Мотивация продавцов розничной торговли

Стимулирование розничных продаж – это отличный способ существенно нарастить их объемы. Как показывает практика, самое перспективное направление стимулирования – работа с продавцом. Продавец – очень важный человек для любого магазина. Он находится на острие атаки, ведь именно он вступает в непосредственный контакт с покупателем.

От его действий зависит, состоится продажа или нет. Однако, несмотря на всю важность продавца, он такой же человек, как и все, а значит он также как и все работающие люди, может «сгореть на работе». Если это случается, то помочь продавцу трудно, чаще всего ему ничего не помогает, кроме одного хитрого метода под названием «прокачка продавца».

Самое интересное, что делать ее можно совершенно бесплатно. Другими словами – частично маркетинг магазина можно организовать совершенно бесплатно. Прокачивается продавец идеей товара, который он продает. Прокачка продавца – это то, что лучше всего обеспечивает стимулирование розничных продаж, причем обеспечивает на долгий срок.

Содержание

Эффективное стимулирование розничных продаж

Это связано с тем, что именно идея товара, но только тогда, когда она активная, «зажигает» продавца, причем делает это изнутри. Активная идея – это словно атомный реактор, который вырабатывает энергию, которую продавец тратит на свою работу. Сгоревший продавец, конечно же, будет ходить на работу, но вот реально работать он не будет.

Эта энергия и создает у покупателя желание

Сгоревший продавец имеет внутреннюю энергию только для того, чтобы ходить на работу, но не продавать. Внутреннюю энергию как раз и создает идея. Когда она слабая, создается мало энергии и внешне это как раз и выглядит, будто «человек сгорел». Сгоревший продавец не может продавать потому, что не может создавать мотивационную энергию у покупателя.

Мотивационная энергия это, не что иное, как желание купить товар. Фактически в процессе продажи продавец передает часть своей энергии покупателю, накачивает ей покупателя. Эта энергия и создает у покупателя желание. Если у продавца нет энергии, то он ее соответственно и передать не может. Если у продавца есть энергия, то он ее может передать.

Методы стимулирования розничных продаж

Каждый раз, когда происходит продажа, энергия расходуется, потому что передается покупателю. Но, если идея активная, то энергия сразу же возобновляется. Именно активная идея и создает ее для того, чтобы возобновить энергетический потенциал продавца. Пока идея активная, она снова и снова создает у продавца энергию и он может хорошо продавать.

С ее помощью продавец надолго и мощно прокачается идеей товара и зарадятся энергией

Как только активность идеи падает, выработка энергии снижается, энергетический потенциал не успевает восстановиться и продавец начинает «сгорать». Но продавать то надо, никого ведь не волнует, сгорел продавец или нет. В этом случае, если не провести стимулирование розничных продаж через прокачку продавца идеей, их объем будет падать.

Можно конечно отправить продавца в отпуск, но этого хватит ненадолго. Можно еще заставить его читать качественные статьи по продажам. Это не так эффективно, как прокачка, но тоже действует. Самый эффективный способ прокачки – работа с леграммой товара. С ее помощью продавец надолго и мощно прокачается идеей товара и зарадятся энергией.

Стимулирование продаж в розничной торговле

Чем сильнее продавец прокачался идеей, тем она более активна. Чем более активна идея, тем больше энергии она создает и тем больше у продавца энергии чтобы продавать. Чем сильнее продавец прокачан идеей, тем больше товаров он может продать. Например, один продавец может быть накачан энергией на 100 баллов, другой на 50, а третий на 120 баллов.

Соответственно, каждый из продавцов может создать разное количество покупателей

Соответственно, каждый из продавцов может создать разное количество покупателей. Создает он их из посетителей магазина. Если на создание одного покупателя тратится один балл, то получается, что тот, кто накачан энергией на 100 баллов, создаст 100 покупателей, тот, кто на 50, создаст 50 покупателей и 120 создаст тот, кто накачан 120 баллами энергии.

Больше они создать просто не смогут и если в магазин придет большее количество посетителей, то они уйдут без покупки, потому что продавец не сможет выполнять свою функцию, он не сможет ничего продать. Он конечно пообщаться с покупателем, сделает все положенные процедуры, но не передаст ему энергию и не вызовет у него желание купить товар.

Качественное стимулирование продаж

Недостаточно энергичный продавец – это реальные потери для магазина. Магазин, в котором продавец недостаточно прокачан, теряет очень большое количество не просто клиентов, а уже почти готовых покупателей. Они приходят в магазин в надежде на то, что у них создадут желание что-то купить, но уходят без покупки, потому что никто этого желания не создал.

Покупатель пойдет искать другой магазин с энергичным продавцом

Но это еще половина беды. Еще одна половина беды состоит в том, что покупатель запомнит, что магазин не имеет энергичного продавца и скорее всего не пойдет в него больше. Он затратил свою энергию, пришел в магазин, но никто ему ее не компенсировал. Получается, что покупатель потратил свою энергию зря, но ведь природа не терпит пустоты.

Покупатель пойдет искать другой магазин с энергичным продавцом, чтобы больше чувство пустоты у него не возникало. Малоэнергичный продавец – это конечно плохо, но лучше чем когда продавец вообще без энергии. Такое реально бывает, реально бывают случаи, когда продавец вообще не накачан энергией даже на один балл и вообще не может продавать.

Инструменты стимулирования розничных продаж

Продавец не может продавать тогда, когда не поработал с леграммой товара и в него не внедрена идея, которая соответствует данному товару. В этом случае он вообще не может передать энергию покупателю и превратить его в потребителя, другими словами, такой продавец вообще не может вызвать у покупателя желание приобрести товар, чтобы он не делал.

Если в компании работает такой человек, то продаж от него можно не ждать

Если в компании работает такой человек, то продаж от него можно не ждать. Продать он сможет только такому покупателю, над которым поработал энергичный продавец и который уже готов приобрести товар и просто ищет кого-то, кому можно отдать за него деньги. Понятное дело, что такого продавца держать в штате нецелесообразно, потому что он лишнее звено.

Чтобы он стал полезным, его нужно прокачать идеей. Только после этого в нем начнет вырабатывать энергия и только после этого он сможет создать потребителей для товаров, которые продает. Соответственно даже в безнадежной ситуации стимулирование розничных продаж через прокачку продавца посредством леграммы товара приносит свои плоды. В такой ситуации плохие продажи получить невозможно.

Долговременное стимулирование розничных

Есть еще одна очень интересная ситуация. Она состоит в том, что в некоторых людей, в некоторых продавцов нужную идею нельзя внедрить вообще. Соответственно, такой человек никогда не сможет стать настоящий продавцом данного товара. Это не говорит, что он не сможет вообще продать что-то, наоборот, другие товары такой человек может продавать лучше других.

По указанной причине, при наборе продавцов нужно проявлять осторожность

По указанной причине, при наборе продавцов нужно проявлять осторожность. Осторожность предполагает, что нужно следить за тем, чтобы к вам не попал человек, который не может продавать данный товар в принципе. Чтобы узнать сможет или нет продавец продавать данный товар, нужно дать ему поработать с леграммой товара и посмотреть внедряется ли в него идея.

Если идея не внедряется – это единственный случай, когда стимулирование розничных продаж не получится сделать никаким способом, даже через прокачку продавца. Во всех остальных случаях прокачка позволяет поднять эффективность продавца до максимального уровня. Чтобы достичь этого наверняка, целесообразно также получить консультации по продажам.

Топ-маркетолог: Павел Бернович Продажи – отличный способ дожать клиента. Чтобы научиться это делать рекомендуется читать статьи по продажам. Если их мало, всегда можно получить консультации по продажам от профессионалов и с ними ответы на все вопросы. ПОДЕЛИТЬСЯ:

08.05.2020 Academy-of-capital.ru

(Голосов: 3, 5)

Из этого материала вы узнаете:

  • Зачем нужна система мотивации продавцов
  • Мотивация продавцов на работу согласно целям компании
  • Основные виды мотивации продавцов
  • 3 основных + 4 дополнительных метода материальной мотивации продавцов
  • 9 способов нематериальной мотивации продавцов
  • Мотивация продавцов исходя из их психологических типов
  • Вероятные сложности с мотивацией продавцов на выполнение результата
  • Депремирование как элемент мотивационной политики компании
  • 7 советов по разработке программы мотивации продавцов магазина
  • Как грамотно внедрить новую систему мотивации продавцов
  • Кто должен отвечать за результат мотивации продавцов

Мотивация продавцов – один из инструментов, благодаря которому бизнес вполне способен подняться на новый уровень. А вот отсутствие мотивации, наоборот, может загнать компанию в угол. Если никто не желает работать – уменьшается количество продаж, падают прибыли, фирма терпит убытки. Казалось бы, в чем проблема? Стоит посулить персоналу достойное вознаграждение за хорошо выполненную работу – и ситуация тут же выправится.

К сожалению, не все так просто. Сегодня далеко не каждый гонится за длинным рублем, для кого-то гораздо важнее признание заслуг или возможность проявлять в работе творческие способности. То есть система мотивации сотрудников обязана быть в некотором роде индивидуализированной. Но и это еще не все. На самом деле подводных камней тут хватает, и чтобы их успешно миновать, следует точно знать, какие методы стимулирования персонала использовать и когда именно.

Зачем нужна система мотивации продавцов

Для начала определимся, что мы понимаем под формулировкой «мотивация продавца-консультанта (или менеджера отдела продаж)». Это вся совокупность финансовых и нематериальных стимулов, в том числе взысканий и поощрений. Не стоит ограничиваться схемой «оклад + бонус» и игнорировать разносторонние приемы побуждения сотрудников работать эффективно.

Многие из них выходят на удобный уровень дохода и далее работают в таком режиме, не заботясь об улучшении продаж. То есть просто выполняют план. Если для рядового продавца это хороший показатель эффективности, то для менеджера-«продажника» – тревожный знак. Его затягивает рутина: нет новых покупателей, не повышаются доходы, не растет прибыль компании. При этом самого работника такое положение устраивает – все у него стабильно, нет штрафов, нет проблем. Но руководство получает головную боль и ищет выход из застоя. Как расшевелить своих сотрудников и заставить продавать больше?

В подобных случаях должна быть предусмотрена многоаспектная мотивация для продавцов-консультантов, то есть продуманная сложная система, в которой и состоит секрет успеха. Здесь недостаточно обычных бонусов и поощрений. Необходимы санкции, точнее, депремирование. Нужны другие требования, а также конкуренция между отделами и персоналом. И, разумеется, какие-то награды.

Еще один нюанс. Стимулирование отдела продаж довольно переменчиво и зависит от стоимости проданного товара. С учетом его ценности колеблется материальная мотивация – растут бонусы и повышаются оклады. Этот процесс затрагивает и нематериальное поощрение, которое используют по-разному с учетом стиля управления компанией. Персонал нужно заводить, поддерживать и вдохновлять. Причем нужна мотивация и продавцов по телефону, и сотрудников офлайн-магазинов.

Со временем меняются и люди. К примеру, двадцать лет назад способный продавец мечтал о мягком кожаном кресле и возможности курить «не отходя от кассы». Сегодня в компании идут миллениалы из поколения Y. Они предпочитают удаленную работу и совещания в онлайн-режиме.

Мотивация продавцов на работу согласно целям компании

У каждого руководителя свои задачи – повысить средний чек, поднять реализацию новинок, больше продавать продуктов класса премиум и др. Бывают ситуации, когда нужно сбывать все что угодно, лишь бы держаться на плаву.

Мотивация продавцов и менеджеров по продажам соответствует стратегии развития любого бизнеса. Если в планы компании входит реализация конкретного объема продукции, это условие учитывается при выплате оклада. Продажи товаров премиум-сегмента обычно поощряются большими денежными вознаграждениями.

Намечая цели и функциональные задачи, следует ориентироваться на типы менеджеров. Чаще всего в компаниях есть «охотники» за новыми клиентами, осуществляющие холодные звонки. Следующая категория – назовем их «пахари» –обслуживает постоянный контингент, заключает договоры с людьми, которых привели «охотники», и собирают «урожаи» прибыли.

Поскольку цели этих двух отделов отличаются, принципы мотивации тоже должны быть разными. Первым («охотникам») положены высокие бонусы за привлечение покупателей и стартовый оклад за «прогревание» конкретного числа контактов. То есть все согласно пословице «волка ноги кормят». Вторые («пахари») непричастны к поиску. Зато они ежедневно тянут лямку и должны получать за это больше с точки зрения оклада. У них нет времени гоняться за клиентами, и в этом даже надобности нет.

Что касается рядового персонала, то мотивация продавцов розничной сети будет соответствовать специфике работы магазина.

Основные виды мотивации продавцов

С точки зрения психологии различают два вида побуждения работников к труду – внешний стимул и внутренний. Чтобы получить высокий результат, необходимо применять эти приемы комплексно. Внешняя мотивация направлена на повышение доходов для содержания семьи или обеспечения собственных потребностей. Внутреннее стимулирование строится на моральном удовлетворении от результатов своей работы, повышения мастерства, социальной значимости, собственной реализации в профессии и жизни.

Иначе говоря, кроме непосредственной материальной выгоды в форме дополнительных доплат, человека мотивируют психологически и нематериально, что тоже требует расходов от работодателя.

Что входит в финансовую мотивацию, кроме должностных окладов:

  • премия за перевыполненный план;
  • процент с продаж продукции (услуг);
  • поощрение за хорошую работу без нарушений дисциплины;
  • надбавка за высокие показатели продаж.

Нематериальное стимулирование предполагает следующие льготы:

  • добавочная медицинская страховка;
  • гибкий рабочий график;
  • дополнительный отпуск;
  • горячий обед;
  • повышение квалификации, стажировка;
  • выдача спецодежды;
  • служебный транспорт или бесплатный проездной билет;
  • оплата сотовой связи;
  • скидки на покупку товаров.

Моральная мотивация продавцов выражается как:

  • благодарность с занесением в личное дело;
  • прилюдная похвала руководителя;
  • дополнительные отгулы;
  • звание «лучший работник года (месяца)»;
  • фото на доске почета;
  • коллективные мероприятия (праздники, корпоративы);
  • совместные застолья.

Финансовое поощрение персонала осуществляется из фонда оплаты труда. Его нормируют аналогично остальным затратам. В торговле розницей расходы ФОТ обычно составляют до 10 % от выручки. Руководство магазина утверждает Положение об оплате труда работников, премировании и дополнительных выплатах. Этот локальный документ доводится до сведения коллектива.

3 основных + 4 дополнительных метода материальной мотивации продавцов

Рассмотрим, чем нужно мотивировать работника, чтобы прибыль собственника (в данном случае ваша) постоянно возрастала.

1. Оклад

Это обязательная выплата, которая не обсуждается. Сотрудник должен быть уверен, что за свою работу он получит фиксированную сумму денег, что бы ни случилось в магазине. Хозяин может штрафовать свой персонал за нарушение дисциплины (опоздал, ушел раньше времени и др.). Короче говоря, оклад подразумевает минимальную оплату за выполнение простейших обязанностей продавца.

2. Планирование продаж

Самая основная часть торговли – это план, который нужно выполнять. То есть судно должно плыть по намеченному курсу. Уходят в прошлое привычные мотивы «продай по максимуму» и «делай, сколько сможешь». Сегодня все направлено на быстроту и точность сделки. Для этого как раз и нужен план продаж, который составляют так, как выгодно компании. Он может быть:

3. Проценты или бонусы

Такая мотивация продавцов для увеличения продаж может быть двухвариантной. Во-первых, это возрастающий процент. Любой сотрудник должен зарабатывать как можно больше. Но при условии, если он активно продает. Эту проблему решает прогрессирующий процент.

Простой пример. Допустим, ваш работник реализовал продукцию на сумму 500 000 руб. и получает бонус 5 %. Тому, кто продал больше (до 800 000 руб.), начисляют 7 % и так далее: до 1 млн руб. – 10 %, еще выше – 12 %. Такой подход отлично подойдет для небольшого магазина или павильона с одно- или двухсменным режимом работы.

Второй прием для мотивации сотрудников – фиксированный бонус. Плавающая система оплаты будет эффективной, если вы:

  • стремитесь к тому, чтобы средняя зарплата продавцов достигла определенной суммы во избежание резких ежемесячных скачков (к примеру, 25 000 руб., потом 80 000 руб. и снова спад на 30 000 руб.);
  • держите сетевые магазины (три и более) с разным планом продаж в каждой торговой точке и хотите, чтобы персонал получал примерно равную зарплату.

Если один из описанных приемов вам подходит, можете смело работать с этой схемой для оплаты труда своих сотрудников.

Рассмотрим, как начислять фиксированный бонус с оборота одного работника или всей смены. Как выглядит такая мотивация продавцов (примеры) в рублях:

  • 70–75 % – 6 000;
  • до 80 % – 7 000;
  • до 85 % – 8 000;
  • до 90 % – 9 000;
  • до 95 % – 10 000;
  • до 100 % – 12 000;
  • до 105 % – 14 000.

Используя такой подход, можно планировать любой объем продаж. Важно, чтобы персонал усвоил главное: чем больше выручка, тем выше заработок.

Кроме оклада, «прогрессивки» и фиксированного бонуса, есть и другие виды поощрений, чтобы превратить своих продавцов в «армию Багратиона».

  1. Надбавка за выполнение дополнительной работы

    Это может быть использование сценариев беседы (скриптов), мерчандайзинг (поддержание запаса и порядка в зале), уборка помещения и т. д. Любые виды подработки требуют финансового поощрения, выраженного в конкретной сумме. Так происходит мотивация розничных продавцов.

    Давая своему сотруднику возможность заработать, вы смягчаете его реакцию на разные взыскания (к примеру, штрафы). Он понимает, что мог повысить свой доход, но не воспользовался данным шансом. Этот психологический нюанс отлично укрепляет имидж руководства.

  2. Доплата за достижение

    Кроме главных бонусов, владелец магазина может поощрять работников за достижение каких-то результатов. К примеру, выдать им по 2-3 тыс. руб. за выполнение личного плана или общих показателей торговой точки.

  3. Награда за сверхскорость

    Если продавец совершил трудовой подвиг и выдал 100–120 % плана, его процент с продажи резко возрастает и составляет, например, уже не 7 %, а все 12 %. Это стимулирует работника не просто к выполнению KPI, а развивает у него стремление повысить собственную эффективность.

  4. Завышенный процент

    Собственник может выбрать группы товаров (неликвидных или залежавшихся), за реализацию которых продавцы получат более высокий процент. Это увеличит средний чек розничной торговой точки на 20 % в месяц и более. Согласитесь, этот показатель впечатляет.

9 способов нематериальной мотивации продавцов

Часто бывают случаи, когда продажи нужно срочно поднимать, а привычные приемы побуждения сотрудников неэффективны. И денег на финансовое стимулирование тоже нет. Вот несколько советов, как улучшить продуктивность персонала и повысить прибыльность компании.

  1. Соревнование с руководителем

    Безусловно, обязанность начальника отдела продаж – не только контролировать работу подчиненных. Он должен мотивировать сотрудников своим примером. Для этого можно придумать увлекательное состязание с участием всего коллектива. Победит тот менеджер, кто больше всех продаст.

    Поскольку самая лучшая мотивация продавцов – это деньги, необходимо сброситься (к примеру, по 500 руб.) на призовой фонд. Если у вас работает 20 сотрудников, то победитель конкурса получит сразу 10 000 руб. Весьма приятный бонус, согласитесь. А факт победы над своим руководителем делает победу еще престижнее.

  2. Наделяйте победителей привилегиями начальника

    Хорошим стимулом для персонала могут стать те преимущества, которые даны начальству. К примеру, мягкое кресло, бесплатный телефон, служебное авто с шофером и др. В компании всегда найдутся люди, которые ценят положение в обществе и связанные с этим привилегии. Подобные приемы будут мощным стимулом для ускорения их эффективности и личностного роста.

  3. Меняйте достижения на выходной

    Есть еще одна отличная мотивация продавцов или менеджеров – внеплановый отгул, возможность сократить рабочий день (задержаться утром или раньше закончить смену). Этот вариант используют довольно часто, и он дает хороший результат.

  4. Специальные условия продаж

    Большинство компаний дают своим клиентам скидки. Если ваш менеджер показал себя с лучшей стороны, предложите ему дисконт на продаваемый товар. То есть, выполняя свою норму, сотрудник может применять особые условия реализации продукта. Наверняка такие бонусы подвигнут вашего работника повысить собственную эффективность, чтобы увеличить свой доход.

  5. Победить врага

    Конкуренция с другой компанией объединит ваш коллектив и станет мощным стимулом для достижения общей цели – повышения продаж. Кстати, сопернику необязательно быть в курсе ваших планов. Роль конкурента может исполнять иногородний филиал или смежный отдел вашей фирмы. Главное растолковать сотрудникам причины состязания и стимулировать к победе.

  6. Не сделал план, приходишь на работу раньше

    Кому это понравится? Народ не любит рано приходить. Однако же для достижения цели все средства будут хороши. Подобная мотивация продавца розничного магазина действует мгновенно, второго раза даже не потребуется. Но есть один нюанс – ставьте выполнимые задачи, чтобы стимул персонала не угас.

    Рекомендуем

    «Встреча с клиентом: как подготовиться и провести»

  7. Письменная благодарность

    Сейчас такой вид поощрения (с занесением в личное дело) практически забыт. Это уже неэффективно и слабо действует на персонал. Но в целях повышения продаж можно использовать и этот метод.

  8. Коллективная ответственность

    Попробуйте поставить всем сотрудникам условие: если план продаж завален, отдел выходит на работу в выходной либо трудовой день продлевается на два часа. Смысл в том, что виноват один (он очень сильно подкачал, и показатели отдела обвалились), а отвечают все. То есть мотивация продавцов, – например, в сфере телефонных продаж – должна быть направлена на получение совместных результатов, а не только личных.

  9. Пари

    Небольшие «сделки» с персоналом тоже могут повлиять на рост продаж компании. Поспорьте с менеджером на бутылку коньяка, что он выполнит месячный план. А если нет и показатели будут плохими, все происходит с точностью до наоборот. Предметы спора могут быть любыми, важно мотивировать сотрудника.

Мотивация продавцов исходя из их психологических типов

Приемы стимулирования очень зависят от психотипа личности. Самый распространенный вид анализа, применяемый кадровиками, – MBTI-тест. В его основу заложена типология Юнга, а сам метод базируется на 4 психологических функциях человека (мышление, чувства, интуиция, ощущения), управляющих его поступками. При этом следует определить:

  • Куда нацелено внимание субъекта (интроверт или экстраверт).
  • Как человеку удобнее воспринимать мир (факт, результат, конкретика, интуиция).
  • Что влияет на принятие решений – эмоции или рассудок.
  • Каков стиль жизни – спонтанность или четкий план.

В итоге выделяется 16 психотипов, но для тестирования нужны четыре основных.

  1. Администратор

    Бюрократический тип личности отлично действует по принципу «руководитель-подчиненный». При этом он успешен в двух ролях. Это уравновешенный, надежный, предсказуемый человек, который чтит традиции и борется за них. Он пишет правила, рекомендации, пытается снижать затраты и экономить деньги руководства. Такие люди качественно управляют на любых ступенях. Бывают грубоватыми в роли начальников, но справедливы к подчиненным. Они удачно пользуются методом кнута и пряника.

    Этому психотипу близка следующая мотивация продавцов: финансовые поощрения, раздача рангов или званий, карьерный рост.

  2. «Пожарник»

    Активные, эмоциональные люди, которых считают звездами трудового коллектива. Они работают спонтанно. Могут получить высокий результат, а потом скатиться вниз или вообще отказаться от своей цели. Отлично ориентируются в сложных ситуациях, генерируют идеи и рискуют. Имеют взрывной характер. В роли руководства эти личности непредсказуемы и опираются на мнение более уравновешенных коллег.

    Как мотивировать таких людей? Им нравится прилюдное внимание начальства и восхищение сослуживцев, их привилегированное положение (как правило, это любимчики), гибкий рабочий график, возможность проводить эксперименты.

  3. Идейный вдохновитель

    Этот работник ценит отношения в коллективе, стремится избежать конфликтов, любит примирять враждующих и отстаивать чужие интересы. Умеет создавать дружеский климат в коллективе. Такие люди не рискуют и действуют по установкам руководства. Как правило, работают в команде. На посту начальника часто непродуктивны, поскольку неспособны заставить подчиненных выполнять свои задачи. Но все же могут руководить группой единомышленников, которые не нуждаются в строгом контроле.

    Мотивация продавцов такого типа: теплые отношения в команде, частые посиделки и корпоративы, всеобщее одобрение, публичные комплименты.

  4. Интеллектуал

    Очень работящий человек, упорный и пытливый, который постоянно совершенствует себя. Любит работать независимо и целиком ответственен за результат. Недоверие к своему профессионализму считает личным оскорблением. Такому человек сложно уживаться в коллективе, поскольку он считает сослуживцев недалекими. Или мерит всех своей меркой, требуя от коллег того же уровня работы, как у него. Интеллектуал не склонен к ссорам и уклоняется от них, уйдя в работу. А окружающие думают, что он высокомерен.

    Как стимулировать такого продавца? Прежде всего, ценить его мастерство и поощрять свежие идеи. Интересоваться экспертным мнением сотрудника, отвести ему роль серого кардинала и слушать дельные советы.

    Тест на тип личности по MBTI представляет собой опросник, который содержит 93 вопроса. Его можно найти самостоятельно либо взять в одном из кадровых агентств. Но даже без анализа ясно одно: способности людей различны и поручаемые им задачи должны соответствовать уровню исполнителя, его достоинствам и недостаткам.

Рассмотрим это на примере. Вы назначаете «пожарника» учетчиком товарного запаса, а на проблемные переговоры по поставкам отправляете «вдохновителя». В итоге все испорчено. Но если каждый сотрудник займется своим делом с учетом собственных возможностей, то все будет в порядке. Примерно так:

  • Администратор – руководитель фирмы или директор магазина.
  • Интеллектуал – отличный вариант бухгалтера, товароведа, аналитического специалиста-по работе торговой точки.
  • Вдохновитель – прирожденный продавец-консультант (менеджер по продажам), который тонко чувствует желания клиента и может удовлетворить его запросы на высшем уровне.
  • «Пожарник» – это готовый закупщик, который знает, как найти надежного поставщика.

Вероятные сложности с мотивацией продавцов на выполнение результата

Бывают случаи, когда встречаются проблемы даже с теми сотрудниками, кто всегда дает отличный результат. Поговорим о них детальнее.

Первая проблема. Если вначале продавать товары, которые пользуются большим спросом, то задержки с их поставками вызовут большое недовольство. Тем временем неходовой продукт будет залеживаться на прилавках.

