Kpi генерального директора

Марина Вишнякова

управляющий партнер PM TEAM

Премирование генерального директора и топ-менеджеров должно опираться на KPI. Как правильно рассчитать объем бонусов исходя из целей компании и показателей эффективности подразделений – читайте в статье.

Система мотивации топ-менеджеров имеет общие черты с мотивированием остальных сотрудников и свои особенности.

Общие положения мотивации менеджеров, включая менеджеров высшее звено, содержат следующие пункты:

• проводится объективная оценка должности, в частности зоны и степени ответственности, сложности выполняемой работы,
• учитываются основные функции и цели сотрудника, доля его участия в достижении целей других сотрудников,
• учитываются не менее 3 и не более 5 KPI сотрудников по основным целям сотрудника,
• учитываются бизнес-процессы, в которых задействованы сотрудники, степень их вовлечения в основной бизнес-процесс.

Количество показателей, которые берутся в рассмотрение, зависят от компании. Однако если их будет меньше трех, картина может оказаться необъективной. Оперировать же шестью и более показателями сложно.

Мотивация топ-менеджеров имеет ряд особенностей. Необходимо учитывать возглавляемый специалистом участок деятельности, проект или процесс, а также стоящие перед ним цели.

Особенности мотивации гендиректора

Генеральный директор также входит в число топ-менеджеров. Обычно правила для него устанавливаются акционерами. Гендиректор играет роль выразителя их интересов. Он является связующим звеном между акционерами и менеджментом компании.

Если сам генеральный директор входит в число акционеров или даже является единственным собственником, он более заинтересован в результатах своей работы, ответственно подходит к принятию решений, но в целом специфика его работы мало чем отличается от целей, стоящих перед наемным менеджером.

В ряде случае акционеры определяют специфические правила для ключевых топ-менеджеров (например, для коммерческого и финансового). Обычно они содержат желаемый результат деятельности компании, и именно с ним увязываются параметры KPI для топ-менеджеров. Зачастую это заключается в довольно размытой фразе «все топ-менеджеры должны разделять не только прибыль компании, но и ее риски». Если перевести это на язык KPI, то она подразумевает оценку как минимум двух показателей: общей прибыли и рентабельности работы подразделений.

Если топ-менеджеры отвечают за функционирование какого-либо одного подразделения, то гендиректор несет ответственность сразу за все. Его основная задача – обеспечить эффективность вверенного в его управление предприятие. Все «верхние» цели стратегической карты компании, а также ведущие бизнес-процессы включены в зону его ответственности. Гендиректор несет ответственность не только за свою деятельность, но и за работу топов.

Расчет KPI и системы мотивации генерального директора

Схема целевых KPI генерального директора может быть выстроена одним из двух способов.

Способ 1 – сложный, соответствует классической методике BSC. Этот способ предполагает построение стратегической карты для деятельности гендиректора, которая включает все поставленные цели и распределение их по 4 основным перспективам: развития, клиентов, процессов, финансов. Цели должны находиться в иерархическом порядке. Должны быть отражены взаимосвязи между конкретными задачами.

Пример упрощенной стратегической карты генерального директора

Вверху каждой из целей черная цифра обозначает ее вес. Самой значимой цели, с максимальным числом связей с другими задачами, назначен вес 1. Остальные веса распределяются пропорционально вкладу в достижение основной цели. На рисунке видно, что самая важная финансовая цель с весом 1 «увеличение капитализации компании». Она и должна являться основной задачей деятельности генерального директора. Для ее достижения необходимо решить две задачи: клиентскую «иметь не менее 70 % доли рынка в регионах присутствия» и процессную «обеспечивать необходимые ресурсы для развития». Этим целям для упрощения назначен одинаковый вес по 0,5.

Стрелками указано, что на выполнение клиенткой цели влияют еще три задачи, все для них определяется уже исходя из коэффициента 0,5. Каждой из них назначен коэффициент 0,17 (для упрощения). Однако цель «иметь эффективную систему управления предприятием» является еще и причиной для выполнения трех других. Именно поэтому ее коэффициент «собирает» вес с других целей. На это указывают стрелки, выходящие из цели. В итоге ее суммарный вес становится 0,5.

Красной цифрой обозначается вес цели по отношению к главной. При этом общая сумма коэффициентов должна быть равна 1.

Примем допущение, что KPI имеет в итоговой системе вес, равный весу цели, к которой они привязаны. Если показателей несколько, их вес пропорционально делит весы цели. К примеру, если коэффициент цели равен 0,35, а показателей оценки три, то их общий вес не должен превышать 0,35.

Стоит отметить, что это довольно серьезное допущение. На практике вес KPI может отличаться от веса цели. Следует расшифровать, цель и ее вес остаются неизменным, однако KPI для нее в конкретный временной период может иметь больший или меньший вес, поскольку компания сосредоточена на быстром операционном результате. Особое влияние оказывает сезонность. Правильнее будет веса KPI назначить к каждой из целей, после чего переформатировать их таким образом, чтобы их сумма была равна 100 %, и уже после взвесить их в соответствии с коэффициентом цели, к которой они привязаны. Однако этот способ считается слишком сложным и применяется редко. Изначально экспертно назначаются веса для целей и стартовые значения KPI, после чего объективность экспертного мнения необходимо подтвердить перевзвешиваением с учетом целей.

При итоговом расчете в рассмотрение берутся только те показатели KPI, коэффициент которых более 0,1. В итоге должна получиться таблица KPI, достаточная для привязки системы мотивирования генерального директора к конкретным показателям. Пример приведен в таблице ниже:

Цель	KPI	Вес
Увеличения капитализации	Ликвидность	0,35+0,03=0,38
Иметь не менее 70% доли рынка	Доля рынка в регионах присутствия	0,18+0,03=0,21
Обеспечивать необходимые ресурсы для развития	Скорость выполнения заявки на ресурсы	0,17+0,03=0,2
Иметь эффективную систему управления предприятием	Производительность труда	0,18+0,03=0,21

Сумма показателей KPI равна 1. Система мотивирования генерального директора и размер бонуса рассчитываются по следующей формуле:

Бонус = (БФKPI1 х A + БФKPI2 х В +….) х D,

где БФKPI1 – размер бонусного фонда для KPI1. Доля каждого из KPI в общей сумме фонда определяется исходя из его веса;

буквенные обозначения A, B… – коэффициенты выполнения;

D – блокирует выплату бонуса при недостижении минимальных значений показателей. Порог может быть установлен как для деятельности компании в целом, например, должно быть выполнено не менее 80 % плана, так и для каждого отдельного показателя. Значение D может колебаться от 1 до 0.

Использование данной методики эффективно, поскольку она дает возможность учитывать значимость задач и KPI. Однако его применение на практике проблематично в связи с его сложностью. Его используют в тех случаях, когда у компании отсутствует точное понимание значимости целей, их взаимосвязи и приоритетности. Составление стратегической карты позволяет решить эту задачу, отразив ее в итоговой схеме KPI.

Если есть четкое понимание целей, последовательности их выполнения на конкретный период, стоит воспользоваться более простым методом.

Способ 2 – разработка карты KPI «в лоб». Эта методика используется значительно чаще. Для составления системы мотивации гендиректора выписывают все цели, обозначенные акционерами (чаще всего в них входят прибыль и рентабельность). Для них определяется KPI и вес (общая сумма должна быть равна 1). Обозначаются условия, при которых премия выплачивается в полном размере или частично.

В качестве примера возьмем генерального директора, KPI которого измеряется по следующим параметрам:

• поступление денежных средств;
• размер прибыли;
• повторные контракты с клиентами за период (в натуральном или денежном выражении);
• процент выполнения задач верхнего уровня в оговоренный срок;
• выручка на одного сотрудника компании (может рассчитываться в разрезе подразделений или отдельно для производственного или офисного персонала).

Если премирование жестко привязано к KPI, то в таком случае для каждого из показателей должно быть установлено два минимальных значения:

• пороговое значение – если не достигнуть данный показатель, бонус не выплачивается именно по этому KPI,
• блокирующее значение — бонус не выплачивается вовсе, независимо от процента выполнения остальных KPI.

Чтобы несколько смягчить жесткость второго показателя, необходимо ввести отдельный бонус за перевыполнение. В итоге формула расчета суммы премирования включает в себя пять показателей, для каждого из которых установлено свое пороговое и блокирующее значение. Вес для каждого показателя устанавливается акционерами. Рекомендуется обсудить их с исполнителем. В таком случае ожидаемый размер премирования будет соответствовать реальному.

Таблица для расчета премии гендиректора по KPI по методу «в лоб» может выглядеть так:

Показатель	Источник инфор- мации о плановом значении	Источник инфор- мации о факти- ческом значении	Вес пока- зателя в бонусе	Пороговое значение, % от пла- нового	Блоки- рующее значение, % от пла- нового	Вознагра- ждение за перевы- полнение
Поступление денежных средств	Финансовый отдел	Финансовый отдел	0,3	80	60	Пропорцио- нально
Прибыль (по управлен- ческому учету)	Система управлен- ческого учета (СУУ)	СУУ	0,25	90	60	Пропорцио- нально
Повторные контракты с клиентами за квартал	Коммерческий отдел	СRM	0,15	80	60	Пропорцио- нально
Процент выполнения в срок поставленных задач верхнего уровня	Совет акционеров	Совет акционеров	0,1	70	60	Нет
Выручка на одного сотрудника (производ- ственных подразде- лений)	СУУ	СУУ	0,2	80	60	Пропорцио- нально

Для расчета используются плановые и фактические значения, взятые из учетной системы компании. Формула для вычисления размера премии используется та же, что и в первом методе. Методику для вычисления KPI обычно предлагает финотдел на основе данных из системы управленческого учета компании.

Правила привязки KPI к системе мотивирования топ-менеджеров

При привязке KPI к системе мотивации топ-менеджеров, необходимо учитывать следующие правила:

1. Показатели должны поддерживаться системой учета.
2. Показатели генерального директора должны агрегировать в себе показатели остальных топ-менеджеров (по сути, показатели генерального директора – это показатели компании).
3. Показателей (желательно) не должно быть более пяти или менее трех.
4. Вес показателя коррелирует с долей бонусного фонда, выделяемого на общую премию.
5. У каждого показателя есть пороговые значения, при которых не выплачивается бонус именно по данному показателю.
6. Часто вводится общий стоп-фактор (блокирующее значение) – минимальное значение выполнения показателей, недостижение которого хотя бы по одному из показателей отменяет или существенно снижает совокупную премию, независимо от процента выполнения остальных показателей.

Введение стоп-фактора позволяет избежать перекоса. Он может возникнуть, когда деятельность одного из подразделений оказалась провальной, другое же выполнило план на 100 %, но в итоге прибыли все равно нет. Заплатить бонусы эффективно работавшему подразделению просто не из чего. Кроме того, введение блокирующего показателя не дает топ-менеджерам выбирать между делать то, что важно для компании, или то, что интересно ему самому. К сожалению, эти две деятельности не всегда совпадают.

1. Расчет KPI коррелирует с периодом расчета бонуса.

Если вы платите бонус каждый квартал, показатели тоже должны считаться ежеквартально. Чаще всего для топ-менеджеров, работающих со всем бизнесом, показатели считаются по промежуточным итогам раз в полугодие с финальной корректировкой по году. Более дробные периоды для топ-менеджеров считаются нецелесообразными.

Схема мотивирования генерального директора утверждается акционерами. Обычно она является основой для разработки систем премирования прочих топ-менеджеров компании. Однако на практике часто система мотивации директора применяется исключительно к нему.

Для топ-менеджеров могут быть разработаны индивидуальные схемы выплаты бонусов. Однако большое количество исключений из системы мотивирования делает ее нерабочей. Рекомендуется без особой необходимости не вводить множество индивидуальных условий. Должны существовать определенные правила игры, которые будут учитывать как общие для всех нормы, так и отдельный вклад каждого.

Каскадирование и агрегирование показателей

Чтобы избежать противоречия между целями и KPI при применении методики «в лоб» рекомендуется провести каскадирование и агрегирование.

Каскадирование показателей производится без учета целей, то есть создаются гипотезы о том, как могли бы выглядеть цели, к которым привязаны конкретные цели. Для этого показатели верхнего уровня формулируются в виде целей. Делается это для того, чтобы показатели нижнего уровня не входили в противоречие с верхними, а также чтобы избежать появления показателей без привязки к системе.

Итак, для каскадирования необходимо показатели верхнего уровня переформулировать в цели и на их основе с соблюдением правил составить KPI.

Агрегирование – процесс, противоположный каскадированию. Он применяется на предприятиях, где не определены цели высшего уровня и показатели к ним, но существуют поставленные задачи для отдельных подразделений.

Построение единой системы на основе этих данных производится в два этапа.

На первом этапе агрегируются задачи среднего уровня. Выдвигается гипотеза о том, какими могли быть цели верхнего уровня, которые бы при раскрытии в четырех перспективах привели бы к существующим результатам отдельных подразделений. В соответствии с целями необходимо обозначить показатели. Необходимо также сверить получившиеся показатели верхнего уровня и результаты подразделений, проверить их на отсутствие противоречий и полноту.

Если ранее каскадирование целей не было проведено и оно не планируется, необходимо переходить ко второму этапу. Он подразумевает каскадирование вниз показателей среднего уровня. Это позволяет избавить систему мотивации от показателей, не привязанных ни к одной из целей.

Стоит отметить, что исправление уже существующих менеджерских методологических ошибок занимает больше времени и требует больше затрат, чем изначальное логическое проектирование системы по принципу снизу вверх. Но на практике агрегирование целей и показателей и каскадирование их вниз на уровне подразделений – популярная и даже модная мера.

Такая методика часто применяется для автоматизации применяемой системы показателей и мотивирования либо при переходе на другую систему. В ходе автоматизации могут всплывать «белые пятна», которые были созданы в процессе очередной организационной трансформации процессов (показатели могут существовать в реальности, но не отражаться в системе или наоборот). Агрегирование позволяет также выявить проекты, работающие по схеме: «сам себе поставил задачу, сам ее выполняю и сам же контролирую». При этом она может быть не привязана к разработанным целям и действующим бизнес-процессами. Дополнительно могут быть обнаружены второстепенные неучтенные цели и привычные показатели, которые не соотносятся с текущими задачами, но при этом регулярно используются.

Краткий вывод из всего: цели со стратегической карты компании – это обычно цели генерального директора. KPI к этим целям – его KPI. Но ведь никто не обещал генеральному директору легкую жизнь.

Система управления персоналом основывается на результатах оценки эффективности деятельности специалистов. Ключевые показатели позволяют подобрать критерии такой оценки с учетом специфики трудовой функции.

С их помощью можно оценить и работу директора по персоналу.

Использование и расчет KPI для оценки деятельности специалистов и подразделений

KPI – аббревиатура от англ. Key Performance Indicators – ключевые показатели эффективности деятельности. С их помощью можно оценить деятельность как отдельных структурных подразделений и групп, так и специалистов. Они зависят от тех целей, которые стоят перед компанией в данный момент.

Все индикаторы KPI, применяемые на предприятии, должны иметь четкое определение и порядок расчета. Все это должно оговариваться в локальном нормативном акте, который утверждает генеральный директор компании. В таком документе должны быть приведены формулы и примеры, по которым рассчитывается тот или иной KPI. Как правило, период, за который производится оценка, составляет год, по истечении которого делаются расчеты и определяется то, как изменились показатели, характерные для данной должности. От того, как отличаются они от запланированных, зависят дополнительные выплаты.

Количество таких индикаторов специалисты рекомендуют ограничивать 3-4, но при этом они должны включать как личные, так и общие показатели, учитывающие работу всего структурного подразделения/компании.

Выбор набора KPI для оценки эффективности директора по персоналу будет зависеть от того, что входит в обязанности сотрудника, занимающего должность. На разных предприятиях задачи, стоящие перед директором по персоналу, могут отличаться.

KPI для оценки блока «Подбор персонала»

Для оцени эффективности работы по привлечению персонала можно использовать следующие показатели:

• средний срок заполнения вакантных позиций;
• соблюдение бюджета, выделенного на подбор кандидатов;
• соотношение работников, успешно прошедших испытательный срок к тем, кто его не прошел;
• уровень текучести кадров и прочее.

Оценить, как работает система поиска и привлечения высококвалифицированных специалистов, можно по таким показателям:

• количество привлеченных в компанию и работающих в ней топ-менеджеров;
• отношение числа привлеченных «звезд» к общему числу высококлассных профессионалов;
• количество топ-менеджеров, выращенных в кадровом резерве самой компании;
• проведение профессиональных экспертиз для подтверждения высокого класса управляющего состава компании.

KPI для «Начальник отдела кадров»

Охарактеризовать действенность кадрового делопроизводства и учета можно, используя один или несколько из следующих показателей:

• штрафные санкции, наложенные трудовой инспекцией;
• обеспеченность сотрудниками должностными инструкциями;
• период времени, необходимый для полного оформления нового сотрудника;
• скорость предоставления информации о сотруднике по запросам руководства.
• денежные взыскания, наложенные в судебном порядке вследствие незаконных увольнений;
• скорость подготовки пакета документов для выхода на пенсию или увольнения;
• объемы штрафных санкций или недополученной прибыли;
• соотношение сотрудников, недовольных оформлением увольнения к общему количеству уволенных.

KPI для блока «корпоративная культура компании»

Основные задачи, которые приходится решать директору по персоналу в этом случае три: участие в разрешении производственных и трудовых конфликтов; внедрение и оздоровление корпоративной культуры; планирование карьерного роста и развития персонала. То, как директор по персоналу справляется с первой задачей можно оценить при помощи таких показателей:

• соотношение производственных конфликтов в текущем периоде по отношению к их количеству в прошлом;
• изменение уровня лояльности сотрудников;
• текучесть кадров;
• социометрический рейтинг сервисных подразделений.

Оценить эффективность его деятельности в области корпоративной культуры можно с помощью таких показателей, как:

• изменение уровня лояльности сотрудников;
• удовлетворенности их качеством и условиями труда;
• количество замечаний и предложений по корректировке и изменению действующих в компании регламентов и правил по отношению к общему количеству принятых поправок;
• средний срок рассмотрения предложений и их принятия.

KPI блока» Обучение и Развитие персонала»

Насколько эффективна деятельность директора по персоналу в области планирования карьерного роста сотрудников и их развития, можно оценить по таким индикаторам KPI:

• число сертифицированных сотрудников по отношению к их общему количеству;
• производительность труда работников до и после обучения;
• количество удачных назначений на более высокие должности по отношению к общему количеству назначений.

KPI директора по персоналу — бизнес-партнера

Показатели KPI для директора по персоналу, роль которого в компании – стратегический бизнес-партнер, определяются с учетом того, что в этом случае ему приходится заниматься сложными комплексными задачами, такими, как разработка эффективной системы мотивации или обеспечение компании высококвалифицированными кадрами, занимающими ведущие позиции в отрасли. То, насколько созданная им система управления персоналом обеспечивает достижение стратегической цели, стоящей перед компанией, можно оценить с помощью таких показателей:

• производительность труда;
• скорость решения производственных задач;
• изменение рейтингов сервисных подразделений в общем рейтинге структурных отделов компании.

KPI блока «Мотивация персонала»

Для оценки эффективности системы мотивирования применяются следующие KPI:

• Реализация стратегических задачи компании в текущем периоде в процентном соотношении;
• Изменения рентабельность структурных подразделений;
• Изменение уровеня лояльности, текучести кадров.

Оценить, как работает система поиска и привлечения высококвалифицированных специалистов, можно по таким показателям:

• количество привлеченных в компанию и работающих в ней топ-менеджеров;
• отношение числа привлеченных «звезд» к общему числу высококлассных профессионалов;
• количество топ-менеджеров, выращенных в кадровом резерве самой компании;
• проведение профессиональных экспертиз для подтверждения высокого класса управляющего состава компании.

Поделиться:

Ситуация, когда владелец компании получает меньше, чем топ-менеджер, часто встречается в малом и среднем бизнесе. При этом сам собственник может быть непосредственно задействован в одном или нескольких процессах.

Основные причины — отсутствие или неправильная настройка KPI руководителей и ошибки в формировании доходов собственника, который работает на благо компании.

В посте рассмотрим, какие KPI назначить топ-менеджерам и как учесть их в системе оплаты труда. Дадим примеры расчета вознаграждения для руководителей. Расскажем, почему собственнику положен не только процент от прибыли, но и зарплата.

5 принципов разработки KPI для топ-менеджеров

При внедрении KPI сложнее всего выбрать показатели, которые станут ключевыми. Руководители — люди осознанные, более заинтересованные в долгосрочном развитии компании, чем рядовые сотрудники, поэтому их показатели должны быть настроены не только на краткосрочные, но и на долгосрочные цели.

Хорошо работает годовой бонус не ниже 150% от фиксированной ставки. По достижении важной долгосрочной цели топ-менеджер может даже получить акции или долю в компании.

Всегда сравнивайте оцениваемый период с аналогичным периодом прошлого года — так вы нивелируете сезонные колебания.

KPI топ-менеджеров должны отвечать 5 принципам

1. Соответствие стратегическим целям организации

Например, если цель компании — выход в лидеры рынка, то ключевыми показателями будут рост объемов продаж и увеличение клиентской базы. Если вы планируете в будущем продавать компанию, сфокусируйтесь на повышении ее капитализации и рентабельности активов.

