей деятельности, не достает позитивной оценки своей работы со стороны вышестоящего руководства;

— наиболее успешные руководители предпочитают умеренный стиль, менее успешные — гуманистический, а наименее успешные — жесткий. Следовательно, чем жестче и чаще руководитель контролирует и оценивает работу подчиненных, тем с большей вероятностью можно v говорить о его проблемах как успешного управленца.

Одной из причин отчуждения является отсутствие вовлечения работника в процесс управления.

— недостаток творческого подхода в работе одновременно сосуществует с практическими способностями добиваться результата от работы подчиненных, умения обучать, наладить групповую работу, влиять на людей;

— подтверждается наша гипотеза о неумении внедрять нововведения, о недостаточной инициативности и неспособности выдвигать новые идеи у руководителей низшего и среднего звена.

К научной новизне нашего исследования следует отнести и предложенное нами совмещение нескольких видов оценок использования персонала банка (табл. 26) для целей характеристики результатов оценки во взаимосвязи с финансовой ситуацией в кредитной организации. Нами представлена взаимосвязь оценки удовлетворенности трудом и управленческой компетентности руководителей (табл. 25).

Возможен и другой подход, учитывающий то, что организации (в особенности крупные) существенно ограничивают свободу принятия решений руководителем и могут ставить перед собой иные, кроме чисто коммерческих, цели (табл. 27). Мы представили характеристику совокупной, комплексной оценки использования персонала.

Предложения, выдвинутые нами в данной работе, могут быть дополнены следующими:

— оценку управленческой компетентности следует считать наиболее важным видом оценки;

— оценивать эффективность использования персонала следует по трем важнейшим параметрам:

— оценка управленческой компетентности;

— оценка отношения к труду и удовлетворенности трудом;

— оценка достижения целей (для Центрального Банка РФ) или доходности (для всего сообщества коммерческих банков). Оценивать использование персонала, понятие многомерное, с помощью одного, даже интегрального показателя не представляется возможным.

Оценка использования персонала должна быть направлена не только на констатацию существующего положения дел, но и на поиск путей совершенствования управления персоналом.

Хорошо продуманная система мотивации труда является одним из важнейших факторов, определяющих успешность организации.

Проблемы, связанные с усилением воздействия мотивации на результаты труда, особенно остро стоят в сфере, использующей высококвалифицированный и интеллектуальный труд работников. Поэтому особенно важно соответствующим образом подходить к вопросу мотивации труда банковских работников.

Интенсивное развитие банков, в условиях жесткой конкуренции, требует от работников повышенной производительности, освоение новых (более эффективных) технологий и качественного предоставления банковских услуг.

В процессе работы сотрудников банка затрагивают факторы, непосредственно влияющие на мотивацию:

— регулярный контроль текущего уровня знаний сотрудников;

— неравномерная загруженность в течение дня (месяца, года);

— высокая степень ответственности за проведенные операции и принятые решения;

— длительная работа на компьютере и монотонность;

— работа в режиме сверхурочного времени;

— строгая регламентаций всех трудовых процессов;

— негативные психологические состояния (стресс, раздражительность, сильное утомление, и т. д.);

Необходимо разрабатывать систему мотивации с учетом особенностей банковской работы.

Оплата труда имеет самую высокую степень влияния на трудовую мотивацию. Существуют различные типы схем оплаты труда банковских работников, помимо должностного оклада :

1. Премии. Осуществление денежных выплат за выполнение работником (подразделением или банком в целом) определенных задач банка.

2. Комиссионные — получение процента от суммы сделок (относится прежде всего к кредитным менеджерам). Комиссионные могут быть использованы как в сочетании с базовым окладом, так и независимо от него, полностью составлять заработную плату сотрудника.

3. Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного сотрудника. Например, премии за верность компании, которыми награждают работников, проработавших в банке определенное количество времени.

4. Программы разделения прибыли. Данные программы предполагают получение сотрудником определенного процента прибыли компании.

Материальные выплаты, зависящие непосредственно или косвенно от результатов труда, выступает весовым фактором мотивации. Сотрудники должны иметь ясное представление за что они получают вознаграждение. Премии, бонусы, разовые выплаты легче поставить в зависимость от работы банковских служащих. Но при этом необходимо учитывать периодичность выплат. В случае, если бонусы будут выплачиваться редко, психологически они перестают расцениваться как реальная часть дохода. А если бонусы будут выплачиваться часто, но в небольшом размере, то это хоть и повысит удовлетворенность трудом, но не окажет существенного влияния на мотивацию. Поэтому необходимо чередовать размер и периодичность выплат, учитывая степень ответственности и сложности работы банковских служащих.

Материальная мотивация обязательно должная подкрепляться другими инструментами.

Наиболее значимым для работников считается наличие в кредитной организации социального пакета, который может быть представлен в денежной и неденежной форме.

Социальный может включать:

a) дополнительные пособия (за неотработанное время):

— • отпуск;

— • оплата больничных листов;

— • выплаты при увольнении;

— • пособия по безработице;

б) выплата страховок:

— • страхование жизни;

— • страхование от несчастных случаев;

— • медицинское страхование, страхование нетрудоспособности и др.

c) льготные услуги:

— • персональные услуги (льготное кредитование для сотрудников)

— • программы материальной помощи, оплата мобильной связи, предоставление личного автомобиля и пр.);

— • льготы (отпуск по уходу за детьми, оплата обучения, бесплатное питание и пр.)

д) пенсионные программы

Мотивация банковских работников неразрывно связана с развитием благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Работа в дружном, сплоченном коллективе положительно отражается на результатах совместной деятельности. Благоприятный социально-психологический климат характеризуется доверием, оптимизмом, взаимной поддержкой и вниманием со стороны коллег. Коллективная работа — одна из особенностей банковской работы, поэтому улучшению социально-психологического климата необходимо уделять большое внимание.

Положительно на банковскую деятельность влияют благоприятные условия труда. Выделяют следующие факторы условий труда :

— санитарно-гигиенические — температурный режим, освещение, влажность, атмосферное давление, вибрация, различные виды излучений, загрязненность пылью и т. п.

— социально-психологические — организация рабочего места, темп работы, режим труда и отдыха, физическая нагрузка, монотонность работы, нервно-психическое напряжение, функциональные качества оборудования и т. п.

— эстетические — архитектурно-художественное оформление интерьера (мебель, озеленение, цветовая гамма, предметы декоративно-прикладного искусства).

Для создания хороших условий труда необходимо учитывать все вышеперечисленные факторы.

Достаточно действенным инструментом в системе мотивации труда банковских служащих считаются моральные стимулы. Они могут осуществляться по двум направлениям:

— Поощрение — знаки внимания, символы отличия, комплименты, похвала, грамоты, награды и т. д.

— Порицание — замечания, выговоры, штрафы и т. д.

Для того, чтобы моральный стимулы имели ощутимый эффект, необходим индивидуальный подход к каждому сотруднику и широкий спектр всевозможных мер стимулирования.

Одним из вариантов морального стимулирования может быть привлечение сотрудников к управлению банком. Вовлеченные в процесс работы, они почувствуют свою сопричастность и ощутят личную роль в общем успехе банка.

На мотивацию персонала банка большое влияние оказывает развитие корпоративной культуры, которая предполагает признание миссии, целей и ценностей банка работником, а также его активное участие в разработке стратегических целей и действия для их реализации. Благодаря сильной корпоративной культуре организация создает систему социальной стабильности, помогает сплачивать коллектив, создавая благоприятный психологический климат.

Резервы усиления мотивации труда есть в области продвижения по службе и ротации кадров. Перспективы карьерного роста — очень важный фактор, который позволяет сохранить сотрудников на местах, и стимулирует их уверенно работать дальше. Повышение квалификации банковских работников эффективно тогда, когда носит регулярный характер. Считается, что для поддержания мотивации персонала на должном уровне и устранения в этой связи только лишь фактора однообразия банковских операций, необходимо подвергать ротации банковский персонал каждые три года.

Система мотивации труда банковских работников должна сочетать интересы банка в целом, отдельных подразделений и конкретных сотрудников и стимулировать достижение высоких финансовых результатов работы банка. А правильное сочетание материальных и нематериальаных рычагов мотивации будет способствовать созданию эффективной системы мотивации труда.

В основе банковской работы — нацеленные на развитие и достижение результата сотрудники, и есть та движущая сила, обеспечивающая эффективную деятельность и успех банка.

Литература:

1. Ильясов С. М., О мотивации персонала коммерческого банка //Банковское дело. — 2010.- № 4.- с.68–71

2. Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Проблемы теории и практики управления.- 2002.- № 2. — с. 83–88

Привлечение и сохранение персонала в банковской среде — довольно острый вопрос, ведь между финансовыми организациями растёт конкуренция. Им присуща текучка кадров, и в этой связи применяются методы стимулирования со стороны руководства, способные мотивировать работников и повышать их эффективность.

Стимулирование сотрудников в любой компании играет важную роль в повышении эффективности работы и достижении личных и коллективных целей. Путь к управлению человеком лежит через понимание его мотивации; необходимо осознавать, что побуждает человека к деятельности и какие мотивы лежат в её основе. Принимая это во внимание, можно разработать систему форм управления целого персонала. Американский психолог А. Маслоу разработал теорию, разделив множество потребностей на пять уровней: физиологические, потребность в безопасности, социальные, престижные и потребность в самовыражении. Первичные (физиологические) требуют постоянного удовлетворения и влияют на поведение индивида прежде, чем появится мотивация к более высокому уровню. С развитием человека как личности расширяется платформа его потенциальных возможностей, поэтому потребность в самовыражении не может быть удовлетворена.

В российской банковской системе встречаются две формы стимулирования работников: материальная и нематериальная. Первая имеет денежную форму, включающую заработную плату, бонусы, премии, и недежную, то есть страхование, льготы, скидки. Однако сегодня возросла эффективность недежных стимулов, куда входят зачисление в кадровый резерв, перевод сотрудника на гибкий рабочий график, повышение квалификации и поощрение со стороны начальства.

В реальной практике у каждого банка существует своя политика относительно данного вопроса. ОАО «Сбербанк России» придерживается принципа «платить заработную плату за достижение результата», в данном случае есть следующая градация мотивации работников. Для оценивая менеджеров высшего звена используется система «Приоритетных проектов», её суть заключается в самостоятельной постановке и координации целей банковской финансовой стратегии топ-менеджером, а также последующем их перенесении на нижестоящие уровни в виде декомпозированных проектов. Вдобавок, при распределении премий имеется система «5+», включающая 5 основных факторов, а именно «личная результативность, совершенствование профессиональных знаний, инновации и оптимизация рабочего процесса, работа в команде и клиентоориентированность». Что же касается операционистов, то их премия зависит от объёма продаж банковского продукта. Кроме того, в банке был создан проект «Лига талантов», он включает лучших молодых специалистов в несколько групп для решения актуальных задач. Ежегодно проводится конкурс «Лучший по профессии», за победу даётся возможность стажироваться в лучших отделениях и получать дополнительное образование. Также выдаются различные символические награды, почётные знаки и медали.

В ОАО «Альфа-банке» оплата труда состоит из двух частей: постоянной и переменной. Путём лишения премий в виде штрафов руководство стимулирует своих работников. В ВТБ-24 премирование менеджеров может быть ежегодным или квартальным, если сотрудник показывает успехи в работе с клиентами и увеличивает объёмы продаж.

Несколько другая политика у ОАО «Абсолют банка», который отличается дружеской атмосферой рабочего коллектива и уделяет внимание приобретению новых навыков у сотрудников, им предоставляется возможность учить иностранный язык и участвовать в тренингах. Более того, здесь уделяется особое внимание социальному пакету: полис ДМС (добровольное медицинское страхование) заменяется на оплату лечения сотрудников из банковского бюджета.

В целом, фундаментом мотивации остаётся заработная плата, поддерживаемая на достойном уровне, в связи с этим персонал соглашается работать там, где оплата труда фиксирована. Неформализованное денежное стимулирование применимо в небольших банках, а в крупных необходимо придерживаться комбинированной системы.

Короткая ссылка на новость: www.sotnibankov.ru/~M7Uy7

Мотивация в банке

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *