Лист подготовки к переговорам, образец

Особенности ведения деловых переговоров

Деловые переговоры как особый вид деловой коммуникации проводятся по определенным правилам и подчиняются своим закономерностям. Главная цель переговоров — прийти к взаимовыгодному решению, избегнув конфликта.

Чтобы правильно сформулировать цели переговоров, нужно знать: собственные интересы организации, положение организации в отрасли, на рынке и т.д., обязательства организации, деловых партнеров и союзников и т.п.

Переговоры бывают:

• официальные — с протоколом, строгой процедурой, соблюдением специальных ритуалов;
• неофициальные, напоминающие непринужденную беседу и не предполагающие по окончании подписания официальных бумаг;
• внешние — с деловыми партнерами и клиентами;
• внутренние — между работниками организации.

Специалисты выделяют следующие подходы к переговорам:

• конфронтационный, основанный на убеждении «Только победа!» как цель переговоров, причем отказ от полной победы означает поражение;
• партнерский, предусматривающий совместный с партнером анализ проблем и поиск взаимовыгодного решения, при котором в выигрыше оказываются обе стороны. Реализации этого подхода поможет, если перед началом переговоров партнеры определят общую цель, что возможно через выявление общих потребностей.

Сторонам переговоров заранее нужно ответить для себя на следующие вопросы: почему именно эта организация пригласила вас для переговоров? В чем причина такого приглашения? В чем стратегические и тактические цели этой организации? Каковы основные характеристики организации (профессиональные, социальные, экономические и т.п.)? Кто из работников вашей организации уже проводил переговоры с данной организацией и какое впечатление на них произвели переговоры? Какие вопросы могут вызвать отрицательные эмоции на переговорах? И т.д.

В переговорном процессе нередко возникают сложные ситуации, требующие особой тактики реагирования:

• если оппонент занял полностью противоположную позицию — надо ожидать до тех пор, пока партнер что-либо скажет;
• если оппонент предъявляет завышенные требования — надо дать понять, что такие условия не подлежат обсуждению;
• если создался цейтнот в отношении обсуждаемого предмета — надо четко сказать, что у вас есть другие предложения;
• если оппонент вас непpepывно переби вает -попросить вежливо, но твердо дать договорить до конца и повторить предложение;
• если на аргумент противоположной стороны сразу не находится ответ — часто бывает достаточно промежутка времени между фразами, для того чтобы вновь сосредоточиться на обсуждаемом вопросе;
• если оппонент задает вопросы в навязчивой манере — оценивать лишь то, что партнер хочет сказать по сути вопроса;
• если оппонент приводит в поддержку своих аргументов данные, факты, результаты исследований, которые вам неизвестны, — попросить предоставить оригинал, точно указать источник;
• если пункты договора и условия сделки, выдвигаемые противоположной стороной, представляются несущественными — попросить точнее раскрыть суть предложений.

При ведении переговоров целесообразно использовать следующие конструктивные приемы:

• поиск общей зоны решения — выслушать мнение всех участников переговоров, найти общие моменты или общие интересы;
• компромисс — участники, не выявив общих интересов, соглашаются на взаимные уступки;
• частичное соглашение — путем разделения проблемы на составляющие — если не удается решить проблему целиком, предпринимается попытка достичь соглашения по отдельным пунктам, а те вопросы, по которым не удалось снять разногласия, снимаются.

Переговоры может вести один человек или команда. Если переговоры ведет один человек, то вся ответственность лежит на нем, можно, не затягивая, на месте принимать решения.

Если переговоры ведет команда, ее члены — специалисты в разных вопросах, что снижает вероятность ошибок; команда создает более сильную оппозицию противоположной стороне, но в то же время оппонент может ослабить ваши позиции за счет разногласий между членами команды. Он имеет возможность адресовать вопросы самым слабым членам вашей команды.

Переговоры могут проходить на вашей территории или на территории оппонента.

Если переговоры проходят на вашей территории, есть возможность посоветоваться с партнерами или лицом, поручившим вести переговоры; вы будете в привычной обстановке; психологическое преимущество на вашей стороне: оппонент пришел к вам, а не вы к нему; экономия времени и денег на дорогу; возможность организации пространственной среды таким образом, чтобы эффективно использовать возможности невербальной коммуникации.

Если переговоры организованы на территории оппонента, можно сосредоточиться исключительно на переговорах, тогда как в «родных стенах» слишком многое отвлекает; можно «придержать» документы, сославшись на то, что они остались «дома»; появляется возможность перешагнуть «через голову» оппонента и обратиться к его руководителю; организационные вопросы решает оппонент; есть возможность проанализировать окружение оппонента, что позволяет принять более эффективный сценарий переговоров.

При подготовке к переговорам необходимо уделить внимание следующим пяти аспектам: содержанию переговоров, атмосфере, силовому балансу, клиентам и процедурам.

Вообще говоря, на подготовительном этапе можно выделить три ступени:

1. Диагноз: сбор и обмен информацией по содержанию, атмосфере, силовому балансу и клиентам.
2. Цель: определение желаемых результатов.
3. Процедуры: тактическая и стратегическая подготовка. Наиболее важные элементы:
   • работа с альтернативами с тем, чтобы придерживаться принципа гибкости;
   • создание тактического плана вступительных действий;
   • создание генерального стратегического плана.

Есть небольшая разница в том, каким образом и на что тратят время, предназначенное для подготовки, опытные переговорщики и их неопытные коллеги. Опытные переговорщики уделяют больше времени на диагностирование и меньше — целям; им необходимо больше времени для разработки альтернатив и меньше на тактические вопросы. По существу, два этих аспекта слабо отличаются друг от друга, если рассматривать их в общем, стратегическом смысле. В таблице 10.1 будут представлены различия в распределении подготовительного времени переговорщиками. Наверное, самое примечательное несоответствие — различия в количестве времени, отведённом на работу с альтернативами, опытные переговорщики тратят на это в три раза больше времени, чем новички.

Таблица № 10.1. Распределение времени, отведённого на подготовку, опытными и неопытными переговорщиками

Затраченное время (%)
Деятельность	Неопытный	Опытный
Диагноз	16	25
Цель	33	16
Альтернативы	8	25
Тактика	25	16
Стратегия	16	16

Источник: Дюпон, 1982, с. 62.

Различия в распределении времени будут тем более очевидны, если мы сравним затраченное обоими переговорщиками время на определение целей, опытные переговорщики расходуют отведённое им время на развитие альтернатив, тогда как их неопытные собратья расходуют его на прояснение целей и результатов, вдаваясь, подчас, в ненужные тонкости. Разница во времени, затраченном на вопросы тактики, объясняется тем, что опытные переговорщики ограничиваются выработкой арсенала вступительных ходов; в последующем, он полагается целиком на свои способности в импровизации: «Вам никогда не удастся точно предугадать, как будут развиваться события;?» Неопытные же переговорщики стараются найти выход из сложных ситуаций в переговорах до того, как они в них попали, так, «на всякий случай».

10.1. Контрольный лист

Контрольный лист используется с целью занесения в него информации о различных аспектах подготовительной фазы. Но назначение этого листа не должно восприниматься вами буквально: его цель — помочь переговорщику быстро зафиксировать пункты, которые необходимо запомнить. Этот лист поможет ему не забыть о хорошем ходе, который пришёл к нему в голову, и который он может использовать в дальнейшем.

10.1.1. Диагноз

Атмосфера:

1. Какого рода атмосфера ожидается за столом переговоров?
2. Важны ли в будущем хорошие отношения?
3. Способны ли мы оценить наше воздействие на атмосферу?
4. С какими людьми мы будем иметь дело? Каков их переговорный стиль, их «подоплёка», в чём они заинтересованы лично?
5. Можем ли мы отделять интересы от индивидуумов?

Силовой баланс:

1. Какие можно выделить слабые и сильные места у обеих сторон?
2. В чём мы зависим от оппонента, в чём зависит от нас он?
3. Если соглашение не достигнуто, как это отразится на обеих сторонах?
4. Есть ли у нас / у них в распоряжении альтернативы?
5. Следует ли ждать манипуляций либо разного рода «силовых игр?».
6. Какими полномочиями обладает оппонент?

Клиенты:

1. Насколько сильна позиция наших оппонентов по отношению к клиентам? Насколько сильна наша?
2. Где лежат первоначальные интересы оппонента?
3. Какого рода полномочиями наделяют нас клиенты?
4. Чье мнение из представителей клиентов можно назвать решающим?
5. Что мы можем уступить оппоненту, что будет стоить мало нам и поможет ему подняться в глазах его клиентов (и наоборот)?
6. Пытаются ли клиенты постоянно вмешиваться в ход переговоров, либо они наблюдают за ними со стороны?
7. Насколько нам / им нужно «пускать пыль в глаза» нашим клиентам?

10.1.2. Цели

1. Каких результатов мы хотим добиться?
2. Чего хотят наши оппоненты?
3. Чем мы будем удовлетворены меньше всего?
4. Возможно и нужно ли установить разделительную черту между соглашением, которое едва ли можно достичь и соглашением, которое вообще нам недоступно?

См. таблицу 10.1.

Таблица № 10.1. Цели в переговорах

10.1.3. Процедуры

С тем, чтобы увеличить степень гибкости в переговорах, необходимо использовать весь тактический и стратегический арсенал. Следующие пункты могут в этом помочь. Прежде всего они полезны в самом начале переговоров. После того, когда контрольный лист уже не помогает, и вы все ещё хотите придерживаться принципа гибкости: вы должны перейти к импровизациям, попросить отсрочки, либо сделать перерыв, если возникли сложности.

Работа с альтернативами:

1. В какой мере использовали мы личные контакты с оппонентом для обмена идеями, информацией?
2. Насколько искренни мы в самом начале переговоров? Связываем ли мы себя сразу обещанием, либо сначала информируем оппонентов о насущных интересах?
3. Достаточно ли хорошо мы знаем наших оппонентов, либо нам необходимо «высветить» их, задавая вопросы, давая им возможность высказаться, выказывая заинтересованность, выдерживая паузу, подавая ему пример?
4. Каким образом мы выстраиваем нашу линию аргументации? Есть ли у нас готовая версия, проясняющая наши интересы?
5. Выражены ли результаты, которых мы хотим добиться, в нескольких альтернативах? Преуспели ли мы в создании некоторого количества альтернатив?
6. Пытаемся ли мы увеличить гибкость за столом переговоров, готовя себя к таким процедурам, как:
   • мозговой штурм, совместное обсуждение, создание пробных предложений;
   • подведение итогов, переучёт;
   • созыв неформальной исследовательской группы;
   • перерывы;
   • предотвращение споров по поводу: «кто прав»;
   • представление возможности пробному предложению лечь на стол переговоров?

Тактический план вступительных действий

Тактики, относящиеся к содержанию переговоров, были упомянуты в предыдущем разделе. В этом разделе мы обсудим тактические шаги, относящиеся к атмосфере, расстановке сил и клиентам.

1. Удобно ли работать в данном месте переговоров и с данным режимом?
2. Насколько личной видится нам атмосфера?

Пункты, заслуживающие внимания:

1. Должно ли поведение, одежда быть официальными либо более демократичными?
2. Как обращаться к оппоненту, только по имени (без отчества)?
3. Что нужно предпринять, чтобы лучше узнать друг друга до переговоров, добавить в отношения доверительности?
4. Будет ли возможным неформальное общение во время перерывов для кофе?
5. Будете ли вы обедать вместе?
6. Будут ли за столом переговоров члены делегаций сидеть беспорядочно, либо они будут сидеть по разным сторонам стола?
7. На вступительной фазе будет ли особое внимание уделяться обмену позитивным опытом, продолжительности отношений и так далее?
8. Можно ли исключить либо заменить тех членов делегаций, которые любят вступать в полемику?

1. Как поступить с ожидаемыми манипуляциями и другими «силовыми уловками?».
2. На каком этапе они почувствуют, что «зря тратят свои силы?» Хотим ли мы этого?
3. Будем ли мы работать с председательствующим?

1. Удастся ли нам влиять на клиентов так, чтобы держать их подальше от переговоров?
2. Достаточно ли «изолировано» место проведения переговоров?
3. Достаточно ли времени для подготовительных встреч с клиентами?
4. Помогут ли обе стороны друг другу не потерять авторитета?
5. Доставят ли обе стороны друг другу моменты «драмы», которые отражены в протоколе?
6. Пожертвует ли одна сторона 20 процентов для того, чтобы другая выиграла 80 по некоторым позициям?

Стратегический план

Существует 4 основных стратегических понятия, которые могут быть полезны на подготовительной стадии:

• детальное планирование действий/примерное планирование действий;
• фазы переговоров;
• переговорные стили;
• разделение ролей среди членов делегации.

Детальное планирование/примерное планирование: стратегическим инструментом для увеличения возможностей маневра и импровизации в большей степени является обдумывание примерных действий в переговорах, детальная их разработка. Сравнить детальное и примерное планирование действий поможет таблица 10.2.

Фазы: второе основное понятие, позволяющее предвидеть стратегические хода — фазы переговоров:

• первоначальный выбор позиции;
• фаза развёртывания;
• тупик и завершение.

Действия должны быть адаптированы к фазам. Если этого не делается, переговорщики усложняют себе жизнь. Например, слишком долго держа при себе информацию о выбранной позиции, либо внося компромиссное предложение слишком рано.

Таблица № 10.2. Детальное планирование / примерное планирование

Детальное планирование действий: одно направление в переговорах, жёсткость.	Примерное планирование действий: несколько направлений в переговорах в зависимости от реакции оппонента, гибкость.
мы начинаем со слов, а затем мы поднимаем вопрос…	мы начинаем со слов… если они поднимут вопрос.
мы всё время повторяем…	затем мы подчёркиваем, что…
и только после того, как они соглашаются… мы поднимаем вопрос…	но если они опять повторяют, что…
мы опять склоняем их к мысли, что… и так далее.	тогда мы… и так далее.

Переговорные стили: наш переговорный стиль постоянно дополняется теми моментами, которые по нашему мнению необходимы, Ну, например, хотим ли мы быть:

1. Открыто враждебными?
2. Уступчивыми и дружелюбными?
3. Уклоняющимися, пассивными?
4. Склонными к развёртыванию?

Распределение ролей среди членов делегации, если делегация состоит более чем из одного человека, необходимо заранее распределить роли среди её членов. Важными в этом аспекте являются следующие моменты:

1. Будет ли у нас только один выступающий?
2. Если нет, как разделить задания?
3. Если так, где мы должны его поддержать или дополнить?
4. Развивайте различия в стилях.

10.2. Заключение

Контрольный лист состоит из нескольких пунктов. Смысл заключается в том, чтобы всё было просто. Например: быстро просмотрите контрольный лист с тем, чтобы выбрать четыре пункта, необходимых вам. Под каждым из них напишите несколько терминов, кратко выражающих вашу мысль. Затем, постарайтесь продумать альтернативы, no-крайней мере, на несколько шагов вперёд. В остальном полагайтесь на свои способности импровизировать; при необходимости, предложите сделать перерыв и подумайте над тем, что вы ещё можете сделать.

У переговорщиков, обычно, мало времени для подготовки. Если время лимитировано, следующие советы могут вам помочь:

• назначьте руководителя делегации для общего руководства и контроля; после того, как он выслушивает всех членов делегации, он урегулирует вопросы;
• ограничьте себя созданием вступительной речи, где вы кое-что скажете о своих интересах, дальше — действуйте по обстановке.

Если времени у вас практически нет, если вы хотите, либо вам необходимо сейчас же прийти к какому-то соглашению:

• внесите как можно более выгодное вам предложение, которое вы в силах отстоять;
• потом торгуйтесь до тех пор, пока не достигнете разумного компромисса.