Мои компетенции примеры

Ключевые компетенции

Ключевые компетенции

Ключевые компетенции

Компетенция от латинского competo — «добиваюсь, соответствую подходу». Профессиональная компетентность, по сути дела, это способность выполнять свои рабочие обязательства в соответствии с принятыми нормами и стандартами, то есть успешно, без контроля и постоянной (незапланированной) помощи со стороны.

Цель выделения компетенций — повышение эффективности работы (качества и количества) компании. Если человек может продемонстрировать нужные навыки и результаты работы, — он нам подходит. Компетенции же нужны для предварительной и отслеживающей промежуточной оценки его возможностей, помощи ему в развитии и исправлении ошибок, для понимания самого себя в конце концов.

Существует множество трактовок понятия «компетенции» и, соответственно, подходов к их выделению и использованию.

1. Ключевые компетенции — качества и свойства личности профессионала, позволяющие выполнять поставленные перед сотрудни­ком задачи в соответствии с основной бизнес-функцией организации и подразделения.

  1. Специфические ключевые бизнес-компетенции — на уровне ноу-хау компании, учитывающие особенности корпоративной культуры.
  2. Набор компетенций для должности из исчерпывающего набора компетенций (будет представлен ниже).
  3. Компетенции, представленные как личные и профессиональные качества (см. Приложение 4).

Наличие компетенций ни в коем случае не исключает перечня параметров оценки работы, в который компетенции могут входить, иначе они только дезориентируют руководителей и самих сотрудников, превращая оценку в слишком поверхностную и неэффективную процедуру. Как можно, например, заменить компетенциями количественные показатели работы сотрудников или оценку их внешнего вида, дисциплины?!

Компетенции — это упрощенные, сведенные до абсолютного понимания и (или) синтезированные, выделенные из «фольклора» определения (желательно на рабочем языке управленцев и сотрудников) профессиональных и личных свойств успешных сотрудников, по которым легче всего оперативно или в наборе с другими критериями (параметрами) оценивать работу сотрудников данной компании при условии наличия общего языка корпоративной культуры.

Компетенции как умения и навыки. Различия в том, что навык — конкретное действие с ожидаемым результатом, а компетенция обычно не описывается через конечный результат, но может и в конечном итоге должна описываться или создаваться исходя из него.

На практике все эти подходы пересекаются и дополняют друг друга. Например, в рамках ежегодной оценки рабочих результатов или аттестации сотрудники в большинстве компаний оцениваются и по набору компетенций. На основе последнего службы по персоналу могут составлять профили успешности для каждой позиции и целевые уровни развития компетенций на год вперед с точки зрения развития карьеры и профессионализма сотрудника внутри компании. Для любой группы должностей определенной специализации может и должна существовать своя иерархия компетенций, возможно из общего исчерпывающего перечня. Внутри этой иерархии есть 4-7 областей, которые наиболее валены, — ключевые, или базовые, компетенции.

Для начальника отдела продаж наиболее важными являются:

■ коммуникативные качества;

■ организаторские навыки;

■ клиент-ориентированность;

■ предпринимательский и финансовый подходы. Для литературного редактора важны:

■ терпение;

■ внимание;

■ умение убеждать;

■ «врожденная» грамотность.

Ниже представлен пример с расставленными приоритетами по трем профессиональным профилям (табл. 1).

Практикам внутри компании почти всегда бывает ясно, что они имеют в виду под «коммуникабельностью» или «прогрессивностью взглядов», но для предотвращения недопонимания все же лучше зафиксировать, из чего оно складывается и что из себя представляет в деятельности определенной группы сотрудников. Коммуникабельность секретаря для клиента может включать:

■ владение голосом;

■ позитивный самонастрой;

■ опыт консультирования по телефону;

■ жизненную установку на помощь людям;

■ личную общительность.

Коммуникабельность представляет собой «способность, позитивно воспринимая любого клиента, любой звонок, уметь быстро понимать его суть и направленность и отвечать в соответствии с определенными культурными нормами и в информационном поле заданных параметров» (формулировка компетенции «коммуникабельность секретаря» з одной из интернет-компаний. — Примеч. авт.).

Процесс работы с компетенциями лучше всего осуществлять в технологической последовательности, сходной с представленной ниже. Это позволит использовать их с наибольшей отдачей и пользой для всех заинтересованных сторон внутри компании.

Полный цикл работы с компетенциями на уровне всей организации.

1. Описание исчерпывающего перечня важных для успешной работы компетенций группой сотрудников, экспертов.

  1. Выделения базовых (ключевых, ядерных) компетенций или, возможно, макрокомпетенций. Макрокомпетенции — уникальные объединения профессиональных знаний, навыков и опыта, выраженные в технологиях создания и распространения продуктов (управленческих ноу-хау, интеллектуальных и организационных результатах), которые Сложно разработать и бесполезно копиро­вать.
  2. Достижение необходимого уровня детализации.

Таблица 1. Приоритеты трех профессиональных профилей1

Компетенции

Должность

торговый

представитель

активных

продаж

секретарь

менеджер

Умение быстро по своей инициативе устанавливать контакт с незнакомыми

людьми

Необходимо

Безразлично

Желательно

Вежливое, располагающее общение

Необходимо

Необходимо

Необходимо

Умение убеждать

Необходимо

Желательно

Необходимо

Умение публично выступать

Безразлично

Безразлично

Необходимо

Потребность в общении

Необходимо

Безразлично

Желательно

Хорошо поставленная речь

Необходимо

Желательно

Необходимо

Грамотная речь

Необходимо

Необходимо

Необходимо

1 Таблица 1 приводится по книге Ивановой С. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. — С. 15.

  1. Создание профилей успешности позиций (возможно, в рамках должностных инструкций, требований к должностям и ваканси­ям) — эталонов.
  2. Описание целевых уровней развития компетенций (используя балльные значения или шкалы) в связи с развитием и задачами компании, а также индивидуальным развитием сотрудников.
  3. Постановка достижимых целей и определение набора развивающих действий: стажировка, тренинг и т. д. Расписывание подзадач достижения целевого уровня развития компетенции, например, «стать более влиятельным»: уметь привлекать внимание, быть напористым, обосновывать идеи, активно слушать, заручаться поддержкой, побуждать других к действию, вести переговоры.

7. Выделение индикаторов достижения уровня (заручаться поддержкой из подзадачи «стать более влиятельным»: добиться поддержки всех членов совета директоров).

С примером уровневого (шкального) представления компетенции (расписывание уровней одной из ключевых компетенций блока «Лидерство» в блоке «Управленческая компетентность») можно ознакомиться в табл. 2.

Таблица 2. Лидерство в предвидении будущего, воодушевлении сотрудников, стратегическом планировании (как функция «впередсмотрящего») для оценки топ-менеджеров.

Уровень

Управленческая компетентность

Первый

Создает будущее компании. Разрабатывает и внедряет полезные нормы вовлечения сотрудников в эффективное планирование будущего. Систематически и постоянно оценивает эффективность этих норм и участия сотрудников

Второй

Активно участвует в создании будущего компании. Полиообъ-емно демонстрирует способность создавать и формулировать картину видения будущего организации. Вовлекает других в процесс формирования картины будущего. Укрепляет веру в это будущее своим поведением и демонстрируемыми ценностями (личным примером)

Третий

Способен оценивать важность развития картины будущего для компании, участвует в разработке путей его достижения по мере появления свободного времени или получения прямых указаний от акционеров

Четвертый

Почти не думает о путях достижения картины будущего, озабочен повседневными делами

Пятый

Пользуется слухами, «домысливает чего нет», не уверен в будущем, зациклен на рутинной деятельности, утопает в повседневных делах, психологически к ним привязан

Принципы выделения ключевых компетенций, составления стандартов выполнения работ и клиентского обслуживания лучше всего «увидеть» через процесс грейдирования сотрудников.

Поэтапный процесс грейдирования и стандартизация работы сотрудников

1. Выделение грейдов (больших групп сотрудников, близких по управленческому статусу, полномочиям и, следовательно, уровню оплаты) и внутри них категорий сотрудников.

2. Выделение и описание базовых блоков компетенций или критериев оценки сотрудников. Например, управленческие навыки, навыки продаж, профессиональные и специальные знания, личные качества и т. п.

3. Прописывание компетенций внутри базовых блоков компетенций для всего диапазона категорий сотрудников всех подразделений компании. Например, чтобы расписать блок «управленческие навыки», надо ответить на вопрос: какие управленческие навыки принципиально необходимы различным категориям сотрудников? Умение проводить совещания (может разбиваться более подробно по навыкам проведения совещания), умение писать бизнес-план (может прописываться более подробно — тематика, объемы, задачи и т. д.) и мн. др.

4. Выделение ключевых (наиболее значимых) и второстепенных компетенций для разных категорий сотрудников и в зависимости от специфики работы конкретных подразделений и должностей. Например, для операционистов call-центра внешние данные будут иметь минимальное значение, а навыки общения по телефону (расписываются подробно), скорость печати на ПК и объем оперативной, то есть краткосрочной памяти, скорость переключения внимания и личная «нераздражительность» будут иметь максимальное значение.

При необходимости присвоение различных весовых (индексных) значений ключевым и второстепенным компетенциям по блокам базовых компетенций и внутри базовых блоков компетенций. Блоки базовых компетенций индексируются относительно друг друга присваиваемыми им различными весовыми значениями. Это позволяет выделить главное в деятельности сотрудника, а также выйти на сравнительный Учет эффективности, полезности деятельности сотрудников в разных подразделениях.

Одни сотрудники могут сравниваться с другими, а также с балль­ными стандартами соответствия должности, категории в масштабах холдинга или подразделения, поскольку каждый сотрудник в процессе аттестации набирает определенное суммарное количество баллов.

6. Каждому уровню развития отдельной компетенции внутри базо­вого блока компетенций и при необходимости всему данному базовому блоку присваивается свое балльное значение (например, от 1 до 5), которое затем словесно подробно описывается как ранг или стандарт выполнения деятельности. При описании стандартов деятельности в зависимости от необходимости могут быть применены и другие подходы, помимо описания компетенций: личных и профессиональных качеств, навыков, знаний и уровня их развития:

■ требования к процессу — описание бизнес-процессов или алгоритмов деятельности, или взаимодействия с сотрудниками и подразделениями;

■ требования к качеству выполнения работ;

■ учет количественных (объемов проделанной работы и (или) товарных, ассортиментных и экономических показателей и т. п.) и временных показателей достижений (сроков), показателей про­изводительности труда;

■ учет нововведений, внутрикорпоративных, внутриподразделен-ческих и внешних имиджевых последствий деятельности сотрудника.

Таким образом, грейд, категория сотрудников, уровень внутри категории, конкретная должность или рабочее место описываются через структуру предъявляемых к ним стандартов выполнения работ.

7. Далее, кроме использования в аттестации, стандарты выполнения работ находят свое законное место в должностных инструкциях, приложениях к ним, требованиях к должностям и вакансиям, описаниях категорий сотрудников и других кадровых и общесистемных документах.

Если они уже прописаны, подготовка аттестации персонала значительно упрощается.

Этапы создания стандартов выполнения работ, которые должны быть привязаны к должностям и рабочим местам.

1. Выделение общих (подробного списка или специфических компетенций для организации в целом) компетенций сотрудников организации.

  1. Выделение ключевых компетенций для сотрудников определенного типа и уровня. Например, для всех сотрудников склада и руководителей определенного уровня.
    1. При необходимости наделение компетенций весовыми значе­ниями.
    2. Описание эталонных уровней выполнения работ по каждой ключевой компетенции, показателю, параметр}\’, критерию на конкретных рабочих местах или для типовых должностей — создание эталонов выполнения работ, обслуживания клиентов для групп сотрудников, конкретной категории сотрудников и т. п.

Применяются следующие критерии оценки успешности сотрудника, так называемый цифровой эталон:

«1» — начальный уровень (неудовлетворительный);

«2» — ниже требуемого уровня;

«3» — вполне удовлетворяет (средний уровень) — эталон для долж­ности;

«4» — лучше среднего уровня;

«5» — превосходит ожидания.

(Внимание в первую очередь обращается на крайние значения — «зоны риска» из-за явного несоответствия или повышенного соответствия. — Примеч. авт.)

При определении уровневого эталона используются поведенческие шкалы (BARS: Behaviorally anchored rating scales), которые сочетают в себе рейтинговые и описательные методы. Сотрудник оценивается руководителем с точки зрения соответствия его поведения заранее выделяемым шкальным поведенческим значениям (как надо, как не надо). Если данная методика преобразуется в тест, то оценивать себя могут и сами сотрудники. Если тест «открыт» для сотрудника, то методика представляет собой уже пособие для самообучения.

Оценка клиент-ориентированности может выглядеть следующим образом:

■ сотрудник может игнорировать ждущего клиента, если считает, что он не перспективен;

■ проводит с клиентом столько времени, сколько это необходимо, дополнительно консультирует клиента по телефону и электрон­ной почте;

т может отказать клиенту в консультации, если не обладает необходимой информацией;

■ воспринимает раздраженного клиента как естественное явление, спокойно и уважительно работает с тем;

и при отсутствии необходимых знаний получает их самостоятельно и использует в своей работе;

■ делает клиенту справедливые замечания, если тот раздражен. (Верные выборы выделены курсивом. — Примеч. авт.)

Принципы клиент-ориентированности иначе можно назвать проявлением «командности» по отношению клиенту {клиент — часть деловой семьи, член нашей команды) и идейной основой для разработки эталонов обслуживания.

В таблице 3 приведен пример наделения критериев разными весовыми значениями, исходя из экспертных оценок важности для успешной работы того или иного критерия.

Таблица 3. Оценка сотрудника с использованием рейтингового метода и выделения весовых составляющих критериев оценки (коэффициентов)

№ п/п

Критерий оценки, компетенция

Удельный вес (коэффициент)

Баллы

Итоговая оценка, в баллах

Скорость выполнения, производительность

3×4= 12

Внешний вид

1×2=2

Дисциплина, наличие на рабочем месте

3×1 =J

Коммуникабельность внутри коллектива (под­держка командного духа)

1×4=4

Коммуникабельность с внешними агентами

3×3=5″

Сумма баллов по значимым критериям: 24

Сумма баллов по второстепенным критериям: 6

Общая итоговая балльная оценка 30 (для сравнения с другими операторами)

Примечание. Курсивом выделены ключевые, наиболее значимые критерии оценки. По ним проводится сравнение данного работника с другими или с балльным стандартом соответствия.

В вышеприведенной таблице курсивом отмечены три ключевых параметра оценки. Они более всего значимы. По ним прежде всего можно судить о пригодности специалиста, сравнивая его с другими работниками или с балльным стандартом соответствия.

Балльный стандарт соответствия принимается заранее. Он может быть не ниже какой-либо определенной суммы баллов по значимым (ключевым) критериям или общей итоговой балльной оценки и т. п.

Общая итоговая балльная оценка равна сумме балльных оценок по критериям, заранее помноженных на удельные веса (коэффициенты).

Нормой является, когда 70-80 % сотрудников соответствует заданным критериям успешности. Оставшиеся сотрудники делятся примерно поровну: ниже и выше планки заданных критериев. Если сотрудник выше планки заданных стандартов на 30 %, то необходимо думать о его переводе на вышестоящую должность или расширении его полномочий. С теми, чей показатель ниже планки заданных критериев или стандартов, нужно поступить обратным образом.

Чтобы на смысловом уровне объединить многочисленные терминологические и практические различия в подходах к выделению и использованию компетенций для оценки персонала, создадим простую последовательность «зависимостей».

■ Чтобы человек умел сделать глиняный горшок (например, гостиница претендует на оригинальность и подобные горшки использует в качестве бесплатных сувениров для постояльцев), ему надо понимать своего наставника, обладать определенной природной сноровкой и желанием (мотивацией), пройти курс обучения (получить полезный опыт в нужном объеме). Тогда он будет обладать необходимыми знаниями практического и теоретического характера — будет компетентным.

■ Чтобы нам взять его на работу, нужно выяснить, хочет ли он работать у нас и в данном направлении дальше, какова мотивация (чтобы определить характер и длительность возможных взаимоотношений, способы контроля и мотивирования), не утерял ли он трудовых навыков и коммуникабельности, пока не работал.

Как начать выделение ключевых компетенций? С анализа содержания работы по отношению к основной бизнес-функции организации.

«Анализ содержания работы — это формальный анализ работы для определения конкретных функций или задач, которые должны быть выполнены. Можно выделить три этапа анализа содержания работы.

1. Анализ работы всего торгового аппарата и согласование обязанностей всех работников, а также определение того, как все рабочие места связаны между собой.

  1. Отбор определенных рабочих мест для анализа.
    1. Сбор необходимой информации посредством наблюдения за фактическим ходом работы сотрудников, собеседование за людьми на рабочих местах и опрос работников с помощью анкет»1.

1 Фатрелл Ч. Управление продажами. — СПб.: Нева, 2004. — С. 220.

На основе анализа содержания работы могут быть составлены многие важные документы:

■ список ключевых и дополнительных компетенций, требование стандартов;

■ должностная инструкция, квалификационные требования и др.

Выделение ключевых компетенций и других критериев оценки

Кадровое агентство «По семейным обстоятельствам», Москва. Основная бизнес-функция: соединение квалифицированного персонала с достойными родителями и детьми. Миссия: лучшие гувернеры и няни для активного личностного развития детей. Конкурентное преимущество: действительно качественный персонал, реальные сроки подбора, проверка предлагаемых сотрудников.

Работа агента (основные действия, функции) по соединению двух партнерских сторон заключается в проведении собеседований с нянями и гувернерами, оценке их личных и профессиональных возможностей, ведении баз данных на ПК, выяснении потребностей родителей и детей, представлении сторон друг другу, заключении договоров взаимных обязательств, отслеживании успешности работы сотрудников в семьях, участии в решении сложных ситуаций.

Исходя из всей вышеизложенной информации, ключевыми компетенциями для сотрудников будут:

■ проницательность (понимание людей);

■ умение вести многоступенчатые переговоры (лично и по телефону);

■ общительность и естественная доброжелательность;

■ аналитические способности, чтобы делать точные расчеты;

■ самоорганизация и организация времени;

■ умение работать в команде.

Данные формулировки понятны для всех сотрудников кадрового агентства без подведения научной базы — на уровне общего языка общения.

Дополнительные качества: отличная память на события и лица, навыки по разрешению конфликтных ситуаций.

Дополнительные требования: собственный удачный опыт в работе с детьми и подростками в качестве няни, гувернера, педагога и психолога; природная склонность к работе с детьми — любовь к детям, приверженность к семейным ценностям; хорошее физическое здоровье.

Специальные требования: высокая скорость печати на ПК, хорошая переключаемость внимания, знание основ составления договоров по оказанию услуг.

Можно заметить, что ключевые компетенции плавно перетекли и дополнительные требования и т. д. Это еще раз подчеркивает, что эти компетенции являются ключевыми, но не единственными в своем роде. Секрет в том, что свойства нашего внимания и памяти заставляют нас прибегать к различного рода структурированию, потому что нет возможности сразу охватить список из 40 обязательных пунктов. Но это не означает, что подход по выделению ключевых компетенций случайный и временный. Напротив, он вполне естественный: сначала мы выделяем главное, потом то, без чего главное не будет иметь смысла, и наконец — желательное. (См. раздел по составлению кадровой заявки и другие разделы.)

Но это еще не все, к вышеуказанным критериям оценки мы можем добавить еще и некоторые личные качества и характеристики.

Ч. Фатрелл в уже упомянутой выше книге приводит еще более классический подход, исторически и логически предшествующий вышеозначенному, а именно — квалификационные требования.

«Большинство менеджеров по продажам определяют следующий минимум необходимых характеристик торгового агента.

  1. Интеллект — умственные способности, необходимые для выполнения задач высокого уровня сложности.
  2. Образование — окончание учебного заведения с успеваемостью выше средней.
  3. Сильная личность — ориентация на достижение успеха, уверенность в себе, инициативность, позитивный взгляд на жизнь, чувство такта, зрелость и наличие готового реалистичного плана продвижения по карьерной лестнице.

4. Опыт — усердное выполнение своей работы, выходящее за рамки простых служебных обязанностей; если человек только недавно закончил учебу, то его активное участие в деятельности учебных организаций и разработка проектов выше среднего уровня.

  1. Физические данные — создание хорошего первого впечатления, приятная внешность, опрятная одежда и хорошая физическая форма»\’.

1 Фатрелл Ч. Управление продажами. — СПб.: Нева, 2004. — С. 222.

Почему западное общество может себе позволить столь высокие стандарты по отношению, казалось бы, к обычному торговому агенту, а мы в России — нет? Это станет возможным, когда мы будем платить достойным действительно достойно. Таковых явно не хватает. В результате неправильного воспитания угрозами и запугиванием у наших детей не развиваются должным образом логические способности, способность мыслить самостоятельно и теряется стремление к всестороннему раз­витию личности, формируется безволие, а именно воля и очень силь­ное стремление к достижению поставленных целей отличают лидер* и любую успешную личность. Таким образом, для продавца в сфере услуг особое значение будет иметь развитость логических способностей в гармоничном сочетании и с развитостью образного, чувственного, ощущенческого (правополушарного мышления) плюс его волевые качества в достижении целей и умении убедить себя и других. В Приложении 9 дается простой, но очень эффективный тест для определения характера мышления у других и у себя. Его можно применять и как тест на по­нимание собственной личности, если догадаться, не используя ключ, какой из трех вопросов в каждом пункте относится к тому или иному стилю обучения и мышления: правополушарному, левополушарному или равнополушарному.

Прежде чем проводить более сложные тесты (многофакторные, мультимодальные), оцените себя и других по этому, простому и забытому: ваш сотрудник, претендент более ориентирован на процесс (правополушарный) или результат (левополушарный) или представляет смешанный тип? Для различных видов деятельности нужны разные люди: одни концентрируются на деталях, упуская главное, другие, видя главное, забывают о конкретике.

Данным тестом не измерить уровень развития личности, даже если получается, что тестируемая личность равнополушарная, для этого нужен отдельный разговор. Тест можно применять для тренировки в построении компактных опросников, которые используются для экспресс-оценки кого-либо. 10-15 вопросов с последующим обсуждением выбранных ответов, несколько вопросов из стандартного структурированного интервью — и вам уже понятно, как человек будет строить свою стратегию достижения целей, как он будет обрабатывать информацию, чего он хочет добиться, какова его карта представлений о работе и др.

В тесте всего три фактора, и, следовательно, вы достаточно легко сможете понять реальность, стоящую за тремя психологическими направленностями вопросов: левополушарная обработка информации и способ достижения цели, правополушарная, смешанная. Если вам повезет «сквозь призму теста» вы увидите образ, модель развитой, интегрированной личности, одинаково хорошо мыслящей логически и образно, со сформированными аналитическими и интуитивными возможностями, хорошо себя чувствующую и в процессе работы, и в цейтноте достижения бизнес-целей.

Не торопитесь воспользоваться ключом к тесту. Рассортируйте самостоятельно ответы и только затем сравните с ключом — и у вас будет возможность начать карьеру психодиагноста, если вы к ней еще не приступили. В связи с этим приводим цитату из прекрасной книги, которую можно рекомендовать в качестве обряда посвящения в профессиональную психодиагностику.

«При корректном подходе к разработке и интерпретации многомерных тест-опросников необходимо учитывать следующую психометрическую максиму: можно (с большим или меньшим трудом) придумать такой вопрос (а значит, и множество вопросов), который при многомерном анализе матрицы даст вектор, проходящий в окрестности любой наперед заданной точки многомерного пространства черт. Из этого следует, что любой локус пространства черт (в том числе и разреженный — такой, который не дает группировки пунктов на данном конкретном перечне, не дает шкалы) можно заполнить группой скоррелированных вопросов и получить новую шкалу, измеряющую нечто промежуточное тому, что измерял опросник в своем исходном варианте.

Выбор той или иной системы шкал (черт) во многом определяется замыслом разработчика или исходным перечнем, которым он располагает»1.

К другим критериям оценки сотрудников кадрового агентства «По семейным обстоятельствам» в результате вышеизложенных рассуждений еще прибавляются некоторые «корректирующие штрихи», так как выделенные ранее ключевые компетенции являются следствием этих качеств и свойств личности: сильная воля, развитость логических способностей и образно-чувственного мышления (чувственный, эмоциональный интеллект).

Если в стратегические задачи компании входит обеспечить организации конкурентное преимущество на рынке, руководству важно иметь четкое представление о том, что каждый сотрудник должен уметь делать, какими знаниями и практическими навыками обладать, чтобы «двигать» компанию вперед. Для решения этой задачи мы советуем использовать модели компетенций. Давайте поговорим о том, как их разработать.

В настоящее время корпоративным моделям компетенций отводится немаловажная роль в политике управления персоналом. В некоторых компаниях профили компетенций используются в качестве прикладных инструментов конкретных HR-функций (например, для оценки персонала или формирования управленческого резерва); в других — система прописанных компетенций является ключевой в работе с персоналом. Очень распространено использование компетенций при оценке персонала, т. к. применение этого инструмента позволило менеджерам по персоналу, оценивая исполнение работы, анализировать не только то, ЧТО было достигнуто сотрудником за прошедший период, но и то, КАК это было сделано.

Определимся с понятиями

Существует множество различных определений термина «компетенция». Многие эксперты и специалисты по управлению персоналом предлагают собственные определения этого понятия. Но чаще всего все сводится к двум основным подходам к понимаю компетенций.

Американский подход, рассматривающий компетенции как описание поведения сотрудника. Компетенция — это основная характеристика сотрудника, при обладании которой он способен показывать правильное поведение и, как следствие, добиться высоких результатов в работе.

Европейский подход, рассматривающий компетенции как описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы. Компетенция — способность сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации.

Таким образом, европейский подход сосредоточен на определении стандарта-минимума, который должен быть достигнут сотрудником, а американская модель определяет, что должен делать работник, чтобы добиться наивысшей эффективности.

Для меня наиболее понятным является следующее определение, сформулированное консультантами одной компании: компетенции — это характеристики личности, которые важны для эффективного выполнения работы на соответствующей позиции и которые могут быть измерены через наблюдаемое поведение.

Модель компетенций — полный набор характеристик, позволяющий человеку успешно выполнять функции, соответствующие его должности. Чтобы быть эффективной, модель должна иметь простую структуру, быть ясной и легкой для понимания.

Специалисты выделяют следующие виды компетенций:

1. Корпоративные (или ключевые) , которые применимы к любой должности в организации. Корпоративные компетенции следуют из ценностей компании, которые фиксируются в таких корпоративных документах, как стратегия, кодекс корпоративной этики и т. д. Разработка корпоративных компетенций является частью работы с корпоративной культурой компании. Оптимальное количество корпоративных компетенций составляет 5-7 штук.

2. Управленческие (или менеджерские) , которые необходимы руководителям для успешного достижения бизнес-целей. Они разрабатываются для сотрудников, занятых управленческой деятельностью и имеющих работников в линейном или функциональном подчинении. Управленческие компетенции могут быть похожи для руководителей в разных отраслях и включают, например, такие компетенции, как: «Стратегическое видение», «Управление бизнесом», «Работа с людьми» и т. д.

3. Профессиональные (или технические) , которые применимы в отношении определенной группы должностей. Составление профессиональных компетенций для всех групп должностей в организации является очень трудоемким и долгим процессом.

Практика показывает, что некоторые организации применяют только ключевые компетенции, другие разрабатывают и используют только управленческие для проведения оценки топ-менеджеров, а часть компаний разрабатывает специальные компетенции только для сотрудников департамента продаж.

Несмотря на то что существуют бесчисленные источники «готовых» компетенций, и их использование и применение очень привлекательно, каждой организации необходимо пройти процесс разработки собственной модели компетенций, т. к. каждая компания уникальна и работает по «своим» правилам.

Менеджеру по персоналу не под силу в одиночку справиться с этой работой, так как такие проекты чрезвычайно ресурсоемкие с точки зрения затрачиваемых на их реализацию усилий. Потому кадровику жизненно необходима помощь руководства, линейных менеджеров и опытных работников.

Этапы разработки модели компетенций

Рассмотрим последовательность разработки модели компетенций.

1. Планирование проекта: описание желаемого результата и областей его применения, сроков исполнения. Нужно для того, чтобы представить руководству и линейным менеджерам объективную информацию о предстоящем проекте: зачем разрабатывается модель компетенций, что предстоит для этого сделать, к каким последствиям это приведет, какую информацию и как руководителям нужно донести до сотрудников.

2. Формирование проектной группы. Привлечение сотрудников в состав рабочей группы позволит снизить возможное сопротивление, которое может быть вызвано чувством того, что им навязывают компетенции как новую шкалу оценки деятельности.

3. Проектирование модели компетенций. Цель этапа — собрать максимум информации о той работе, которую выполняют сотрудники, чтобы выделить те стандарты поведения, которые обуславливают максимальный результат. Фактическое число работников, которых целесообразно включить в разработку модели компетенций на стадии сбора информации, зависит от того, насколько отличны или схожи роли и рабочие функции, существующие в компании. Чем больше различий существует между ролями, тем большая выборка участников потребуется.

Для сбора информации можно использовать следующие методы:

  • наблюдение за деятельностью работников. Эффективно для тех ситуаций, в которых рабочее поведение можно наблюдать, допустим, для оценки деятельности продавцов-консультантов в магазине или торговых представителей;
  • проведение опросов сотрудников и руководителей;
  • интервьюирование сотрудников и руководителей. Целесообразно проводить с 1-2 сотрудниками подразделения, которые показывают в своей работе наилучший результат. Это позволит интервьюеру собрать информацию о том, как сотрудники действуют в большинстве бизнес-ситуаций, чтобы потом выделить стандарты поведения, которые будут сгруппированы в требуемые компетенции;
  • мозговой штурм (обсуждения для руководителей). Может быть проведен в каждом структурном подразделении, если количество подразделений в компании не превышает 12-15. К участию в мозговом штурме необходимо приглашать ведущих и уважаемых специалистов отдела;
  • рабочие группы. Проводятся с сотрудниками смежных подразделений, в тех случаях, когда они тесно взаимодействуют и могут охарактеризовать то бизнес-поведение коллег, которое является наиболее эффективным; а также с руководителями отделов;
  • метод репертуарных решеток. Позволяет выявлять индикаторы самых эффективных сотрудников. Руководитель последовательно описывает, какие полезные качества проявляет каждый подчиненный в работе. В результате составляется таблица в виде решетки с фамилиями работников и их индикаторами;
  • метод критических инцидентов. Позволяет определить поведенческие реакции, наличие которых оказалось важным в критической ситуации. Структурированное интервью, в ходе которого интервьюируемый рассказывает о реально произошедших случаях в его работе, в ходе которых были совершены серьезные промахи или, наоборот, достигнут успех;
  • метод прямых атрибутов. Пяти-шести ключевым менеджерам предлагаются карточки с описанием уже готовых компетенций. Руководители выбирают карточки только с теми компетенциями, которые соответствуют наиболее важным задачам компании.

Чем больше компетенций содержит модель, тем труднее ее применить. В излишне подробной модели трудно выделить конкретные компетенции, так как различия между отдельными компетенциями могут быть неуловимо малы.

4. Проработка уровней модели компетенций. Работа на данном этапе начинается с определения количества уровней, которые будет включать каждая из компетенций. Практика показывает, что обычно компетенции подразделяют на 3-5 уровней. Большее количество уровней усложняет использование модели при проведении оценочных мероприятий.

Профиль компетенций — список компетенций, относящихся к конкретной должности. Профиль компетенций определяет не только то, что ожидается от сотрудников, но и то, как им следует действовать.

Рекомендуется начинать с определения допустимого минимального и желаемого максимального уровней развития компетенций. Некоторые компетенции включают нулевой и даже отрицательный уровень, т. е. ситуации, когда сотрудник не то что не демонстрирует желаемое поведение, а предпринимает действия, обратные требуемым.

Уровни могут быть пронумерованы как первый, второй, третий; а могут носить такие названия, как уровни развития, компетенции, мастерства.

Важно, чтобы поведение, описываемое в уровнях компетенций, реально демонстрировалось сотрудниками на практике. Также важно, чтобы уровни не сливались в описании и имели действительную разницу между собой.

5. Формирование профилей компетенций под конкретные должности. Результатом проекта по созданию корпоративной модели компетенций должны стать профили компетенций, разработанные для каждой должности. В ходе этого этапа разработчики получают возможность проверить, насколько компетенции точно соответствуют всем рабочим ролям, существующим в компании. Если для какой-то должности создание профиля будет вызывать сложность, необходимо еще раз перепроверить валидность выработанных компетенций.

Разработка профилей — хороший способ для тестирования и возможной корректировки модели компетенций, а также для получения обратной связи от линейных руководителей, ведущих специалистов об использовании компетенций как инструмента.

Технология сравнения компетенций

При подготовке оценочных мероприятий менеджер по персоналу может столкнуться с необходимостью упрощенного использования модели компетенций, когда, например, из-за ограниченности временного ресурса целесообразно проводить оценку только по трем или четырем компетенциям. Для этого необходимо определить тричетыре наиболее важные для данной должности компетенции.

Опыт показывает, что следующая технология сравнения компетенций, когда каждая компетенция последовательно сравнивается с другой, является очень эффективной:

  • Компетенция 1 сравнивается с компетенцией 2 путем постановки вопроса: «Что важнее иметь сотруднику, чтобы быть успешным в этой должности?»
  • Если Компетенция 1 важнее компетенции 2, то она получает 2 балла.
  • Если обе компетенции одинаково важны, то Компетенция 1 получает 1 балл (Компетенции 2 в данный момент сравнения не присваивается ничего).
  • Если Компетенция 1 важна менее, то она получает 0 баллов.

Таким образом, компетенции сравниваются друг с другом, и для оценки отбираются, набравшие в парных сравнениях наибольшее количество баллов.

Для того чтобы модель компетенции работала, необходимы следующие условия:

  • объективная причина создания и внедрения модели компетенций;
  • периодическое обновление компетенций;
  • привлечение к работе на всех этапах сотрудников и линейных менеджеров
  • внутренний PR проекта;
  • информирование и обучение персонала тому, как разрабатывать и применять компетенции;
  • интеграция компетенций во все HR-практики.

На практике

Пример модели корпоративных компетенций производственной компании (производство продуктов питания)

Корпоративные компетенции:

  • личная эффективность;
  • лояльность и деловая этика;
  • профессиональное развитие.

Управленческие компетенции:

  • управление командой;
  • управление задачами/процессами.

Профессиональные компетенции для сотрудника отдела продаж:

  • профессионализм и бизнес-видение;
  • эффективная коммуникация;
  • нацеленность на результат.

Компетенция «Работа с клиентами»

Данная компетенция содержит 4 уровня, нулевой уровень отсутствует, таким образом, разработчики предполагали, что в компанию уже на этапе отбора сотрудников не попадают люди, не дотягивающие до первого уровня.

УРОВЕНЬ 1: Умеет найти общий язык с людьми. Проводит переговоры совместно с руководителем или коллегой. Ограничен в принятии решений относительно работы с клиентами.

УРОВЕНЬ 2: Самостоятельно проводит переговоры с клиентами. Действует строго в установленных рамках. Поддерживает клиентскую базу.

УРОВЕНЬ 3: Уверенный переговорщик. Способен оказывать влияние на противоположную сторону. Поддерживает и активно развивает клиентскую базу.

УРОВЕНЬ 4: Способен вести переговоры на высоком уровне. Может выступать как консультант и наставник в ведении переговоров. Имеет полномочия при принятии решений в работе с клиентами.

Компетенция «Отношение к новым задачам»

Данная компетенция содержит 5 уровней, два из которых являются отрицательными, т. е. ниже ожидаемого.

УРОВЕНЬ ВЫДАЮЩИЙСЯ. Открыт к новым задачам и транслирует их другим, рассматривает задачи как возможность собственного развития, самостоятельно ставит цели, ищет ресурсы и способы их достижения.

УРОВЕНЬ ВЫШЕ ОЖИДАЕМОГО. Принимает новые задачи с энтузиазмом, ориентируется в своей деятельности на их решение.

УРОВЕНЬ ОЖИДАЕМЫЙ. Принимает новые задачи, конструктивно обсуждает их, запрашивает адекватные ресурсы для их выполнения.

УРОВЕНЬ НИЖЕ ОЖИДАЕМОГО. Принимает новые задачи, только если они выражены в виде приказа.

УРОВЕНЬ НЕУДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНЫЙ. Активно критикует новые задачи и планы, саботирует их выполнение.

Наталья Володина Kadrovik.ru

Компетентностная модель руководителя современного учреждения культуры.

Компетентность современного менеджера социально-культурной деятельности.

Кадры культуры как объект и цель кадровой политики.Характеристика кадровой структуры отрасли культуры.

25Требования к работникам сферы культуры. Непрерывное образование специалистов культуры.Во-первых, это общие (универсальные, инвариантные) требования, в том числе: психосоматическое здоровье — физическое здоровье, психическое здоровье, внешняя привлекательность или, как минимум, не отталкивающая внешность, что особенно важно при обилии контактов в сфере культуры; профессиональная компетентность — достаточный уровень образования, умения, навыки, профессиональный и деловой опыт, организаторские способности; личностно-нравственные качества — добросовестность, порядочность, надежность, принципиальность (или личная преданность). Во-вторых, помимо общих требований, работники сферы культуры должны отвечать также ряду специфических требований, вытекающих из особенностей сферы. Это особая ориентация на творческую деятельность и на работу с людьми, способность к публичной импровизации и т. д. Работник культуры должен хорошо разбираться в вопросах истории культуры, современной культурной жизни, текущей политической ситуации. Поскольку его работа часто оказывается связанной с детьми, работник культуры должен быть в известной степени педагогом и воспитателем подрастающего поколения. Более конкретные требования определяются уставными функциями, отдельными проектами и программами, должностными инструкциями, состоянием дел на конкретных участках.

Качество работы и трудовой жизни предполагает определенный уровень образования. Одна из основных целей непрерывного образования — расширение и диверсификация образовательных услуг, дополняющих базовое школьное или вузовское обучение. Этим признается недостаточность или неспособность базовой системы научить человека всему, что ему придется делать в течение трудовой жизни.

Одна из основных целей непрерывного образования — расширение и диверсификация образовательных услуг, дополняющих базовое школьное или вузовское обучение. Этим признается недостаточность или неспособность базовой системы научить человека всему, что ему придется делать в течение трудовой жизни. Непрерывное образование приравнивается к образованию взрослых, так как речь идет о различных формах переподготовки, повышения квалификации и культурного уровня людей, преодолевших обычный возраст базового обучения.

7.3. Принципы и методы регионального управления

Содержание регионального менеджмента как совокупности принципов, методов, форм и средств целенаправленного воздей­ствия на социально-экономические процессы, протекающие в регионе, сложно и разнопланово. Анализ зарубежной практики, а также опыта регионального менеджмента в России показывает, что его эффективность во многом зависит от соблюдения вполне определенных, проверенных самой жизнью принципов, обуслов­ленных законами рыночной экономики.

К основным принципам регионального менеджмента относятся: децентрализация, партнерство, субсидиарность, мобильность и адаптивность, а также принцип выделенной компетенции.

Суть принципа децентрализации заключается в перемещении принятия решений от центральных органов управления к агентам рынка. Этот принцип ограничивает монополию регионального менеджмента на всевластие, обеспечивает экономическую свобо­ду субъектов хозяйствования в регионе и полицентрическую сис­тему принятия решений, а также делегирование функций управ­ления сверху вниз.

Принцип партнерства предполагает отход от жесткой иерархи­ческой соподчиненности по вертикали. Он диктует правила пове­дения объектов и субъектов регионального управления в процессе их взаимодействия как юридически равных партнеров.

Принцип субсидиарности заключается в выделении финансо­вых ресурсов под заранее определенные цели. Он реализуется в региональном менеджменте через формирование механизмов пе­рераспределения финансовых ресурсов в целях обеспечения минимальных государственных социальных стандартов для всего населения региона, а также минимальной бюджетной обеспе­ченности.

Содержанием принципа мобильности и адаптивности является способность системы регионального управления чутко реагировать на изменения внешней среды. Этот принцип проявляется через постоянную трансформацию функциональной и организационной структур регионального менеджмента, позволяющую субъектам управления адаптироваться к быстро меняющимся рыночным ус­ловиям функционирования.

Принцип выделенной компетенции (в отличие от принципа разграничения функций) состоит в дифференциации функций не между сферами регионального управления, а внутри них. По та­кому принципу осуществляются перераспределение функций субъ­ектов федерального, регионального и муниципального управле­ния, а также ресурсное обеспечение реализации каждой функ­ции. Принцип выделенной компетенции более детально будет рассмотрен ниже.

Методы регионального менеджмента также обусловлены сис­темой рыночного хозяйства региона. Под методами регионального менеджмента принято понимать совокупность приемов и средств воздействия на хозяйствующие субъекты региона. В практике ре­гионального менеджмента используются два основных метода: ме­тоды прямого (непосредственного) воздействия на субъекты хозяй­ствования и методы опосредованного воздействия. Как отмечалось ранее, первые из них в большей мере касаются объектов, относя­щихся к собственности субъектов Федерации, вторые — по всем другим объектам.

7.4. Разделение функций, ресурсов и ответственности

на федеральном, региональном и муниципальном уровнях

Функции регионального менеджмента как конкретные формы воздействия на экономические, социальные, экологические, политические и другие процессы в регионе можно дифференцировать по назначению и содержанию. Такая дифференциация опирается на сущность и социальную ориентацию регионального менеджмента как инструмента рыночной экономики.

Многообразие функций регионального менеджмента опосредуется широким кругом его задач, рассмотренных ранее. При этом выделяют следующие основные функции: целеполагание, регулирование и стимулирование.

Реализация функции целеполагания обусловлена необходимостью осуществления научного прогнозирования социально-экономического развития региона и разработкой региональных целевых программ. Учитывая, что главной целью социально ориентированной рыночной экономики является воспроизводство условий, обеспечивающих высокий уровень жизнедеятельности человека, функция целеполагания реализуется в процессе экономической и социальной трансформации хозяйства региона, обоснования направлений его реструктуризации. Особое значение эта функция приобретает в переходный период, когда каждый регион вынужден искать и завоевывать определенную нишу на российском и мировом рынках, вписываться в межрегиональные и мирохозяйственные экономические связи и рыночные отношения.

Функция регулирования в региональном менеджменте реализуется в основном в системе объектов, относящихся к государственной собственности субъектов Федерации, а также объектов федеральной собственности, переданных в собственность регионов. В реализации функции регулирования могут использоваться методы как прямого, так и опосредованного воздействия. При этом степень воздействия субъекта управления на все объекты, в том числе и на объекты региональной собственности, будет постоянно меняться, поскольку объем и полнота реализации функции регулирования находятся в определенной зависимости от степени зрелости рыночных отношений и их внедрения в хозяйство региона. Например, предприятия автомобильного транспорта, являющиеся собственностью субъектов Федерации, могут быть переданы на договорных условиях акционерному обществу, сданы в аренду любому хозяйствующему субъекту. В этом случае объем функции регулирования снизится, а сама функция субъекта управления будет сведена по сути к контролю за соблюдением договорных обязательств.

В условиях перевода хозяйства регионов на рыночные отношения особое место в региональном менеджменте отводится функции стимулирования. Это связано прежде всего с ограниченностью использования в региональном менеджменте методов непосредственного воздействия. В многоукладном хозяйстве региона функционируют предприятия и организации, относящиеся к самым разным формам и видам собственности — федеральной, региональной, муниципальной, коллективной, частной и др. Но методы непосредственного воздействия регионального менеджмента правомерны лишь в отношении объектов региональной собственности. Для всех других объектов эффективными могут быть только методы опосредованного воздействия, и прежде всего, стимулирования деятельности субъектов хозяйствования.

Стимул, как известно, — активный побудитель деятельности предприятий и организаций любых форм собственности. Стимулирующая функция регионального менеджмента дает субъекту управления мощные средства для реализации интересов региона, муниципальных образований, предприятий и организаций, социальных групп. Таким образом, сущность функции стимулирования заключается в целенаправленном воздействии субъекта управления на социально-экономические процессы региона через опосредованное воздействие на все объекты, функционирующие на территории региона. Так, администрация области не может обязать предприятие, относящееся к федеральной, муниципальной или другой форме собственности, выделить средства, например, для строительства какого-либо объекта (даже социально значимого и необходимого) общерегионального значения. Однако администрация области может заключить с этим предприятием договор, в соответствии с которым предприятие обеспечит какую-то часть финансирования строительства, а администрация создаст ему определенные стимулирующие условия хозяйствования — освободит от налога на прибыль (части, причитающейся областному бюджету), предоставит льготные условия водо-, энергопользования и т.д.

Рассматривая функциональную структуру регионального менеджмента, следует хотя бы кратко остановиться на проблеме взаимодействия функций субъектов управления на федеральном, региональном и муниципальном уровнях. Как отмечалось ранее, перераспределение и взаимодействие функций указанных субъектов управления осуществляется на основе принципа выделенной компетенции.

Этот принцип, в корне отличающийся от традиционного принципа разграничения функций, не получил освещения ни в отечественной, ни в зарубежной литературе. Дальнейший отказ от использования указанного принципа в российской практике региональных реформ — это мощный фактор их сдерживания.

Следует отметить, что и в условиях планово-директивной системы управления хозяйством регионов проблема разграничения функций всегда стояла очень остро. К сожалению, от старой болезни не могут пока избавиться и высшие органы государственной власти новой России, пытаясь искусственно разграничить функции управления между исполнительными и законодательными (представительными) органами, между регионами и центром, между субъектами федерации и муниципальными структурами.

Между тем в странах с рыночной экономикой давно отказались от принципа разграничения функций, взяв на вооружение его противоположность — принцип выделенной компетенции. Суть этого принципа состоит в наделении каждого субъекта управления точно очерченными функциями, которые законодательно закрепляются за ним. При этом для реализации каждой функции закон устанавливает соответствующие объемы ресурсов и их источники.

Таблица 7.1. Полнота реализации функций различными субъектами управления в странах с разным типом государственного устройства

Функции

А

Б

В

1. Жилищное хозяйство

++

+

+

+

++

+

+

++

2. Торговля и бытовое обслуживание,

продовольственное обеспечение

+

++

++

+

++

3. Здравоохранение

+

++

+++

+

++

4. Народное образование

+

++

+++

++

++

5. Транспорт и связь

+

++

+++

+

++

6. Энергоснабжение и водоснабжение

++

+

+

+

++

+

++

+

7. Строительство жилья и объектов городского хозяйства

++

+

+++

+

+

++

8. Охрана окружающей среды

++

+

+

++

+

++

9. Культура и досуг

+

++

+++

+++

+

10. Землепользование

+++

+

++

+++

11. Охрана правопорядка

+

++

+

++

+

++

12. Занятость и рынок труда

++

+

++

++

+

13. Социальная защита

+++

+

++

+

+++

14. Финансы и налоговая политика

+++

++

+

+

++

15. Планировка и застройка населенного пункта

+

++

+

++

+++

16. Поддержка рыночных структур и предпринимательства

++

+

+

++

++

17. Внешнеэкономическая деятельность

+++

++

+

+

+

+

++

В табл. 7.1 приняты следующие обозначения:

А — в странах с централизованными экономикой и управлением;

Б — страны с переходной экономикой и реформируемой системой управления (Россия);

В — в странах с развитой рыночной экономикой и развитым местным самоуправлением;

1 — государство;

2 — местные органы;

3 — население;

(+++) функция практически в полном объеме реализуется данным субъектом;

(++) функция реализуется частично;

(+) объем полномочий в рамках данной функции незначителен;

(—) полномочия по реализации данной функции у субъекта практически отсутствуют.

Кардинальное отличие принципа выделенной компетенции заключается в том, что если в российской практике разграничение функций осуществляется между различными сферами деятельности и между различными отраслями хозяйства, то в зарубежной — каждый субъект хозяйствования наделяется определенной компетенцией в сфере деятельности или в каждой отрасли хозяйства (табл. 7.1).

В России, например, в сфере образования все субъекты управления (федеральные, региональные, муниципальные) занимаются всеми ее объектами. Руководство общеобразовательной средней школой осуществляют министерства (в республиках), краевые (областные) управления или департаменты образования, районные (городские) отделы народного образования. Таким образом, в условиях, казалось бы, четкого разграничения функций между сферами внутри этих сфер у нас действует принцип «все занимаются всем». Например, в странах Западной Европы муниципалитет несет ответственность только за состояние средней школы. В нашей стране, если на территории какого-либо города или района находится вуз или профессионально-техническое училище, то глава местной администрации несет за них ответственность наравне с региональными и федеральными органами управления.

Необходимость реализации принципа выделенной компетенции обусловлена ограничивающими факторами рыночного регулирования регионального и муниципального хозяйства. Региональный и муниципальный менеджмент сами по себе не гарантируют социально-экономическую стабильность в стране, не устраняют дифференциации уровней и качества жизни населения регионов и муниципальных образований. В этих условиях принцип выделенной компетенции становится одним из эффективных инструментов реализации государственной региональной социально-экономической политики. Как отмечалось, компетенция субъектов управления каждого уровня в странах Западной Европы закреплена соответствующими законами.

Например, в Германии принцип выделенной компетенции реализуется на трех уровнях: федеральном, региональном (земля) и локальном (коммуна). Их субъекты управления осуществляют функции в строгом соответствии с принципом выделенной компетенции и объемом средств, предназначенных для реализации этих функций. Анализ данных, приведенных в табл. 7.2, позволяет еще раз убедиться в целесообразности использования принципа выделенной компетенции в процессе формирования и развития механизма взаимодействия федеральных, региональных и муниципальных органов управления.

Таблица 7.2. Полнота реализации функций различными субъектами управления и расходы, закрепленные в бюджете в соответствии с принципом выделенной компетенции федерации, земель и коммун

Сфера

выделенной компетенции

Сумма средств

Таксономические уровни

млрд.

ДМ

федерация

земля

коммуна

всего

млрд. ДМ

%

млрд. ДМ

%

млрд.

ДМ

%

1. Содержание

администрации

38,7

8,5

22,0

13,9

36,0

16,3

42,0

2. Внешнеэкономическая деятельность

24,0

24,0

3. Оборона

55,2

55,2

4. Общественный

порядок и безопасность

21,9

2,0

9,0

13,8

63,0

6,1

28,0

5. Правосудие

11,2

0,4

4,0

10,8

96,0

8,0

6. Школы

58,3

44,1

76,0

14,0

24,0

7. Наука, НТП

12,6

9,6

76,0

2,7

21,0

0,3

3,0

8. Культура

9,0

0,2

2,0

4,1

46,0

4,7

52,0

9. Социальное

обеспечение

539,0

478,0

89,0

23,2

4,0

37,9

7,0

10. Здравоохранение, спорт

48,1

2,2

5,0

12,0

25,0

33,9

70,0

11. Жилье, жилищное строительство, охрана окружающей среды

42,8

5,0

10,7

25,0

30,0

70,0

12. Сельское хозяйство

17,4

12,8

74,0

4,2

24,0

0,4

2,0

13. Энерговодоснабжение, грузоперевозки

27,2

17,6

65,0

7,7

28,0

1,9

7,0

14. Связь

32,4

14,6

45,0

9,2

28,0

8,6

27,0

Компетенции руководителя. Оценка уровня развития компетенций.
Оценка уровня развития компетенций по поведенческим факторам. Именно на основании поведения руководителя в различных ситуациях, можно сделать заключение, насколько та или иная компетенция развита. Уровень достаточности оценивается относительно задач, которые необходимо выполнять руководителю. В качестве, основных профессиональных, компетенций руководителя можно назвать следующие:

Мотивация сотрудников

Управление процессами

Умение разбираться в людях

Способность действовать в условиях неопределенности

Определение приоритетов

Давайте рассмотри уровни развития компетенций и определим, как можно оценить их уровень развития.

Компетенция: Мотивация сотрудников

Недостаток развития данной компетенции проявляется:

  • руководитель не знает основные мотиваторы своих сотрудников
  • команда не демонстрирует максимальный результат
  • одинаковый подход ко всем сотрудникам по способу мотивирования и реализации выполнения задач
  • ограниченное понимание инструментов мотивации, к примеру может опираться исключительно на финансовую составляющую
  • склонность только к результату выполнения работы, критерий как выполнятся работа мало интересен
  • сложность в работе с людьми, с другим отношение к работе (к примеру сотрудников мотивирует карьера, а руководителя максимальная заработная плата, в таком случае они будут говорить на разных языках)
  • неважно разбирается в людях, редко улавливает их потребности и намеки
  • шаблонная оценка персонала
  • снижает производительность всей команды из-за неэффективных инструментов

Нормальный уровень развития:

  • создает такие условия, при которых люди стремятся показывать максимальный результат
  • находит эффективные инструменты мотивации, которые вовлекают в работу весь коллектив, все становятся участниками процесса
  • может задеть нужную струнку каждого человека и заставить его полностью выложиться
  • высокий уровень самостоятельности ответственных сотрудников
  • дает каждому сотруднику почувствовать, насколько важна его работа
  • с ним или под его руководством люди хотели бы работать

Избыточный уровень развития:

  • сотрудник не всегда справляется с создание командного настроя, поскольку ориентируется на отдельных людей
  • может казаться что, применяя индивидуальный подход, относится к людям недостаточно беспристрастно порой не в состоянии проявить жесткость, когда ситуация этого требует
  • перед выполнение работы может слишком затягивать её обсуждение с подчиненными
  • не всегда охотно поручает работу с ограниченным сроком выполнения

Компетенция: Управление процессами

  • сотрудник не находит эффективные пути решения задач, испытывает проблемы с организацией, рабочего процесса
  • не использует инструменты делегирования и распределение задач по подразделениям
  • не в состоянии мысленно представить эффективный рабочий процесс
  • не старается упростить задачи
  • для выполнения того же объема работы использует больше ресурсов, чем другие сотрудники
  • малое внимание к деталям
  • низкий горизонт планирования возможных сложностей и проблем выполнения задач

  • успешно понимает, какие процессы нужны для выполнения задач, знает, как организовать сотрудников
  • правильно группирует задачи и назначает ответственных за их выполнение знает, что именно и как надо измерять
  • в состоянии увидеть возможности интеграции и совместных усилий там, где другие их не усматривают

  • может упрощать сложные процессы
  • делает больше, затрачивая на это меньше ресурсов

Избыточный уровень развития:

  • может постоянно что-то усовершенствовать, тем самым нанося урон рабочему процессу
  • идея настолько сложна и уникальна, что может с трудом донести до команды, варианты её реализации
  • уровень детализации процессов и понимания задач, существенно выше чем у его команды, в результате не может донести представлении о том или ином процессе
  • редко что-либо доводит до конца, т.к. начинает терять интерес к не сложным задачам
  • может быть постоянно недоволен, поскольку у него и у окружающих завышенные стандарты и ожидания

  • склонен переоценивать способность других людей адаптироваться к изменениям

Компетенция: Умение разбираться в людях

  • нет критериев оценки сотрудников
  • не может оценить сильные и слабы стороны сотрудников
  • на его оценке могут слишком сказываться предубеждения и стереотипы
  • ему может быть свойственно упрощенное понимание людей
  • склонен к мгновенным, плохо обоснованным суждениям
  • отсутствует корректировка первоначальной оценки людей, первое впечатление имеет наибольший вес
  • ошибается в прогнозах поведения сотрудников в краткосрочной перспективе

  • может невнимательно слушать, уделять мало внимания деталям
  • сотрудник верно оценивает способности людей, знает сильные и слабые стороны

  • после некоторого знакомства в состоянии правильно оценить сильные стороны и ограничения людей внутри организации и вне её

  • может верно предсказать как поведут себя окружающие в различных ситуациях

  • сотрудник может слишком критически относиться к другим людям
  • неохотно меняет первоначальное мнение об окружающих
  • не стремится получить дополнительные сведения или отказывается от них
  • может неправильно оценить тех, кто раскрывается не сразу, ведет себя тихо и не слишком эмоционально

Компетенция: Способность действовать в условиях неопределенности

  • неуверен при переменах или в условиях неопределенности
  • неважно ориентируется в неоднозначных проблемах, не имеющих четкого решения или ясных последствий
  • ему может потребоваться больше исходных данных и более систематический подход к неясной ситуации, чем другим сотрудникам
  • стремится как можно скорее избавиться от задачи, сделав её некачественно
  • склонен применять один и тот же способ при решении задач
  • перемены происходят без потрясений, сотрудник их воспринимает как естественный процесс
  • может хорошо приспосабливаться к изменениям
  • может принимать решения и действовать в условиях недостатка информации
  • его не выводит из себя неопределенность, «подвешенное состояние»
  • ему не требуется во что бы то ни стало закончить начатые дела прежде чем двигаться дальше
  • он не теряет уверенности в условиях риска и неопределенности
  • сотрудник склонен к умозаключениям без достаточных оснований
  • может заполнять пробелы отсутствующими данными
  • может раздражать окружающих недостаточно конкретными рассуждениями
  • может отвергать предыдущие решения и накопленный опыт
  • падок на все новое и рискованное — в ущерб проверенным решениям
  • склонен к излишним осложнениям

Компетенция: Определение приоритетов

  • сотрудник слабо представляет, что совершенно необходимо для решения задач организации, а что является всего лишь приятным дополнением
  • не выделяет для себя и других немногие критически важные вещи
  • может полагать, что все одинаково существенно, и без ясной цели загружает делами других сотрудников
  • периодическим им овладевает жажда действий, он берется за все дела понемногу
  • не может грамотно распорядиться временем
  • не может сказать нет, поэтому завален кучей мелких дел
  • сотрудник расходует свое и чужое время на существенные дела
  • оперативно выделяет только важные дела, оставляя на потом второстепенные
  • сразу определяет, что движет к достижению цели, что тормозит
  • устраняет препятствия; концентрируется на главном
  • Сосредотачиваясь только на важных делах, может упустить мелкие, которые в дальнейшем могут перерасти в серьезную проблему
  • может слишком поспешно отвергнуть порядок действий, которого придерживаются другие
  • может препятствовать применению сложных подходов, поскольку настаивает на максимальном
  • может перепутать простое с упрощенным
  • может слишком активно навязывать коллективу свою систему приоритетов

Мои компетенции примеры

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *