Лучшие рацпредложения

|

Глава 5. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА

5.18. Пути улучшения качества выпускаемой продукции и организация бракеража

Качество продукции в современных экономических условиях стало важнейшим фактором конкурентоспособности предприятия. Естественно, что при рыночных отношениях производитель стремится добиться стабильного качества своей продукции, использовать все инструменты, выработанные мировой и отечественной практикой. Важнейшим из них является система обеспечения качества (система качества).
Система качества — совокупность организационной структуры, ответственности, процессов и ресурсов, обеспечивающая осуществление общего руководства качеством.
Качество продукции общественного питания прежде всего зависит от качества поступающего сырья. Фирмы или отдельные предприятия, заключая договор на поставку продовольственных товаров или товаров материально-технического снабжения, должны быть уверены в поставщике. На предприятиях, перерабатывающих и выпускающих продукты питания, должна внедряться система управления качеством продукции. Система качества является не только средством обеспечения качества товаров, но и критерием оценки надежности поставщика.
Убедиться в доброкачественности товара можно двумя способами. Первый — это проверка, контроль самого товара. Такой способ вполне приемлем, когда закупается небольшое количество товара. Но если речь идет об оптовой покупке, то даже при сплошном контроле, в силу случайных факторов, можно пропустить товар с дефектом.
В последние годы все большее применение находит другой способ: проверка не товара, а способности предприятия выпускать продукцию с качеством, удовлетворяющим потребителя.
Это относится и к предприятию общественного питания. Наиболее важным общепризнанным инструментом комплексного управления качеством является система качества. Каким же критериям должна отвечать система качества? За подготовку ответа взялась Международная организация по стандартизации (ИСО). Этой организацией выпущено три международных стандартов, получивших в ИСО индекс 9000, в этих стандартах учтен богатый опыт крупнейших компаний системного подхода к проблеме качества.
Краеугольным принципом системы качества является охват всех стадий жизненного цикла продукции. Для предприятия общественного питания можно указать следующие стадии жизненного цикла продукции (схема 24):
1. Маркетинг, поиски и изучение рынка.
2. Разработка технических требований к продукции, стандартов предприятия.
3. Материально-техническое снабжение.
4. Подготовка и разработка производственных процессов.
5. Производство.
6. Контроль, проверка качества.
7. Техническая помощь и обслуживание.
8. Реализация и распределение готовой продукции.

Схема 24. Стадии жизненного цикла продукции

По характеру воздействия на стадии жизненного цикла продукции в системе качества выделяются три направления:
— обеспечение качества;
— управление качеством;
— улучшение качества.
Обеспечение качества представляет собой совокупность планируемых и систематически проводимых мероприятий для выполнения каждого этапа «петли качества», чтобы продукция удовлетворяла требованиям к качеству.
Управление качеством включает методы и деятельность оперативного характера. К ним относятся: управление процессами, выявление различного рода недостатков в продукции, производстве и устранение этих недостатков и вызвавших их причин.
Улучшение качества — это постоянная деятельность, направленная на повышение качества продукции, снижение затрат на него, совершенствование производства.
Объектом процесса улучшения качества может быть любой элемент производства, например, технологический процесс, внедрение научной организации труда, современного оборудования, обеспечение инвентарем, инструментами, повышение квалификации кадров и т. д. Постоянное улучшение качества прямо связано с повышением конкурентоспособности продукции.
Руководство фирмы, компании (предприятия) разрабатывает и определяет политику в области качества, обеспечивает увязку с другими видами деятельности и осуществляет контроль за ее реализацией на предприятии.
Основным документом при разработке и внедрении системы качества является «Руководство по качеству», в котором изложены справочные данные (нормативно-технологическая документация, стандарты, документы, подтверждающие качество продукции, планы по» НОТ, по совершенствованию производства, подготовке и повышению квалификации кадров и предприятия и т. д.). «Руководство по качеству» может быть использовано как демонстрационный материал, подтверждающий действенность системы качества для других организаций (потребителей), органов сертификации, а также при добровольной сертификации системы качества. Сертификат, подтверждающий, что на предприятии работает «система качества», способствует повышению конкурентоспособности предприятия.
Регистрация данных о качестве должна проводиться для подтверждения достижения требуемого качества. Все элементы системы качества должны быть предметом постоянной и регулярной проверки и оценки.
Проверки могут быть внешними и внутренними. Внешний контроль — это контроль со стороны органов местной администрации, санэпиднадзора, торговой инспекции и др. Оценки по качеству пищи предприятия заносятся в контрольный журнал, бракеражный журнал. При обнаружении нарушений составляется акт -проверки в двух экземплярах, один экземпляр остается на предприятии.
Внутренний контроль осуществляет администрация предприятия: директор, заведующий производством и их заместители, начальники цехов, а также повара-бригадиры. Контроль за качеством пищи называется бракеражем готовой продукции. С целью повседневного контроля качества выпускаемой продукции на крупных предприятиях создается бракеражная комиссия. В состав бракеражной комиссии входят: председатель — директор предприятия или его заместитель по производству; заведующий производством или его заместитель; инженер-технолог (при наличии его в штате); повар-бригадир, квалифицированный повар; санитарный врач (при наличии его в штате предприятия). На мелких предприятиях бракеражная комиссия может отсутствовать, в этом случае за проверку качества пищи отвечает заведующий производством. Состав бракеражной комиссии утверждается приказом по предприятию.
Бракеражная комиссия руководствуется в своей деятельности нормативно-технической документацией — сборниками рецептур блюд, технико-технологическими картами, техническими условиями и технологическими инструкциями на полуфабрикаты и кулинарные изделия, стандартами, требованиями к качеству готовых блюд.
Бракеражная комиссия проводит органолептичеекую оценку качества пищи, определяет фактическую массу штучных изделий и полуфабрикатов. Бракеражу подлежат все партии приготовленных блюд до начала отпуска на раздачу. В ресторане контроль качества порционных блюд осуществляет заведующий производством выборочно в течение дня.
Важнейшими условиями выпуска блюд высокого качества является четкое соблюдение всеми работниками норм закладки сырья и осуществление технологического процесса в строгом соответствии с установленными требованиями. Большое значение имеют механизация технологических процессов, а также разработка новой прогрессивной технологии приготовления блюд, разработка технологии приготовления и использования охлажденных блюд, создание оптимальных условий реализации кулинарной продукции. Повышение качества пищи во многом зависит от профессиональной подготовки специалистов общественного питания. Все эти условия четко перекликаются с принципами системы качества и этапами «петли качества».
Оценку качества блюд осуществляют в такой последовательности. Вначале пробуют блюда, имеющие слабовыраженный вкус и запах, затем более острые; сладкие блюда дегустируют в последнюю очередь.
Каждый из пяти показателей качества блюд (внешний вид, цвет, консистенция, запах, вкус) оценивается по пятибалльной системе. Средняя оценка выводится как среднее арифметическое с точностью до одного знака после запятой. Например, блюдо получило следующие оценки:
— внешний вид — хорошо;
— цвет — отлично;
— консистенция — хорошо;
— запах — отлично;
— вкус — хорошо;
— средний балл — 4,4.
При проведении бракеража оценка «отлично» дается блюдам, приготовленным в строгом соответствии с технологией и в которых по органолептическим показателям нет отклонений. Блюдо, приготовленное в соответствии с рецептурой, но имеющее незначительные отклонения от установленных требований, оценивается на «хорошо». Оценка «удовлетворительно» дается блюдам, имеющим значительные отклонения от требований технологии, но допускаемым к реализации без переработки.
Оценка «неудовлетворительно» дается блюдам с посторонним, не свойственным им вкусом, а также резко пересоленным, недоваренным, недожаренным, имеющим неполный выход. Такие блюда не допускаются к реализации. В тех случаях, когда выявленные недостатки можно устранить, блюда направляют на переработку. При невозможности исправить недостатки продукцию бракуют, оформляя это соответствующим актом.
Результаты проверки качества кулинарной продукции записываются в бракеражный журнал до начала ее реализации и заверяются подписями бракеражной комиссии (см. табл.):

Выписка из бракеражного журнала

Наименование изделия	Оценка качества блюд и изделий			Ответственный зa приготовление
	I партия 10.30	II партия 12.30	III партия 14.30
Салат рыбный	Отлично Овощи имеют правильную форму нарезки. Вкус острый, в меру соленый, с запахом рыбы и приправ. Консистенция вареных овощей мягкая, сырых — слегка хрустящая.	Хорошо Внешний вид изделия соответствует требованиям, салат доведен до вкуса, но картофель слегка переварен.	Удовлетворительно Овощи и рыба сохранили грорму нарезки, однако соленые огурцы не отжаты, ощущается вкус огуречного рассола.	Повар V разряда Н.С. Иванов
Суп-лапша домашняя с курицей	Хорошо Коренья, репчатый лук имеют правильную форму нарезки, суп доведен до вкуса, но лапша домашняя слегка переварена.	Отлично Коренья, репчатый лук и лапша домашняя имеют правильную форму нарезки. Вкус супа в меру соленый, ощущается аромат пассерованных кореньев, лука и бульона Цвет бульона янтарный Консистенция кореньев и лапши мягкая.	Удовлетворительно Суп доведен до вкуса, однако ощущается запах слегка пережаренных кореньев. Куриный бульон недостаточно прозрачный.	Повар V разряда А.С. Сидоров

Правильность технологического процесса, соблюдение рецептур, качество поступающего сырья, а также готовой продукции и полуфабрикатов, выпускаемых предприятиями, контролируются санитарно-пищевыми лабораториями. При помощи лабораторных исследований определяют физико-химические (доля сухих веществ, доля жира, доля соли, содержание тяжелых металлов и др.), микробиологические показатели (мезофильные аэробные и факультативно анаэробные микроорганизмы, бактерии кишечных палочек, патогенные микроорганизмы и др.).
Еще одной характерной чертой системы качества, определяющей ее эффективность, является постоянная работа по анализу и оценке затрат на качество.
Затраты на качество подразделяются на производственные и непроизводственные.
Производственные затраты связаны с деятельностью предприятия по обеспечению требуемого качества продукции. Это расходы на предупреждение дефектов, потери от производства дефектной продукции (потери от брака, возмещение ущерба и т. д.).
Непроизводственные затраты связаны с подтверждением качества продукции, например, с сертификацией продукции и системы качества.
В соответствии с идеологией стандартов ИСО серии 9000 система качества должна функционировать по принципу: проблемы предупреждаются, а не выявляются после возникновения.
Систематически проводимые мероприятия по предупреждению возникших несоответствий могут быть направлены на замену технологического оборудования,’ инструментов, устаревшей документации и т. д.
Особое место в работах по обеспечению стабильного качества продукции занимают профилактические меры по устранению брака продукции.
Рассмотрим теперь основные требования системы качества, которые должны выполняться на стадиях жизненного цикла продукции для обеспечения требуемого уровня продукции.
Первым этапом, во многом определяющим результат всей деятельности предприятия по качеству, является маркетинг. Функция маркетинга на предприятии должна давать точное определение рыночного спроса и реализации продукции, необходимых для планирования объемов производства, объективно оценивать’ требования потребителя на основе постоянного анализа, осуществлять сбор информации о претензиях и т. д. Маркетинг — система управленческих рычагов, методов, увязывающая в единое целое основные хозяйственные функции предприятия по разработке, производству и сбыту продукции. В системах качества маркетингу придается большое значение при определении потребностей рынка и установлении обратной связи с потребителями продукции. В крупных фирмах, акционерных обществах должны быть отделы маркетинга.
Результаты маркетинговых исследований определяют процессы проектирования продукции. Для общественного питания это означает разработку фирменных блюд, блюд из новых видов сырья. На этом этапе разрабатываются рецептуры, технические условия, стандарты, проводят эксперименты, испытания, проверяют качество лабораторным путем. На этом этапе очень важно предотвратить ошибки в разработке новой продукции.
Целью комплекса работ по материально-техническому снабжению в системе качества является обеспечение стабильного качества поступающего сырья, полуфабрикатов, предметов материально-технического оснащения. На этом этапе очень важен выбор надежных поставщиков.
Необходимым условием эффективной работы по предупреждению брака на этапе разработки производственных процессов является применение методов планирования: какое оборудование необходимо приобрести, изучить рынок поставки оборудования. На этом этапе разрабатываются производственные процессы, обеспечивается создание оптимальных условий для стабильного производства продукции в строгом соответствии с требованиями нормативной документации. Решаются задачи освоения новой технологии, обеспечения стабильности работы оборудования, обучения кадров и т. д.
На этапе производства системой качества предусматривается комплекс мероприятий, направленных на обеспечение стабильности производства для выпуска продукции в соответствии с требованиями нормативной документации. Это прежде всего контроль качества изготовления продукции, контроль обеспечения технологической дисциплины, метрологическое обеспечение производства. Важное место среди методов и средств обеспечения стабильного качества изготовления продукции отводится системе стимулирования работников предприятия, а также их обучению и повышению квалификации.
Не последнюю роль в системе качества играет этап технической помощи и обслуживания. Этот этап включает проведение погрузочно-разгрузочных работ; строгое соблюдение требований сохранности продукции; создание оптимальных условий хранения; техническую помощь в обслуживании оборудования.
Итак, рассмотрены принципы построения системы качества и основные требования к стадиям жизненного цикла продукции.
Система качества должна отвечать следующим основным принципам:
— личное участие и ответственность руководителя в работах по обеспечению качества продукции;
— наличие четкого планирования в области качества;
— четкое распределение ответственности и полномочий на каждый вид деятельности, обеспечивающее реализацию плана предприятия в области качества;
— определение затрат по обеспечению качества продукции;
— обеспечение безопасности продукции, работ, услуг для потребителя и окружающей среды;
— стимулирование развития работ по улучшению качества;
— систематическое совершенствование методов и средств обеспечения и контроля качества.

Вопросы для контроля знаний

1. Что таков система качества?
2. От чего зависит качество продукции?
3. Какими способами можно убедиться в доброкачественности товара?
4. Назовите основные этапы жизненного цикла продукции или «петли качества».
5. Какие направления воздействия на этапы «петли качества» выделяются?
6. Дайте определения направлениям: обеспечение качества; управление качеством; улучшение качества.
7. Что означает понятие «руководство по качеству»?
8. Какие виды проверки предприятия могут быть?
9. Кто осуществляет внешний контроль за работой предприятия?
10. Кто осуществляет внутренний контроль за выпуском качественной продукции?
11. Кто может входить в состав бракеражной комиссии?
12. Чем руководствуется бракеражная комиссия в своей деятельности?
13. Что такое органолептический бракераж?
14. Как проводится органолептический бракераж?
15. Какие оценки ставят блюдам при проведении органолептического бракеража и за что?
16. Что определяют в готовой продукции при помощи лабораторных исследований?
17. Как можно подразделить затраты на качество продукции? Дайте их характеристику.
18. Дайте характеристику этапов жизненного цикла продукции — «петли качества»:
— маркетинг;
— проектирование продукции;
— материально-техническое снабжение;
— разработка производственных процессов;
— производство;
— контроль качества;
— техническая помощь и обслуживание.
19. Перечислите основные принципы, каким характеристикам должна отвечать система качества.

10.2.1. Действие данного раздела настоящего Положения направлено на вовлечение работников в процесс подачи предложений по улучшениям и рационализаторских предложений и формирования корпоративной культуры, направленной на совершенствование операционной деятельности.

10.2.2. Порядок оформления, регистрации, рассмотрения и реализации предложений по улучшениям установлен «Положением об организации работ с предложениями по улучшению в ОАО «НЗХК».

10.2.3. Все предложения по улучшению рассматриваются постоянно действующей рабочей группой подразделения по рассмотрению предложений по улучшению, и в соответствии с «Положением об организации работ с предложениями по улучшению в ОАО «НЗХК» каждому предложению присваивается категория.

Автору каждого предложения, принятого к реализации, выплачивается вознаграждение в соответствии с категорией (Таблица 5) и этапом реализации (согласно «Положению об организации работ с предложениями по улучшению в ОАО «НЗХК») предложения.

Таблица 5.

Категория предложений по улучшениям	«Рационализаторское предложение»	«Организационно-техническое улучшение»	«Улучшение условий труда»
Минимальный* размер вознаграждения, в рублях за одно реализованное предложение

* — дополнительный размер вознаграждения автору при получении экономического эффекта после реализации рационализаторского предложения определяется согласно п.10.2.8.

10.2.4. В случаях подачи предложений авторскими коллективами соответствующее денежное вознаграждение распределяется между авторами согласно соглашению о распределении вознаграждения, указанному на бланке заявления на предложение по улучшению.

10.2.5. В случае переквалификации Техническим советом предложения из категории рационализаторское предложение в категорию организационно-техническое улучшение единовременная выплата работнику за факт принятия предложения рабочей группой не пересматривается.

10.2.6. Ежемесячно специалист ОМУЭКР формирует ведомость работников, авторов принятых предложений, с суммой вознаграждения, используя базу данных АСУП «Предложения по улучшению», и готовит проект приказа генерального директора на выплату вознаграждения.

10.2.7. С целью стимулирования работников к повышению технического уровня разработок, обеспечивающих конкурентные преимущества продукции Общества и экономию ресурсов, авторам рационализаторских предложений, внедренных с соблюдением процедур, предусмотренных «Положением об организации работ с предложениями по улучшению в ОАО «НЗХК», выплачивается вознаграждение за использование внедрённых рационализаторских предложений, за исключением работников, чьи функциональные обязанности включают инициирование и руководство работами, направленными на повышение операционной эффективности Общества и экономию ресурсов, а также работников на должностях генерального директора, руководителей в прямом подчинении генерального директора и любых должностях 4 грейда и выше.

10.2.8. Дополнительный размер вознаграждения авторам рационализаторских предложений определяется в зависимости от размера подтвержденной специалистами ПЭО годовой экономии, полученной в результате внедрения рационализаторского предложения по улучшению/рационализаторского по следующей шкале:

Таблица 6

10.2.9. Основанием для подготовки приказа генерального директора о выплате вознаграждения являются следующие документы:

• акт о внедрении рационализаторского предложения;

• расчет экономического эффекта от внедрения рационализаторского предложения, подтвержденного специалистами планово-экономического отдела (ПЭО). Подтверждение экономического эффекта от внедрения предложения в размере более 1500 тыс. руб. осуществляется с проведением процедур внешнего согласования;

• соглашение соавторов о распределении между ними вознаграждения, указанного на бланке заявления на предложение по улучшению/рационализаторское предложение;

• выписка из протокола Технического совета Общества с принятым решением о выплате вознаграждения авторам предложения.

Если реализованное рационализаторское предложение используется меньше года (4-х отчетных кварталов) и экономический эффект подтвержден в финансовой отчетности, то окончательная выплата производится после окончания срока его использования

10.2.10. Технический совет Общества может принять решение о выделении средств для выплаты вознаграждений работникам за содействие внедрению рационализаторских предложений, список которых является частью акта внедрения, и дать предложения по их распределению между работниками.

Вознаграждение за содействие в создании и реализации рационализаторских предложений выплачивается всем работникам Общества (рабочим, специалистам, руководителям участков, служб и т.п., экономистам, работникам функциональных отделов Общества), за исключением уполномоченных по работе с предложениями по улучшению/ рационализаторской работе, руководителей структурных подразделений 6 грейда и выше, работников на проектных должностях, чьи функциональные обязанности включают инициирование и руководство работами, направленными на повышение операционной эффективности Общества и экономию ресурсов.

10.2.11. Сумма, выделяемая для выплаты вознаграждения за содействие, не может превышать 30% суммарного вознаграждения авторам за использование внедренных рационализаторских предложений.

10.2.12. Выплата вознаграждения авторам за использование внедренных предложений по улучшениям и рационализаторских предложений и выплаты работникам за содействие производится на основании приказа генерального директора в течение месяца со дня принятия решения Техническим советом Общества о выплате вознаграждения.

10.2.13. Выплата вознаграждения авторам осуществляется в рамках средств, предусмотренных бюджетом Общества

Фонд разовых выплат за подачу и использование предложений по улучшению и рационализаторских предложений формируется с учётом планов ПСР и рационализаторской деятельности Общества на отчётный год в размере до 8% от фонда оплаты труда отчетного года, включающего выплаты по отпускам, но без учета разовой премии и премии по результатам работы за год — результатам выполнения годовых КПЭ и не может использоваться на другие цели, кроме как на премирование за предложения по улучшению и их реализацию.

Эта спецодежда делает человека более выносливым. В ближайшее время её начнут носить рабочие ММК. Пассивные экзоскелеты вошли в список лучших рационализаторских предложений гиганта чёрной металлургии. Отдел инноваций разработал три модели экзоскелетов. Как они работают и почему в них тяжелый труд становится лёгким, попыталась разобраться Елена Тимофеева.

Спецовка, каска, маска или респиратор. В ближайшее время к средствам индивидуальной защиты у рабочих ММК добавится и экзоскелет. Устройство, облегчающее тяжёлый труд. Инновационную разработку первыми оценят 8-й и 11-й листопрокатные цеха, а также некоторые дочерние предприятия магнитогорского гиганта.

Игорь Ложкин, технический директор компании-производителя «Exorise»

«Это пассивный экзоскелет. Здесь нет электрических частей. Всё работает на пружинах и опорных частях. Позволяет перераспределить вес с крепёжного кольца, электроинструмента на экзоскелет ног. Следовательно, человек на своём теле ничего не держит. Соответственно, он встал в позицию перед работой, весь вес передаётся в ноги. Человек без груза».

Всё началось два года назад с благой идеи отдела инноваций ПАО «ММК» облегчить труд рабочих на сложном производстве. Тех, кто ежедневно сталкивается с поднятием тяжестей. Использует многокилограммовые инструменты. Ремонтирует промышленные агрегаты. Обо всех плюсах экзоскелетов новаторы рассказали руководству Магнитогорского металлургического комбината. И получили поддержку.

Данила Целиканов, начальник цифрового офиса ПАО «ММК»

«Много времени ушло на математическое моделирование, глубокое, с распределением нагрузки на каждый позвонок, с привлечением НИИ медицины труда. В итоге получилось то, что мы задумывали. Получился достаточно лёгкий, компактных экзоскелет, без каких-то выступающих железных частей, хорошо сидящий на человеке».

Сегодня существует три вида пассивных экзоскелетов. «Икс-арм» — нивелирует тяжесть крупного инструмента и его вибрацию. «Икс-райз» снимает нагрузку с поднятых высоко рук и позволяет без напряжения удерживать инструмент массой до 8 килограммов. «Иск-софт» на 30 процентов уменьшает вредное воздействие на позвоночник при поднятии тяжестей. Рабочие меньше устают, повышается производительность их труда, снижается риск развития профзаболеваний опорно-двигательной системы. Понять принцип работы и плюсы экзоскелета можно только примерив его.

Елена Тимофеева, корреспондент

«На мне женская модель экзоскелета. Чтобы представительницам прекрасного пола было удобно его носить, пришлось внести более 13 изменений в конструкцию спинной и грудной части. Я поднимаю груз, вес которого превышает 8 килограммов и экзоскелет тянет меня назад, тем самым снимая нагрузку с позвоночника».

На месте этого груза может быть маленький ребёнок, коляска, которую нужно поднять по лестнице или пакеты, полные продуктов. Сердце экзоскелета «икс-софт» — это эластомеры.

Дмитрий Чукин, заместитель директора R&D МГТУ

«Именно эластомеры воспринимают на себя эту динамическую нагрузку и нивелируют её. Защиту спины обеспечивает пластина, которая находится в задней части. Она антропоморфична, повторяет контуры спины, в ней удобно работать, и она позволяет держать правильно осанку».

Производство экзоскелетов сосредоточено в Магнитогорске. Используются только отечественные материалы. Это позволяет изобретателям и производителям быстро реагировать на запросы российских заказчиков и обладателя патента — ММК. И оперативно вносить изменения. Мощность цеха — 200 пассивных экзоскелетов в месяц. Но в планах — построить первый в России завод. И наладить выпуск активных экзоскелетов.

Прежде всего, свою идею надо развить до законченного предложения, придать ей «товарный вид». Надо чётко определить, при каких условиях, кто и как будет её использовать, и какие выгоды от этого получит. Далее надо ознакомиться с тем, как эту задачу решали раньше, как её решают сейчас, и чем лучше то, что предлагаете вы. Быстрее? Экономичнее? Безопаснее? Комфортнее? Все эти соображения нужно облечь в язык цифр, т. е. провести экономический анализ.

Например, вы придумали овощной нож для чистки картошки. Раньше её чистили обычным ножом, при этом расход продукта составлял 10 г на клубень средних размеров. Теперь расход составляет 5 г. При цене 25 руб. за килограмм и весе клубня 70 г получаем экономию 2 рубля с килограмма. Плюс экономия времени в 2 минуты на килограмм при стоимости рабочего часа 120 рублей даёт ещё 4 рубля. Плюс удобство чистки и повышение безопасности персонала.

Все эти соображения записываем в таблицу, прикладываем чертежи, графики схемы и составляем краткое описание рацпредложения. Описание должно занимать 1−2 страницы текста и выражать самую суть: что предлагается, чем отличается от имеющегося, какие выгоды даёт.

Теперь составляем заявку. На обычном листе формата А4 слева вверху пишем адресата. Обычно это — руководитель вашего предприятия. Справа вверху — «шапку»: Типовая междуведомственная форма № Р-1, Утверждена приказом ЦСУ СССР от 18.08.76 № 681. Код по ОКУД (здесь надо указать код по классификатору управленческой документации).

Далее, справа пишем в рамочке: «Зарегистрировано за №» и место для даты. Ниже, по всей ширине листа, чертим таблицу авторов рацпредложения: первая колонка — табельный номер, вторая — фамилия, имя, отчество автора или соавтора, третья — место работы или место жительства, затем — профессия (должность), образование, партийность и, наконец, год рождения.

Перечислив всех соавторов, посередине листа пишем: «Заявление на рационализаторское предложение». И далее: «Прошу (просим) рассмотреть предложение под наименованием …, признать его рационализаторским и принять к использованию». Затем, снова по центру листа: «Описание предложения». И сюда вставляем наше краткое описание. Далее пишем «Соглашение о распределении вознаграждения».

Потом фразу «Ранее данное предложение никуда не подавалось» (или указываем, куда подавалось). «Просим авторское вознаграждение разделить в равных долях» (или как договорились с соавторами). Затем следует такая фраза: «Я (мы) утверждаю (-ем), что действительно являюсь (-емся) автором (соавторами) данного предложения. Мне (нам) известно, что в случае признания предложения секретным, я (мы) обязуюсь (-емся) соблюдать правила секретности, в том числе установленные Положениям об открытиях, изобретениях и рационализаторских предложениях.

Следующий лист занимают «Заключения по предложению». Здесь надо собрать несколько отзывов на своё рацпредложение, как минимум два: один от своего производственного подразделения (цеха, стройучастка и т. п.), второй — от других подразделений (отдела главного механика, КБ и т. п.). Оба отзыва заверяются подписями с указанием должностей и даты отзыва. Если ваше рацпредложение улучшает условия труда работников фирмы, то требуется отзыв специалиста по охране труда вашего предприятия.

Отзывы, как правило, авторы предложения составляют себе сами, учитывая замечания тех, от чьего лица они выдаются. Отзывы делаются так: все достоинства рацпредложения делятся на 2 части и распределяются по отзывам. В конце отзыва необходимо указать, почему данное предложение следует признать рационализаторским.

Ещё один лист озаглавливается «Принятое решение по предложению», и на нём оставляется достаточно места для вписывания решения. Затем оставляется место для даты и подписи руководителя предприятия. В самом низу листа составляется таблица «Изменение нормативной и технической документации», в которой указываем наименование документа, номер извещения, дату изменения, должность и наименование отдела и подпись. Возможно, благодаря вашему рацпредложению будут изменены нормативные документы предприятия!

И, наконец, на сладкое: «Удостоверение на рационализаторское предложение получил (и).» Дата и подпись. Всё, заявка готова. Теперь прилагаем к ней ваши материалы и относим в совет по рацпредложениям, который рассматривает их обычно в конце каждого квартала. Если ваше предложение будет принято, вы получите неплохую премию, удостоверение, уважение начальства и коллег и большой плюс к вашему послужному списку. И это не считая морального удовлетворения от реализации вашей идеи…

Кстати, о вознаграждении. Премия за рацпредложение рассчитывается по следующей формуле:

Премия = БС * УТ * СЛ * КИ, где БС — базовая ставка (1300 руб.), УТ — коэффициент улучшения условий труда от вашего рацпредложения. УТ = 2, если условия труда работников улучшаются и 1 — в противном случае. КИ — коэффициент использования, равен количеству экземпляров программы, числу устройств и т. п., внедрённых на предприятии. СЛ — коэффициент сложности, рассчитываемый по формуле:

СЛ = (СФ/ОС*ОБ)^КА, где КА — коэффициент актуальности, равный 1 для средней актуальности предложения, и 1.25 для высокой. ОС — число строк в описании предложения, СФ — число строк, содержащих формулы, ОБ — объём файлов предложения в килобайтах.

Желаю вам, дорогие читатели, успеха в реализации ваших идей!

Теги: рационализация, производство, выгода, идеи, эффективность, премия, экономия, документы, работа

• Чтобы сохранить этот материал в
  избранное, войдите или зарегистрируйтесь Материал добавлен в «Избранное» Вы сможете прочитать его позднее с любого устройства. Раздел «Избранное» доступен в вашем личном кабинете Материал добавлен в «Избранное» Удалить материал из «Избранного»? Удалить Материал удален из «Избранного»

• Чтобы сохранить этот материал в
  избранное, войдите или зарегистрируйтесь Материал добавлен в «Избранное» Вы сможете прочитать его позднее с любого устройства. Раздел «Избранное» доступен в вашем личном кабинете Материал добавлен в «Избранное» Удалить материал из «Избранного»? Удалить Материал удален из «Избранного»

E.Terakopian / EMPICS/ИТАР-ТАСС Идеи на миллиард

44. миллиона долларов принесли компании МТС рационализаторские идеи сотрудников, поданные начиная с 2008 г.

Как Ford стимулирует креатив

Американский автомобилестроитель Ford решил поспособствовать росту креатива среди сотрудников, предлагая им бесплатное трехмесячное членство в TechShop – сети воркшопов, оборудованных по последнему слову техники. В Детройте, на территории концерна, TechShop открылся в начале 2012 г. К маю число заявок на патенты от сотрудников Ford выросло на 30% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. Сотрудники могут работать там днем и ночью над любыми проектами. Но если изобретения связаны с автомобилестроением, они могут быть запатентованы, их авторы будут получать отчисления от Ford.

Два года назад, благодаря системе по сбору идей сотрудников, во всех магазинах X5 Retail Group заработала программа «За качество отвечаем», в рамках которой покупателю, нашедшему на полке просроченный товар, администрация магазина обязана подарить такой же за свой счет. Точно так же, благодаря идее одного из сотрудников, в магазинах сети была запущена программа «За ценники отвечаем!»: если на кассе выясняется, что реальная цена на товар отличается от той, что стоит на ценнике, покупателю возвращается разница. Специальные «красные кнопки» на кассовых узлах магазинов «Пятерочка» тоже были придуманы сотрудниками X5. Устройства помогают бороться с очередями: теперь, если кассир видит, что очередь выросла до 4-5 человек, он нажимает кнопку и вызывает на соседнюю пустующую кассу любого свободного продавца.

Системы созданы

Суть систем по сбору рационализаторских предложений заключается в том, что сотрудник, у которого возникает идея, сообщает о ней ответственному лицу. Предложение может касаться любого аспекта функционирования предприятия — от изменения в технологии производства до обустройства офиса. Идея изучается специальной комиссией. Если ее сочтут интересной и полезной, она воплощается в жизнь, а ее автор получает материальное или нематериальное вознаграждение.

«Иностранные компании уже давно используют идеи сотрудников для развития бизнеса. Теперь и российские игроки не отстают», — рассказывает Мария Дворман, директор по персоналу рекрутинговой компании Adecco Group Russia.

Сбор рационализаторских предложений ведут РЖД, Сбербанк, «Балтика», ТНК-BP, «Холдинг МРСК», ЧТПЗ, некоторые подразделения банка ВТБ, X5 Retail Group, Softline, МТС, ДВФУ и другие компании.

Удержание и выгода

«Две основные цели, которые преследуют организации, начав собирать идеи, — это получение экономической выгоды от их реализации и дополнительная мотивация собственных сотрудников», — говорит Павел Безручко, генеральный директор «Экопси консалтинга».

Прибыль от внедрения идей сотрудников может исчисляться как сотнями тысяч рублей, так и миллиардами. Но особенно значительный экономический эффект, как правило, получают производственные предприятия.

Программа непрерывных улучшений в Рязанской нефтеперерабатывающей компании (РНПК, входит в группу ТНК-ВР) принесла ей более $80 млн только за 2012 г. ($125 млн в целом по ТНК-ВР). Таков совокупный эффект от реализации 15 рационализаторских предложений сотрудников, еще 12 находятся в работе. Всего в 2012 г. сотрудники РНПК выдвинули более 100 идей, а общий эффект от программы непрерывных улучшений в компании, действующей с 2010 г., превысил $250 млн, по данным компании.

На предприятиях Челябинского трубопрокатного завода (ЧТПЗ) за 2012 г. было реализовано еще больше идей — более 1500, или около 90% от числа предложенных. Экономический эффект от их внедрения составил около 400 млн руб. (более $13 млн). Среди наиболее значимых предложений создание алгоритма настройки муфтонарезных станков в финишном центре по производству и обработке труб нефтяного сортамента, что снизило процент брака продукции до минимального, а также замена марки экспандерного масла в цехе «Высота 239» ЧТПЗ, позволившая экономить 1,4 млн руб. ежемесячно, рассказала Эвелина Григорьева, заместитель генерального директора компании.

Еще одна цель программ по работе с внутренней инициативой — правда, как правило, в меньшей степени — привлечение и удержание сотрудников-инноваторов, но это тоже работает, причем бывает, что и с экономическим эффектом, добавляет Павел Безручко.

Классический пример — система привлечения новаторских инициатив «Фабрика идей» компании МТС. С 2008 г., момента запуска проекта, сотрудники инициировали более 13 000 предложений, из них внедрено более 1000. Программа агитирует IT-специалистов МТС создавать разработки и продавать их ей же, а не вендорам или другим компаниям, что, по сути, делает ее инструментом привлечения и удержания квалифицированного персонала. Среди реализованных на «Фабрике идей» предложений около 45% приходится на технические решения и IT-разработки. Всего с 2008 г. компания заработала на программе более $44 млн.

Это мотивация

По словам Марии Дворман, собирать предложения сотрудников выгодно в финансовом плане и при этом не стоит компаниям практически ничего.

В X5 Retail Group победители конкурсов по сбору идей для названий собственных торговых марок творожных десертов (им стало название «Белиссимо») и варенья и джемов («Варенька»), по словам Владимир Русанова, и. о. начальника управления по связям с общественностью компании, получили наборы роскошных конфет или коробку десертов.

В Softline принятая к реализации идея награждается подарочным сертификатом на приобретение товара или услуги. Если же предложение приносит прямой экономический эффект, то автору вручаются часы с логотипом компании, рассказывает Дмитрий Ширшов, директор по качеству Softline.

В РНПК выплаты разбиваются на три этапа: до 5000 руб. сотрудник получает за подачу идеи, до 15 000 руб. — за утверждение проекта, а за реализацию и фактический экономический эффект — до 100 000 руб. либо 2-10% от полученного эффекта.

Разработана система материального стимулирования инноваторов и в МТС, авторы лучших решений получают денежную премию (пропорции компания не называет), а компания — патент на разработки и возможность их первоочередной реализации, поясняет Надежда Сиренко, директор департамента систем мотивации и организационного планирования МТС.

Казалось бы, и в других производственных компаниях, как правило рекордсменах по экономическому эффекту от внедрения идей сотрудников, должна быть четко разработанная система материального стимулирования рационализаторов, но в ЧТПЗ они чаще всего денег не получают, отмечает Эвелина Григорьева. «В цехах белой металлургии люди ценят саму причастность к процессу, там зарплата на 10-15% выше среднеотраслевой и рацпредложения — неотделимая часть производственного процесса», — уверена Григорьева.

Четкую систему по выплате премий создать сложно, оправдывает компании Безручко. «Все дело в том, что оценить полезность предложения сотрудника сложно, — объясняет он. — Если даже речь идет об идее, предполагающей получение какого-то экономического эффекта, при расчете размера вознаграждения сотрудника не ясно, что брать за основу — эффект доказанный или эффект полученный, причем последний порой можно увидеть лишь спустя несколько лет, а возможно, его вообще не будет».

«Значительная часть предложений вообще не может быть оценена монетарно, — считает Ширшов. — Это такие изменения, которые делают работу более легкой, приятной, что в конечном счете все равно позволяет повысить ее результативность. Кроме того, сотрудники получают признание, о них пишут в корпоративных СМИ, они получают грамоты и ценные подарки лично от топ-менеджеров».

Сложности копирования

По мнению Дворман, любые компании заинтересованы в рационализаторах у себя, другое дело — что создать для них среду непросто. «Работа с идеями требует больших временных затрат как HR-специалистов — на создание постоянной системы внутренних коммуникаций, так и руководителей всевозможных отделов — на изучение предложений и возможности претворить их в жизнь», — объясняет она. Другая проблема заключается в российском менталитете, продолжает Дворман: «Российские сотрудники боятся отличаться от своих коллег, боятся потерять уважение начальства, если идея будет отвергнута. Создать условия, при которых инициатива будет казаться естественной, чрезвычайно сложно, и этого невозможно достичь бюрократическими методами».

«Когда мы задумались о том, чтобы начать собирать предложения на постоянной основе, самым сложным для нас оказалось разработать систему мотивации для сотрудников, которая была бы адекватной и справедливой. Это невероятно трудно, потому что мгновенно оценить тот эффект, который принесет реализация идей, подчас невозможно, — делится опытом Ольга Щур, глава отдела корпоративных коммуникаций компании ABBYY. — К тому же разным людям требуется разная мотивация. Кому-то важнее деньги, а для топ-менеджера правильнее будет выбрать нематериальную мотивацию».

Как-то в ABBYY проводился конкурс на лучшее название нового продукта. Призом был модный гаджет. Сотрудники предложили множество вариантов, но ни один не был выбран. «Но мы все равно должны были вручить кому-то приз. Решили наградить человека за самое оригинальное название. Нельзя сказать, что конкурс оказался бесполезным: мы показали сотрудникам, что их мнение для нас важно», — рассуждает Ольга Щур.

Тем не менее, столкнувшись с этими сложностями, ABBYY не стала делать такие проекты на постоянной основе — идеи сотрудников рассматриваются по мере поступления. Чаще всего они предлагают идеи для повышения качества жизни в офисе. «Такие предложения мы оперативно рассматриваем и реализуем, а их авторов благодарим на корпоративном форуме либо вручаем корпоративный сувенир или другой небольшой подарок — но совершенно точно не деньги, — говорит Ольга Щур. — Потому что любое положительное нововведение в офисе само по себе является поощрением».

Эта публикация основана на статье «Работать за идею» из газеты «Ведомости» от 27.02.2013, №33 (3295).