Структурированный анализ сценариев методом «что, если?» (SWIFT — Structured what-if technique) — систематизированный метод исследования сценариев, основанный на командной работе, в котором используют набор слов или фраз-подсказок, помогающих в процессе совещания участникам группы идентифицировать опасные ситуации и создать сценарий их развития. Ведущий и группа, используя стандартные фразы «что, если» в сочетании с подсказками исследуют, как система, элемент производственного процесса, организация или процедура будут вести себя под воздействием опасного события.
Метод SWIFT первоначально был разработан в качестве более простой альтернативы исследования HAZOP. Метод SWIFT обычно применяют для больших систем с более высоким уровнем детализации, чем позволяет исследование HAZOP.
Содержание
Область применения
Метод SWIFT первоначально был разработан для исследования опасностей химических и нефтехимических предприятий, позднее его стали широко применять к системам, их элементам, процессам, процедурам и организации в целом. Особенно часто данный метод применяют для исследования последствий изменений, а также новых и измененных видов риска.
Входные данные
Исследуемые системы, процедуры, элементы, процессы и/или их изменения необходимо точно определить до начала исследования. Следует установить внутренние и внешние цели и области применения путем проведения опроса и изучения вспомогательных документов, планов и графиков. Обычно исследуемые элемент, ситуацию или систему подразделяют на части, узлы или ключевые компоненты, чтобы упростить процесс анализа. Это реже делают на этапе определения объектов исследования при использовании метода HAZOP.
Другими ключевыми входными данными являются знания экспертов и опыт специалистов, участвующих в групповых исследованиях, к отбору которых необходимо подходить очень тщательно. Все причастные стороны должны быть представлены по возможности с указанием опыта работы с аналогичными элементами, системами, их изменениями или ситуациями.
Процесс выполнения метода
Процесс состоит из следующих этапов:
- До начала исследования ведущий составляет список слов или фраз-подсказок, который может быть основан на стандартном наборе слов и фраз или составлен самостоятельно, направленный на обеспечение всестороннего анализа опасностей или риска.
- В начале совещания необходимо обсудить и согласовать внешние и внутренние цели и область применения исследуемых элемента, системы, их изменений или ситуации.
- Далее ведущий предлагает участникам обсудить:
- известные опасности и риск;
- предыдущие опыт и инциденты;
- известные и существующие средства управления и защитные меры;
- обязательные требования и ограничения.
- Обсуждение проходит легче, если вопросы составлены с использованием фраз «что, если» и слов или объектов-подсказок. Примерами фраз «что, если» могут быть такие фразы, как «что произойдет, если …», «что случится, если …», «мог кто-то или могло что-то …». Основная задача совещания — стимулировать группу к исследованию возможных сценариев опасных событий, их причин, последствий и воздействий.
- Группа исследования должна обобщить полученную информацию о риске и рассмотреть средства управления.
- Описание риска, его причин, последствий и планируемых средств управления, одобренных группой исследования, должно быть зарегистрировано.
- Исследовательская группа должна рассмотреть вопрос об адекватности и эффективности средств управления, оценить эффективность управления риском и дать соответствующее заключение. Если в заключении дана неудовлетворительная оценка средствам управления и процессу управления риском, то группа должна далее более глубоко рассмотреть задачу обработки риска и определить необходимые средства управления.
- В процессе последующего обсуждения необходимо использовать вопросы в форме «что, если» для идентификации последующих видов риска.
- Ведущий должен использовать список слов-подсказок для управления обсуждением и помощи в выявлении дополнительных проблем и сценариев развития опасного события.
- Для определения приоритетности необходимых действий обычно используют качественный или смешанный методы оценки риска. Оценку риска обычно проводят с учетом существующих средств управления и их эффективности.
Выходные данные
Выходные данные включают в себя реестр рисков и ранжированные по значимости действия или задачи управления риском. Эти задачи могут стать основой плана обработки риска.
Преимущества
- Метод применим ко всем формам элементов, систем, ситуаций, условий, организаций и видов деятельности.
- Метод требует минимальной подготовки группы исследований.
- Метод достаточно быстро помогает идентифицировать основные опасности, которые становятся очевидными в процессе обсуждения.
- Системный подход к исследованию позволяет участникам увидеть реакцию системы на отклонения, не ограничиваясь рассмотрением последствий отказа компонентов.
- Метод может быть использован для идентификации способов улучшения процессов и систем и определения мер, приводящих к повышению их надежности.
- Вовлечение в обсуждение лиц, ответственных за существующие средства управления и дальнейшие действия по обработке риска, помогает повысить эффективность работы группы.
- Метод помогает в создании реестра рисков и плана обработки риска, не требуя больших дополнительных усилий.
- В отличие от обычных методов, когда для оценки риска применяют качественные или смешанные методы, уделяя основное внимание предпринимаемым действиям, метод SWIFT может быть использован для идентификации опасностей и риска, для которых в дальнейшем возможно применение количественных методов оценки риска.
Недостатки
- Для эффективного применения данного метода необходим опытный ведущий.
- Необходима тщательная подготовка обсуждений, чтобы время совещания исследовательской группы не было потрачено впустую.
- Если исследовательская группа не имеет достаточного опыта или если система подсказок не является всесторонней, то некоторые риски или опасности могут быть пропущены и не идентифицированы.
- Применение метода на общем уровне не всегда отражает весь комплекс проблем и может не выявить детализированные или коррелированные причины.
Стратегическое планирование является важной и неотъемлемой составляющей менеджмента организации. Однако до сих пор стратегическое планирование в российских предпринимательских структурах остается на низком уровне. «Опрос 300 российских менеджеров и руководителей компаний (2005-2006 г.г.) показал, что более 90% компаний не имеют стратегических планов вообще, либо имеют такие планы, которые нельзя назвать стратегическими, так как они не отвечают элементарным базовым требованиям к разработке стратегически планов».
К одной из серьезных ошибок, которые допускаются при формировании стратегий, можно отнести поверхностный подход прогнозированию развития внешней среды организации. Однозначно предсказать все факторы, которые будут оказывать существенное влияние на развитие фирмы, практически невозможно. Однако именно способность менеджеров прогнозировать будущее состояние внешней предпринимательской среды и сформировать на основе этого прогноза стратегию определяет устойчивость развития компании в среднесрочной и долгосрочной перспективе. В противном случае стратегия, которая является следствием единичного прогноза, не способна охватить весь спектр возможных условий ведения бизнеса. Как следствие, подобная стратегия достаточно быстро становится неэффективной, а на ее корректировку или разработку новой уходит время. В условиях неопределенности развития внешней среды наиболее эффективными являются сценарные методы прогнозирования и планирования. Сценарные методы направлены на составление не одного прогноза, а ряда стратегических сценариев развития окружающей среды, для каждого из которых формируется своя стратегия.
В современных российских предпринимательских структурах сценарное планирование не получило должного распространения. Главная причина – непонимание сути сценарного планирования и отсутствие необходимых навыков у менеджмента компаний. Сценарное планирование требует определенного уровня подготовки руководителей, ответственных за принятие решений, знания основных методов и принципов построения сценариев. Однако в России практика сценарного планирования не является распространенной ни на уровне отдельных компаний, ни на мезо- или макроуровне. Как следствие, отсутствует понимание методов и инструментов сценарного планирования. Другая причина – сценарный подход является весьма дорогостоящим.
Современный сценарный подход имеет в своем арсенале целый ряд методов. Однако считать методологию сценарного планирования до конца оформленной нельзя, так как методы и инструменты совершенствуются и адаптируются к определенным прикладным задачам. Само определение ключевого понятия – «сценария» – до сих пор вызывает вопросы. Понятие «сценарий» соотносят как с понятием «прогноз», так и «план»: встречается применение термина «сценарий» как в смысле прогноза развития какого-то социально-экономического явления (сценарий развития кризиса), так и как синоним плану (например, инновационный сценарий развития России). Применительно к стратегическому планированию, на наш взгляд, под сценарием целесообразно понимать логически выстроенную цепь последовательных событий, которая отражает развитие ключевых движущих сил, оказывающих влияние на организацию.
Процесс сценарного прогнозирования и планирования можно разделить на три укрупненных этапа: предсценарный, сценарный и этап внедрения сценариев. Разработка сценариев является важной частью сценарного планирования, однако сами по себе сценарии практически бесполезны без их использования в стратегическом планировании. Применительно к предпринимательским структурам сценарии могут использоваться для формирования стратегий и стратегических планов, для проверки существующей стратегии или для принятия управленческих решений.
Построению сценариев предшествует также важный организационный, или предсценарный, этап, во время которого формируется рабочая группа, ответственная за создание сценариев, и определяется ее руководитель. Отдельное внимание следует уделить составу рабочих групп., так как от работы экспертов зависит итог всего процесса. Междисциплинарный характер процесса разработки сценариев требует присутствия в составе рабочей группы специалистов различного профиля. Желательным является присутствие менеджеров в процессе в целях расширения кругозора и развития творческого подхода последних.
Если процесс построения сценариев в конкретной компании происходит впервые, формирование рабочей группы становится одной из самых сложных и длительных по времени задач. Проблемным моментом является определение руководителя рабочей группы. Руководитель рабочей группы должен иметь теоретические знания в области сценарного анализа и практический опыт. Также важно, чтобы руководитель имел знания и навыки в той сфере деятельности, для которой формируются сценарии. Для наиболее эффективной работы официальный руководитель должен быть также и признанным неформальным лидером.
Основными принципами организации процесса на предсценарном этапе являются:
1. состав рабочей группы экспертов должен максимально соответствовать целям сценарного процесса;
2. члены экспертной группы должны обладать компетенциями в рассматриваемых областях и иметь способность к творчеству;
3. руководитель рабочей группы должен обладать как подходящими личными качествами, так и необходимыми компетенциями в исследуемой области.
После завершения формирования рабочей группы и создания необходимых условий для ее работы следует сценарный этап.
Сценарный этап начинается с определения факторов внешнего окружения, таких как глобальные факторы, факторы дальнего окружения и отраслевые факторы. Процесс стратегического планирования развития предпринимательских структур в современных российских условиях усложняется наличием большого количества движущих сил, определяющих развитие предприятия. При формировании стратегического плана компании необходимо учесть сложный комплекс факторов, начиная с макроэкономических, политических, социальных, технологических, экологических трендов, на которые организация не может непосредственно влиять, заканчивая ближним окружением компании.
Из всех факторов выделяют ключевые движущиеся силы, которые будут определять конкурентоспособность предприятия в долгосрочной перспективе. Определение тех из факторов, которые являются ключевыми движущими силами для развития, является основной задачей в процессе построения сценариев.
Следующим этапом является непосредственно работа по формированию сценариев, определению параметров значений всех ключевых факторов для каждого сценария. Для формирования сценариев выделяют ключевые движущие силы со слабой корреляцией и намечают диапазон их возможных значений. Количество сценариев, получившихся на выходе, должно быть ограниченным. Зарубежные специалисты сценарного планирования считают оптимальным четыре сценария. Так, Питер Шварц утверждал, что «сценарии в количестве больше четырех штук начинают расплываться и терять свои важные для принятия решения различия». Каждый из сценариев должен быть логически выверенным и непротиворечивым.
Важный вопрос, в котором специалисты по сценарному планированию не имеют единого мнения, заключается в необходимости определения вероятности наступления каждого сценария. На наш взгляд, степень вероятности наступления определенного сценария следует использовать осторожно или не использовать вообще. В противном случае при принятии управленческого решения может возникнуть ситуация, когда наиболее вероятному сценарию будет отдано предпочтение, а остальные сценарии будут не рассмотрены должным образом. Между тем все они базируются на неопределенностях, то есть на факторах, которые заведомо невозможно предсказать.
Можно выделить принципы процесса формирования сценариев:
-
выделение в ключевые движущие силы только те факторы, которые характеризуются слабой корреляцией между собой и являются определяющими для бизнеса в долгосрочной перспективе;
-
логическая выверенность и непротиворечивость каждого из сценариев.
На завершающем этапе происходит анализ сценариев, определение возможности перехода от одного сценария к другому. Для каждого сценария определяются значения всех ключевых факторов. Далее для каждого сценария формируется система индикаторов, характеризующих сценарий и позволяющих на ранних этапах распознать его. Формируется система мониторинга данных индикаторов.
В случае, если целью процесса было формулирование стратегий и написание стратегических планов для каждого из сценариев, то каждый сценарий рассматривается вначале. Под каждый сценарий формируется эффективная стратегия и создается стратегический план.
Если целью процесса было создание единого стратегического плана, достаточно гибкого и эффективного для каждого из сценариев, то выбирается один сценарий, для которого создается стратегия развития. Далее эта стратегия проверяется на остальных сценариях и корректируется.
В том случае, если целью процесса является проверка существующей стратегии, то необходимо произвести оценку эффективности принятой стратегии для каждого из сценариев, оценить актуальность и устойчивость стратегии. Завершающим этапом является корректировка существующей стратегии с учетом сценариев.
Принципы процесса внедрения сценариев:
-
одинаковое внимание каждому сценарию, в противном случае какие-то сценарии могут быть приняты за маловероятные и им не будет уделено достаточное внимание;
-
мониторинг наступления каждого из сценариев;
-
обратная связь.
Разработка системы мониторинга развития сценария и системы реализации стратегии является очень важным этапом, так как именно от него зависит конечный результат.
С учетом всего вышеизложенного модель процесса стратегического сценарного прогнозирования и планирования развития предпринимательских структур должны выглядеть согласно схеме (Рис. 1.).
Рис. 1. Модель процесса стратегического сценарного прогнозирования и планирования развития предпринимательских структур.
Существуют различные выстраивания процесса стратегического сценарного прогнозирования и планирования в предпринимательских структурах. Можно выделить три подхода:
-
Формирование в рамках организационной структуры специализированного подразделения, отвечающего за сценарное прогнозирование и планирование. Плюсы данного похода в том, что в предпринимательской структуре присутствуют специалисты, обладающие необходимыми компетенциями в сфере сценарного прогнозирования и планирования, что позволяет выстроить непрерывный сценарный процесс. Минусом данного подхода является дороговизна. Как правило, малые и средние предприятия не могут позволить себе содержать в штате специалистов по сценарному планированию. Примеров компаний, способных позволить себе заниматься сценарным планированием на постоянной основе, в мире достаточно немного компания Shell – одна из них.
-
Аутсорсинг сценарного процесса – передача основных функций по разработке сценариев сторонним организациям. В мире существует ряд организаций, специализирующихся на разработке сценариев для различных сфер деятельности, например, Global Business Network. Плюсы: организация процесса производится специалистами, владеющими различными методами и инструментами, способными выбрать оптимальный метод для каждого конкретного случая. К числу минусов можно отнести высокую стоимость подхода. В России практика сценарного планирования остается нераспространенной, поэтому поиск необходимых специалистов по планированию может составить большую проблему. Привлечения зарубежных специалистов потребует дополнительных командировочных расходов. Кроме того, при данном подходе отсутствует обучение менеджеров.
-
Выстраивание процесса стратегического сценарного прогнозирования и планирования в рамках предпринимательской структуры. Экспертный состав формируется из сотрудников предпринимательской структуры, как правило, руководителей подразделений. Отличие от первого подхода в том, что организацией процесса являются сами менеджеры, а не отдельное подразделение. Помощь специалистов по сценариям может потребоваться на этапе внедрения процесса. Плюсы: обучение сотрудников в процессе построения сценариев, обмен опытом. К числу минусов относится то, что подход требует отвлечения менеджеров от их основной деятельности: по оценке зарубежных экспертов, процесс построения сценариев может занимать от 50 до 100% времени ключевых менеджеров на период до полугода.
Выбор подхода зависит от ряда факторов, таких как размеры компании. Для крупных компаний целесообразен первый подход, для малых и средних – третий. Второй подход является наименее эффективным, так как не способствует обучению менеджеров компании, тем самым, препятствует дальнейшему эффективному использованию сценариев в процессе принятия ими управленческих решений. Специалисты по сценариям сталкиваются с тем, что многие менеджеры воспринимают сценарии как помеху для своей работы, сбивающую с толку и мешающую сделать единственно правильный выбор.
Процесс построения сценариев является лишь инструментом для дальнейшего бизнес-планирования. Разработанные сценарии должны применяться для построения бизнес-стратегий, только в этом случае они смогут окупить затраты на их создание. Процесс внедрения сценариев в бизнес-стратегии зачастую упускается авторами из виду. А ведь именно от него зависит, будут ли затраты, направленные на создание сценариев, возмещены прибылью в будущем. Поэтому при создании методики сценарного анализа особое внимание следует уделить процессу бизнес-планирования.
Таким образом, сценарный метод можно представить в виде последовательных укрупненных этапов. Многие специалисты по сценарному методу уделяют сценарному этапу большое внимание, в то время как остальные этапы остаются за бортом. Однако предсценарный этап влияет на качество исследования, так как именно он создает базу для формирования сценариев. Этап внедрения представляет собой ценность в связи с тем, что сценарный метод является достаточно дорогостоящим и ресурсоемким мероприятием. Однако при грамотном использовании сценариев в стратегическом планировании затраты многократно окупаются, так как дают большой экономический эффект за счет более эффективного использования открывающихся возможностей и противостояния угрозам.
Анализ сценария – это процесс разработки описательных моделей того, что может произойти в будущем. Он может применяться для идентификации рисков посредством рассмотрения возможных вариантов развития событий и исследования их возможных последствий. Группы сценариев, отражающих, например, «наилучший случай», «наихудший случай» и «ожидаемый случай», могут применяться для анализа возможных последствий и их вероятностей для каждого сценария как форма анализа чувствительности при проведении анализа риска.
Эффективность анализа сценария подтверждается рассмотрением значительных изменений за последние 50 лет в технологии, предпочтениях потребителей, социальных позициях и тому подобного. Анализ сценария не позволяет прогнозировать вероятности таких изменений, но может рассматривать последствия и содействовать организациям в развитии преимуществ и гибкости, необходимых для адаптации к прогнозируемым изменениям.
Анализ сценария может применяться для формирования решений, касающихся создания политики, и планирования будущих стратегий, а также для рассмотрения существующих видов деятельности. Может быть частью всех трех компонентов оценки риска. При проведении идентификации и анализа группы сценариев, отражающих, например, наилучший случай, наихудший случай и ожидаемый случай, могут применяться для выявления того, что может произойти в конкретных обстоятельствах, и для анализа возможных последствий и их вероятностей для каждого сценария.
Анализ сценария может применяться для прогнозирования того, как угрозы и возможности могут развиваться; он может применяться для всех типов рисков, как краткосрочных, так и долгосрочных. В отношении краткосрочных рисков и надежных данных вероятные сценарии можно экстраполировать из информации, имеющейся на данный момент. В отношении долгосрочных рисков или ненадежных данных анализ сценария становится более образным, и может рассматриваться как анализ будущего.
Применение анализа сценария может быть целесообразным при наличии значительных различий распределений положительных и отрицательных выходных данных в пространстве, времени и группах в обществе или организации.
Необходимым условием проведения анализа сценария является наличие группы специалистов, осведомленных о характере соответствующих изменений (например – возможных достижениях в технологии) и способных спрогнозировать ситуацию в будущем без экстраполирования из прошлого. Также необходим доступ к литературным источникам и данным, касающимся происходящих изменений.
Структура анализа сценария может быть неформализованной и формализованной.
После формирования группы и соответствующих каналов обмена информацией и определения контекста проблемы и вопросов, которые необходимо рассмотреть, следующим этапом является определение характера изменений, которые могут произойти, что потребует исследования основных тенденций и вероятного времени изменений в соответствии с тенденциями, а также воображения для прогнозирования будущего.
Изменения, которые требуют рассмотрения, могут включать:
– внешние изменения (например-технологические изменения);
– решения, которые должны быть приняты в ближайшем будущем, но которые могут иметь различные результаты;
– потребности заинтересованных сторон и то, как они могут измениться;
– изменения в макросреде (законодательные, демографические и т.д.), некоторые из которых неизбежны, а некоторые – неопределенны.
Иногда изменение может происходить из-за последствий другого риска. Например, риск изменения климата приводит к изменениям потребительского спроса на продукты питания, что повлияет на то, какие продукты питания будет выгодно экспортировать, и какие следует производить внутри страны.
Затем следует составить перечень локальных факторов и макрофакторов или тенденций и ранжировать сначала по значимости, затем – по неопределенности. Особое внимание уделяют факторам, которые являются наиболее значимыми и наиболее неопределенными. Ключевые факторы или тенденции отображают друг против друга, чтобы показать области, в которых можно разрабатывать сценарии.
Предлагается ряд сценариев, каждый из которых рассматривает правдоподобные изменения в параметрах.
Затем составляется «версия» для каждого сценария, в которой дается разъяснение, как перейти от исходной ситуации к рассматриваемому сценарию. Версии могут включать вероятные подробности, которые совершенствуют сценарий.
Сценарии можно применять затем для исследования и оценивания исходной проблемы. При исследовании учитывают любые существенные, но предсказуемые факторы (т.е. применяются шаблоны), и затем исследуют, насколько «успешной» будет политика (деятельность) при рассматриваемом сценарии, а также результаты предварительных исследований, используя вопросы вида «Что, если…?», основанные на допущениях, сделанных в рамках модели.
После оценивания вопроса или предложения с учетом каждого сценария может оказаться, что его следует скорректировать, чтобы сделать более надежным или менее рискованным. Также следует определить некоторые основные индикаторы, указывающие на то, что рассматриваемые изменения происходят. Мониторинг и реагирование на основные индикаторы могут предоставлять возможность внесения изменений в планируемые стратегии.
Поскольку в сценариях определены только «срезы» возможных будущих ситуаций, важно обеспечить, что учтена вероятность возникновения конкретного результата (сценария), т.е. установить структуру риска. Например, при рассмотрении сценариев наилучшего случая, наихудшего случая или ожидаемого случая необходимо по возможности приближенно определить или выразить вероятность возникновения каждого сценария.
Наиболее подходящий сценарий может не существовать, но любой сценарий должен приводить к улучшению понимания ряда возможных вариантов и того, как изменить выбранную стратегию по мере изменения индикаторов.
Анализ сценариев рассматривает ряд возможных ситуаций в будущем, что может быть более предпочтительным по сравнению с традиционном подходом, основанным на прогнозах разной степени долговременное, в которых предполагается, на основании накопленных данных, что будущие события, вероятно, будут продолжаться, следуя прошлыми тенденциям. Это важно для ситуаций, когда имеется недостаточно текущей информации, на которой можно основывать прогноз, или в которых рассматриваются риски в более отдаленном будущем.
Данное преимущество имеет соответствующий недостаток, заключающийся в том, что при высокой неопределенности некоторые сценарии могут быть нереалистичными.
Основные затруднения при применении анализа сценариев связаны со степенью наличия данных и способностью аналитиков и лиц, принимающих решения, разрабатывать реалистичные сценарии, которые пригодны для исследования возможных результатов.
Недостаток применения анализа сценариев в качестве средства обоснования принятия решения заключается в том, что применяемые сценарии могут не иметь соответствующего основания; что данные могут быть гипотетическими и что не реалистичность результатов может быть не выявлена.
Сценарное планирование как основа разработки стратегии: теоретико-методические
аспекты
Scenario planning as a basis for strategy development: theoretical and methodological
t>, /1 МОСКОВСКИЙ ■p ЭКОНОМИЧЕСКИЙ лЛ ЖУРНАЛ
DOI 10.24411/2413-046Х-2019-16039 Демкина Ольга Витальевна,
кандидат экономических наук, Государственный университет управления, РФ, г. Москва Шаламова Наталия Гавриловна,
кандидат экономических наук, доцент, Государственный университет управления, РФ, г. Москва
Demkina Olga Vital’evna, PhD,
associate Professor, State University of Management, Russia, Moscow
Shalamova Nataliya Gavrilovna, PhD, associate Professor, State University of Management, Russia, Moscow Аннотация: Современную практику разработки стратегии невозможно представить без сценарного планирования. В статье основное внимание сосредоточено на подготовительном этапе сценарного планирования, от качества выполнения которого зависит эффективность выполнения последующих этапов. Показано, что теоретико-методические аспекты данного этапа разработаны недостаточно. Авторами разработаны и обоснованы методические рекомендации к определению и структуризации предмета исследования, включая формулировку гипотезы для придания целенаправленности сценарному планированию в условиях неопределённости среды; использование трехмерной системы координат (время, уровень разработки, масштаб) для задания границ сценариев; определение временного горизонта сценарного планирования и его периодизацию с использованием теории жизненных циклов; модификацию классических методов стратегического анализа для адекватного отражения многомерности объектов сценарного планирования.
Ключевые слова: гипотеза, границы разработки сценариев, жизненный цикл, многомерные методы, стратегическое управление, сценарии, сценарное планирование, теория цикличности.
В последнее время сценарный метод получил широкое применение в России как инструмент разработки стратегий на государственном, региональном и отраслевом уровне. К этому методу чаще стали обращаться организации для определения стратегических направлений развития. Однако, как показывает анализ утвержденных документов , разработка стратегий не основывалась в полной мере на научно обоснованной методологии и четкой методики проведения сценарного анализа и последующих работ по формированию сценариев.
Несмотря на то, что проблематика сценарного планирования (СП) широко освещена в специальной литературе, ряд важных в научном и практическом плане вопросов, остаются недостаточно исследованными. Мало внимания уделяется постановке задачи СП, определению границ и направлений исследования. Так, такие авторы, как в структуре процесса СП данный этап не выделяют, предлагают работу по формированию сценариев начинать непосредственно с этапа анализа и прогнозирования факторов внешней среды. В только упоминается о необходимости определения предмета исследования, однако подробно этот вопрос не раскрывается.
Большинство работ в области СП, как показывает анализ, не ориентированы на специфику его применения для разработки стратегии организации. На наш взгляд, содержание работ по сценарному анализу и формированию сценариев в значительной
степени определяется тем, в какой области будут использоваться полученные результаты. В частности, объектами СП при разработке стратегии являются объекты стратегического анализа, теоретико-методические аспекты исследования, которые рассмотрены в литературе по стратегическому управлению.
Следует также отметить, что многие авторы для проведения СП предлагают использовать классические методы и инструменты стратегического анализа, такие как PEST-анализ, модель «Пять сил конкуренции», SWOT-анализ и др. Данные методы были разработаны для применения в условиях относительно стабильной среды. В тоже время сценарный метод предназначен для формирования сценариев развития в условиях динамичной среды при отсутствии полной и точной информации о тенденциях изменения факторов внешней среды. Это требует модификации методов стратегического анализа для проведения СП .
Все вышесказанное обуславливает актуальность и значимость рассматриваемой темы исследования, посвященной формированию теоретико-методических положений по использованию сценарного планирования для разработки стратегии развития организации в условиях неопределенности и нестабильности внешней среды.
Как уже отмечалось, особое значение имеет постановка задачи СП, т.е. установление и структурирование предмета исследования, включая определение целей и границ исследования. От правильности постановки задачи во многом зависит эффективность выбранной стратегии посредством проведения сценарного анализа и формирования сценариев. С точки зрения методологии при этом нужно исходить из требований, которые предъявляются к анализу и планированию. К числу базовых требований относятся целенаправленность, системность, комплексность, объективность и др.
Учет требования целенаправленности позволяет выделить границы объекта СП, обеспечить адресность и конкретность получаемых результатов. В тоже время следует отметить, что сценарии сами по себе не задают никакую цель, это лишь некое суждение о будущем развитии объекта, а сама цель по своей природе имеет неопределенный характер, что усложняет процедуру целеполагания. Для решения этой проблемы предлагается формулировать гипотезу, а сценарии использовать как средство ее проверки либо опровержения. С этой точки зрения, сценарии разрабатываются для принятия, либо опровержения какой — либо гипотезы о развитии объекта исследования. В таблице 1 приведены примеры формулирования рабочих гипотез при проведении СП применительно к организации в целом, для которой разрабатывается корпоративная стратегия.
Таблица 1 — Примерные формулировки рабочих гипотез при использовании сценарного метода для разработки корпоративной стратегии
Наименование элемента корпоративной стратегии Формулировка раоочен гипотезы
Обоснование необходимости и целесообразности диверсификации Диверсификация деятельности позволит организации повысить ее стоимость, увеличил прибыльность и снизит риски
Выявление степени диверсификации «Узкая диверсификация обеспечит организации оыструто окупаемость затрат
Определение вида диверсификации Связанная диверсификация обеспечит создание дополнительного конкурентного преимущества за счет передачи технологий в новый еид деятельности
Определение способа диверсификации Создание альянса с действующей организацией в новой отрасли позволит занять значимую долю рынка в течение короткого времени
Выоор формы сотрудничества Интегрированный маркетинг и распределение позволят охЕатить широкий круг потребилеаен е новой отрасли и обеспечат прирост продаж не менее 20° о в год
Определение приоритетов инвестирования Инвестирование в новый вид деятельности на среднем уровне будет достаточным дтя занялия значимой доли рынка
Организационные изменения Переход к днвизиональной струълуре обеспечит оыструю адаптацию к новому рынку
iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
Приведенные формулировки гипотез уточняются исходя из специфики рассматриваемой организации и детализируются посредством формулирования конкретных вопросов.
Учет требований системности и комплексности позволяет охватить все основные аспекты объекта СП в их увязке, что обеспечит полноту и реальность разработанных стратегий. Сложность и многогранность объекта СП обуславливает использование многомерного представления для определения его границ. Авторами предлагается рассматривать сценарии в трехмерном пространстве (рисунок 1).
Рисунок 1 — Трехмерная модель определения границ для разработки
сценариев
В качестве системы координат выбраны следующие характеристики:
— уровень разработки сценариев. Применительно к разработке стратегии организации объектами СП в соответствии с методологией стратегического менеджмента могут быть -корпоративный, деловой и функциональный уровни. Как правило, выбор уровня для СП осуществляется на основе видения владельцев бизнеса, руководства организации. Проведение сценарного анализа и формирование сценариев имеют свои особенности для каждого из выделенных уровней;
— масштаб, который определяется географией деятельности организации. Важным с точки зрения процедуры разработки сценариев является вопрос, на каком рынке функционирует организация и куда она собирается двигаться в перспективе. Например, если на данном этапе организация работает на локальном рынке, а в перспективе планирует завоевать региональный, то процедура разработки сценариев, включаемых в них переменных, будет совершенно другой, чем в случае, когда такого перехода не планируется. Для данной координаты предлагается рассматривать следующие уровни: глобальный, национальный, региональный и локальный;
— период времени. Обычно выделяют следующие временные горизонты: краткосрочный (ближайший год), среднесрочный (3 — 5 лет) и долгосрочный (от 5 лет). СП является эффективным инструментом разработки стратегии для среднесрочного и долгосрочного горизонта. Временные границы зависят от целого ряда факторов, таких как политические выборы, экономические циклы, уровень технологических изменений, жизненные циклы продукции, перспективы планирования конкурентов и т.д. Например, для предприятий
оборонной промышленности временной горизонт сценарного планирования составляет 10-15 лет, т.к. это средний цикл НИОКР в оборонной промышленности.
Следует отметить, что в условиях неопределенности сложно определить временной промежуток, на который целесообразно разрабатывать сценарии, поскольку заранее неизвестно каким образом и с какой скоростью будут изменяться факторы, формирующие сценарии развития.
Выбор временного периода сценариев предлагается осуществлять исходя из теории жизненных циклов. Теория цикличности предусматривает взаимосвязь и взаимообусловленность различных экономических циклов . Применительно к сценариям предлагается рассматривать следующие объекты: экономика страны, отрасль (рынок), организация. Выделенные жизненные циклы взаимосвязаны следующим образом: кривая жизненного цикла организации является частью синусоиды кривой жизненного цикла отрасли, а кривая жизненного цикла отрасли является частью более общего цикла развития экономики государства, что отражено на рисунке 2.
Т1 Т2 Время ?
Рисунок 2 — Синусоиды жизненного цикла организации, отрасли.
экономики страны
Как видно из рисунка 2, объект СП в момент времени Т1 характеризуется сочетанием определенных стадий рассматриваемых жизненных циклов (стадия зарождения жизненного цикла отрасли, стадия зрелости жизненных циклов организации и экономики страны), а его положение в момент времени Т2 определяется измененным составом стадий жизненных циклов (стадия развития жизненного цикла отрасли, стадия зрелости жизненного цикла экономики страны и стадия спада жизненного цикла организации).
Таким образом, если развитие ситуации происходит плавно в рамках одной стадии для выделенных жизненных циклов, можно рассматривать этот период целиком в рамках каждого из вариантов сценариев. Если же в процессе разработки сценариев планируется
переход на следующую стадию для любого из данных жизненных циклов, то необходимо рассматривать подпериоды (временные отрезки) в формируемых вариантах сценариев, поскольку становится некорректным использование одних и тех же показателей на протяжении всего времени их реализации.
Важным требованием к СП является объективность, что достигается использованием обоснованных методов, квалифицированных специалистов и др. Трендом в управлении последних десяти лет является широкое использование многомерных методов анализа. Объяснением этому могут быть две причины:
— использование системного подхода при исследовании экономических процессов и объектов, как на практическом, так и на теоретическом уровне;
— ускорение и усложнение экономических процессов, повышение уровня их неопределенности и нестабильности.
Исходя из этого классические методы стратегического анализа следует модифицировать для обеспечения их адекватности сложности объекта СП. В качестве примера рассмотрим предлагаемую авторами многомерную модель РЕБТ-анализа, которая для наглядности представлена в виде развертки гиперкуба в таблице 2 (условный пример).
Таблица 2 — Динамический РЕЙТ-анализ (фрагмент)
стз £ Состояние фактора
1 Вариант сценария краткосрочный период среднесрочный период долгосрочный период
оптимистический Окончание стадии прикладных исследований Окончание стадии экспериментальных разработок, переход к стадии первичного освоения продукта Запуск основного производства, подготовка продукта к выходу на рынок
реалистический Окончание стадии Окончание стадии Окончание стадии
§ о- Р фундаментальных прикладных экспериментальных
1 и и исследований исследований. разработок, переход к
-е- 1 О подготовка к стадии первичного
а 1 т Р5 Он проведению освоения продукта
iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
о экспериментальных
g & и разработок
Н пессимистический Неудачное Окончание стадии Окончание стадии
г-1-‘ завершение стадии фундаментальных исследований, отсутствие научного результата фундаментальных исследований прикладных исследований, подготовка к проведению экспериментальных разработок
Аналогичным образом предлагается модифицировать и другие методы стратегического анализа.
В заключении следует отметить, что применение СП для разработки стратегии развития организации требует тщательного и серьезного подхода к постановке задачи исследования. Использование предложенных методических рекомендаций на практике позволит обоснованно определить направления и границы СП с учетом специфики конкретной организации, и тем самым, снизить трудоемкость и повысить качество разработки стратегических решений.
Список литературы
1. Акт правительства Российской Федерации «Правила разработки, корректировки, осуществления мониторинга и контроля реализации стратегии социально-экономического развития Российской Федерации» Собрание актов Президента и Правительства Российской Федерации. № №34. Ст. 4895.
2. Демкина О.В. Формирование инновационной политики наукоемких организаций на основе интеграции методов стратегического анализа и прогнозирования: монография / О.В. Демкина, Н.Г. Шаламова. — М.: Издательство «Русайнс», 2019. — 201 с.
3. Ковалев П.П. Сценарный анализ, методологические аспекты / П.П. Ковалев // Финансы и кредит. — 2009. — №44 (380). — с. 9-13.
6. Линдгрен М. Сценарное планирование. Связь между будущим и стратегией / М. Линдгрен, Х. Бандхольд. — М.: Олимп-Бизнес, 2009. — 256с.
имеющие филиальную сеть, должны уделять повышенное внимание вопросам управления рисками, связанными с деятельностью филиалов.
Существенным условием развития и повышения эффективности корпоративного управления является полноценная реализация принципов, вытекающих из статуса компаний как коммерческих организаций, независимых в осуществлении своей оперативной деятельности.
Необходимой предпосылкой для реализации этих принципов является совершенствование законодательства в сфере инвестиций, регулирующего вопросы корпоративного управления в инвестиционных компаниях. Вместе с тем государство не должно диктовать инвестиционным компаниям какие-либо конкретные схемы и модели корпоративного управления, организации управления рисками и внутреннего контроля.
С учетом повышения уровня автоматизации инвестиционной деятельности, развития информационных аналитических систем и технологий обслуживания клиентов особого внимания требуют связанные с этим факторы рисков. В данной связи необходимо уделить повышенное внимание вопросам обеспечения надежности автоматизированных систем, их резервирования, а также разработки эффективных планов восстановления бесперебойного функционирования указанных систем в случае негативного воздействия на них внешних событий.
I. Y. Kozlovskaya
Issues and Directions for Improving Risk Management System
УДК 338.242.2
E.M. Коростелева, аспирант, 8-926-255-89-54, e_filonenko@rambler.ru, (Россия, Москва, МГУПИ)
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СЦЕНАРНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ КАК ИНСТРУМЕНТА ДЛЯ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ
Рассмотрены преимущества использования сценарного планирования при стратегическом управлении предприятием, актуальность этого метода. Описан опыт использования сценарного подхода в российских и зарубежных компаниях. Представлен алгоритм построения сценариев будущего.
Ключевые слова: стратегическое планирование, сценарное планирование, стратегия, сценарии.
В условиях рыночных отношений появился новый подход к развитию предприятия. До недавних пор руководители российских предприятий опирались на принцип, что успех компании зависит только от рациональной организации производства продукции или услуг, который обеспечива-
ет снижение издержек за счет выявления внутрипроизводственных резервов, повышения производительности труда и эффективного использования всех видов ресурсов. Этот принцип рассматривает предприятие как закрытую систему, цели и задачи которого считаются заданными и относительно стабильными в течение длительного периода времени.
Сегодня все больше специалистов рассматривают предприятие как открытую систему, главные предпосылки эффективной деятельности которой находятся не внутри, а вне его. Эффективность функционирования, таким образом, определяется тем, насколько удачно компания приспособлена к своему внешнему окружению, она должна знать и понимать, какие изменения ее ждут, уметь распознать угрозы и не упустить открывающиеся перед ней возможности.
Такой подход привел к появлению стратегического планирования, базирующегося на методах ситуационного планирования, согласно которому все внутрифирменное построение системы есть не что иное, как своего рода ответная реакция на различные по своей природе воздействия как со стороны внешней среды, так и некоторых ее внутренних характеристик, включающих технологию производства и качество продукции, трудовые и материальные ресурсы .
Стратегическое планирование — это сложный аналитический, социальный и, главное, исследовательский процесс. Организация должна понять логику, аппарат, который управляет ее судьбой. В этом процессе затрагиваются все внешние и внутренние факторы, каким-либо образом влияющие на компанию.
В стратегическом планировании существует много различных методологий, и их использование становится все более актуальным для российских компаний, которые выдерживают жесткую конкуренцию как между собой, так и с иностранными корпорациями.
На сегодняшний день в условиях мирового кризиса, когда макроэкономическая ситуация в стране подвержена колебаниям, в условиях достаточно высокой инфляции и постоянного кризиса неплатежей, среди всех методов особенно выделяется новый для российских предприятий метод — метод сценарного планирования.
Современная деловая обстановка характеризуется крайней нестабильностью. Предсказать или спрогнозировать какую-либо ситуацию на основании тенденций прошлых лет становится практически невозможно, будущее становится все более неопределенным. И именно сценарный подход позволяет руководителям избавиться от «туннельного видения» — слишком уверенного взгляда на происходящее в мире .
Прообразом сценарного подхода является метод, который изложил и опубликовал в 1898 г. А. Пуанкаре. В его статье «Измерение времени» говориться: «… мы хотим воспроизвести не только явления нашего сознания, но и явления, для которых сознание является театром. Более того, мы
хотим воспроизвести физические факты, то, чем мы заселяем пространство, которое не видит прямо ни одно сознание. Это необходимо, так как иначе наука не могла бы существовать. Одним словом, имея психологическое время, мы хотим создать научное и физическое время.»
В 1928 г. появилась книга Дж. Фон Неймана «К теории стратегических игр». В ней появилось первое определение термина «сценарий» с точки зрения теории игр: сценарий — это «упорядоченная во времени и предназначенная для освещения гипотетической будущей ситуации последовательность эпизодов, логически связанных друг с другом причинноследственными связями».
В конце 1980-х гг. интерес к сценарному подходу в иностранных компаниях возрос, искали «противоядие рутинному подходу в планировании». В 90-е гг. многие западные предприятия обратились к сценарному планированию как источнику стратегического мышления, позволяющему найти источник стоимости и роста в корпорациях, а также приданию им гибкости в управлении.
Сегодня сценарное планирование широко используется на промышленных предприятиях в Европе и США. Вот несколько примеров:
1) Американская компания «Леви-Страус» (Lévi-Strauss) активно использует инструмент сценарного планирования в своем бизнесе. Эта компания использует планирование сценариев как способ рассмотрения различных вариантов принимаемых решений. К числу рассматриваемых вопросов относятся такие крайние ситуации, как исчерпание мировых запасов хлопка и как возможные последствия — дерегулирование в отрасли, производящей хлопчатобумажные ткани в США.
2) В национальной системе медицинского обслуживания Великобритании был проведен опыт использования сценариев (так называемые «Хэ-мингфордские сценарии») для планирования перемен внутри системы, а также в качестве средства, способствующего обучению и выработке стратегического мышления.
3) Компания «Кроун» (KRONE) воспользовалась сценарным мышлением для переориентации своей линии продуктов, когда на смену медному кабелю пришли другие виды телекоммуникационной связи.
4) Компания «Глаксоу» (Glaxo) использовала сценарии, чтобы инициировать обсуждение сравнительных характеристик двух возможных направлений дальнейшего развития фармацевтической промышленности — средств диагностики или лекарств, выписываемых по рецепту врача.
Что же касается России, то сценарный метод планирования только начинает развитие в нашей стране. Пока этот инструмент используют на самом верхнем уровне управления, особенно при стратегическом планировании регионов и страны в целом. Например, в 2006 г. на заседании правительства РФ шла речь о сценарных условиях социально-экономического развития России на 2007 г. и на период до 2009 г. Глава Минэкономразви-
тия Герман Греф выдвинул несколько факторов, влияющих на развитие России. Это укрепление рубля, увеличение спроса на импортный товар, так как он является более качественным, падение роста добычи нефти и газа, еще один фактор: загрузка свободных производственных мощностей подошла к своему исчерпанию.
iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
Всего представлено четыре сценарных плана, причем два из них связаны с экстремальным ростом либо падением цен на нефть. Базовый вариант — инерционный — предполагает сохранение благоприятной внешнеэкономической конъюнктуры.
Еще одним примером использования сценариев может послужить одна из самых крупных компаний в мире из производящих энергию на возобновляемых источниках ОАО «ГидроОГК». В декабре 2007 г. были одобрены Основные положения стратегии развития ОАО «ГидроОГК» до 2030 года.
Согласно Стратегии до 2030 года, в ОАО «ГидроОГК» определены три основных сценария развития компании: базовый, сбалансированный и диверсифицированный. Ключевое отличие этих схем заключается в размере инвестиций и объеме вводов объектов, заложенных в программе. Как отметил глава ОАО «ГидроОГК» В. Синюгин, согласно первому сценарию планируется ввод объектов суммарной мощностью около 7 ГВт, по второму — порядка 22 ГВт, и согласно третьему сценарию планируется ввод 33 ГВт гидрогенерирующих мощностей. Как видно, второй сценарий нацелен на удвоение мощностей компании, но вместе с тем конъюнктура рынка может серьезно влиять на корректировку всех сценариев.
Эти примеры говорят о том, что сценарные методы планирования становятся у руководителей все более популярными несмотря на то, что информации об использовании этого инструмента стратегического управления на российском рынке достаточно мало.
По существу сценарный метод представляет собой определенным образом организованную итеративную исследовательскую процедуру построения сценария возможного развития прогнозируемой бизнес-системы. Все процедуры метода основаны на сочетании логико-эвристического анализа с формальными методами исследований, в том числе на математических моделях .
Единого определения сценария и сценарного планирования не существует. Разные специалисты предлагают собственные толкования этого понятия. Майкл Портер дал определение сценария как внутренне не противоречивого представления о том, каким может оказаться будущее, — не прогноз, а один из вариантов будущих последствий. Питер Шварц называет сценарий инструментом упорядочения имеющихся представлений о возможных условиях деятельности в будущем, в которых принятое решение окажется правильным.
В данной работе планирование сценариев определено следующим образом: это инструменты и технологии стратегического планирования, которые позволяют управлять неопределенностью будущего. Сценарий не является прогнозом, т. е. описанием сравнительно предсказуемого развития событий настоящего. Не является он и видением, т. е. желаемым будущим. Прогноз и видение имеют тенденцию скрывать риски, сценарий же, напротив, дает возможность управлять рисками.
Сценарный подход позволяет:
1) лучше понять рыночную ситуацию, ее эволюцию из прошлого в настоящее и в возможное будущее;
2) выявить угрозы и возможности компании при различных сценариях будущего;
3) определить чувствительность факторов, характеризующих компанию, к изменениям во внешней среде, которые происходят или могут происходить в будущем;
4) проанализировать возможные направления своих действий и выделить среди них оптимальные.
Использование сценарного метода особенно актуально в российской промышленности. Этому есть ряд причин:
1. Большинство инвестиций, которые поступают в промышленные комплексы, являются долгосрочными, т. е. рассчитаны на 10-15 лет. Долгосрочные проекты — вполне обычное явление для отрасли тяжелой промышленности, машиностроения, компаний энергетической отрасли. Время жизни такого проекта около 20 лет, таким образом, необходимо смотреть, как минимум, на 25 лет вперед. Сценарный метод позволит существенно снизить риски, увидеть уязвимость компании и ее возможности.
2. Современная промышленность в России существенно отстает в своем развитии от своих зарубежных коллег — это и новые технологии, и методы управления, и использование ресурсного потенциала. Изменение мировосприятия, возможность по-новому взглянуть на окружающий мир под воздействием сценарного метода позволит российским компаниям найти новые бизнесы, новые направления, стать более гибкими по отношению к внешней среде и, главное, быть готовыми к различным развитиям событий.
На сегодняшний день наиболее актуально использование метода сценарного планирования при формировании стратегии развития предприятия.
В классической схеме разработка стратегии состоит из нескольких основных этапов:
1) Определение миссии компании.
2) Определение целей и задач компании.
3) Анализ внешней и внутренней бизнес-среды.
4) Выработка стратегии.
5) Реализация стратегии и контроль.
Применение сценарного метода при формировании стратегии модифицирует классическую схему и добавляет новые этапы (рисунок).
Структура стратегического планирования
Новый этап «Прогнозирование динамики развития предприятия» производится с учетом оценки внутренних и внешних факторов развития и использует сценарии будущего.
С помощью сценариев происходит рассмотрение возможных вариантов поведения системы в результате изменений внешней среды или изменений, произошедших внутри самой системы. Целью написания сценария является не предсказание будущего, а желание понять тенденции развития рассматриваемого предприятия во времени и уловить те направления, в которых необходимо двигаться компании.
Сценарии должны из настоящей ситуации развить картины будущего организации. Работа эта ведется систематически и с учетом основополагающего принципа стратегического управления — альтернативности выбора. Поэтому разрабатывается не один сценарий, а несколько вариантов, что позволяет руководителям организации видеть возможные последствия выбора того или иного направления развития. В демонстрации множества картин будущего и вариантов развития и состоит цель метода сценариев .
Далее представлен алгоритм формирования сценариев.
Процесс построения сценариев развития бизнес-систем делится на три этапа — исследовательский этап, этап конструирования и этап внедрения в стратегию предприятия.
Исследовательский этап предназначен для содержательного и формального исследования внешней и внутренней среды компании. Проводиться описание прогнозируемых процессов, подготовка всей необходимой информации для выработки сценариев. На данном этапе происходит описание текущего состояния предприятия и внешнего окружения, тенденций ее развития и основных факторов, оказывающих на нее влияние.
iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
На этом этапе определяются цели и глубина исследования, степень его детализации и задачи исследования. Также на данном этапе выбираются критерии развития компании и факторы, влияющие на него. Для каждой отрасли это могут быть свои критерии, но есть и общие для всех, например капитализация, увеличение стоимости активов, удовлетворение потребительского спроса.
Критерии и факторы развития отбираются с помощью экспертного метода. Чтобы не выйти за рамки исследования, каждому фактору присваивается вес в процентном соотношении, который определяет степень влияния данного фактора на развитие предприятия. Благодаря этому формируется перечень ключевых факторов. На базе исследования поведения ключевых факторов в будущем, в дальнейшем будут строиться сценарии.
Результатом выполнения данного этапа является выработка различных представлений о будущем.
На следующем этапе разработки сценариев на основании нескольких представлений о будущем формируется сценарное дерево.
Каждый сценарий представляет собой последовательность событий. Событие переходит от периода 1 к периоду (1+1). Эксперты задают вероятности переходов к тому или иному событию в долях единицы. Полученные от экспертов данные усредняются по формуле:
п i=1
РЦ,Ж+№ 1 п ,
k п ,=1
где а — оценка вероятности перехода от ]-го события в периоде 1 к к-му событию в периоде (1+1), устанавливаемая 1-м экспертом; п — число экспертов.
Далее строится граф — дерево событий. Каждая ветка событий — это возможный сценарий. Каждому событию подписывается вероятность наступления. Далее все вероятности по ветке перемножаются, и ветка с максимальным числом и есть сценарий, наступление которого наиболее вероятно.
Сценарий — это последовательность событий с разной вероятностью наступления, т. е. из одного сегодняшнего состояния получаем несколько сценариев будущего.
Сценарии должны быть построены таким образом, чтобы после ознакомления с ним были ясны цели по управлению рассматриваемым объектом на прогнозируемый период, т. е. он должен представлять собой обзор, содержащий данные относительно ситуации, внутри которой протекают конкретные процессы, являющиеся объектом прогноза. Сценарии позволяют получить предварительное представление о системе и ситуациях, которые могут возникнуть. Это служит основой ддя разработки стратегии, оперативных планов и подготовки детальных вариантов при принятии решения.
На заключительном этапе сценарного моделирования проводится анализ и сравнение сценарных вариантов между собой, а также подготовка предварительных вариантов решений.
Существующее в сценарном подходе множество альтернатив позволяет очертить поле возможных направлений развития системы и тем самым создает основу для принятия долгосрочных решений.
Применение сценарного метода, несмотря на значительное увеличение работы и определенные затраты, в условиях турбулентной среды в комплексе с обычными методами исследования снижает риски, повышает качество прогноза и создает устойчивую платформу для принятия стратегических решений. Данный метод позволяет выявить причинные факторы, которые, главным образом, влияют на поведение изучаемой системы, а также представить картину того, каким образом их изменение оказывает влияние на систему.
К. Прахалад и Г. Хэймил считают, что сценарный подход играет особую роль при подготовке стратегии компании. Он позволяет по-новому взглянуть на происходящее вокруг, увидеть только зарождающиеся проблемы в то время, когда многие еще и не предполагают о них, это дает возможность подготовить компанию к будущим изменениям и использовать их на благо развития компании.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия: учеб. пос. / В.И. Ляско. М.: Издательство «Экзамен», 2005. 288 с.
2. Данников. Холдинги в нефтегазовом бизнесе: стратегия и управление / Данников. М.: ЭЛВОЙС-М, 2004. 464 с.