Не реже чем раз в год проверяйте, насколько KPI отвечают стратегическим целям. При необходимости меняйте ключевые показатели.

2. Измеряемость и прозрачность

Топ-менеджер должен понимать, как рассчитывается его KPI. При внедрении новых показателей поручите сотруднику самому подсчитать вознаграждение за достижение KPI на основании данных за прошлый период.

Цель «сделать компанию более популярной», поставленная руководителю отдела маркетинга, не будет работать как KPI, потому что нет способа подсчитать популярность в цифрах.

Зато можно поставить цель «повысить удовлетворенность покупателей», где измеримыми показателями будут количество положительных отзывов и индекс лояльности клиентов — NPS (разница между долей сторонников и долей критиков).

3. Реалистичность

Недостижимая цель демотивирует людей. Топ-менеджер не будет прилагать усилий, если видит, что достичь требуемого результата нереально. Установите KPI на основании показателей компании за предыдущий период с учетом запланированного роста бизнеса.

Например, если объем продаж за прошлый год — Х, то в этом году целью станет Х + 10%, где 10% — плановый процент развития компании, установленный собственником или генеральным директором. Если же вы захотите увеличить объем продаж в 20 раз и поставите соответствующий KPI, ни один, даже самый амбициозный руководитель отдела продаж, не возьмется за эту цель.

4. Возможность влиять на KPI

Деятельность, которая приводит к достижению заданной в KPI цели, должна входить в круг должностных обязанностей руководителя. За топ-менеджером нельзя закреплять KPI, на который он никак не может повлиять.

Например, руководитель отдела маркетинга может увеличить количество входящих заявок, но не может напрямую влиять на конвертацию обращений в продажи. Это компетенция начальника отдела продаж.

5. Баланс личных и общих показателей

Топ-менеджер должен быть эффективным сам и поддерживать эффективность работы всего отдела. KPI руководителя включают его личные показатели и показатели его команды, причем доля личных показателей составляет 10–20%.

Например, если глава отдела продаж перевыполнил план по встречам с клиентами, а его сотрудники справились только на 90%, значит, он не смог достичь требуемой цели.

У топ-менеджера не должно быть слишком много KPI. Достаточно 1–3 показателей, максимум — 4. Если их больше, влияние отдельного KPI на результат работы будет незначительным. Каждый из 10 показателей — это только 10% бонуса, тогда как каждый из двух KPI — 50% премиальных. 50%-й вес KPI мотивирует сильнее.

Как учитывать KPI при оплате труда топ-менеджеров

Зарплата топ-менеджера складывается из двух частей.

Людям комфортнее всего работать на фиксированной ставке, потому что она дает стабильность. Однако при формировании системы оплаты труда для руководителей это не вариант. Зарплата топ-менеджера в разы больше зарплаты рядового сотрудника. Готовы ли вы ежемесячно платить внушительную фиксированную сумму, если топ-менеджер окажется неэффективным?

В среднем по рынку процентное соотношение ставка/премия у руководителей — 40 на 60%. У вас могут быть другие цифры — например, 20 на 80%.

Впрочем, зарплату топ-менеджера можно полностью привязать к KPI. Руководитель, который своими действиями не может обеспечить себе прожиточный минимум, — плохой руководитель. Такой формат быстро включает у топов нужное мышление.

Как измерить эффективность топ-менеджеров и начислить справедливую зарплату

Генеральный директор. Он — исполнитель воли собственника. Его внимание нацелено на внешние факторы: состояние рынка, инвестиционную привлекательность организации, ответственность перед клиентами.

KPI генерального директора — глобальные показатели компании:

• Прирост прибыли
• Увеличение капитализации организации
• Увеличение количества инвесторов
• Увеличение доли компании на рынке

Операционный директор. Управляет системами и процессами внутри компании. Когда они хорошо настроены, деятельность топ-менеджера приносит больше выручки и прибыли. Однако нельзя привязывать зарплату операционного директора к росту выручки. Обязательно нужно учитывать и расходную часть. Можно увеличить выручку, но если при этом существенно вырастет расходная часть, она просто «сожрет» всю прибыль.

Основной показатель операционного директора — норма прибыли, то есть отношение фактической прибыли после выплат всех налогов к фактической выручке (валовому доходу) за месяц. Так вы сможете соблюсти баланс между доходами и расходами.

Прибыль компании должна составлять 20–40% от выручки в зависимости от того, чем занимается компания. За базу для расчета можно взять средний показатель по рынку. Если норма прибыли соблюдается, значит, операционный директор хорошо отладил систему.

Директор отдела продаж. Это руководитель ключевого отдела бизнеса, который «заводит» деньги в компанию. Он контролирует своих сотрудников и занимается продажами сам, причем берет на себя самых сложных клиентов.

KPI директора включают:

• Увеличение пропускной способности отдела продаж
• Достижение KPI подчиненными менеджерами (количество звонков, сумма продаж, скорость обработки заявок и т.д.)
• Рост количества звонков или встреч с VIP-клиентами с заключением сделки
• Получение определенного объема выручки

Директор по маркетингу. Анализирует рынок и каналы сбыта, выводит на рынок новые продукты, занимается пиаром и рекламой. Его отдел, в отличие от отдела продаж, только тратит деньги.

В качестве KPI можно использовать:

• ROI — окупаемость инвестиций в маркетинг
• Цена лида, цена клиента
• Повышение индекса лояльности клиентов — NPS

Что делать собственнику, если он тоже топ-менеджер

В стартапах собственник зачастую задействован во всех процессах: он занимается рекламой, обзванивает клиентов и принимает непосредственное участие в производстве продукта.

По мере развития бизнеса и набора персонала собственник постепенно начинает отдавать «лишние» функции. Сначала делегирует самые некомфортные, самые большие по объему и те, на которые хватает денег.

В течение 3–5 лет компания выходит на уровень системного бизнеса, когда все направления «закрыты» руководителями-специалистами: продажниками, маркетологами, финансистами. За это время собственник должен поменять позицию «в бизнесе» на позицию «над бизнесом», то есть уйти из операционки в поиск вариантов развития компании.

Период систематизации бизнеса может затянуться. Некоторые предприниматели по 7–10 лет работают в условиях стартапа — такие «вечные шашлычники», которые никак не могут отвлечься от работы, а то компания рухнет.

В реалиях бизнеса собственник стремится к тому, что ему больше нравится. Один фокусируется на маркетинге, другой оставляет за собой право ведения VIP-клиентов, третий берет на себя роль эйчара.

Собственник, который выполняет дополнительную функцию как руководитель, должен получать зарплату за достижение установленных показателей — точно так же, как и любой другой топ-менеджер.

Платить собственнику зарплату специалиста, роль которого он выполняет, необходимо. Да, собственник должен покрыть свои затраты времени и сил, но дело не только в этом. Гораздо важнее отнести эту сумму на расходы, чтобы исключить появление мнимой прибыли.

В первые год–два работы это нормально, но потом нужно если не нанимать кого-то, то начинать выплачивать зарплату себе. Вы сразу увидите реальную прибыль компании, оцените ее конкурентоспособность и перспективы.

Когда компания выходит на определенный уровень развития с выстроенными системами и процессами, собственник может полностью отойти от дел и нанять генерального директора.

В зоне ответственности собственника в любом случае остается отслеживание финансовых и иных показателей раз в месяц или в квартал. Он фокусирует внимание на двух основных целях:

• Обеспечение безопасности компании. Безопасность означает, насколько компания является юридически устойчивой в рыночных условиях, подвержена ли она рискам поглощения или ухода сотрудников к конкурентам.
• Повышение стоимости компании. В западных странах стоимость бизнеса рассчитывается исходя из цены акций. У нас стоимость компании определяется суммой, за которую ее можно продать на рынке в данный момент.

Владелец бизнеса получает только определенный процент от прибыли. В его интересах постоянно увеличивать эту сумму, которая не ограничена рамками зарплаты.

Единоличный собственник вправе распределять прибыль на свое усмотрение, но только после выплаты всех налогов и пополнения запланированных фондов. Если партнеров несколько, они делят прибыль между собой по предварительной договоренности.

P. S. Теперь вы знаете, как правильно начислять себе зарплату. А знаете ли вы как ее поднять в 2, 5 и даже 10 раз?

В этом вам не помогут модные фишки и тактики. В этом поможет только тотальная перепрошивка мышления, удаление из мозга паттернов, ведущих к бедности, и четкое следование ритуалам, которые привели к богатству уже тысячи людей.

Что это за ритуалы и как настроить мозг на богатство Иван Зимбицкий открывает в своем легендарном «Чек-листе миллионера». Успейте скачать, пока он в открытом доступе: