ВНИМАНИЕ! На нашем сайте открыта рубрика для бесплатных консультаций по административно-хозяйственным вопросам, которая расположена
Cost-killing: современный метод управления затратами
Учет и анализ затрат является важнейшим инструментом управления предприятием, поскольку позволяет получить глубоко структурированную информацию, необходимую для регулирования производственного процесса и адекватной оценки уровня его эффективности. В рыночной экономике управление (учет, анализ и контроль) затратами носит системный характер и представляет собой упорядоченный процесс сбора и регистрации информации о затратах и результатах по процессам и видам деятельности. Использование данной системы обеспечивает оптимизацию себестоимости продукции, способствует повышению уровня рентабельности и, в конечном счете, сказывается на конкурентоспособности предприятия. Кроме этого, системный подход к управлению затратами способствует реализации контрольно-аналитической задачи управления и повышению степени обоснованности принимаемых решений.
Однако, несмотря на важность данного аспекта управления, отечественные предприятия продолжают использовать методы учета и анализа затрат, неприемлемые для рыночной экономики, не позволяющие управлять затратами по видам, продуктам, центрам ответственности и местам возникновения. В связи с этим объективно необходимым является рассмотрение современных методов управления затратами с целью обоснования выбора наиболее эффективных.
В настоящее время в управлении затратами отечественных предприятий могут найти применение ряд методов, широко используемых западными компаниями. Здесь стоит упомянуть о таком инструменте управления расходами, как cost-killing (косткиллинг) — это конкретный набор наиболее быстрых и эффективных методов и способов оптимизации затрат, дающих гарантированный результат в любых условиях.
Сущность косткиллинга
Этот метод оптимизации затрат направлен на их максимальное снижение в кратчайшие сроки без ущерба для деятельности предприятия и перспектив его развития. Используется в антикризисном менеджменте и управлении конкурентоспособностью.
Условия применения
Позволяет располагать полной и достоверной информацией о состоянии затрат на предприятии. Стимулирует руководство предприятия к снижению издержек. Определенным образом способствует построению эффективной системы мотивации персонала.
Можно выделить два вида: внутренний и внешний метод снижения расходов. И согласно исследованиям Ж. Л. Шалуновой, для внутреннего и внешнего косткиллинга существует значительный перечень приемов (их обобщение представлено в нижеследующей таблице).
|
Внутренний косткиллинг |
Внешний косткиллинг |
|
1. Выделение центров ответственности и формирование системы управления с учетом их полномочий и функций. 2. Обоснованная классификация затрат. 3. Выбор подходящей модели распределения постоянных затрат и калькулирования себестоимости. 4. Создание системы мониторинга затрат, отслеживания отклонений и поиска резервов уменьшения издержек. 5. Обеспечение информационной прозрачности организации. 6. Создание эффективной системы закупочной и транспортной логистики. 7. Внедрение ресурсосберегающих технологий. 8. Рассмотрение возможности или необходимости вертикальной интеграции. 9. Ориентация на минимизацию издержек корпоративной культуры. |
1. Принудительный пересмотр условий контрактов с существующими поставщиками. 2. Проведение тендеров (психологический прием косткиллинга). 3. Поиск новых партнеров. 4. Объединение «закупочных» усилий с другой компанией и др. |
Данный метод управления затратами применяют в рамках оперативного и стратегического управления. Он достаточно разнообразен по своему содержанию, целям и условиям применения, а также имеет преимущества и недостатки, ограничивающие его использование.
Преимущества
Cost-killing позволяет быстро сократить затраты предприятия, возникающие и во внутренней, и во внешней среде.
Недостатки
Метод предусматривает, в том числе, сокращение затрат на заработную плату и сокращение персонала. Требует системного применения, используется только время от времени, и подходит к отдельным видам затрат или только для определенных подразделений предприятия. Ощутимых результатов не приносит.
Несмотря на разнообразие существующих в теории методов управления затратами (стандарт-костинг, директ-костинг, таргет-костинг и др.), на практике применяются только некоторые из них. Поскольку основой долгосрочного успешного развития многих зарубежных и российских компаний является умение распознавать неэффективно используемые ресурсы и конструктивно их устранять. И выбор соответствующего метода обусловлен, прежде всего, целями управления, наличием и качеством исходной информации, а также уровнем квалификации персонала.
Cost-killing – это особая система мышления руководителей всех уровней управления, направленная на постоянный поиск возможностей, которые повысят эффективность деятельности компании. Благодаря косткиллингу, представляющему собой механизм уменьшения затрат, вы сможете: сократить ненужные расходы, снизить затраты за счет пересмотра существующих контрактов, приобрести новых клиентов, поставщиков, партнеров, и, самое главное, увеличить прибыльность компании, оставаясь конкурентоспособными.
Основные источники:
Качалай Валерий аспирант кафедры учета и аудита, Киевский национальный университет имени Тараса Шевченко
Региональная экономика и управление: электронный научный журнал, №1 (33) за 2013 год
Содержание
Введение
Глобализационные процессы диктуют новые условия для операторов теперь уже глобального рынка товаров и услуг. Усиливающаяся конкуренция принуждает украинские компании к поиску альтернативных подходов к оптимизации прибыли, в частности путем минимизации затрат. Развитие японской системы управления затратами не стоит на месте, ею была разработана методика кайдзен, которая стала ключом к конкурентоспособности Японии на мировом рынке. Концепция кайдзен – критическое условие понимания различий между японскими и западными подходами к минимизации затрат. Благодаря своей высокой эффективности эта методика была адаптирована и широко используется многими передовыми компаниями по всему миру. Дискуссионными остаются вопросы, касающиеся возможности имплементации этой концепции на промышленных предприятиях Украины с целью улучшения системы учета затрат и калькулирования себестоимости промышленной продукции в целом.
Важно отметить, что методика кайдзен еще недостаточно исследованной украинскими учеными. На данной проблематике сосредотачивается внимание И. Г. Смирнова, Н. С. Ничитайловой и О. В. Садченко. К примеру, известной является работа доктора географических наук, профессора Киевского национального университета имени Тараса Шевченко Игоря Георгиевича Смирнова «Опыт японской логистики и его применение в Украине: от «канбан» до «гемба кайзен»».
В контексте выше обозначенной проблематики целью исследования является раскрытие сущности японской концепции кайдзен, а также перспектив ее внедрения в украинскую систему управления затратами, путем идентификации ключевых принципов, преимуществ и недостатков кайдзен-калькулирования себестоимости промышленной продукции. В ходе исследования были использованы следующие общенаучные методы: исторического и системного подхода, конкретизации – для раскрытия сущности и характеристики принципов системы кайдзен; анализ и синтез, абстрактно-логический – для идентификации основных преимуществ и недостатков исследуемой японской концепции; моделирование – для определения места кайдзен-костинга в системе управления затратами промышленного предприятия.
Результаты
Суть методики кайдзен
Сегодня, в условиях суровой конкуренции на рынке, любое промедление в освоении самых передовых технологий обходится дорого. Промедление в освоении новейших методов управления затратами может стоить не меньше. До сих пор западные предприниматели не торопились воспользоваться преимуществами инструментов кайдзен, разработанных японскими компаниями. Более того, многие западные руководители вообще не знают о существовании стратегии кайдзен и возможности ее использования для повышения своей конкурентоспособности.
«Кайдзен» переводится как «улучшение» (от «кай» – «изменение» и «дзен» – «хорошо») и традиционно употребляется для обозначения процесса непрерывного и постепенного улучшения, что становится возможным благодаря активному участию всех сотрудников в ведении хозяйственной деятельности компании. Таким образом, суть «кайдзен» – совершенствование. Центральная идея данной исследуемой концепции заключается в том, что без совершенствования в компании не должно проходить ни дня.
Как отмечает профессор О. С. Виханский, компании, которые используют эту систему, повышают рентабельность и конкурентоспособность своего бизнеса, обходясь без существенных капиталовложений. Каждодневные улучшения не требуют больших финансовых затрат. Для осуществления «кайдзен» просто необходимо, чтобы все сотрудники применяли свой ум и концентрировали свое внимание на выполняемых работах. В тех компаниях, где методика кайдзен уже внедрена, каждый раз, когда человек видит возможность сделать свою работу лучше, он должен действовать и соответственным образом изменять стандарты выполнения отдельных операций .
Как указывалось выше, перед всеми предприятиями в рыночных глобализационных условиях стоят похожие задачи:
- максимизация прибыли путем минимизации всех видов затрат;
- стабильное развитие;
- обеспечение преимуществ перед конкурентами.
Но если одни предприятия достигают успеха в решении этих задач, становясь лидерами рынка, то другие вынуждены постоянно бороться за выживание.
Сегодня выделяют два основных подхода к решению проблемы повышения эффективности деятельности предприятия. Первый, преимущественно поддерживаемый западными компаниями, основывается на инновациях – применение новейших дорогостоящих технологий, а также вложение огромных денежных средств. Второй, сторонниками которого являются японские операторы глобального рынка, использует такие инструменты как здравый смысл, контрольные списки и методы, не требующие значительных затрат. Как раз его и называют «кайдзен». Основные отличия между двумя рассматриваемыми подходами поданы в таблице 1.
Таблица 1. Сравнительная характеристика инновационного подхода и «кайдзен»
|
«Кайдзен» |
Инновации |
|
| 1. Эффект |
Долгосрочный |
Краткосрочный |
| 2. Темп |
Медленный |
Быстрый |
| 3. Изменения |
Постепенные и непрерывные |
Резкие, переменного характера |
| 4. Практические требования |
Мало ресурсов, но много усилий |
Крупные капиталовложения, но незначительные текущие усилия |
| 5. Критерии оценки |
Оценивается процесс |
Оценивается результат |
| 6. Условия |
Медленное развитие экономики |
Стремительное развитие экономики |
Целесообразно отметить, что украинские предприятия не торопятся с внедрением такой системы управления затратами как «кайдзен». Это объясняется многими причинами. Во-первых, отсутствие теоретической и практической базы, ярких примеров преобразований, экономическая нестабильность. Во-вторых, отличия в ментальности – украинские сотрудники с боязно и враждебно относятся к переменам, тем более кардинальным. Однако, уже сегодня можно назвать примеры относительно успешного применения методики кайдзен в Украине.
Опыт применения кайдзен-костинга в Украине
В 2007 году компания «Кока-Кола Бевериджиз Украина» во главе с генеральным директором Марчелом Мартином начала внедрение кайдзен-костинга или кайдзен-калькулирования (методики калькулирования себестоимости продукции на основе «кайдзен»). Впервые понятие «кайдзен-костинг» было введено Ясухиром Монденом в конце 90-х годов ХХ века. В изложении Мондена кайдзен-костинг приобретает форму инструмента, способствующего снижению себестоимости продукции и тесно связанного с системой управления затратами в компании.
С самого начала компания столкнулась с реальными трудностями – нововведения не находили поддержки среди сотрудников. Однако, руководство подошло к решению задачи чрезвычайно серьезно: были приглашены тренеры, проводились разъяснительные работы на всех уровнях. Сегодня более 90% сотрудников украинского завода вовлечены в «кайдзен». Компания занимает лидирующие позиции в своем сегменте на украинском рынке.
Стоит отметить, что во время имплементации кайдзен-калькулирования «Кока-Кола Бевериджиз Украина» руководствовалась тремя основополагающими принципами, а именно:
- поддержание порядка;
- устранение муда (с япон. «потери»);
- стандартизация.
Поддержание порядка – обязательный элемент эффективного менеджмента по управлению затратами. Благодаря образцовому порядку сотрудники приобретают и развивают навыки самодисциплины, без которых они не способны создать продукцию или оказать потребителю услугу высокого качества.
Беря во внимание, что потери рассматриваются как составляющая затрат в целом, их устранение является наиболее рентабельным способом увеличения продуктивности труда, а также снижения производственных и других видов затрат . Методика кайдзен подчеркивает, что уменьшение потерь (затрат) на каждом рабочем месте будет иметь синергетический эффект для их минимизации по всему предприятию.
Подход «точно в срок» – база для применения кайдзен-костинга
В свою очередь, для реальной элиминации потерь настойчиво рекомендуется применение кайдзен-костинга в сочетании с японским подходом «точно в срок» (just-in-time system – JIT), который имеет цель «… постоянной погони за производительностью путем избежания отходов и потерь» . Его нельзя назвать методом калькулирования себестоимости. Скорее всего это философия ведения бизнеса, которую стоит взять на вооружение в дополнение к уже существующей полноценной системы учета затрат.
Впервые подход JIT был внедрен на заводе «Тойота» в Японии в 70-х годах XX века. Его сущность очень метко была сформулирована западным профессором Хансеном: «поставлять сырье, которое необходимо, когда необходимо, и в необходимом количестве» . Преимущество такого способа организации управления запасами очевидны: коэффициент оборота возрастает, нереализованные доходы уменьшаются, потери сокращаются, имеет значение экономия на хранение и т. п. .
Кайдзен-костинг, как способ идентификации потерь и уменьшения затрат, тесно связан с системой планирования прибыли и базируется на определении отклонений фактически достигнутого сокращения затрат от запланированного. Суть метода в том, что улучшения осуществляются непрерывно, маленькими шагами и без значительных затрат на их реализацию. Целевые показатели снижения затрат при непрерывном совершенствовании устанавливаются и применяются ежемесячно. Анализ отклонений затрат заключается в сравнении их целевых показателей с фактическими. Нужно отметить, что при уменьшении последних базой считается фактическая себестоимость продукции за предыдущий период, а нормой целевого сокращения затрат – отношение запланированной суммы уменьшения к их базе .
Таким образом, наблюдается процесс непрерывного совершенствования, поскольку себестоимость каждого следующего периода будет ниже себестоимости предыдущего, то есть этот показатель будет постоянно улучшаться.
Третьим, из указанных выше принципов кайдзен-калькулирования, является стандартизация. Для изготовления продукции, выполнения работ или предоставления услуг необходимо применять определенный стандарт .
Сравнение кайдзен-костинга со стандарт-костингом
Рассматривая стандартизацию как один из принципов совершенствования, нужно подчеркнуть, что кайдзен-костинг только лишь на первый взгляд имеет много общего со стандарт-костингом. Как уже было отмечено, в основе кайдзен-калькулирования лежит достижение заданного уровня сокращения затрат, который постоянно корригируется в направлении его дальнейшего уменьшения. В системе «кайдзен» анализ отклонений – это сопоставление целевого сокращения затрат с фактическими сумами их экономии, то есть исследуются «отклонения от отклонений». Такой вариант анализа отклонений можно назвать сложным.
В системе стандарт-костинг ведется учет отклонений фактических расходов от нормированных затрат. Суммы отклонений фиксируются на специальных счетах. В конце отчетного периода отклонения списываются на финансовые результаты. Применяется простой вариант анализа отклонений. Далее принимается решение относительно корректировки установленных норм и нормативов.
Целесообразно указать, что все отклонения по содержанию можно подразделить на три группы (таб. 2). Кайдзен-костинг, как и стандарт-костинг, в первую очередь нацелены на выявление отрицательных отклонений, которые, безусловно, в большей мере свойственны промышленным компаниям.
Таблица 2. Классификация отклонений
| Название группы |
Характеристика группы |
| Отрицательные (неблагоприятные) | Могут быть вызваны перерасходом сырья и материалов, простоями, непроизводительными трудозатратами и т. д. |
| Положительные (благоприятные) | Встречаются редко и свидетельствуют о достижении экономии в использовании различных видов ресурсов, повышении производительности труда и т. д. |
| Условные | Могут носить как положительный, так и отрицательный характер; возникают в результате различий в методике составления сметной и нормативной калькуляции |
Тем не менее, общей для упомянутых в предыдущем подразделе систем калькулирования себестоимости продукции является идея контролировать затраты и результаты путем сравнения достигнутых (фактических) результатов с определенными целевыми установками. Поскольку, в отличии от таргет-костинга (целевого калькулирования себестоимости продукции), кайдзен-костинг используется на тех же стадиях жизненного цикла продукции, что и стандарт-костинг, перед менеджментом по затратах встанет вопрос или о выборе одной из данных систем, или о способе их интеграции .
Несмотря на то, что логика кайдзен-калькулирования выглядит более прогрессивной, противопоставлять эти методики не следует. Каждая из них призвана решать определенные конкретные задачи, и каждая из систем имеет свои преимущества и недостатки. Решение проблемы, по нашему мнению, – их интеграция, так как на это есть все основания.
Таким образом, имплементация кайдзен-калькулирования ни в коем случае не должна исключать укоренившуюся на многих украинских предприятиях систему стандарт-костинг. Как раз их взаимодействие даст положительный результат, заключающийся в минимизации затрат и соответственной оптимизации прибыли.
Моделирование взаимодействия кайдзен- и таргет-калькулирования
Если стандарт-костинг и исследуемое кайдзен-калькулирование могут применятся как интегрированный вариант определения себестоимости, то упоминавшийся выше таргет-костинг (таргет-калькулирование), с точки зрения жизненного цикла продукта, является предшественником кайдзен-костинга.
Таргет-костинг также зародился в Японии, более 70% крупных японских предприятий имплементировали данную методику. Она заключается в предварительном определении величины затрат на отдельный продукт, которая является разницей между целевой ценой и желаемым размером прибыли на единицу продукции. .
Эти два методы преследуют одинаковую цель – достижение целевой себестоимости: таргет-костинг – на этапе проектирования нового продукта, кайдзен-костинг – на этапе производства продукции. Другими словами, кайдзен-калькулирование является своего рода продолжением таргет-костинга. Необходимо заметить, что как раз такая последовательность применения методик, в сочетании с рассмотренными выше стандарт-костингом и подходом «точно в срок» (JIT), очень важна для достижения компанией своих целей по минимизации затрат (рис. 1).
Рисунок 1. Место кайдзен-костинга в системе управления затратами промышленного предприятия
Выводы
Резюмируя вышесказанное, нужно сделать акцент на том, что основным преимуществом кайдзен-костинга является возможность обеспечения постоянного уменьшения затрат и их удержания на заданном уровне. В свою очередь, основной недостаток – необходимость мотивации сотрудников и корпоративной культуры, которая поддерживает вовлечение персонала в деятельность компании. Успешным процесс постоянного совершенствования может стать лишь в том случае, когда будут иметь место благоприятные условия производства. Для этого нужно выполнять определенные требования к управлению, в частности:
- сформировать стратегию и тактику деятельности предприятия;
- выработать стиль руководства, который поддерживает открытость, доверие и сотрудничество;
- поддерживать постоянство целей;
- развивать систему поощрения, которая будет стимулировать сотрудничество;
- внедрять постоянно действующие программы обучения персонала;
- придерживаться баланса между краткосрочными и долгосрочными заданиями.
Следует сказать, что проведенное исследование методических подходов к калькулированию себестоимости продукции, в частности кайдзен-костинга, позволяет обрисовать реальные перспективы и акцентировать внимание на необходимости его имплементации на промышленных предприятиях как Украины, так и стран постсоветского пространства.
Список литературы:
Версия для печати
