Линейное и функциональное руководство разница

Предыдущая | | Следующая

К линейным менеджерам относятся руководители, направляющие, координирующие и стимулирующие деятельность участников производственного процесса (директора предприятий, организаций, начальники производств, цехов, участков, мастера и т. п.). К функциональным менеджерам относятся специалисты, самостоятельно руководящие инженерно-техническими, планово-экономическими, социальными и другими функциональными службами (главные специалисты, начальники отделов, бюро, руководители секторов, групп и т.п.).

Говоря о руководителях, необходимо различать уровни иерархии, где функции управления специфичны . Так, высшее звено в большей степени определяет общее движение социо-технической системы, ее изменчивость и направления развития; среднее создает жизнеспособную структуру, функционирующую в единстве относительной устойчивости и изменчивости элементов и связей; низовое звено обеспечивает постоянство и воспроизводимость определенно заданных параметров элементов системы, их устойчивость.

В деятельности функциональных и линейных менеджеров любого уровня есть специфические особенности. Функциональный руководитель действует в условиях жесткой нормативно регулируемой деятельности. В качестве регуляторов могут служить должностные лица и технологические нормативы деятельности, а также специальные знания, необходимые для их реализации. Линейный руководитель из-за отсутствия полного стандартного перечня задач в своей деятельности использует личностные качества как основное средство. Иными словами, функциональный менеджер работает, как правило, в рамках технологического типа деятельности, а линейный чаще действует в нестандартных ситуациях. Целевая установка в профессиональной деятельности также различается: если линейный руководитель изменяет организационные ситуации, то функциональный закрепляет имеющиеся нормативные характеристики любого типа деятельности . Имеет особенности и карьера этих двух типов менеджеров. Отмечено, что движение специалистов в рамках линейной структуры производства (мастер — начальник участка — начальник цеха — директор предприятия) формирует более решительных и ответственных руководителей, а в рамках функциональной структуры (инженер — руководитель группы — начальник отдела — главный специалист) — более осторожных руководителей, но при этом знающих, высококвалифицированных специалистов.

Для того чтобы определить, какой Вы руководитель, ниже предлагается тест, содержащий 14 вопросов.

Линейные менеджеры

Портал znanie.info → Энциклопедия Карьера → Глосcарий терминов → Термины на букву «Л» → Линейные менеджеры

Линейные менеджеры (line managers)

, руководители, уполномоченные направлять работу подчиненных; всегда чьи-то боссы. ЛМ отвечают за выполнение основных задач компании (фирмы). Обязанности ЛМ по управлению персоналом:

• размещение необходимых людей на соответствующих рабочих местах;

• привлечение в организацию новых работников;

• обучение работников новой для них работе;

• улучшение качества работы каждого работника;

• создание обстановки творческого сотрудничества и развитие добрых взаимоотношений между работниками;

• интерпретирование политики и последовательности действий компании;

• контроль трудовых затрат;

• развитие способностей каждого человека;

• создание и поддержание морального климата отдела;

• забота о здоровье и физическом состоянии работников.

В маленьких организациях ЛМ могут выполнять все обязанности, связанные с персоналом, без какой-либо помощи. Но с ростом организации они нуждаются в помощи, специальных знаниях и советах менеджеров по персоналу, занимающихся человеческими ресурсами.

Другие термины на букву «Л»

· Лабильность
· Легитимизация
· Легитимный
· Лидер
· Лидерство
· Лидерство продуктивное
· Лизинг персонала
· Линейно-функциональное управление
· Линейное управление
· Липкая заработная плата
· Лицензия на ведение образовательной деятельности
· Личная карьерная капитализация
· Личная эффективность
· Личное дело
· Личностные качества персонала
· Личностный компонент деятельности
· Личные достижения
· Лоббирование
· Логистика
· Локаут
· Локус-контроль
· Лонгитюдное исследование
· Лояльность
→ Все термины на букву «Л»

Материал предоставлен справочником
«Энциклопедия Карьера»

→ информация для рекламодателей

Линейный руководитель

Cтраница 1

Линейные руководители желают принимать более деятельное участие в составлении бюджета и выработке стратегии.

Линейные руководители — генеральный директор производственного объединения, директор промышленного предприятия, директор производственной единицы, начальник производства, начальник цеха, начальник участка, мастер, бригадир, занятые в основном организационно-административными работами.

Линейный руководитель и консультант правления потеряют свою нынешнюю склонность к конфликтам. Сейчас линейный руководитель считается ответственным за руководящие правила, но он слишком занят повседневными решениями и не может сам изучить целесообразность руководящих правил. Работник правления — консультант по конкретным решениям — единственный человек, у которого есть время на обдумывание правил, однако он не имеет авторитета и не несет ответ — — ственности за внедрение руководящих правил. Ясность наступит вместе с пониманием того обстоятельства, что правила и структура являются главными факторами, определяющими успех. Тот, кто разрабатывает руководящие правила и определяет организацию фирмы, является наиболее влиятельным лицом, воздействующим на рост, стабильность и прибыльность. Это ему должны принадлежать руководство, авторитет и ответственность. Он обязан располагать временем и способностями для организации предприятия. Он должен иметь тот авторитет и ту готовность рисковать, какими отличается современный линейный руководитель, но он будет нуждаться в обучении и освобождении от повседневных задач, что в настоящее время обычно характерно для положения консультанта правления.

Общий механизм принятия управленческих решений.

Линейные руководители несут персональную ответственность за свою работу, получая право распоряжаться материальными и трудовыми ресурсами, необходимыми для достижения намечаемых результатов. Здесь права и ответственности должны быть равны. Руководители функциональных подразделений оказывают помощь линейным руководителям в качестве экспертов и отчитываются перед ними, но не наделяются правами и ответственностью, которые имеет линейный руководитель. Общий руководитель до принятия решения обычно принимает предложения и выслушивает мнения не только непосредственных подчиненных, но и отдельных работников, которые обычно высказывают его при заключении коллективных договоров, в которых интересы работников представляют профсоюзы.

Линейные руководители несут прямую ответственность за достижение целей организации и, соответственно, уполномочены принимать решения о том, как использовать находящиеся в ее распоряжении ресурсы, т.е. решения о производстве, продажах, закупках, персонале, ведении боевых действий. Функциональные службы лишены таких полномочий, их роль заключается в том, чтобы поддерживать деятельность линейных подразделений и давать экспертные советы с целью повышения эффективности принимаемых линейными руководителями решений. Отдел закупок или информатики не принимает самостоятельного решения о том, какие компьютеры должны быть приобретены для завода, — это компетенция его директора, однако представители этих служб дают детальные рекомендации по данному вопросу линейному руководителю, имеющие значительный вес при принятии решения.

Линейного руководителя, находящегося в непосредственном подчинении управляющего производством, называют по-разному — управляющим заводом, заведующим заводом, управляющим работами, главным управляющим. Как бы он ни назывался, мы его называем управляющим заводом, его основной заботой является использование рабочей силы и машин, имеющихся в его распоряжении, для выполнения всех планов производства продукции.

Линейных руководителей и функциональных специалистов должно быть примерно 10 % от общего число работающих на участке, т.е. 2 — 3 сотрудника — это, видимо, начальник участка и мастер смены.

Основными линейными руководителями производственных участков в строительстве являются мастера, прорабы и начальники участков. Наиболее специфично содержание труда прораба. Его должностные обязанности включают организационно-техническую подготовку и непосредственное руководство ходом строительства, обеспечение механизмами и материалами, ведение текущей технической и административной документации, составление месячной и квартальной отчетности.

Линейным руководителем системы менеджмента локальной программой является один из заместителей технического директора организации по исследованиям и развитию или главный технолог организации.

Многие линейные руководители настоятельно требуют, чтобы все, что делается в их цехах, было в той или иной мере систематизировано. Они хорошо знакомы с методами, которые позволяют им лучше справляться со своими обязанностями, и во что бы то ни стало придерживаются их. Они нетерпимо относятся ко всему, что не способствует эффективности и бесперебойности производственного потока. Они обеспечивают выполнение или перевыполнение получаемых ими производственных заданий.

Если линейные руководители не располагают серьезными экономическими знаниями, то любые хозрасчетные права, предоставленные возглавляемым ими подразделениям, неизбежно становятся простой фикцией. Самый совершенный механизм внутрихозяйственного расчета не сможет обеспечить роста эффективности производства, если руководящие кадры хозрасчетных подразделений не будут подготовлены для практического его использования.

Для линейных руководителей при определении норм числа подчиненных учитывается степень централизации функциональных служб. Если службы подчинены непосредственно начальнику цеха, количество служб учитывается наравне с производственными участками. Если количество служб превышает норму подчиненности, вводятся должности заместителей по подготовке производства и по сменам.

Оклады производственных линейных руководителей ( начальник цеха, начальник участка, мастер и др.) зависят от группы, к которой по своим показателям отнесен цех.

Численность линейных руководителей подсобных производств определяется в зависимости от среднегодовой численности рабочих в подсобных производствах из расчета один руководитель на 20 рабочих.

Многим директорам по персоналу и бизнес-тренерам хорошо знакома проблема: «выросший» сотрудник, ставший руководителем, не может перейти от роли успешного исполнителя к роли управленца. Подобные изменения не происходят «сами по себе», к выполнению новых задач человека нужно готовить…

Я всегда рад учиться, но мне не всегда
нравится, когда меня поучают.
Уинстон Черчилль

Предлагаю коллегам ознакомиться с тем, как организована подготовка управленцев в фармацевтической компании КРКА — она проходит в международном учебном центре для региональных руководителей, который работает на базе украинского представительства.

В большей части компаний, которые занимаются торговлей и продвижением товаров, львиная доля ресурсов на обучение выделяется именно для персонала, работающего «в поле». Исполнителей (торговых представителей и специалистов) важнее всего обучать корпоративным стандартам. Обучение продавцов, как правило, проходит по стандартным программам, что облегчает реализацию тренинговых проектов.

Топ-менеджеры отличаются высокой самоорганизованностью, большинство из них системно занимаются саморазвитием, вырабатывая индивидуальный подход к обучению. По отношению к этой группе работников традиционные обучающие программы гораздо менее эффективны, для них важнее организовать стажировки на родственных предприятиях в других странах, обмен опытом с коллегами одного уровня.

А вот для линейных менеджеров нужны специальные программы обучения и развития, потому что путь от исполнителя (отлично знающего деятельность своего функционального направления) к менеджеру (умеющему организовать работу подчиненных) очень непрост.

В КРКА линейными менеджерами мы называем руководителей медицинских представителей, которые отвечают за выполнение плана продаж в подотчетных им регионах. В секторе товаров широкого потребления (FMCG) эта позиция сходна с позицией «торговый представитель», но имеет свои особенности.

При создании на базе украинского представительства КRKА Учебного центра для менеджеров стран СНГ ключевой категорией персонала для обучения и развития были определены именно линейные менеджеры, а не «полевой» персонал.

Кого следует обучать в первую очередь? Чтобы выделить целевую группу для обучения, нужно оценить деятельность каждого сотрудника по двум направлениям: важность ежедневного (рутинного) вклада в бизнес и сложность работы (требования к квалификации). По результатам этой оценки сотрудники распределяются по различным ячейкам матрицы (рис. 1), что и определяет направления их обучения.

Нажмите на изображение для увеличения

Рис. 1. Матрица для определения направления обучения

Очевидно, что для компании критически важно поднимать уровень квалификации именно управленцев «первой линии». Организация получает при этом двойную пользу: пройдя качественное обучение, эти люди смогут не только эффективно организовать работу подчиненных, но и обучать их в процессе ежедневной деятельности.

С моей точки зрения, наличие компетентных линейных менеджеров так же важно для успеха бизнеса, как и большой удельный вес представителей среднего класса для благополучия общества в целом. Руководитель низового звена находится «между молотом и наковальней» — между «полевым» персоналом и вышестоящим руководством. Именно линейные менеджеры являются «приводными ремнями», которые передают импульс стратегического развития непосредственно исполнителям (в нашем случае — продавцам). Конечно же, это не умаляет необходимости грамотного управления на всех «этажах» компании, но именно торговый персонал, находящийся на острие взаимодействия с клиентом — на стыке продаж и маркетинга, формирует ответ компании на вызовы внешней среды. (В полном соответствии с утверждением Майкла Портера: «Стратегия — способ реагирования на изменения внешней среды». В противовес Портеру Гари Хамел основывает стратегическое преимущество компании на внутренних — ключевых компетенциях. Таким образом, именно на уровне линейного руководителя отдела происходит стык функций продажи и маркетинга. Одновременно и выявление потребностей покупателя, и ее формирование) От профессионализма линейного руководителя зависит не только, как продавцы будут выявлять потребности покупателей, но и насколько успешно формировать их.

Учитывая разнообразие методов, которые используются при рекрутинге руководителей (от внутреннего продвижения успешных продавцов до переманивания лучших работников из конкурирующих компаний), перед началом обучения из числа отобранных для участия в тренингах сотрудников следует сформировать однородные группы. В частности, при подборе групп важно учитывать наличие опыта работы в данной компании и в конкретной сфере бизнеса (рис. 2).

Нажмите на изображение для увеличения

Рис. 2. Матрица разделения сотрудников на группы обучения

Если речь идет о сотрудниках, «выросших» внутри компании, то следует помнить, что переход успешного исполнителя к управленческой деятельности не происходит по мановению волшебной палочки. Специалист с развитой технической/функциональной компетентностью не всегда может грамотно организовать работу подчиненных по выполнению поставленных задач. К сожалению, большинство отличных работников-функционалистов не имеют способностей к управленческой работе, они склонны совершенствоваться в области своей узкой специализации, но не могут охватить процесс в целом.

Даже начинающий руководитель, у которого профессиональные компетенции развиты на достаточном уровне, может попасть в так называемую профессиональную яму: при переходе на управленческий уровень он продолжает использовать принесшие успех ему в роли исполнителя стратегии, знания и навыки.

По нашим наблюдениям, вновь назначенные руководители низшего звена при столкновении с проблемами чаще всего выбирают администрирование. Типичный подход на ранней стадии должностной адаптации. Не зная, как нужно действовать в роли руководителя, человек не берет на себя ответственность, поэтому начинает вести себя как типичный клерк: ждет приказа сверху. Особенно сильно новички теряются, если принятие управленческого решения сопряжено с риском, поэтому первое, в чем они нуждаются, — помощь в формировании навыков самостоятельного принятия управленческих решений.

Этим людям не хватает проактивности и ответственности, понимания того, что «не поставленная своевременно подчиненному задача не освобождает от ее выполнения». Пока линейные менеджеры не осознают, что они отвечают не только за самих себя, но и за сотрудников своего подразделения, все «спускаемые сверху» инновации будут неэффективны, поскольку они не смогут передать импульс изменений исполнителям — «ходовой части» корпоративной машины. Английский поэт Джон Милтон очень точно описал суть проблемы, с которой сталкиваются все начинающие менеджеры: «Иметь свое мнение и знать, как действовать — не одно и то же».

Если в группе линейных руководителей преобладают «пришельцы» из других компаний, то на передний план обучения выходит «идеологическая» адаптация. (Конечно, обращать внимание на эти аспекты нелишне и при обучении сотрудников, выросших внутри компании.)

Одна из основных проблем управления — «информационные потери» при передаче идей сверху вниз. Линейный менеджер должен быть лидером, который воодушевляет подчиненных, укрепляет их лояльность к работодателю, но без четкого понимания целей компании, без чувства приверженности к ней это невозможно. Поэтому обучение мы начинаем с определения ценностей компании, рассмотрения перспектив ее развития, понимания ее миссии. Тренинги помогают каждому из участников осознать ценности KRKA, научиться согласовывать цели отдельных работников с общими целями подразделения и компании в целом, воодушевлять подчиненных. Только понятная всем работникам компании корпоративная идеология становится мощным стимулом в работе, перестает быть формальностью.

Определившись с целевыми группами, важно сформулировать основные принципы корпоративного обучения. В нашей компании при разработке тренингов мы учитываем:

необходимость реализации долгосрочной программы обучения;
преемственность обучения (это важно при компоновке программы из отдельных модулей обучения);
использование методов наставничества и коучинга;
комплексный подход — необходимость развития не только знаний и навыков, но и установок (уметь воодушевлять подчиненных).

Обучение линейных менеджеров — это только начало процесса, основание пирамиды образования руководителей, поэтому вся логика системы обучения в KRKA выстроена так, чтобы по мене карьерного продвижения они в дальнейшем смогли «надстраивать» новые знания над базовым уровнем. Для новичков мы вычленили из всего массива управленческих знаний основную часть (рис. 3), которую они обязательно должны усвоить.

Нажмите на изображение для увеличения

Рис. 3. Пирамида управленческих навыков

После того как четко определено, — какие навыки и установки нужны линейным менеджерам для успешной деятельности в новой роли, для опытного корпоративного тренера не составит труда скомпоновать из отдельных модулей целостную программу обучения. Последовательность изучения модулей выстраивается в направлении от общего (базовые функции менеджера; управление результатами и вводный тренинг для руководителя) к частному (тренинг по бизнес-планированию с использованием бизнес-симуляций; постановка целей и определение приоритетов; рекрутинг).

Учитывая опыт реализации нашего проекта в разных странах СНГ, отмечу, что наиболее рационально выстраивать программу как своего рода «конструктор», разные наборы элементов которого позволят удовлетворить изменяющиеся в зависимости от смены стратегических задач компании потребности внутреннего заказчика. При разработке программы мы используем «типовые» блоки, но в то же время программа каждого тренинга создается под конкретную задачу.

Рассмотрим структуру одного из модулей для линейных менеджеров, которая схематично представлена в матрице (рис. 4). В левом верхнем квадранте расположен блок тренинга, посвященный работе менеджера с сотрудниками по установлению стандартов деятельности, контролю над их соблюдением, стабилизации достигнутого уровня эффективности. (Внедрение корпоративных стандартов и контроль их исполнения особенно важны. Например, в футболе большая часть голов забивается именно из стандартных положений.) Изучение способов достижения цели деятельности и алгоритмов решения задач позволяет участникам тренинга проанализировать все действия, которые совершают руководители и подчиненные, а также научиться выделять приоритетные направления деятельности, которые позволят достигнуть требуемого результата.

Нажмите на изображение для увеличения

Рис. 4. Пример концепции модуля обучения

В левом нижнем квадранте находится блок тренинга, в котором отрабатываются навыки развития подчиненных. Это позволит обыгрывать конкурентов за счет активизации скрытых резервов, обеспечив непрерывное совершенствование работающих «в поле» сотрудников. На данном этапе «арсенал полководца» пополняется методами обороны (защита достигнутого уровня) и продвижения вперед, к достижению новых целей.

В правом верхнем квадранте расположен блок тренинга, где развиваются навыки управленческого учета, умение работать с различными статистическими показателями (на первых порах «цифры» могут буквально затопить начинающего руководителя по продажам). Эти компетенции чрезвычайно важны для выполнения плана продаж, поскольку, как утверждают авторы сбалансированной системы показателей Р. Каплан и Д. Нортон (Robert S. Kaplan, David P. Norton), «управлять можно только тем, что можно измерить». Для «продажников» это непреложный закон: умение работать с плановыми показателями дает возможность ими управлять.

В правом нижнем квадранте расположен блок тренинга, в котором представлены навыки развития клиентов (исходя из потенциала вверенной менеджеру территории). Например, менеджеры осваивают методы выбора ключевых клиентов из общей региональной базы, определения сегмента, на котором возможна наибольшая отдача, концентрации усилий подчиненных на перспективных направлениях и т. п.

Программа обучения новых менеджеров представляет собой интенсивный курс, включающий кроме тренингов выполнение заданий в межмодульные периоды. Жесткий график обучения и постоянный контроль (в разнообразных формах) обеспечивают закрепление полученных знаний и навыков в ежедневной работе. Для успеха программы обучения важно регулярно и своевременно отслеживать, как работают менеджеры в межтренинговый период (между сессиями программы). Это позволяет оценить, какие именно навыки, и в какой степени сформированы. Закрепить навыки помогает также посттренинговое сопровождение, в которое включаются следующие мероприятия:

совместная работа менеджеров с тренером или непосредственным руководителем «в полях»;
отсроченное проведение тестов (сообщая участникам тренинга о том, что их знания и навыки будут проверяться через некоторое время после окончания учебного цикла, мы сразу настраиваем их на долгосрочное закрепление материала);
самостоятельная работа со специальной литературой из рекомендованного списка, просмотр учебных фильмов и последующее обсуждение материала с тренером.

Успеху обучения способствует как тренинговый формат, так и небольшой размер групп, что позволяет использовать активные методы: разбор кейсов (ситуационных задач), групповые обсуждения, проектные сессии, обмен опытом и т. п. Интенсивность коммуникаций в малых рабочих группах и постоянная смена состава групп при выполнении упражнений во много раз повышают эффективность обучения!

Линейные менеджеры — это уникальная аудитория для обучения, потому что для этих людей одинаково важно развивать и hard и soft skills — и алгоритмизируемые рутинные навыки, и тонкое мастерство коммуникации и мотивирования подчиненных, обучение которому требует особого мастерства и сотрудничества сторон при передаче/получении знаний.

Полноценно сформировать навык можно, последовательно придержываясь стадий «идеального» алгоритма отработки любого навыка:

Эта пошаговая схема соответствует предложенной П. Херси и К. Бланшар (P. Hersey, K. Blanchard) модели ситуационного лидерства (рис. 5). Те же четыре стиля взаимоотношений с подчиненными задолго до Бланшара и Херси, в VI в. до н. э., описал китайский философ Лао Цзы:

если я удерживаюсь от командования людьми — они ведут себя так, как считают нужным;
если я удерживаюсь от наставлений — люди улучшают себя;
если я удерживаюсь от интереса к людям — они начинают заботиться о себе;
если я удерживаюсь от навязывания — люди становятся самими собой.

Нажмите на изображение для увеличения

Рис. 5. Модель ситуационного лидерства

В контексте обсуждения проблемы формирования управленческих навыков, уместно также вспомнить филогенетический закон, сформулированный Й. Мюллером (Johann Muller) и Э. Геккелем (Ernst Hackel): «Онтогенез есть краткое повторение филогенеза». (В период зародышевого развития организм воспроизводит основные стадии развития вида). Применяя данный закон к обучению взрослых, получяем: формирование навыков у взрослого человека (онтогенез) в миниатюре повторяет стратегию развития сотрудника — в соответствии с циклом изменения его управленческой зрелости (филогенез).

Специализирующиеся на обучении начинающих руководителей бизнес-тренеры отмечают, что в каждом из четырех стилей ситуационного лидерства есть четкие управленческие стратегии, используя которые можно обучать людей базовым навыкам управления:

Кроме того, заметим, что алгоритм обучения и алгоритм делегирования имеют много общего с классическим алгоритмом продаж. Следовательно, для повышения управленческой компетентности управленцев нелишне будет также обучить их навыкам продаж (в том числе за счет участия в тренингах для подчиненных). Такой подход дает дополнительный эффект: продавцы наглядно видят, что в компании для них есть реальные перспективы карьерного роста, поскольку компетенции продавца и руководителя во многом пересекаются.

Анализ деятельности успешных управленцев низового звена показывает, что большую часть их рабочего времени занимает взаимодействие с подчиненными — обучение и адаптация новых сотрудников, обучение для работы «в поле», предоставление обратной связи, развитие уже имеющих опыт работников. (Особенно востребован менеджер-тренер в быстрорастущих представительствах иностранных компаний, стремящихся стать лидерами на украинском рынке.) Это значит, что у линейных менеджеров необходимо формировать навыки бизнес-тренера: умение работать с аудиторией, давать обратную связь, использовать различные стили взаимодействия с подчиненными — в зависимости от уровня их зрелости. Поэтому при обучении менеджеров мы используем методы коучинга, основной принцип которого сформулировали еще древние философы и ученые — задолго до того, как он начал широко применяться в деловой cфере. Например, знаменитое изречение Галилео Галилея гласит: «Вы ничему не можете научить человека. Вы можете только помочь ему открыть знание в себе».

Для сотрудников фармацевтических компаний чрезвычайно важно пройти не только теоретическое, но и «полевое» обучение. В частности, у нас практикуется такой метод, как «двойной визит» — посещение профильных медицинских учреждений совместно сотрудником и руководителем. Двойной визит является инструментом контроля работы медицинского представителя и в то же время — способом развития его потенциала, поскольку в его процедуре предусмотрены элементы коучинга. Хотелось бы отметить, что классический коучинговый подход в условиях каждой конкретной компании претерпевает определенные изменения, «подгоняется» под конкретные задачи. В нашем понимании коучинг и контроль — это взаимодополняющие инструмента управления.

Как же научить линейного руководителя быть наставником для подчиненных, работать коучем осознанно и эффективно? (Как вопрошал Ювенал*: «Кто будет сторожить стражников?») Нами практикуется метод «тройной визит» — посещение точек продаж совместно сотрудником, линейным руководителем и «коучем коуча». Этот технически сложный подход очень информативен, он отлично стимулирует принятие руководителями низового звена ответственности за развитие своих сотрудников.

Взятое в качестве эпиграфа высказывание английского премьер-министра — «Я всегда рад учиться, но мне не всегда нравится, когда меня поучают» как нельзя лучше отражает главные требования к обучению линейных менеджеров: системность, последовательность, самостоятельность, вовлеченность. Они успешно и быстро осваивают алгоритмизированные профессиональные навыки и в то же время не приемлют директивной подачи материала, поскольку имеют собственный (пусть и небольшой пока) управленческий опыт. Самая действенная форма обучения линейных менеджеров — организация непрерывной интерактивной цепочки передачи знаний и взаимообмена опытом. Кроме того, немаловажно, что обучение управленческим навыкам эффективно мотивирует эту категорию сотрудников, поскольку карьерный рост воспринимается менеджерами как свидетельство личного успеха.
_____________
* Ювенал (Juvenalis Decimus Junius), знаменитый римский сатирик (ок. 60–130 н. э.). Оставил 16 знаменитых сатир, обличающих пороки современного ему общества.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»

Он считал, что менеджеры должны думать, а рабочие — работать. Это приводило к появлению большого числа функциональных менеджеров и углубленной специализации на базе операционного разделения труда.

Управленческий потенциал — объем работы, с которым может справиться общее руководство совокупные возможности линейных и функциональных менеджеров, выраженные в категориях объема работы, которую может выполнить общее руководство.
Управление подготовкой производства вхо-1 дит в обязанности функциональных менеджеров. 1
Заметим, что менеджеры процессов — руководители, каждый из которых ответствен за обновление отдельного делового процесса. Если в организации не определены процессы как таковые, в этом качестве выступают функциональные менеджеры. Менеджер формирует команду для перестройки данного процесса и обеспечивает условия для ее работы. Также он осуществляет функции наблюдения и контроля. Таким образом, менеджер процесса является своеобразным заказчиком реинжиниринга данного процесса.
Подготовка менеджеров к более сложной, самостоятельной и ответственной деятельности на своем рабочем месте — это задача, которую необходимо решать до начала организационных преобразований. Ее решение связано с организацией эффективного повышения профессиональной квалификации руководителей, в первую очередь линейных и функциональных менеджеров среднего и нижнего уровней.
Линейные и функциональные менеджеры
Во-первых, правильно распределить функции между различными субъектами системы управления. Очевидно, что основную роль в управлении производственными конфликтами играют линейные и функциональные менеджеры начальники участков, цехов, сетевых районов, отделов и других подразделений. Но определенное участие в выполнении этих функций (изучение, анализ, подготовка рекомендаций) примут и специалисты службы управления персоналом. Возможно, потребуются и работники других подразделений, которые по содержанию своей профессиональной деятельности могут быть полезны в зависимости от причин и содержания конфликта. Учитывая значимость рассматриваемой проблемы, координационные функции в этой работе должны выполняться руководителями высшего звена управления энергокомпанией.
Оценка эффективности работы линейных и функциональных менеджеров
Контроль проектов, связанных с разработкой новых товаров, обычно находится в руках высокопоставленных функциональных менеджеров, которые анализируют отчеты о ходе выполнения этих проектов и принимают решения о дальнейшем выделении фондов под эти проекты. В круг их обязанностей может также входить принятие определенных решений по стратегиям и приоритетам, связанным с новыми товарами. Независимо от выбранной базовой организа-
Информация, полученная на основе использования обоих этих подходов, позволяет менеджеру обоснованно проводить переговоры относительно дат окончания и ресурсного обеспечения с высшим менеджментом, заказчиком и функциональными менеджерами.
Программная структура предполагает, что комплекс работ программы разрабатывается независимо от иерархической структуры организации. Менеджер программы руководит выделенной ему командой, а функциональные менеджеры не имеют влияния на персонал программы.
Сбалансированная матрица. Менеджер программы координирует все работы и разделяет ответственность за достижение цели с менеджерами функциональных подразделений. Менеджер программы отвечает за временные и стоимостные параметры задач, функциональные менеджеры — за и качество. Проблема данного подхода заключается в том, что баланс ответственности может быть нарушен при усилении власти той или иной стороны (программного или функционального менеджмента).
Ответственный исполнитель линейно подчиняется своему вышестоящему менеджеру (в отношении выполнения плана работ по назначению, содержанию, объемам, срокам и используемым ресурсам прямой подотчетности, поощрения и наказания организации труда), а функционально — менеджеру программ (в отношении содержания и характера принимаемых решений по программе методов их разработки содержания и характера использования информации). В случаях, когда ответственный исполнитель загружается только работой по выполнению одной программы, он может перейти в линейное подчинение непосредственно менеджеру программы и быть включен в состав целевого коллектива.
Лица, принимающие решение при отборе. В малых фирмах, где нет отдела по управлению персоналом, решение по отбору кадров принимает менеджер соответствующего профиля. В больших и среднего размера фирмах в принятие решения при отборе вовлечены линейный и функциональный менеджеры (табл. 4.1).
Ролевое участие линейного и функционального менеджеров в процессе отбора
Нераздельность деятельности компании и маркетинга. В компаниях, выпускающих продукты, решения в области маркетинга и производства принимаются функциональными менеджерами. В сфере услуг менеджеры подразделений (банковские управляющие и администраторы больниц) обычно несут ответственность как за маркетинг, так и за деятельность компании. В данном случае маркетинговое мышление слишком часто уступает сиюминутным потребностям функционирования учреждений.
Контроль эффективности Линейные и функциональные менеджеры Маркетинговый контролер (инспектор) Оценить и улучшить эффективность расходования средств и влияние маркетинговых расходов Оценить эффективность торгового персонала . рекламы стимулирования сбыта распределения —
Отличия функций проект-менеджеров от обязанностей функциональных менеджеров приведены в табл. 14.1.
Тренд линии АВ показывает, что увеличение доли нестандартной (инновационной) деятельности функциональных менеджеров
С другой стороны, управление можно рассматривать как процесс взаимодействия основных участников коммуникационной деятельности. Субъектами управления (т.е. участниками, принимающими управленческие решения в данной сфере) являются высший менеджмент фирмы-рекламодателя, линейные и функциональные менеджеры ее маркетинговой службы, специалисты рекламного подразделения. В качестве объектов управления (тех, на кого направлены управленческие решения с целью добиться определенного результата) можно рассматривать потенциальных потребителей, торговых посредников, широкое общественное мнение.
Роль персонала как решающего фактора производства уже понимают многие менеджеры и руководители на Западе это понимание формируется в колледжах и университетах, где преподают/гуманитарные дисциплины гуманное отношение к персоналу является предметов общественного внимания, формирует имидж фирмы, способствует росту продаж. Современная литература по менеджменту содержит, как правило, значительный, иногда преобладающий по удельному весу блок вопросов, связанных с управлением персоналом, однако в этом зачастую сказывается менеджерский подход . Дело в том, что менеджер по своему статусу руководителя подразделения должен уметь смешивать материальные факторы производства с живым трудом, и в этом смысле они для него равноценны. Для руководителя-лидера люди — основной объект деятельности, а его задача — сформировать новое видение своей организации и вдохновить людей на совместное движение к новой цели как к цели собственной жизни. Поэтому-то учебники по менеджменту дают обычно упрощенное представление о причинах и факторах поведения работников этого обычно достаточно для линейного или функционального менеджера. Но при этом совершается методологическая ошибка у менеджеров создается впечатление, будто управление людьми не сложнее управления техникой, и достаточно только выучить какие-то правила. Тем самым менеджмент уводится от осознания системной сущности объектов управления, от единственно правильного индивидуального подхода. Глубокое представление о факторах, закономерностях, причинах того или иного поведения людей дают фундаментальные гуманитарные науки психология, социология, социальная психология и др.

Организационное поведение правомерно рассматривать как базисную дисциплину, овладение которой позволяет линейному и функциональному менеджеру и руководителю глубже понять причины и факторы поведения людей в хозяйственной организации и на этой основе повысить эффективность управления ведущим фактором производства — персоналом — и обеспечения конкурентоспособности и выживаемости организации.
Но, возможно, линейному или функциональному менеджеру этих примитивных рекомендаций достаточно Ведь его задача — — используя все факторы производства — и материальные, и финансовые, и живой труд,— получить результат, а значит, для него все они равнозначны. Однако решение проблем поведения людей и групп на производстве намного сложнее, чем манипуляции материальными и финансовыми факторами, вероятность получения нужного результата в силу сложности и уникальности таких систем, как человек, социальная группа, не велика, а определяющая роль живого труда доказана. Поэтому упрощенное представление об управлении персоналом чревато принятием неграмотных решений с непредсказуемыми последствиями. Красной нитью через учебники по менеджменту должна проходить мысль управление персоналом — важнейший, решающий фактор эффективности организации, управлять персоналом не просто. Для этого нужна специальная фундаментальная подготовка, опирающаяся на фундаментальные науки -— психологию и социологию. Задача линейного менеджера —не брать все на себя, не стремиться обойтись простыми рецептами, а стараться посмотреть в корень , для чего приглашать специалистов. Менеджер должен обязательно уметь грамотно ставить задачи перед специалистами в области управления персоналом и не совершать опрометчивых поступков.
Сотрудничество, групповая культура межфункциональная горизонтальная интеграция, большая адаптируемость к частым изменениям, стратегическое планирование, структура строится вокруг центров прибыли, обслуживаемых местными и функциональными менеджерами и их командами
Финансовый менеджер пользуется информацией, анализом и советами всех остальных функциональных менеджеров, консультируя руководство компании по вопросам финансового планирования и финансовой политики.
На рис. 1.4.1 проиллюстрирована организация работ по проекту средней сложности. Из схемы видно, что функциональные менеджеры несут ответственность за людей, работающих в их подразделениях, тогда как ответственность проект-менеджеров распространяется на всех работников, занятых в проекте. Взаимодействие целей системы (организации, предприятия) и подсистем (проектов, продуктов) показаны на рис. 1.4.2.
На рис. 1.4.3 показано соотношение инновационной и рутинной деятельности в функциональном и проектном менеджменте. Тренд линии АВ показывает, что увеличение доли нестандартной (инновационной) деятельности функциональных менеджеров превращает их в проект-менеджеров. В результате этой динамики функции проект-менеджмента стали включать такие элементы общего менеджмента, как
Без таких систем издержки взаимодействия внутри фирмы становятся чрезмерными, а функциональные менеджеры, ревниво оберегающие свои участки и право делать то, что они считают нужным, способны ухудшить реализацию стратегии и породить проблемы для фирмы вместо того, чтобы решать их.
Ему подчинены два функциональных менеджера — контролер и казначей1. Четких разграничений в работе контролера и казначея не существует, их должностные обязанности в разных компаниях различаются в зависимости от политики, проводимой ими, и персональных качеств.
Проблемы методические как формировать современный подход к персоналу Как обучать и воспитывать у руководителей правильное и адекватное природе и потенциалу персонала отношение к нему, кто это должен делать и как готовить этих специалистов Очевидно различие подходов к обучению линейных и функциональных менеджеров неповеденческих направлений, с одной стороны, и менеджеров в области управления персоналом, с другой. Преподавание во всех случаях должны осуществлять ученые и специалисты, знания которых в области управления персоналом имеют фундаментальный характер, и проводящие самостоятельные исследования в этой области.
Проблема профессионализма современных руководителей, по-видимому, должна считаться одной из определяющих на современном этапе развития нашей страны. Мы многое потеряли в результате некомпетентных решёнйй.-чаето принимавшихся без грамотного прогноза их социальных последствий. Очевидно, что для менеджера каждого уровня решающим условием результативности его деятельности является эффективность действий его команды и каждого ее работника. Вопрос Современный менеджер — кто он пользователь персонала или проектировщик отношений в управляемой им системе на основе знания объектов воздействия и с учетом материальной и организационной среды в странах с развитым рынком решается в пользу опоры на людей как наиболее перспективный, неограниченный по потенциалу, хотя и наиболее сложно управляемый элемент производства. Но здесь приходится ставить и решать другой вопрос какая степень основательности знаний, навыков, умений в области управления персоналом приемлема для менеджера, результаты деятельности которого Лежат в плоскости материальных и экономических факторов Другими словами, должен ли линейный или функциональный менеджер быть достаточно компетентным в области управления персоналом
Базовая подготовка линейного и функционального менеджера для достаточно грамотного управления ведущим фактором производства должна включать изучение основ социологии, психологии, социальной психологии, трудового права, организации и нормирования труда, экономики труда, конфликтологии, либо комплекса основных положений всех этих наук в рамках интегрированного большого курса управления персоналом.
Тест на согласованность редко бывает основным лишь немногие стратегии в конечном счете отвергаются, если они не проходят проверку на него. Однако этот тест может быть полезен для улучшения и уточнения стратегии, для гарантирования, что все ее элементы ориентированы в одном и том же направлении. Этот тест может также указывать на степень необходимых изменений, требующихся, чтобы согласовать элементы из-за нехватки ресурсов необходимые изменения могут быть не реализованы. Функциональные менеджеры могут справиться одновременно только с несколькими изменениями, пытаясь при этом продолжать заниматься всеми необходимыми операциями. По этой причи-
Когда на место генерального менеджера нового подразделения назначили Джона Дэузйна, он обнаружил там команду, не способную работать как единый коллектив. Прежние генеральный менеджер и директор по маркетингу разработали бизнес-стратегию без привлечения персонала подразделения. Поэтому отношение к этой стратегии в подразделении было скептическим, на столь же низком уровне оказалась и вовлеченность сотрудников в ее реализацию. Результатом стали конфликтующие между собой направления у функциональных менеджеров и отсутствие четких приоритетов.
Матричные формы организации. Матричная организация — это структура с двумя (или более) линиями подчинения, двумя линиями бюджетных полномочий и двумя источниками результативности и вознаграждения за результаты. Главная особенность этой структуры состоит в том, что управление предприятием, продуктом, проектом, начинанием и управление функцией и хозяйственным процессом пересекаются (образуя матрицу, или решетку), а принятие решений в каждой единице (клетке) матрицы делят между собой менеджер предприятия, проекта, начинания и функциональный менеджер, как показано на рис. 9-6. В матричной структуре работники имеют двойную подчиненность по линии своего предприятия, проекта и по своей функциональной линии. Результатом является компромисс между функциональной специализацией (технологическая служба, НИОКР, производство, маркетинг, финансы) и продуктовой, проектной организацией (когда все специализированные функции, необходимые для выполнения работ, находятся в непосредственном подчинении данного проекта, отделения).
Стимулом к распространению матричных организаций стало растущее применение стратегий, которые одновременно требуют наличия операционных бригад, менеджеров специальных проектов, продуктовых менеджеров, функциональных менеджеров, районных менеджеров, менеджеров новых начинаний и менеджеров предприятий, причем всем им принадлежит важная стратегическая роль. Когда, по меньшей мере, двум из нескольких аспектов (продукция, покупатель, технология, география, функциональная область, хозяйственный процесс или сегмент рынка) отдается примерно равный стратегический приоритет, матричная организация может стать эффективной формой структуры. Матричная структура создает внутренние сдержки и противовесы между конкурирующими точками зрения, когда различные менеджеры отвечают за разные аспекты стратегической инициативы. Так что матричная схема позволяет непосредственно управлять каждым из нескольких стратегических аспектов и обеспечить ему официальное место в организационной структуре. В указанном смысле она позволяет менеджерам среднего звена принимать компромиссные решения с позиций интересов организации в целом26. Другое крупное преимущество матричной организации состоит в том, что она обеспечивает механизм для стратегических согласований работ. Когда в диверсифицированной компании существуют возможности для стратегических согласований работ в отдельных функциональных областях (НИОКР, технология, маркетинг), матричная организация обеспечивает должные структурные рамки для координации работ и обмена навыками.

Линейные менеджеры