Вторая проблема. Многие магазины сталкиваются с сезонными колебаниями продаж. И если мотивация розничных продавцов связана с процентом от реализации, то суммы ежемесячных зарплат будут скакать. Получая мало денег, сотрудник вряд ли будет рад, несмотря на то что перед этим его доходы были больше. Такие резкие скачки возможны при высоком уровне зарплат (гораздо выше МРОТ), однако неприемлемы в противном случае, что, кстати, характерно для торговли в розницу.

Третья проблема. Не в каждом магазине можно зафиксировать личный результат продавца, поэтому определить процент его продаж нельзя.

Четвертая проблема. Для всех сотрудников торговой точки установлен план реализации товара и перевыполнять его не входит в их намерения. Исключение составляют легкие сделки, от которых сложно отказаться. Но прилагать усилия для дополнительных продаж, чтобы повысить показатели работы магазина, менеджер не станет. При этом верхняя планка работника может не соответствовать общему плану сбыта.

Пятая проблема. Статистика гласит, что прирожденный дар продаж имеют редкие сотрудники компаний. Всем остальным необходимо следующее:

  • эффективная система обучения;
  • стандарты внешнего вида,
  • порядок общения с покупателем (работы с товаром);
  • правила поведения в конфликтных ситуациях;
  • мотивация для продавцов консультантов (система поощрений, которая подвигнет персонал на соблюдение необходимых норм).

Сегодня новички в торговле, увы, не связывают правила работы магазина с конкретным результатом.

Депремирование как элемент мотивационной политики компании

Бытует мнение, что самый лучший способ добиться от персонала результатов – это кнут и пряник. Сейчас карающей мерой работодателя является лишение премии. Несмотря на возражения оппонентов, данный метод улучшает эффективность продавцов, повышает их продажи и влияет на сокращение затрат.

К преимуществам этой системы относят несколько моментов:

  • Доступность и прозрачность. Четко видна позиция руководителей.
  • Усиление ответственности персонала (включая руководство).
  • Повышение исполнительской дисциплины.
  • Моральное воздействие. Нерадивый сотрудник не только получает более низкую зарплату, но и чувствует осуждение коллег, которые страдают по его вине. В этом случае коллективная ответственность действует довольно эффективно.

Но все ли это так прекрасно, как выглядит со стороны? Есть негативные последствия от применения системы депремирования в торгующих компаниях:

  • Вряд ли этот метод повысит лояльность и понравится руководителям. Скорей всего, он вызовет протесты персонала и обострение конфликтов в коллективе.
  • Из-за лишения премий постепенно падает мотивация продавцов розничной сети, что мешает реализации их возможностей, снижает энтузиазм работников и их активность.

Таким образом, система депремирования, скорей всего, относится к разряду негативных стимулов, который вызывает недовольство и волнения у персонала. Люди теряют интерес к работе, назревает эмоциональный дискомфорт и неприятие его источника в лице руководителя или компании. Психологическое напряжение приводит к стрессам и потере работоспособности. Нездоровый моральный климат ускоряет текучесть кадров, что, в свою очередь, снижает имидж магазина на рынке рабочей силы.

Если все так сложно, то почему же депремирование столь популярно и приносит кратковременную пользу? Вероятно, эти сотрудники (или руководители) имели негативный опыт в прошлом и подобные приемы им близки. К тому же этот метод сразу же дисциплинирует людей (не сделал план и нарушаешь правила – забудь о поощрении).

Вторая причина – мотивация продавцов с помощью премий не работала как следует. Возможно, не учитывались стимулы или система нарушалась руководством. Допустим, поощрение за высокий результат пообещали, но не дали. При этом положительный настрой работников снижается, они не верят обещаниям, и остается только уповать на отрицательное стимулирование.

7 советов по разработке программы мотивации продавцов магазина

  1. Обдумайте приемы стимулирования сотрудников, которые подходят именно для вас. Помните о моральном поощрении. Оно не требует больших расходов, зато отлично сплачивает коллектив.
  2. Желательно связать размеры бонусов и дополнительных доплат с личным вкладом каждого продавца и результатами его продаж, если это позволяют подсчитать условия труда. Денежная мотивация, основанная на общих достижениях магазина, менее эффективна.
  3. Система поощрений должна быть справедливой и прозрачной. Заработок продавцов одной и той же категории с похожим результатом должен быть примерно одинаковым.
  4. Сделайте доступным принцип начисления мотивационных выплат, чтобы работник мог без лишних сложностей прикинуть сумму своей зарплаты за прошедший месяц. Для руководства торговой точки (директор, управляющий, администратор) при расчете заработной платы могут применяться дополнительные показатели. К примеру, снижение потерь организации (повреждение товара, хищения, штрафы контролирующих органов, нарушения правил внутреннего распорядка персоналом), своевременная отчетность и т. д.
  5. Повышение ответственности и сложности труда должны оплачиваться сообразно. Если человек продвинулся в карьере хотя бы на одну ступеньку (например, стал старшим продавцом), зарплата у него должна быть выше как минимум на 5–10 %.
  6. Запомните, что никакие штрафы не заставят персонал работать эффективнее. Самая лучшая мотивация продавцов розничной сети – бонусная система за безупречную работу и соблюдение дисциплины. К тому же трудовое законодательство запрещает взыскивать из заработной платы любые санкции за нарушение внутреннего распорядка. Для этих целей предусмотрены другие меры – устные порицания, выговор и даже увольнение.
  7. Критерии оценки персонала должны быть справедливыми и учитывать только достижения – конверсию посетителей, объем продаж и т. д. Здесь неуместно персональное (предвзятое) отношение к сотруднику.

Еще важный момент. При разработке должностных обязанностей конкретного работника и выборе набора стимулов желательно учесть психологические свойства его личности. Об этом мы расскажем ниже.

Как грамотно внедрить новую систему мотивации продавцов

Итак, вы подготовили весь комплекс стимулов, которые будут применяться в вашем магазине. Теперь внедрите эти нормы и стандарты в работу персонала. Что нужно сделать в данном случае: морально подготовить продавцов к реформе; показать, как новые приемы действуют на практике; получить результаты, подтверждающие эффективность метода.

  • Обучение руководства

    Прежде всего создайте презентацию системы стимулирования персонала для руководящего состава. Доступно изложите главные задачи, объясните способы и схемы побуждения работников к труду, благодаря которым вы реализуете поставленные цели.

    Если передовая мотивация продавцов сложна для понимания с первого раза, имеет смысл специально обучить руководителей. Они должны понять, как создавать льготный пакет, как считать бонусы для разных категорий персонала, как морально мотивировать сотрудников, как документально оформлять все виды поощрений и др.

  • Приобщение работников к нововведениям

    После ознакомления руководителей с системой мотивации (СМ) представьте данный метод остальным. С этой целью разместите на корпоративном сайте (или опубликуйте в СМИ) документацию по созданию методик или содержание компенсационного пакета. Можно сделать почтовую рассылку членам коллектива либо распечатать все материалы и раздать в подразделения компании. Не забудьте показать сотрудникам их будущие плюсы от новой схемы стимулирования в продажах. Затем ответьте на интересующие их вопросы и закройте возражения.

  • Утверждение документации

    Если после обнародования новой СМ появились новые поправки или предложения, найдены ошибки и недоработки, добавьте их в проекты документов. Чаще всего это Положение о премировании, Положение о мотивировании и др. Далее согласуйте все это с директором по персоналу и подпишите у первого руководителя компании.

  • Введение новых правил

    После того как нормативная база утверждена, а руководству объяснили, как работает мотивация продавцов на практике, запускайте вашу систему. Покажите ее действие на деле и сравните, как изменилась эффективность персонала с новой схемой стимулов.

  • Проверка качества внедрения

    Постоянно контролируйте, насколько принцип стимулирования как способ управления персоналом внедрился в практику работы магазина. Реализуются ли главные задачи, которые лежат в основе созданной методы? Сохранились ли проблемы с мотивировкой продавцов?

    Для оценки ситуации понаблюдайте, как ведут себя сотрудники. Регулярно делайте опросы ведущего и рядового персонала, чтобы выявить психологический комфорт с новой системой мотивации. Как вариант, предложите специальный мини-тест на сайте компании. Или проведите анкетирование путем рассылки на имейл.

  • Мониторинг и корректировка

    Оптимальный цикл оценки эффективности системы – раз в году, а на изменяющемся конкурентом рынке – каждые полгода. Эти меры позволяют своевременно проверить актуальность социального пакета в магазине и отдачу от применения моральных стимулов.

    Если по итогам мониторинга стало ясно, что компенсационная политика компании слаба, пересмотрите всю документацию по разработке СМ и проведите процедуру снова.

Кто должен отвечать за результат мотивации продавцов

Такими лицами являются руководители отделов продаж, начальник службы HR, топ-менеджер организации. В их компетенцию входит разработка приемов и методов торговли, регулярное и комплексное обучение персонала. Они должны объяснить продавцам все преимущества системы мотивации, какие важные проблемы она решает и как поможет воплотить реальные мечты. Задача этих управленцев – учить сотрудников раскладывать главные цели компании и огромные плановые цифры на более мелкие и краткосрочные задачи, связанные с получением прибыли.

Как известно, причина неудач у продавцов – слабые руководители отделов продаж. Не верьте тем, кто говорит, что кризис разрушает рынки! Это обычная неспособность работать и расти в довольно сложной ситуации, незнание, как создавать уникальные продукты и продавать их клиентам. Руководитель, который не владеет ситуацией, а валит все на персонал и агрессивную среду, не сможет стать успешным. Ни в личном плане, ни в карьере.

Попап: Корп

Интересы магазина и «свой интерес».

© Кира и Рубен Канаян

Усиливающаяся конкуренция в рознице заставляет руководителей магазинов задумываться о внедрении современных технологий и новых подходов к организации торговли. Изменения в магазине помогают получить дополнительную прибыль и завоевать лояльность покупателей. Некоторым торговым предприятиям изменения необходимы просто для того, чтобы «удержаться на плаву». Однако все мероприятия могут дать ожидаемый эффект только при грамотной системе стимулирования персонала магазина.

Лояльность покупателей к магазину во многом связана с тем, насколько комфортны условия для выбора и совершения покупок. Поэтому роль работников торгового зала, обеспечивающих эти условия, постоянно растет. Питер Ф. Друкер писал: «Рациональность потребителя – это рациональность его личной ситуации». То же самое можно сказать и о рациональности продавцов, если персонал магазина не заинтересован в показателях его работы. Один из явных симптомов низкой мотивации — неудовлетворительная организация рабочих мест, когда в первую очередь принимается в расчет удобство продавца, а не покупателей. Бессистемная выкладка – еще не самое худшее, встречается даже размещение товарного запаса на полке на уровне глаз. При размещении групп товаров и отдельных товаров в зале приоритетом является равномерность нагрузки на продавцов, а не принципы совместного приобретения, импульсных покупок и т.п. Еще один симптом – снижение уровня обслуживания. Довольно часто поведение персонала торговой точки демонстрирует его нежелание работать вообще, а «дружелюбие» продавцов напоминает советские времена.

Стремительное развитие розницы, появление на российском рынке западных торговых компаний, безусловно, оказало влияние на рынок труда. Текучесть сотрудников в рознице очень высока по сравнению с другими областями, среди продавцов подчас – катастрофическая, и можно сказать, что уровень квалификации продавцов, в среднем, снизился. Тем руководителям, кто не считал целесообразным изменять систему материального стимулирования, пришлось смириться с менее опытными сотрудниками. Тут и проявляется одна из главных проблем с работниками торговли низшего и среднего звена — отсутствие знаний о том, как конкретное действие влияет на общие результаты работы магазина. Продавцы-кассиры часто осуществляют только функцию кассира, поскольку не задумываются о поведении потребителей, не представляют связь между контингентом посетителей и оформлением торгового зала, различными вариантами выкладки и динамикой продаж, благосостоянием покупателей и ассортиментом. Например, не все продавцы представляют себе «цену места» на полках и могут выставить на приоритетное место товар, просто подходящий по цвету. В случае отсутствия товара полка может оставаться пустой в течение нескольких часов. Кому из продавцов придет в голову подсчитать стоимость потерянных продаж? Суровые санкции за невыполнение плана вынуждают работников выставлять «подвисший» товар на лучшие места, расширять площадь выкладки — лишь бы сбагрить. Когда товар действительно нехорош (с истекающими сроками хранения или по своим характеристикам), ущерб для магазина – утрата доверия клиентов. Аналогичная история с «ценой времени»: казалось бы, на десять минут отошел продавец, всего-то! Если скопившаяся очередь расходится с явным неудовольствием и раздражением, сумма непосредственного убытка равна количеству ушедших покупателей, умноженному на среднюю стоимость чека. А некоторые покупатели могут сократить покупки в таком магазине или вообще не вернуться, и потери магазина окажутся весьма значительными.

Конечно, о связи между операциями необходимо рассказывать на тренингах, но эффективным способом обучения будет позитивное подкрепление: сделал – получил результат – получил деньги. Тогда и взаимосвязи понятны. Впечатляющие результаты могут дать эксперименты с выкладкой, но многие руководители магазинов сталкиваются с тем, что выкладка товара – уровень принятия решения все-таки не продавцов. Дело не только в том, что продавцам не хватает фантазии, интуиции или образования. Работники прилавка и зала часто делают выводы из своих ограниченных наблюдений, самых ярких случаев, которые запоминаются. Они могут ориентироваться на постоянных покупателей с примечательной внешностью, а также крикунов и скандалистов. Так складываются мифы о наиболее продаваемых товарах, наиболее удобной выкладке, и часто мнение продавца идет вразрез с действительностью. О магазинных полках говорят, что это – самая дорогая недвижимость в мире, поэтому в основе размещения и выкладки товаров должны лежать обоснованные цифры. Важно разрабатывать и внедрять стандарты (ассортимента, выкладки, POS-материалов) и четкие правила и инструкции для сотрудников, периодически знакомить работников торгового зала с данными по реализации.

Персонал торгового зала должен чётко понимать, какие товары являются ключевыми. Неверно, когда продавцы ориентированы на какой-либо один показатель оценки их деятельности. Ориентация на товары с высокой доходностью при низкой оборачиваемости может оставить магазин без покупателей, особенно если претензии работать на элитном рынке не подкреплены соответствующей подготовкой сотрудников. Продавцы магазинов, расположенных в жилых районах, иногда попадаются в ловушку «ходового» товара. Есть товары частого спроса, привлекательные для людей с низким доходом, их покупателей называют «покупателями продукта, а не марки». Это не самая выгодная группа покупателей, но, бывает, многочисленная и самая запоминающаяся. Неоднократно наблюдается ситуация, когда посетители рассматривают дорогие товары и жаждут получить совет, но – увы! — им приходится ждать, пока продавщица обслужит очередь покупателей товара дешёвого. Те, кто все же дождался, могут получить в ответ нечто невразумительное, поскольку привычка работать с покупателями продукта, а не марки снижает уровень консультаций.

Желание продавца поддерживать хорошие отношения с постоянными покупателями может только радовать хозяина. Но бывают случаи, когда это не позволяет магазину увеличить прибыль. Известно, что магазин, в котором с течением времени ничего не меняется, теряет привлекательность в глазах покупателей. Колебания спроса, праздники и сезонность требуют постоянных изменений соотношения площадей, отводимых под группы товаров и отдельные товары. Тут-то и встает вопрос: кто будет это делать? Далеко не всякий магазин может себе позволить держать штатного мерчандайзера или пользоваться услугами консультантов. В глазах сотрудников изменение выкладки часто выглядит просто как лишняя нагрузка, и в ход идут горячие объяснения, почему нельзя ничего менять: наш магазин и наши покупатели – особенные, и передовой опыт других торговых предприятий применить невозможно и не нужно. Задача руководства магазина – заинтересовать сотрудников, чтобы интересы дела были связаны с личным интересом продавцов.

Выбор методов материального и нематериального стимулирования зависит от многих условий: ассортиментной политики и специализации магазина, формы обслуживания, вообще, образа торговой точки. Но есть система оплаты, которая может быть признана эффективной во многих условиях:

  • 1 блок — постоянная часть оплаты;
  • 2 блок — оплата по количеству набранных очков-бонусов: за поддержание магазина в привлекательном для покупателей виде, чистоту и аккуратность, оформление торгового зала к праздникам, выкладку товара, продвижение продукции, качество обслуживания покупателей. При этом, очки могут быть и со знаком «минус»;
  • 3 блок — проценты с продаж или премии при выполнении определённого минимума.

Хотелось бы повторить – система оплаты должна дополняться стандартами и инструкциями для сотрудников. Хорошие результаты это дает в форматах самообслуживания, где одна из основных задач — поддержание порядка в течение дня. Нагрузка на работников зала высока, если оплата фиксирована — «солдат спит – служба идет», а затраты на контроль, как правило, растут. При разработке размера выплат части 2 необходимо произвести замеры времени на выполнение операций, чтобы работники не оказались перед завышенной или заниженной планкой.

Система оплаты, где основную часть составляет процент с продаж, может привести, во-первых, к навязыванию товара. Во-вторых — к снижению внимания к визуальной информации в магазине, системе навигации в зале и созданию акцентов для покупателей. Часть покупателей, которая не желает прибегать к помощи продавца, может быть безвозвратно потеряна. Для ряда товаров средней ценовой категории (одежда, обувь) и элитных товаров очень важно не отпугнуть посетителя, позволить ему самому осмотреться и освоиться. Продавец включается в процесс выбора только на втором этапе, – если его, конечно, не позвали на помощь раньше. Требуемого образца поведения продавцов можно достичь в результате обучения, но иногда их «сдерживают» с помощью фиксированной зарплаты.

У закупщиков оплата по системе «фиксированная часть плюс редкие и непонятные премиальные» может привести к чересчур тесным контактам с поставщиками. Нередко встречается ситуация, когда закупщику выгоднее отстаивать интересы поставщика, а не родного магазина. Так появляется весь ассортимент продукции одного поставщика, и часть позиций намертво зависает. На полках происходят невыгодные магазину перестановки, интерьер расцветает рекламными материалами, из которых на увеличение прибыли работает менее половины, остальные – откровенно мешают. Потери, которые несёт магазин в результате деятельности такого закупщика, могут многократно превышать сумму полученных им процентов. Закупщиков можно попытаться сделать неподкупными, подняв зарплату, но в одних случаях сотрудники просто становятся осторожнее, в других – теряют инициативу и отдают предпочтение проверенным решениям. Опыт успешных розничных предприятий убедительно свидетельствует о том, что проценты закупщику всё-таки нужно давать, – но не с закупок, а с продаж. Таким образом, можно заинтересовать менеджера по закупкам в росте товарооборота и повышении прибыли магазина.

Для повышения лояльности персонала очень эффективна организация питания. В продовольственном магазине кормить работников достаточно легко и дешево. Некондиционные товары во многих случаях выгоднее продавать сотрудникам по низким ценам. Безусловно, с ростом благосостояния сотрудников растет значение нематериальных стимулов, и одним из важнейших является обучение персонала торгового предприятия.

Кира & Рубен Канаян,
авторы книги «Проектирование магазинов и торговых центров»
и книги «Мерчендайзинг»
ведущие консультанты компании «Юнион-Стандарт Консалтинг», г. Москва

>> Статьи по управлению персоналом

Соглашение о конфиденциальности

и обработке персональных данных

1.Общие положения

1.1.Настоящее соглашение о конфиденциальности и обработке персональных данных (далее – Соглашение) принято свободно и своей волей, действует в отношении всей информации, которую ООО «Инсейлс Рус» и/или его аффилированные лица, включая все лица, входящие в одну группу с ООО «Инсейлс Рус» (в том числе ООО «ЕКАМ сервис»), могут получить о Пользователе во время использования им любого из сайтов, сервисов, служб, программ для ЭВМ, продуктов или услуг ООО «Инсейлс Рус» (далее – Сервисы) и в ходе исполнения ООО «Инсейлс Рус» любых соглашений и договоров с Пользователем. Согласие Пользователя с Соглашением, выраженное им в рамках отношений с одним из перечисленных лиц, распространяется на все остальные перечисленные лица.

1.2.Использование Сервисов означает согласие Пользователя с настоящим Соглашением и указанными в нем условиями; в случае несогласия с этими условиями Пользователь должен воздержаться от использования Сервисов.

1.3.Сторонами (далее – «Стороны) настоящего Соглашения являются:

«Инсейлс» – Общество с ограниченной ответственностью «Инсейлс Рус», ОГРН 1117746506514, ИНН 7714843760, КПП 771401001, зарегистрированное по адресу: 125319, г.Москва, ул.Академика Ильюшина, д.4, корп.1, офис 11 (далее — «Инсейлс»), с одной стороны, и

«Пользователь» –

либо физическое лицо, обладающее дееспособностью и признаваемое участником гражданских правоотношений в соответствии с законодательством Российской Федерации;

либо юридическое лицо, зарегистрированное в соответствии с законодательством государства, резидентом которого является такое лицо;

либо индивидуальный предприниматель, зарегистрированный в соответствии с законодательством государства, резидентом которого является такое лицо;

которое приняло условия настоящего Соглашения.

1.4.Для целей настоящего Соглашения Стороны определили, что конфиденциальная информация – это сведения любого характера (производственные, технические, экономические, организационные и другие), в том числе о результатах интеллектуальной деятельности, а также сведения о способах осуществления профессиональной деятельности (включая, но не ограничиваясь: информацию о продукции, работах и услугах; сведения о технологиях и научно-исследовательских работах; данные о технических системах и оборудовании, включая элементы программного обеспечения; деловые прогнозы и сведения о предполагаемых покупках; требования и спецификации конкретных партнеров и потенциальных партнеров; информацию, относящуюся к интеллектуальной собственности, а также планы и технологии, относящиеся ко всему перечисленному выше), сообщаемые одной стороной другой стороне в письменной и/или электронной форме, явно обозначенные Стороной как ее конфиденциальная информация.

1.5.Целью настоящего Соглашения является защита конфиденциальной информации, которой Стороны будут обмениваться в ходе переговоров, заключения договоров и исполнения обязательств, а равно любого иного взаимодействия (включая, но не ограничиваясь, консультирование, запрос и предоставление информации, и выполнение иных поручений).

2.Обязанности Сторон

2.1.Стороны соглашаются сохранять в тайне всю конфиденциальную информацию, полученную одной Стороной от другой Стороны при взаимодействии Сторон, не раскрывать, не разглашать, не обнародовать или иным способом не предоставлять такую информацию какой-либо третьей стороне без предварительного письменного разрешения другой Стороны, за исключением случаев, указанных в действующем законодательстве, когда предоставление такой информации является обязанностью Сторон.

2.2.Каждая из Сторон предпримет все необходимые меры для защиты конфиденциальной информации как минимум с применением тех же мер, которые Сторона применяет для защиты собственной конфиденциальной информации. Доступ к конфиденциальной информации предоставляется только тем сотрудникам каждой из Сторон, которым он обоснованно необходим для выполнения служебных обязанностей по исполнению настоящего Соглашения.

2.3.Обязательство по сохранению в тайне конфиденциальной информации действительно в пределах срока действия настоящего Соглашения, лицензионного договора на программы для ЭВМ от 01.12.2016г., договора присоединения к лицензионному договору на программы для ЭВМ, агентских и иных договоров и в течение пяти лет после прекращения их действия, если Сторонами отдельно не будет оговорено иное.

2.4.Не будут считаться нарушением настоящего Соглашения следующие случаи:

(а)если предоставленная информация стала общедоступной без нарушения обязательств одной из Сторон;

(б)если предоставленная информация стала известна Стороне в результате ее собственных исследований, систематических наблюдений или иной деятельности, осуществленной без использования конфиденциальной информации, полученной от другой Стороны;

(в)если предоставленная информация правомерно получена от третьей стороны без обязательства о сохранении ее в тайне до ее предоставления одной из Сторон;

(г)если информация предоставлена по письменному запросу органа государственной власти, иного государственного органа, или органа местного самоуправления в целях выполнения их функций и ее раскрытие этим органам обязательно для Стороны. При этом Сторона должна незамедлительно известить другую Сторону о поступившем запросе;

(д)если информация предоставлена третьему лицу с согласия той Стороны, информация о которой передается.

2.5.Инсейлс не проверяет достоверность информации, предоставляемой Пользователем, и не имеет возможности оценивать его дееспособность.

2.6.Информация, которую Пользователь предоставляет Инсейлс при регистрации в Сервисах, не является персональными данными, как они определены в Федеральном законе РФ №152-ФЗ от 27.07.2006г. «О персональных данных».

2.7.Инсейлс имеет право вносить изменения в настоящее Соглашение. При внесении изменений в актуальной редакции указывается дата последнего обновления. Новая редакция Соглашения вступает в силу с момента ее размещения, если иное не предусмотрено новой редакцией Соглашения.

2.8.Принимая данное Соглашение Пользователь осознает и соглашается с тем, что Инсейлс может отправлять Пользователю персонализированные сообщения и информацию (включая, но не ограничиваясь) для повышения качества Сервисов, для разработки новых продуктов, для создания и отправки Пользователю персональных предложений, для информирования Пользователя об изменениях в Тарифных планах и обновлениях, для направления Пользователю маркетинговых материалов по тематике Сервисов, для защиты Сервисов и Пользователей и в других целях.

Пользователь имеет право отказаться от получения вышеуказанной информации, сообщив об этом письменно на адрес электронной почты Инсейлс — contact@ekam.ru.

2.9.Принимая данное Соглашение, Пользователь осознает и соглашается с тем, что Сервисами Инсейлс для обеспечения работоспособности Сервисов в целом или их отдельных функций в частности могут использоваться файлы cookie, счетчики, иные технологии и Пользователь не имеет претензий к Инсейлс в связи с этим.

2.10.Пользователь осознает, что оборудование и программное обеспечение, используемые им для посещения сайтов в сети интернет могут обладать функцией запрещения операций с файлами cookie (для любых сайтов или для определенных сайтов), а также удаления ранее полученных файлов cookie.

Инсейлс вправе установить, что предоставление определенного Сервиса возможно лишь при условии, что прием и получение файлов cookie разрешены Пользователем.

2.11.Пользователь самостоятельно несет ответственность за безопасность выбранных им средств для доступа к учетной записи, а также самостоятельно обеспечивает их конфиденциальность. Пользователь самостоятельно несет ответственность за все действия (а также их последствия) в рамках или с использованием Сервисов под учетной записью Пользователя, включая случаи добровольной передачи Пользователем данных для доступа к учетной записи Пользователя третьим лицам на любых условиях (в том числе по договорам или соглашениям). При этом все действия в рамках или с использованием Сервисов под учетной записью Пользователя считаются произведенными самим Пользователем, за исключением случаев, когда Пользователь уведомил Инсейлс о несанкционированном доступе к Сервисам с использованием учетной записи Пользователя и/или о любом нарушении (подозрениях о нарушении) конфиденциальности своих средств доступа к учетной записи.

2.12.Пользователь обязан немедленно уведомить Инсейлс о любом случае несанкционированного (не разрешенного Пользователем) доступа к Сервисам с использованием учетной записи Пользователя и/или о любом нарушении (подозрениях о нарушении) конфиденциальности своих средств доступа к учетной записи. В целях безопасности, Пользователь обязан самостоятельно осуществлять безопасное завершение работы под своей учетной записью по окончании каждой сессии работы с Сервисами. Инсейлс не отвечает за возможную потерю или порчу данных, а также другие последствия любого характера, которые могут произойти из-за нарушения Пользователем положений этой части Соглашения.

3.Ответственность Сторон

3.1.Сторона, нарушившая предусмотренные Соглашением обязательства в отношении охраны конфиденциальной информации, переданной по Соглашению, обязана возместить по требованию пострадавшей Стороны реальный ущерб, причиненный таким нарушением условий Соглашения в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

3.2.Возмещение ущерба не прекращают обязанности нарушившей Стороны по надлежащему исполнению обязательств по Соглашению.

4.Иные положения

4.1.Все уведомления, запросы, требования и иная корреспонденция в рамках настоящего Соглашения, в том числе включающие конфиденциальную информацию, должны оформляться в письменной форме и вручаться лично или через курьера, или направляться по электронной почте адресам, указанным в лицензионном договоре на программы для ЭВМ от 01.12.2016г., договоре присоединения к лицензионному договору на программы для ЭВМ и в настоящем Соглашении или другим адресам, которые могут быть в дальнейшем письменно указаны Стороной.

4.2.Если одно или несколько положений (условий) настоящего Соглашения являются либо становятся недействительными, то это не может служить причиной для прекращения действия других положений (условий).

4.3.К настоящему Соглашению и отношениям между Пользователем и Инсейлс, возникающим в связи с применением Соглашения, подлежит применению право Российской Федерации.

4.3.Все предложения или вопросы по поводу настоящего Соглашения Пользователь вправе направлять в Службу поддержки пользователей Инсейлс www.ekam.ru либо по почтовому адресу: 107078, г. Москва, ул. Новорязанская, 18, стр.11-12 БЦ «Stendhal» ООО «Инсейлс Рус».

Дата публикации: 01.12.2016г.

Полное наименование на русском языке:

Общество с ограниченной ответственностью «Инсейлс Рус»

Сокращенное наименование на русском языке:

ООО «Инсейлс Рус»

Наименование на английском языке:

InSales Rus Limited Liability Company (InSales Rus LLC)

Юридический адрес:

125319, г. Москва, ул. Академика Ильюшина, д. 4, корп.1, офис 11

Мотивация торгового персонала в условиях развития розничной торговли

Т. Камоева

Розничная торговля в России сегодня

По мере экономического развития любого государства торговля занимает все большее место в зоне международных отношений страны и в развитии ее внутренней экономики. Говоря о торговле в России, нельзя не отметить, что экономическая ситуация последних двух десятилетий привела к изменению уровня внешнеторговых отношений. Это повлекло за собой изменения и во внутренних торговых взаимодействиях.

Российская розничная торговля растет впечатляющими темпами. По данным центра макроэкономического анализа, сфера торговли имеет один из самых высоких показателей рентабельности (около 10 %), что в сочетании с высокой скоростью оборота капитала стимулирует активный рост инвестиций (до 20 % в год).

Имея высокую норму прибыльности, торговля является также и налоговым «донором», поставляя в казну до 20 % всех налоговых сборов. Актуальным является и тот факт, что торговая сфера является главным «абсорбентом» рабочей силы. По данным Госкомстата Российской Федерации, на конец 2008 года в сфере торговли были заняты 17,3 % трудоспособного населения страны.

Данные цифры говорят о том, что розничная торговля — это достаточно емкий рынок трудовых ресурсов.

Мотивационные системы

Для лучшей работы персонала торговых организаций многие компании предусматривают мотивационные схемы для своих продавцов, консультантов и кассиров. Эта тенденция для сетевых организаций связана с различными задачами. Для поднятия имиджа магазина и уровня обслуживания потребителей компанией может быть использована мотивация торгового персонала, который работает в непосредственной близости с покупателем (работник торгового зала) или находится в прямом контакте с конечным потребителем (продавцы).

Компаниями применяются как долгосрочные мотивации (условия труда, страхование жизни, дополнительная социальная поддержка сотрудников), так и краткосрочные (мотивация за достижение установленных показателей в определенный срок).

Мотивации сотрудников торговой сети

На практике существует два направления мотивации сотрудников торговой сети:

  1. самостоятельная мотивация торговой сети своих сотрудников;
  2. мотивация компанией производителем того или иного продукта сотрудников торговой сети.

В первом случае могут использоваться довольно широкие методы для мотивации персонала в зависимости от целей, которые компания ставит перед собой. Основными стимулами здесь могут быть:

  • социальная политика организации, направленная на увеличение лояльности сотрудников к компании, а также на удержание сотрудников и улучшение их трудовой деятельности;
  • корпоративная культура компании;
  • соревнования — одна из часто встречающихся мотиваций среди розничных сетей, когда объявляется конкурс либо между магазинами, либо между сотрудниками.

Что касается второй схемы, когда компанияпроизводитель мотивирует сотрудников розничных торговых точек, то в настоящее время на разных рынках существует различное отношение к данному виду мотивации. Многие розничные компании выступают против своеобразного «перекоса» в продажах одного бренда, поскольку это представляет опасность в виде зависимости от единственного поставщика. Но, чем более диверсифицирован рынок и чем выше на нем конкуренция, тем больше возможности у производителя провести подобную программу.

Система KPI. Варианты мотиваций

Чаще всего мотивация персонала компанией производителем происходит на основании си стемы KPI (Key Performance Indicator, от англ. «ключевые показатели деятельности организации» или «сотрудника»). Данные пока затели могут выставляться на торговую сеть в целом, но чаще по каждому магазину сети в отдельности.

Выставляться они могут по следующим параметрам:

  1. Мотивация на объем закупки того или иного товара. В данном случае соревнование идет между магазинами сети и четкая цель не выставляется. Премирование идет за наибольший заказ товара на протяжении периода мотивации (данный вид мотивации чаще всего используется в целях обеспечения достаточного запаса в магазинах и увеличения дистрибуции).
  2. Мотивация на продажу товара. Данная мотивация представляет собой количественные показатели, которые ставит перед магазинами производитель. Программа также проводится в виде соревнований между магазинами и может выражаться как в абсолютных показателях, так и в относительных. Например, победителем такой программы может стать магазин, в процентном соотношении продавший большее количество единиц товара за заданный период по отношению к предыдущему, либо же магазин, продавший большее количество единиц товара за заданный период по отношению к другим магазинам.
    Данный вид мотивации проводится с целью увеличения доли рынка, поскольку мотивация направлена непосредственно на продажу конечному потребителю.
  3. KPI, выставляемый по качеству выполненной работы. Например, в задачах компании стоит увеличение представленности товара в магазине. Производитель определяет количество товара, необходимое для присутствия на полке, дает инструкции по его выкладке и определяет время проведения акции. По итогам акции выявляются магазины, которые поддерживали все требования по выкладке товара на протяжении периода проведения активности.

Итоги мотивационной программы

По истечении срока проведения мотивации компания-производитель премирует выигравшие магазины либо конкретных сотрудников. Призы и условия компании объявляются перед началом проведения мотивации и чаще всего делятся на 2 вида: материальные (т. е. денежные призы) или физические (любые другие призы за исключением денежных: техника, услуги, поездки за границу и др.).

Преимущества мотивационной программы

В условиях острой конкурентной борьбы за внимание покупателей продавцы и производители развивают различные программы для удовлетворения потребностей покупателей, для увеличения рентабельности собственного
бизнеса, для повышения продаж и улучшения условий взаимовыгодного сотрудничества. Мотивация торгового персонала является тем уникальным инструментом, который позволяет достичь максимальных результатов для трех сторон: для производителя (путем достижения поставленных показателей), для торговой сети (путем увеличения оборота и удовлетворения сотрудников торговых магазинов), а также для покупателя, который всегда сможет найти нужный товар и получить грамотную консультацию по нему.

Примеры мотивационных программ

В качестве примеров проведения подобных программ можно привести опыт разных рынков. Так, например, на рынке продуктов питания одной из производственных компаний была проведена мотивация персонала в целях расширения доли полочного пространства во время выхода на рынок одного из новых продуктов компании, чтобы обеспечить достойную видимость товара. А на рынке бытовой электроники мотивация по продаже стиральных машин в рамках одной из крупнейших федеральных сетей страны вылилась для производителя в более чем троекратное увеличение продаж, что отражено на графике.

В условиях конкурса был обозначен отчетный период, за который магазин при получении максимальных результатов по отношению к установленному периоду получал денежную мотивацию. Как видно из графика, результаты
превзошли ожидания.

* Т. К. Камоева, аспирантка ВЗФЭИ

Валентина Белобородова, директор по персоналу ООО «ТОП-КНИГА», г. Новосибирск

«ТОП-КНИГА» управляет самой большой в России сетью розничных книжных магазинов разных форматов. Поэтому необходимость поддержания сетевых стандартов определяет особенности работы с персоналом. Достаточно трудоемкая работа — определить и утвердить стандарты работы продавцов, заведующих, специалистов и менеджеров но гораздо важнее и сложнее внедрить и поддерживать стандарты работы сети при таких масштабах деятельности. Здесь ключевую роль играет непосредственная работа руководителей торговых объектов и сетей, знание и понимание руководителями работы с персоналом, всех ее блоков, начиная с привлечения кандидатов и заканчивая высвобождением персонала.

В нашей компании большое внимание уделяется подбору и адаптации сотрудников, это не уникальная особенность, это специфика работы ретейла. Взять подходящего человека и научить его простым и понятным стандартам работы с товаром, покупателем, порядку взаимодействия с коллегами — это основа успешной работы магазина. Мы предлагаем работу молодым людям, стремящимся к развитию, желающим получить опыт работы и знания. Менеджеры по персоналу совместно с директорами дивизионов и торговых сетей работают над созданием кадрового резерва и продвижением перспективных продавцов на позиции операторов по работе с ассортиментом, старших продавцов и завмагов.

Мы применяем в компании систему мотивации персонала на достижение установленных KPI для подразделений. В 2009-м, кризисном для нас году, система мотивации персонала претерпела серьезные изменения, необходимо было решить задачу удержания падающего товарооборота и дополнительно заинтересовать сотрудников на рост продаж (т. е. управлять мотивацией торгового персонала в ситуации, когда спланировать доход было крайне сложно). В настоящее время мы возвращаем KPI (выполнение плана по доходу, плана по среднему чеку, за сохранность товара), т. к. если ситуация в книго-торговле еще остается сложной и сейчас, то уже вполне управляемой. Вернутся к нам и конкурсы «Лучший продавец сети» и «Лучший сотрудник филиала», которые помогают развитию корпоративного духа и дают возможность компании выразить признательность сотрудникам за их эффективный труд.

Чтобы говорить о том, комфортно ли работать в нашей компании, нужно проанализировать в перовую очередь причины текучести персонала. Что людей не устраивает? Основной причиной текучести торгового персонала компании в докризисное время была низкая заработная плата. Этот фактор трудно было компенсировать какими-то другими возможностями и поддержкой, т. к. он является базовым для людей.

Изменение системы мотивации позволило компании поменять соотношение постоянной и переменной части выплат, а людям дало возможность зарабатывать премии и повышать свой доход до рыночного и даже выше. Ситуация с текучестью стабилизировалась.

На 2010 год не выделено бюджетных средств на социальные программы, что существенно ограничивает нашу эйчаровскую инициативу в этой области. Но возможность работать в крупной компании, в светлом и современном магазине, работать с таким уникальным продуктом, как книги, возможность расти карьерно и профессионально — ценится нашими сотрудниками.

Александр Кононов, директор управления по работе с малым и средним бизнесом ОАО OTP Bank. Бизнес школа МВА Финансовой академии

В вашей компании разработана система мотивации персонала? Она влияет на продажи?

— Да, у нас разработана система мотивации. Правда, в настоящее время она находится в процессе корректировки. Я считаю, что в моей сфере деятельности нормальным является такое соотношение, когда фиксированная часть составляет 60-70 %, а бонусная — 30-40 %. Она зависит от нескольких параметров: от объема кредитного портфеля, его качества и динамики изменения. То есть важно, сколько ты продал, какого качества этот продукт и как динамически развивается твой кредитный калькулятор сбербанка или депозитный портфель с течением времени. Вопрос: как грамотно настроить такую систему, распределить удельный вес параметров и установить стоп-факторы?

Эта часть касается мотивации людей на результат, на выполнение KPI, то есть материальной составляющей.

Однако в крупных структурах большое значение имеет и нематериальная мотивация, которая заключается в наличии возможностей саморазвития, приверженности корпоративной культуре, а для этого человек должен верить в те ценности, которые организация пытается до него донести, а не относиться к ним скептически или снисходительно.

Для продвижения этих ценностей банк проводит ряд объединяющих мероприятий, спортивные праздники, решает гуманитарные, социальные, благотворительные задачи, вовлекая в них большое количество сотрудников и обязательно руководство банка. Я бы здесь подробнее остановился на нематериальной мотивации внутри коллектива. Коллективы в банках, как правило, разнородны и состоят из специалистов, разделенных в соответствии с известной теорией на звезд, рабочих лошадок и пр. У каждого сотрудника своя мотивация. Для одного важно, чтобы ему дали целый «кусок» бизнеса, направление, сделали ответственным за результат, для такого сотрудника — это мощный стимул. Для другого, который пришел к нам сразу после института или поменял сферу деятельности, это не является стимулом.

Вы принимаете сотрудников и без опыта работы?

— Честно говоря, раньше часто принимали, сейчас значительно реже, но это актуально для моего направления деятельности. Банки сейчас осторожно подходят к приему нового персонала, потому что имеющегося в наличии, как правило, достаточно для реализации поставленных задач.

Но я продолжу. Если приходит человек с небольшим профессиональным опытом, важнее всего дать ему возможность для развития, т. е. поручать те вопросы, те проекты, для которых нужно немного больше знаний, чем есть у человека, для того чтобы он мог обратиться к специализированной литературе, спросить у коллеги, самому что-то додумать.

Когда возникает ситуация «хочу, но не могу», сотруднику необходима помощь. Если человек ее чувствует, то он благодарен своему руководителю за то, что тот не набрасывается на него с претензиями, а понимает, что нужна помощь, и предоставляет ее.

Если у сотрудников достаточно знаний, но отсутствует желание, необходимо понять, почему это происходит, и мотивировать специалиста. Допустим, человек устал заниматься одним и тем же делом — такому человеку надо дать другую работу. В области разработки новых продуктов, например, есть креативная часть, а есть дотошное изложение подробных регламентов взаимодействия, прорисовка технологических карт. Меняя внутри профиля узкое направление деятельности специалиста, можно понять, что ему более интересно. А вообще бывают самые разные ситуации, вплоть до неприятия окружающего коллектива, когда человека надо просто пересадить из одной комнаты в другую, чтобы он наладил общение и работал. Человек приходит и говорит, что на прежнем месте, к примеру, сотрудники много разговаривали и не давали сосредоточиться. Сказать об этом руководителю человек не мог, так как это выглядело бы как жалоба. А задача менеджера состоит как раз в том, чтобы создать комфортные условия для работы всех своих подчиненных.

Насколько качество продаж зависит от работы с сотрудниками?

— Здесь я бы выделил несколько аспектов. Первое — это насколько реально поставлен план. Подходы к постановке планов отличаются в разных структурах. Иногда менеджеры ставят заведомо недостижимые планы, рассчитывая посмотреть, насколько сотруднику удастся к ним приблизиться, и исходя из этого они будут его оценивать. Таким образом, существует формальная возможность не заплатить бонусов вовсе. Нормальный план должен быть достижим, причем должно быть ясно, каким образом, но сотруднику необходимо понять, что для достижения плана все-таки надо приложить все свои усилия и возможности. Также сотрудник должен знать, что при достижении результата получит вознаграждение — бонус, должность или, скажем, место у окошка. Как говорил один из топ-менеджеров банка Tоп10: «Вы даете стране угля — страна дает вам должности, деньги и прочее. Вы не даете стране угля — страна дает вам больно сапогом».

Если же план установлен корректно, люди мотивированы и по своему опыту и квалификации способны выполнять эту работу (а оценить это — также задача менеджера), все остальное — сфера текущей деятельности менеджера.

Если сотрудник не работает должным образом, то менеджер либо неправильно оценил возможности сотрудника, либо неправильно его мотивировал. Могут, правда, измениться внешние условия. Допустим, в кризис произошло существенное ужесточение кредитной политики банков. И те клиенты, которые ранее могли получить кредит, вдруг перестали иметь такую возможность. Выполнение планов, которые были поставлены на год, у всех оказалось под большим вопросом.

Задача менеджера в таком случае — попытаться объяснить, согласовать со своим руководством изменение этих параметров из-за изменения входных условий. Так как люди те же, мотивированные, компетентные, но условия другие — клиентов объективно меньше. Если раньше требовалось, например, только наличие товара в обороте в качестве обеспечения, то сейчас многие банки просят в залог недвижимость. Таких клиентов гораздо меньше, а банковто столько же и подходы схожи.

Если входные условия не меняются, но результата нет, то проводится подробный анализ продуктов, технологий и прочих факторов, организуются встречи и телефонные переговоры по обмену опытом между подразделениями различных регионов, даются дополнительные ориентировки. Огромное значение имеет наличие обратной связи. Все эти факторы имеют решающее значение для эффективного развития направлений банковского бизнеса.

Мотивация продавцов розничной торговли

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *