Коммерческая политика

Пример действующей коммерческой политики.

:

1. Термины и сокращения.

2. Область применения и срок действия коммерческой политики.

3. Стратегия компании, цели и задачи коммерческой политики.

4. Категории клиентов и их критерии.

5. Политика продаж разным категориям клиентов.

5.1.политика продаж дистрибьюторам
5.2.политика продаж сетевым клиентам
5.3. политика продаж торговым партнерам

6. Политика в области качества.

7. Договорная система.

1. Термины и сокращения

• ТД — ООО «ТД Пекар»

• Клиент — юридическое лицо, занимающееся торгово-закупочной деятельностью автозапчастей и приобретающее продукцию у ТД

• PEKAR — продукция торговой марки «PEKAR»

• Базовая цена — цена, до начисления всех типов скидок.

• Отпускная цена — цена, после начисления всех типов скидок, с учетом категории Клиента

• ДС — Дистрибьюторское Соглашение

2. Область применения и срок действия.

Область применения:

Настоящая Коммерческая Политика подлежит соблюдению всеми сотрудниками ООО «ТД Пекар» и распространяется на все категории клиентов ТД.

Срок действия:

Настоящая Коммерческая политика вступает в силу с 01.02.2009г. и действует до 31.12.2009г.

3. Стратегия компании , цели и задачи коммерческой политики.

Стратегия компании:

Удержать позиции одного из ведущих поставщиков запчастей для российских марок автомобилей:

• сформировать устойчивую систему сбыта продукции, позволяющую использовать имеющийся потенциал продаж в регионах сбыта

• создать конкурентоспособное предложение в области ассортимента и коммерческих условий

Цели, задачи Коммерческой Политики:

Цель:

Сформировать устойчивую систему сбыта для текущего и перспективного ассортимента ТД.

Задачи:

• определить основные принципы, условия и ограничения сбыта продукции PEKAR на рынке

• создать условия для взаимовыгодного и долгосрочного партнерства ТД с Клиентами

4. Категории клиентов и их критерии.

Продукция PEKAR может быть отгружена следующим категориям клиентов:

1. Дистрибьюторы:

Оптовые компании на рынке автозапчастей, оперирующие в конкретном регионе в рамках Федерального Округа, осуществляющие регулярный сбыт в мелкооптовый и розничный каналы обслуживаемой территории и/или клиентской базы, обладающие потенциалом продаж PEKAR не менее установленных для данного региона нормативов, способные обеспечить положительный имидж продаваемой продукции, продвижение в каналах сбыта и обучение торгового персонала, готовые выполнять условия Дистрибьюторского соглашения ТД Пекар.

2. Сетевые клиенты:

Торговые сети, представленные не менее, чем 10 предприятиями розничной торговли автозапчастями, принадлежащими одному юридическому / физическому лицу либо являющимися одним юридическим лицом, расположенные в одном или нескольких регионах, располагающие единой системой закупок, обладающие потенциалом продаж PEKAR не менее установленных для данного типа клиентов нормативов.

3. Торговые партнеры:

Оптовые компании, а также корпоративные клиенты, не соответствующие профилю «дистрибьютора» и «сетевого клиента» по потенциалу продаж PEKAR и прочим условиям.

ТД не работает со всеми остальными категориями клиентов.

5. Политика продаж разным категориям клиентов

5.1.Политика продаж дистрибьюторам.

ТД предоставляет клиенту следующие условия :

	Дистрибьютор УНИВЕРСАЛ	Дистрибьютор МОТО	Дистрибьютор ВАЗ
Предоставление регулярной скидки, при условии соблюдения дистрибьюторского соглашения	10%	10%	10%
Предоставление отсрочки платежа	по желанию клиента, по цене с отсрочкой
Осуществление доставки	на территории РФ-за счет ТД ; в страны СНГ и за рубеж- самовывоз или доставка — в зависимости от страны.
Предоставление всей сопроводительной информации PEKAR	за счет ТД
Обучение по новым продуктам	за счет ТД
Пресечение недобросовестной конкуренции	наличие квот в соответствии с закрепленными в ДС потенциалами регионов и/или клиентской базы
	политика единых цен для дистрибьюторов
Трейд-маркетинговая поддержка	общая программа в соответствии с товарными стратегиями, плюс локальные программы- по договоренности сторон
Менеджмент	закрепление индивидуального менеджера (сотрудника коммерческой службы) ТД за каждым Дистрибьютором

Дистрибьютор соблюдает следующие условия :

	Дистрибьютор УНИВЕРСАЛ	Дистрибьютор МОТО	Дистрибьютор ВАЗ
Эксклюзив	закупки продукции PEKAR только у ТД
Условия оплаты	оплачивает PEKAR согласно выставленным счетам и условиям договора; схема оплаты — через Центральный офис ТД.
Минимальный объем среднемесячной закупки в соответствии с потенциалом региона	0,5-1,5 млн. руб.- в зависимости от потенциала региона и/или закрепленной клиентской базы	все регионы -250 т. руб.	все регионы -250 т. руб.
Минимальная партия	150 т. р.	100 т.р.	100 т.р.
Планирование	ежегодно по месяцам в разрезе товарных групп по схеме трехмесячного «скользящего» планирования
Работа на закрепленной территории	отгрузка продукции в рамках согласованной территории
Соблюдение ценовой политики ТД	работа в рамках рекомендуемой наценки
Регулярность работы по PEKAR	ежемесячные отгрузки согласно календарным графикам поставок и оплат; соблюдение нормативных запасов
Работа с ассортиментом	закупка ассортимента по согласованной в ДС матрице
Предоставление информации о результате продаж PEKAR	предоставление отчетности в утвержденной форме (регулярно и по запросам ТД)

Критерии получения статуса Дистрибьютора :

Любая оптовая компания, соответствующая характеристике в п. 4 настоящей политики, может претендовать на получение статуса «Дистрибьютор» ТД. После обращения Клиента в ТД, проводится оценка потенциала продаж и ассортиментного профиля и отнесение к одному из трех типов : «УНИВЕРСАЛ», «МОТО» или «ВАЗ».

После чего определяется «период тестирования» — 3 месяца, на который устанавливаются особые условия:

• условия оплаты -предоплата

• минимальный среднемесячный объем — индивидуально

• скидка за развитие региона на ограниченный срок и объем — индивидуально

• соблюдение рекомендованных наценок ТД.

Критерии лишения статуса Дистрибьютора:

В случае нарушения определенных условий Дистрибьюторского Соглашения, ТД имеет право лишить Клиента статуса Дистрибьютора.
В этом случае Клиент обязан:

• Вернуть торговое оборудование и другое имущество, принадлежащее ТД находящееся во временном пользовании Клиента.

• Распродать остатки PEKAR не ниже базовой цены.

5.2.Политика продаж: сетевые клиенты

ТД предоставляет Сетевому клиенту следующие условия :

Предоставление скидки	8% от базовой цены, при соблюдении условий договора Поставки
Предоставление отсрочки платежа	по желанию клиента, по цене с отсрочкой
Осуществление доставки	за счет ТД (на всей территории РФ)
Предоставление всей сопроводительной информации PEKAR	за счет ТД
Обучение по новым продуктам	за счет ТД
Трейд-маркетинговая поддержка	общая программа в соответствии с товарными стратегиями, плюс локальные программы- по договоренности сторон

Сетевой клиент соблюдает следующие условия :

Условия оплаты	оплачивает PEKAR согласно выставленным счетам и условиям договора
Минимальный объем среднемесячной закупки в соответствии с потенциалом Сетевого клиента	0,25 млн.
Минимальный объем разовой закупки	100 т.р.
Планирование	ежемесячно, ежеквартально, ежегодно: в разрезе товарных групп
Соблюдение ценовой политики ТД	работа в рамках рекомендуемой наценки
Регулярность работы по PEKAR	ежегодно по месяцам в разрезе товарных групп по схеме трехмесячного «скользящего» планирования
Работа с ассортиментом	Закупка ассортимента по согласованной в Договоре Поставки матрице
Предоставление информации о результате продаж PEKAR	предоставление отчетности в утвержденной форме (регулярно и по запросам ТД)

5.3.Политика продаж: торговые партнеры

ТД предоставляет клиенту следующие условия :

Предоставление скидки	отгрузка по базовым ценам
Предоставление отсрочки платежа	предоплата
Осуществление доставки	самовывоз или оплата доставки за счет клиента
Предоставление всей сопроводительной информации PEKAR	кроме обязательной- не предоставляется
Обучение по новым продуктам	не проводится

Торговые партнеры соблюдает следующие условия :

Условия оплаты	оплачивает PEKAR согласно выставленным счетам и условиям договора
Минимальный объем среднемесячной закупки в соответствии с потенциалом региона	не устанавливается
Минимальный объем разовой закупки	50 т.р.
Регулярность работы по PEKAR	не устанавливается
Предоставление информации о результате продаж PEKAR	не устанавливается

6. Политика в области качества:

ТД проводит системную политику в области качества.

1. Осуществляет регулярную работу с рекламациями:

Все категории Клиентов ТД имеют возможность подать рекламацию на некачественный товар, и, в случае подтверждения наличия брака, ТД оперативно организовывает прием бракованной продукции.

2.Защищает торговую марку PEKAR от подделок и недобропорядочной конкуренции:

Все права ТД на продукцию PEKAR подтверждены соответствующими Патентами и Свидетельствами.

При регистрации в ассортименте любого Клиента контрафактной продукции ТД имеет право в одностороннем порядке прервать Дистрибьюторское Соглашение/Договор поставки, а также применить другие меры согласно Законодательству РФ.

7. Договорная система.

Все обязанности ТД и Клиента закрепляются в Дистрибьюторском Соглашении или Договоре Поставки — в соответствии с категорией Клиента.

В случае нарушения определенных условий, указанных в Дистрибьюторском Соглашении/ Договоре
Поставки, ТД имеет права в одностороннем порядке расторгнуть его.

С момента создания компании её продукт начинает занимать своё место на рынке. Покупатели приходят с разных сторон, порой их даже очень много — сотни. Компания живёт, развивается, растет.
Приходит момент, когда развитие замедляется или останавливается. Момент, когда собственник понимает — нужно что-то менять! Предпринимаются попытки найти ответы, но это часто порождает новые вопросы.
Анализируя ситуацию, приходит понимание, что, например, невозможно обслужить всех покупателей, потому что их много и потому что они разные. А каждый из них решает свои задачи и удовлетворяет разные потребности, например: конечный потребитель и оптовик, желающий заработать на вашем товаре.
При этом собственник желает, чтобы продажи его продукта увеличивались, прибыль росла, а компания продолжала развиваться.
В жизненном цикле компании выделяют несколько этапов:

• Этап Начало/startup. В классификации Ицхака Адизеса это три этапа Ухаживание, Рождение и Младенчество. Создан продукт, начинаются продажи на основании общего энтузиазма, работает принцип: все клиенты хороши, кто покупает. Компания больше ориентирована на продукт, а не на сбыт. Нормы и правила не сковывают деятельность. Система не нужна, достаточно драйва.
• Предпринимательский этап. В классификации И. Адизеса это этап Давай-Давай. Продукт совершенствуется, начинает превращаться в продуктовый портфель. Появляется план продаж, ERP система, начинают внедряться основы финансового менеджмента: формируются бюджет доходов и расходов и план движения денег. Отдел продаж начинает расти. Приходит понимание, что компанией уже не получается управлять по старому.
• Этап Юности. «Для того, чтобы компания смогла перешагнуть этап Давай-Давай и попасть на этап Юности, ей необходимо стать более управляемой и предсказуемой. Для этого, ей следует перейти от предпринимательского менеджмента к профессиональному управлению».

На этом этапе собственник осознает необходимость перемен. Обязан осознать! Иначе возможна реализация негативных сценариев развития компании.
Именно на этапе Юность возникает необходимость построения системы продаж. Или перерождения существовавшего порядка в систему.
В данной статье рассматриваются только вопросы продаж. Предоставляется возможность проверить — всё ли сделано на пути систематизации продаж. Можно ли, существующий в вашей компании порядок продаж, назвать системой.
Предположу, что на этом этапе развития бизнеса вы уже ответили на вопросы, связанные с продуктом. Какую потребность продукт удовлетворяет. Какую ценность для потребителя несёт ваш продукт и т.д.
Стандартная ситуация для многих компаний: проходит половина месяца и возникает ощущение, что план этого месяца выполнен не будет. Менеджеры по продажам, чаще всего, ссылаются на ситуацию на рынке и общее падение продаж. Говорят, что наступил неблагоприятный период, и вероятно, что в следующем месяце результат тоже будет хуже плана. И тогда принимается решение — нужно стимулировать продажи.
В отсутствии системы, любое простое действие, например, предоставить скидку, вызывает лавину вопросов и сложностей в администрировании.
Неожиданно выясняется, что у части клиентов и так слишком большие скидки на все или некоторые продукты. Предоставление дополнительных скидок вовсе не станет стимулом для них, а производителя уведёт в минус. А для того чтоб предоставить адекватные условия, необходимо перепроверить, вспомнить, условия, предоставленные каждому клиенту. Клиентов, совершающих регулярные покупки, например, больше сотни. Условия прописаны в индивидуальных прайс-листах, можно представить, сколько времени уйдёт на подготовку предложения каждому.
А если махнуть рукой и просто дать всем скидку, то по итогу месяца/периода действия скидок, можно обнаружить удивительный результат — продали больше, а заработали меньше.
Это лишь один пример, демонстрирующий необходимость систематизации. Уверен, вы можете, на своей практике, привести дополнительно пару десятков подобных примеров, иллюстрирующих сложности администрирования, коммуникаций и т.д.

Основа системы продаж — это свод правил, определяющих деятельность компании в сфере продаж, другими словами коммерческая политика.
Ниже рассматривается только коммерческая составляющая построения товаропроводящей цепи: от производителя до конечного потребителя, с использованием дистрибьюторских компаний и розничных торговых точек. Особенности использования иных каналов сбыта для продукта необходимо рассматривать отдельно. Описанная ниже система продаж относится к типу продаж В2В для категории продуктов DIY, FMCG, DCG (durable consumer good — потребительские товары длительного пользования).
Ответив на нижеприведённые вопросы, и собрав все ответы в единый документ, вы сможете сформировать коммерческую политику компании.
А порядок продаж станет системой продаж, которая будет работать без ежедневного вмешательства, без тушения пожаров и обеспечит регулярное выполнение планов продаж.
Начинаем проверку:

• Каково количество участников товаропроводящей цепи, находящихся между Производителем и Потребителем? Кто они? С кем из них вы работаете? Есть ли лишние звенья в этой цепи?

Дайте определение каждому участнику цепи. Выберете того с кем вы будете работать. Зафиксируйте это!
Остальных отсеките — переведите на обслуживание через соответствующий уровень.
Например, вы остановились на варианте: Производитель — Крупный дистрибьютор — Дистрибьютор — Розничная торговая точка — Потребитель. Предположим вы определяете, что работаете с Дистрибьютором! Тогда, вас не интересуют Крупные дистрибьюторы, готовые распределять ваш продукт оптом за пару процентов, вам нужны только те кто доводят ваш продукт до розницы!
При обращении же торговых точек и тем более конечных потребителей вы направляете их на соответствующий уровень цепи.

• Как у вас сегментированы клиенты?

Проанализируйте данные о своих продажах за максимально доступный для анализа период.

Сегментируйте клиентов:

• по регионам,
• по фактическим объёма продаж за год (или по годам): итого и в разрезе товарных групп,
• по потенциальным объёмам продаж в год: итого и по товарным группам,
• по количеству розничных торговых точек, обслуживаемых дистрибьютором.

Определите ключевые показатели. Дифференцируйте клиентов по ключевым показателям. Определите категории клиентов — сформируйте группы с описанием требований, предъявляемых к дистрибьюторам.

Зафиксируйте это!

• Каков у вас порядок ценообразования: от производителя до конечного потребителя? Какой должна быть розничная цена на ваши продукты?

Есть две крайние точки: цена производителя и цена на полке. Производитель определяет по какой цене его товар должен быть представлен на полке торговой точки, назначая Рекомендуемую розничную цены (РРЦ), в соответствии с рыночной ситуацией.
Вы уже определили количество участников товаропроводящей цепи, теперь определите потребности каждого участника цепи. Сколько они хотят зарабатывать на вашем продукте? Ваше предложение должно соответствовать рынку — размер доходности должен быть идентичен доходу с аналогичной продукции других производителей или больше.
Зафиксируйте порядок ценообразования! Цена производителя для дистрибьютора, цена дистрибьютора для розничной торговой точки, РРЦ — цена на полке магазина для потребителя. Это «чистые» цены.
При формировании цен по регионам нашей страны учитывайте логистическую составляющую в зависимости от региона.
Опишите порядок контроля соблюдения ценообразования, с указанием санкций за не исполнение. Очевидным методом контроля является мониторинг цен, на продукцию производителя, на разных этапах товаропроводящей цепи. Это одна из ключевых обязанностей производителя.
Учитывая практические сложности осуществления контроля на этапе продажи продукции дистрибьютором магазину, контроль РРЦ самый простой и очевидный метод. Розничная цена — это то, что вы можете проверить наверняка. Фото ценника на полке магазина является неоспоримым доказательством соблюдения или нарушения участниками цепи РРЦ. Если есть несоответствие, то установить кто нарушил порядок не трудно: либо магазин, либо дистрибьютор.

Какие показатели деятельности дистрибьюторов вы фиксируете? Кто их определяет — вы или дистрибьютор?

Показатели, которые можно измерять.
Количественные показатели:

• объем продаж итого в рублях за отчётный период,
• объем продаж по товарным категориям в натуральном выражении,
• количество активных торговых точек, в которых представлена продукция производителя,
• объем товарного запаса на складах дистрибьютора.

Метод контроля — данные из вашей учётной системы (производителя) и учётной системы дистрибьютора.
Качественные показатели:

• скорость и качество обслуживания. Метод оценки — таинственный покупатель.
• полнота представленности продуктового портфеля производителя в ассортиментной матрице дистрибьютора. Метод контроля — данные из учётной системы производителя: продажи по товарным группам и учётной системы дистрибьютора: остатки на складах, продажи по товарным группам, продажи по типам розничных торговых точек в разрезе товарных групп.

Разработайте свои целевые показателей для дистрибьюторов в зависимости от категории, с описанием метода контроля исполнения данных показателей.

Зафиксируйте это!

• Какие скидки вы предоставляете вашим дистрибьюторам? От чего зависит размер скидки: от каких показателей или условий? Как в предоставляемых скидках учтена сезонность? Позволяет ли размер скидок получать целевую доходность участникам товаропроводящей сети?

Вы производитель, ваши покупатели — дистрибьюторы. Это ваши помощники, желающие зарабатывать на вашем продукте определённые деньги, но это не значит, что заработок нужно отдавать сразу. Увяжите доход дистрибьюторов с выполнением ими целевых показателей, например план продаж/закупок ими вашей продукции и/или иных показателей. Определите размер бонуса за достижение показателей.
У вас определены «чистые» цены, вы знаете целевую доходность участников цепи, вы установили показатели эффективности работы дистрибьюторов.
Разработайте вашу политику скидок и бонусов для участников товаропроводящей сети! Рассчитайте размер скидок или бонусов в зависимости от категоризации дистрибьюторов (шаг 2).
Условием предоставления скидок может быть не только категория дистрибьютора, но и другие факторы — выберите их с учётом специфики вашего бизнеса. Самый простой пример — скидка за предоплату. Размер такой скидки определяете вы, но помните, что скидка должна мотивировать, соответственно скидка за предоплату должна отражать стоимость кредитных ресурсов.
Зафиксируйте все описанное выше! Опишите размер скидок и/или бонусов, увязав их с условиями и порядком начисления, сроками и формой предоставления (выплаты).

• Каковы стандартные для вашего рынка условия работы дистрибьютора и производителя? Что ещё кроме целевой доходности ожидает получить дистрибьютор от производителя? Что будет отличать ваше предложение дистрибьютору от предложений конкурентов?

Зафиксируйте условия работы с дистрибьюторами в зависимости от категории:

• товарный кредит. Формат предоставления кредита — прямой или факторинг.
• условия доставки от склада производителя до склада дистрибьютора.
• реклама от производителя (ТВ, радио, наружная, POSM — оформление мест продажи, в соответствии со стандартами производителя).
• совместная рекламная активность и/или активность по продвижению.
• прочее.

Ответив на все приведённые выше вопросы, вы заложили основу построения системы продаж вашей компании.
Созданная коммерческая политика является основой взаимодействия с вашими клиентами. И эти условия должны быть согласованы с клиентами, оформлены соответствующим соглашением о сотрудничестве.
Для компании, коммерческая политика становится основой формирования всех бизнес-процессов взаимодействия с клиентами. Чёткие, эффективные, описанные и отлаженные бизнес-процессы создают систему продаж, которая будет работать без ежедневного вмешательства, без тушения пожаров.
Система продаж обеспечит регулярное выполнение планов продаж, что в совокупности с эффективной работой всех подразделений компании, обеспечит собственнику получение ожидаемой прибыли. Тогда развитие компании и переход её на новый этап не вызывает сомнений.
Сформулированная вами коммерческая политика не является итоговым и неизменным документом. Жизнь неизбежно внесёт свои коррективы, будут появляться новые вызовы и вы обязаны отвечать на них. Дополняйте, корректируйте, но не меняйте кардинально в течение нескольких лет.
Производитель обязан создать благоприятную среду ведения совместного бизнеса с дистрибьюторами. В основе создания такой среды лежат простые и понятные условия взаимодействия. Прозрачность и предсказуемость действий производителя. Открытость, с обеих сторон, является залогом долгосрочного и взаимовыгодного сотрудничества.

Руководствуясь принципами транспарентности и этичности ведения бизнеса, компания «Р-Фарм» публикует в открытом доступе всю документацию, определяющую её коммерческую политику.

1. Коммерческая политика и Прайс-лист АО «Р-Фарм» (действующие редакции)

1. Коммерческая политика АО «Р-Фарм» в седьмой редакции (действующая редакция)
2. Приложение №1 Перечень приоритетной Продукции
3. Приложение №2 Шаблон Заявки Делового партнера
4. Приложение №3 Просрочка платежа
5. Приложения №4 и 4а Анкета на русском и английском языках
6. Приложения №5 и 5а Уведомление о порядке использования конфиденциальной информации на русском и английском языках
7. Приложение №6 Согласие на обработку персональных данных
8. Приложение №7 Специальный перечень Продукции
9. Прайс-лист АО «Р-Фарм» (действующая редакция)
10. Приказ от 25.08.2020 № 66 Об утверждении Перечня приоритетной Продукции и «Прайс-листа» в новой редакции
11. Приказ от 29.05.2020 № 45 Об утверждении Перечня приоритетной Продукции, Специального перечня Продукции
12. Приказ №74 от 23.09.2020 Об утверждении условий оплаты для отдельной категории Продукции (Коронавир)

2. Реализация продукции в страны ЕАЭС и СНГ

Договор поставки лек.препаратов для ЕАЭС СНГ

Договор поставки мед.изделий для ЕАЭС СНГ

Положение_о реализ. продукции АО Р-ФАрм для_ЕАЭС СНГ

Приказ от 27.03.2020 № 32, _Об утверждении «Положения АО «Р-Фарм» о реализации продукции на рынках ЕАЭС и СНГ

3. Регламент взаимодействия с Деловыми партерами (действующая редакция)

Регламент взаимодействия с Деловыми партнерами АО «Р-Фарм» в четвертой редакции

Приложения

4. Коммерческая политика АО «Р-Фарм» в отношении дистрибуции продуктов компании Eli Lilly (действующие редакции)

Коммерческая политика АО «Р-Фарм» в отношении дистрибуции продуктов компании Eli Lilly во второй редакции

Приложения

5. Приказы и формы договоров

Приказы

Формы договоров

6. Прайс-листы и перечни приоритетной продукции

Прайс-лист АО «Р-Фарм» на тесты SARS*

7. Коммерческая политика Департамента «Лабораторная диагностика и медицинская техника» АО «Р-Фарм» (действующая редакция)

Коммерческая политика Департамента «Лабораторная диагностика и медицинская техника» АО «Р-Фарм» в первой редакции

8. Коммерческая политика АО «Р-Фарм» в отношении продукции FUJIFILM Corporation (действующие редакции)

Коммерческая политика АО «Р-Фарм» в отношении продукции FUJIFILM Corporation в первой редакции

9. Внутренние нормативные акты АО «Р-Фарм», утратившие силу

Архив (Коммерческая политика)

*Тесты предназначены для использования персоналом клинико-диагностических лабораторий.

Транскрипт

1 Коммерческая политика ЗАО «ЭМТИКА» 2018г Редакция Для клиентов компании Генеральный директор Коммерческий директор Прокопчук Н.В. Хасанов М.К.

2 Содержание: 1. Основные принципы коммерческой политики ЗАО «ЭМТИКА» Категории клиентов.. 3. Ценообразование и система бонусов 4. Кредитная политика. 5. Доставка товара. 6. Проектные продажи. 7. Тендера 8. Субдилерство. 9. E-Commerce продажа через услуги сайта компании. 10. Стратегические поставщики и направления. 11. Маркетинговая поддержка и мотивация партнеров. 12. Ответственность клиентов ЗАО «ЭМТИКА» Заключительные положения.. 1

3 1. Основные принципы коммерческой политики ЗАО «ЭМТИКА». ЗАО «ЭМТИКА» (далее- ЭМТИКА) реализует (продаёт) продукцию ведущих мировых производителей и осуществляет услуги в розницу, мелким оптом, оптом, путем проектных продаж, участия в тендерных процедурах, через сеть субдилеров и клиентов компании на территории России и ближнего зарубежья. Под услугами подразумевается: 1. Обследование электрораспределительной системы клиента. 2. Обслуживание электрораспределительной системы клиента. 3. Испытания электрораспределительной системы клиента. 4. Проектирование электрораспределительной системы клиента. 5. Монтажные и пуско-наладочные работы электрораспределительной системы клиента. 6. Продажа всей продукции электротехнического назначения. 7. Согласование, утверждение и (или) другие работы, связанные с разрешительными, проектными, лицензионными и другими документами по электрораспределительной системе клиента. 8. Непосредственно другие работы, связанные с электрораспределительной системой клиента. Примечание: Продажа продукции при выполнении услуг может быть включена в перечень предоставляемых услуг или осуществляться как отдельная деятельность. ЭМТИКА не ограничивает число клиентов в каждом регионе РФ таким образом, чтобы обеспечить возможность максимального охвата территории для реализации продукции. ЭМТИКА обеспечивает клиентам максимально выгодные условия сотрудничества, при условии полного выполнения ими условий договорных отношений. 2. Категории клиентов. В зависимости от требований, предъявляемых к клиентам, выделяются семь основных категории клиентов: Категории: VIP клиент; Постоянный клиент; Разовый клиент или новый; Потенциальный; Потерянный клиент; Дилер; Интерес без оплаты. Статусы клиентов могут пересматриваться не чаще чем 1 раз в месяц. Если по итогам месяца работы, клиент не выполняет обязательства по среднемесячным объемам закупок, то ЭМТИКА понижает статус партнера (с соответствующим изменением уровня цен в соответствии с категорией). Изменение требований к среднемесячному объему закупок у всех типов клиентов может проводиться не чаще 1 раза в квартал. Дилеры — компании достигшие по итогам года, оборота более 40 млн. руб могут предоставлять услуги по перепродаже продукции через услуги розничной, оптовой торговли, а также через услуги Интернет продаж. Складская программа обязательство перед клиентом поддерживать у себя на складе, согласованный ассортимент продукции ЭМТИКИ, в требуемом количестве. Номенклатура и количество согласовываются индивидуально, для каждого клиента в зависимости от специфики потребности. Планирование обязательство клиента перед ЭМТИКА предоставлять прогноз закупок, на ежеквартальной (ежемесячной) основе не позднее 20-го числа отчетного периода. Защита проекта Регистрация и закрепление за клиентом, объёма выборки по какому-либо строящемуся или реконструирующемся объекту (проекта) для предоставления спец цен и специальных (эксклюзивных) условий поставки, с технической и коммерческой поддержкой от поставщика. 2

4 Кредитная программа — предоставление клиенту отсрочки платежа и лимита задолженности. 3. Ценообразование и система бонусов. В ценовой политике ЭМТИКИ выделяются следующие типы цен: Розничная цена. Оптовая или Минимальная рекомендованная цена (МРЦ). Специальная цена. (Нет МРЦ на продукцию). Проектная цена ниже МРЦ. (Есть МРЦ на продукцию). Розничные цены представляют собой уровень цен для клиента, без каких-либо условий для их получения. Оптовая или минимальная рекомендованная цена — это цена, ниже которой не рекомендовано данной коммерческой политикой продавать продукцию компании ЭМТИКИ — клиентам. На оптовую цену существует ограничение по минимальному объёму покупки (партия опт) так же оптовая цена равна цене МРЦ на продукцию поставщика, у которого существует по договору положение или правило минимально рекомендованных цен (МРЦ) при оптовых продажах. Специальная цена цена, устанавливаемая (закрепляемая) в индивидуальном порядке для каждого клиента, исходя из категории клиента или объема закупки на крупные разовые заказы (объемная скидка) или по отдельным группам продукции (субдилер) рассматриваются в индивидуальном порядке. Обязательное согласование с Коммерческим директором. Возможно предоставление специальных (согласованных сторонами) цен (в том числе для конечного потребителя) при работе клиента по проекту (либо тендеру) в случаях борьбы с предложением конкурентов. Возможность предоставления специальной цены рассматривается только в случае, если потенциальный объем заказа превышает руб. Проектная цена специально согласованные условия по поставке, проработанные совместно с производителем продукции, для продажи путем регистрации проекта и получения индивидуальных условий поставки. Бонус за годовой объём вознаграждение потребителя, оформленное дополнительным соглашением к договору поставки (только юридические лица и ИП) за согласованный сторонами объём выборки продукции на календарный год. Бонус начисляется и выплачивается при отсутствии на просроченной дебиторской задолженности и в течении года просроченная дебиторская задолженность не превышала 5 рабочих дней. Система годового бонуса для клиентов компании: Таблица 1. Годовой бонус: Объём выборки за 2018 год с НДС Годовой бонус От 7,5 до 10 млн. руб. 1,5% От 10 до 12,5 млн. руб. 2% От 12,5 до 15 млн. руб. 2,5% Более 15 млн. руб. 3% 4. Кредитная политика. ЭМТИКА предоставляет товарный кредит новым клиентам на основании положительной истории сотрудничества и (или) проверки финансово-хозяйственной деятельности. Перевод на работу в отсрочку может осуществляться только после, не менее 3 (трех) отгрузок по предоплате на общую сумму не менее р или после присвоения категории клиенту в соответствии с коммерческой политикой, в этом случае может происходить вне очереди, по запросу подразделения компании. 3

5 Максимальный срок товарного кредита составляет 30 календарных дней, более 30 календарных дней согласовывается с руководством компании. Условия и срок товарного кредита определяются в индивидуальном порядке исходя из положительной истории сотрудничества с клиентом. При неоднократном нарушении финансовой дисциплины клиент может быть переведен на работу по предоплате. 5. Доставка товара Все цены рассчитаны исходя из условия самовывоза клиентами продукции со складов ЭМТИКИ. Бесплатная доставка до склада клиента в г. Москва, МО и городах присутствия филиалов компании ЭМТИКИ, осуществляется при заказе на сумму от руб. 6. Проектные продажи. В компании ЭМТИКА уделено особое внимание понятию «Проект» или «Проектные продажи». Ввод этих понятий обусловлено ситуацией на электротехническом рынке. Практически отсутствие роста рынка как такового, усиление конкурентной борьбы на рынке. У многих поставщиков сформированы правила и условия для продвижения и продажи своей продукции потребителям по средствам регистрации и защиты проекта. Конкретный срок действия защиты проекта зависит от сроков реализации проекта и может быть продлен по письменной просьбе, зарегистрировавшего проект. После окончания срока действия программы в отношении конкретного объекта, контроль прекращается, и действия по его защите возобновляются лишь в случае регистрации повторной заявки, и дополнительного согласования с поставщиками продукции. 7. Тендера. Основной задачей Тендерного отдела является поиск, подбор и анализ тендеров, размещенных на различных электронных торговых площадках, а также качественное оформление тендерной документации для участия в тендерах. При необходимости, Тендерный отдел оказывает услугу своим партнерам по подготовке технического задания для участия в тендерных процедурах, с продукцией ЭМТИКА. 8. Субдилерство Компания ЭМТИКА активно развивает субдилерские (партнерские) продажи по своим постоянным партнерам. Чтобы контролировать ценовую политику и удержание коммерческого интереса по работе с продукцией, производители ввели официальное субдилерство (партнерство) у каждого производителя свои условия и пороги таких соглашений. В основном это предоставление дополнительной скидки от МРЦ на весь срок работы партнера с официальным дистрибьютором (поставщиком) по всей линейке продукции производителя, которые закрепляются путем подписания трехстороннего соглашения (договора) между покупателем, поставщиком и производителем. В таком соглашении прописываются: 1. Объемы в закупочных ценах, при выполнении которых покупатель получает фиксированную скидку производителя, 2. Разрешение компании ЭМТИКА, как официальному дистрибьютору, продавать продукцию производителя ниже МРЦ конкретному партнеру при условии соблюдения последним ценовой политики производителя и выполнении заявленных объемов закупки продукции. 3. Фиксацию покупателя в базе производителя как официального субдилера (партнера) с предоставлением последнему свидетельства (сертификата) о данном статусе. 4

6 Что получает покупатель при заключение такого соглашения (договора): Получение более привлекательных цен на продукцию производителя, Использование маркетинговой поддержки производителя (предоставление рекламной, сувенирной продукции производителя; получение комплекта стендов для размещения их в своем офисе (шоу-рум); получение информационных писем производителя о новинках, изменениях цен; возможность бесплатного обучения по продукции производителя), Возможность формирования складских запасов под свои постоянные запросы у компании ЭМТИКА. Описания условий заключения договора и компании, работающие по субдилерству: Производитель Продукция, краткое описание Условия предоставления субдилерства (партнерства) 1 ИЭК Все для ЖКХ и щитового оборудования: шкафы, модульное оборудование, кабеле несущие системы, освещение, ЭУИ Выборка продукции ИЭК минимум на руб. в месяц 2 АСД Светильники, лампы Выборка продукции на руб. в месяц 3 Навигатор Светильники, лампы Выборка продукции в месяц минимум на руб. 4 Лед-эффект Светильники Выборка продукции на руб. в месяц 5 Мордовский свет (Ардатов) Люминесцентные, светодиодные светильники Выборка продукции на руб. в год 6 БЛ ТРЕЙД Светильники уличные, промышленные. Дросселя. Опоры Выборка продукции не менее руб. в год 7 МГК Световые Технологии Люминесцентные, светодиодные светильники Статистика за последний год о выборка продукции на руб. можно от разных поставщиков 8 Электрополюс Релейная защита и автоматика Выборка продукции минимум на руб. в месяц 9 Шнейдер Электрик Модульное, коммутационное, силовое оборудование, шкафы, ЭУИ, контроллеры, частотные приводы, сервоприводы, оборудование для систем автоматизации. дилер: стандарт тыс.руб в год без НДС в отпускных ценах дистрибьютора, премиум — более 2000 тыс.руб в год без НДС в отпускных ценах дистрибьютора, партнер — от 700 тыс.руб в год без НДС в отпускных ценах дистрибьютора ( наличие в ассортименте контроллеров, частотно-регулируемых приводов) 10 Нилед арматура СИП Выборка продукции минимум на руб. в месяц 5

7 9. E-Commerce продажи через услуги сайта компании В 2018 года компания Эмтика реализуют свою продукции через услуги своего сайта. Продукция, представленная на сайте, находится в наличии на складах компании ЭМТИКА, либо имеет минимальные сроки поставки от производителя и соответствует всем нормам сертификации. Продукцию можно приобретать, как и в розницу, так и по специальным (оптовым) ценам при объеме закупки более 100 т. руб. 10. Стратегические поставщики и направления. В компании ЭМТИКА продукция стратегических поставщиков практически полностью охватывает все направления электротехнической продукции, на электротехническом рынке РФ. Выбранные поставщики занимают лидирующие позиции по своим направлениям на мировом рынке. В 2018 году будет сфокусировано внимание на продвижение продаж именно по этим поставщикам (направлениям). Будет действовать складская программа, организованны обучения, семинары, посещения заводов производителей. На продукцию стратегических поставщиков (направлений) будут сфокусированы проектные продажи. Список стратегических поставщиков компании ЭМТИКА: ДКС НИЛЕД IEK АВВ АЛЮР ЭРА ГАЛАД БЛ-ТРЕЙД ВАРТОН ИНКОТЕКС (МЕРКУРИЙ) КАЛУЖСКИЙ КАБЕЛЬНЫЙ ЗАВОД (ККЗ) СМОЛЕНСКИЙ КАБЕЛЬНЫЙ ЗАВОД (СКЗ) КЭАЗ КУРСК КВТ НАВИГАТОР JAZZWAY СВЕТОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ ШНЕЙДЕР ЭЛЕКТРИК OSRAM ЭНЕРГОКОМПЛЕКТ МФ КАБЕЛЬНЫЙ ЗАВОД КАБЕКС Поставщик: Благодаря маркетингу организованны стимулирующие акции, направленные на продвижение продукции стратегических поставщиков. Для контроля и стимулирования выполнения плана продаж в компании ЭМТИКА разработана форма отчета выполнения планов продаж по каждому подразделению, в разрезе стратегических поставщиков и существует система премирования за выполнение и перевыполнение плана продаж по стратегическим направлениям. 6

8 11. Маркетинговая поддержка и мотивация партнеров. В качестве инструментов маркетинговой поддержки ЭМТИКА предлагает своим партнерам: рекламную продукцию (брошюры, листовки, каталоги от поставщиков. Стендов и образцов продукции); обучение сотрудников партнеров компании ЭМТИКА специалистами поставщиков; стимулирующие акции, направленные на продвижение, как всего ассортимента ЭМТИКИ, так и отдельных номенклатурных групп, позиций или продукции определённых поставщиков; совместное участие в региональных выставках; систему годовых бонусов за выполнение утвержденных планов закупок клиентов; предоставление новых видов продукции для продажи; размещение информации об партнерах (субдилерах) на сайте компании ЭМТИКА; 12. Ответственность клиентов ЗАО «ЭМТИКА» ЗАО «ЭМТИКА» оставляет за собой право изменения в сторону ухудшение в одностороннем порядке коммерческих условий в отношении клиентов (ценообразования и кредитной программы), в случаях: неоднократного нарушения финансовой дисциплины; несоблюдения требований по объемам закупок; 13. Заключительные положения. Настоящая Коммерческая Политика вступает в силу через месяц после утверждения Генеральным директором и является обязательной для всех клиентов ЗАО «ЭМТИКА» и всех структурных подразделений компании. ЗАО «ЭМТИКА» оставляет за собой право изменять и дополнять настоящую Коммерческую Политику не чаще одного раза в квартал. Новая редакция рассылается всем подразделениям и клиентам компании, и вступает в силу через месяц после повторного утверждения Генеральным директором. 7

ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ КОММЕРЧЕСКОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Напечатано в ИД Гребенников. Управление каналами дистрибуции. 2009г.

В статье объясняется, как сформулировать коммерческую политику предприятия: правильно организовать сеть дистрибуции, сформировать эффективные принципы ценообразования и предоставления скидок, чтобы заинтересовать и дистрибьюторов, и розничную торговлю. Излагаемые принципы применимы на территории России для брендированных товаров. Автором описаны только реально существующие модели и осуществимые принципы.

Коммерческая политика предприятия должна содержать принципы системы дистрибуции, разделения клиентов по каналам продаж, ценообразования, предоставления и методы начисления скидок, логистические и финансовые условия работы. Правильно построенная политика интересует и дистрибьюторов, и розничную торговлю, что создает естественную «тягу» товара и делает его доступным потребителю. Выбор политики зависит от существующего или ожидаемого товарооборота, возможностей инвестиций, силы влияния имеющихся брендов, конкурентности и особенностей конкретного товарного рынка. При правильном реформировании финансовый результат должен расти быстрее, чем инвестиции, и поддаваться оперативному управлению с помощью описанных инструментов, в том числе человеческих ресурсов и дистрибуции. В статье рассматриваются положения, реализуемые на территории России, большинство регионов которой достаточно однородны для применения стандартов строительства сети дистрибуции. Эти положения подходят для компаний, имеющих производство на территории РФ, товары которых обладают выраженными потребительскими свойствами и предназначены для продажи в розничные магазины.

Основой ценообразования является базовый прейскурант— Gross Price List (или базовые прейскуранты для каждого канала продаж). Для его создания нужно рассмотреть два аспекта: уровень его формирования и ценообразование по регионам.

Ценообразование по регионам отвечает на вопрос о том, как будет изменяться landed cost(цена товара с учетом стоимости транспортировки до склада) для дистрибьютора в зависимости от региона . Существуют две базовые модели (рис. 1).

1. Производитель полностью оплачивает доставку товаров до всех дистрибьюторов, landed Cost на территории России одинакова для них (модель 1 на рис. 1). Эта простая, наиболее распространенная модель, по ней работают категориеобразующие компании: Pepsi, Coca-Cola, Mars, Chupa Chups, DANONE, Bunge, «Юг Руси», Kraft Foods Inc., предприятия табачного и пивоваренного рынков, большинство фирм с товарооборотом свыше $50млн в год. При такой системе, если с дистрибьюторами будет заключена договоренность о поддержании рекомендованной наценки на продукцию, цена товара на полках в розничных точках тоже будет попадать в определенный диапазон во всех регионах. При анализе прибыльности областей стоимость транспортировки можно рассматривать усредненной по территории России. Если сильные конкуренты применяют эту модель, начинающей компании также можно эффективно ей воспользоваться для быстрого обеспечения роста продаж путем предложения конкурентных цен на непокрытых ближайших территориях.

2. За доставку на базисе EXW платит дистрибьютор, или стоимость доставки закладывается в цену на базисе CPT согласно действующим тарифам. Соответственно, чем дальше от места производства находится склад дистрибьютора, тем выше будет landed cost (модель 2 на рис. 1). Для большинства товаров, особенно легких (например, чипсы) или денежноемких (например, сигареты и жевательная резинка), создается почва для неконтролируемых производителем перемещений продукции между регионами, разрушающих наработанную структуру продаж. Такая модель эффективна для компаний, позиционирующих себя как локальные.

Рис. 1. Региональное ценообразование

Остальные модели являются комбинациями первых двух: частичная компенсация стоимости доставки (модель 3 на рис. 1) или бесплатная доставка на фиксированное расстояние (модель 4 на рис. 1), а далее в цену включается тариф за перемещение товара от последней точки бесплатной доставки до склада дистрибьютора. Эти модели позволяют успешно бороться с неконтролируемыми перемещениями продукции. Они использовались «Большевиком» (группа DANONE) и в отдельных юнитах Pepsi.

Важно различать принцип регионального ценообразования от базиса поставки клиентам. Существуют два основных базиса.

1. Осуществление доставки транспортной компанией по заказу производителя на базисе СРТ на склад дистрибьютора. Это хороший способ создания равномерного графика отгрузок, поскольку, как правило, производитель планирует его сам. В результате у производителя и партнера складываются прочные финансовые отношения и вопросы взятия заказов у дистрибьютора легко решаются. Часто производители планируют понедельные отгрузки, как дополнительный сервис еврофура посещает нескольких клиентов подряд и доставляет сделанные заказы аналогично маршрутизации при работе с розницей. Подавляющее большинство компаний используют именно этот метод, позволяющий эффективно управлять работой склада и предоставлять дополнительный сервис клиентам. Кроме того, производитель будет всегда уверен, что продукция попала на склад дистрибьютора, а не к оптовику, находящемуся в соседней области.

2. Базис поставки EXW применяют производители, которые не могут обеспечить хорошего сервиса при перевозке или не имеют достаточно ресурсов для заказа транспорта. Этот метод сужает круг клиентов, т.к. не у всех дистрибьюторов имеется парк автомобилей и не всегда удается оперативно реагировать на вывоз заказа.

Таким образом, в коммерческой политике необходимо указать следующие логистические торговые условия:

• минимальная партия заказа (кратность заказа по наименованиям: отгрузка палетой или слоем палеты ; общий объем заказа, как правило, в зависимости от транспортного средства— вагон, еврофура);
• сроки выполнения заказа в зависимости от выбранного базиса поставки;
• определение того, за чей счет осуществляется доставка;
• возможность доставки на палетах и без, являются палеты возвратными или входят в цену продукции;
• регламент претензионной работы по количеству и качеству (величина франшизы, основания для выставления претензионных писем— акты ТПП (БТЭ), ТОРГ-2, П6 / П7);
• обменивается ли производителем товар, потерявший срок годности на полках в рознице.

Вернемся к базовому прейскуранту и рассмотрим уровень его формирования. Существуют два общепринятых варианта, которые различаются лишь управленчески, финансовая модель в обоих случаях одинакова (рис. 2).

Рис. 2. Ценообразование дистрибьютора

1. Цены продаж, устанавливаемые производителем для дистрибьютора (базовый прейскурант 1). Преимущества— простота объяснения дистрибьютору и настройка ERP(модель 1 на рис. 2). Эта модель эффективна для компаний, работающих в оптовом сегменте и не имеющих торговых представителей в рознице. Она не позволяет сохранить коммерческую тайну «нижней цены», которую готова предложить компания. Перехваченная накладная с более низкой ценой не дает оснований для утверждения, что фирма может ее себе позволить. Например, в этой накладной в цену могла войти скидка за объем закупок, а прейскурант с печатью компании— официальный документ, который может быть использован клиентом для выставления требований по улучшению условий для себя.

2. Цены продаж, устанавливаемые дистрибьютором (или производителем, если он имеет собственные склады) для несетевой розницы (базовый прейскурант 2). Этот вариант используют подавляющее большинство интернациональных компаний для облегчения работы своих торговых представителей с розницей. Суть модели заключается в том, что каждому каналу продаж предоставляется скидка, достаточная для получения минимальной прибыли при работе с наценкой, которая возвращает цену к базовому прейскуранту (см. рис. 2). Например, для компаний с товарооборотом $50–300млн в год наценка (markup), равная 15% (в зависимости от среднего размера заказа из магазинов и других операционных параметров), может обеспечивать минимальную прибыльность при доставке в несетевую розницу. Соответственно, получив скидку для канала 13% и затем наценив 15%, дистрибьютор продает по рекомендованным ценам для розницы. Основную прибыль он должен получать через дополнительные скидки, выполняя цели по объему закупок и др.

Часто в связи с давлением сетевой розницы производители делают для этого канала отдельный прейскурант, цены в котором достаточно высоки, для того чтобы предоставлять требуемые сетями скидки в счете-фактуре. Понятно, что при выявлении сетями других прейскурантов в действие могут вступать соответствующие штрафы.

Также в коммерческой политике должно указываться, за какой срок производитель предупреждает клиентов о повышении цены. Этот срок может быть разным для дистрибьюторов и сетевых розничных клиентов: более длительным для первых и небольшим (до одной недели) для вторых. Кроме того, поскольку договор дистрибьютора с сетью подразумевает больший срок поставок по прежним, более низким ценам, чем соглашение производителя и дистрибьютора, в договоре должно быть указано, на ком лежат расходы по поддержанию старых цен, в особенности если производитель взял на себя обязательство обеспечивать минимальную наценку дистрибьютору. При снижении цены на продукцию дистрибьюторам также важно, переоценивает ли товарные остатки на их складах производитель. Формально это может и не закрепляться в документах, но должно быть прозрачной практикой компании. Вместо переоценки товарных запасов может выступать следующее предложение: дистрибьюторы, имеющие большие товарные запасы на складах, при условии выполнения плана по закупкам, при снижении базового прейскуранта имеют право выкупить товар с дополнительной скидкой. Это предложение интересно и производителю, увеличивающему продажи на падающем рынке, и дистрибьютору, который, несмотря на большой запас товаров, имеет конкурентную цену.

Таблица 1

СКИДКИ КАК СОСТАВЛЯЮЩАЯ КОММЕРЧЕСКОЙ ПОЛИТИКИ КОМПАНИИ

Важнейшей составляющей коммерческой политики являются скидки. Система скидок обычно вводится приказом или распоряжением руководителя организации. Для того чтобы избежать доначисления налогов в результате проверок налоговыми органами, все договоренности юридических лиц о скидках оформляются в письменной форме. Суммы скидок для каналов и клиентов необходимо планировать в рамках годового бюджета и ежеквартально обновлять. Также на предприятии должен быть разработан классификатор скидок (табл. 1), который содержит матрицу принятия решений и бюджетной ответственности. Существуют проспективные и ретроспективные скидки. Их различие для управленческого учета заключается в том, что на все ретроспективные скидки в ERP должны закладываться соответствующие резервы. И проспективные, и ретроспективные скидки могут быть как условными, так и безусловными.

Проспективные скидки регулируются снижением цены на счете, а для ретроспективных скидок в российском законодательстве существуют следующие возможности:

• скидка на счете: согласно Налоговому кодексу, на одном счете скидка не может составлять более 20% от среднерыночной цены, за которую целесообразно принимать базовый прейскурант за вычетом всех постоянных (базовых) скидок, например дистрибьюторской;
• перечисление в виде премии (не облагаемой НДС);
• оплата по выставленному счету согласно договору по оказанию маркетинговых или иных услуг;
• передача «бесплатного» товара.

Надо помнить, что в соответствии с НК РФ регламентируются следующие виды скидок:

• за выполнение плана по объему закупок клиентом;
• за реализацию товаров с истекающим сроком годности;
• при покупке клиентом товаров в установленный период распродажи;
• за реализацию продукции, утратившей товарный вид или иные потребительские свойства;
• при продвижении товаров на новые рынки;
• при продвижении новых товаров.

Естественно, все предоставляемые скидки должны подтверждаться соответствующими первичными бухгалтерскими документами и архивироваться. Именно эффективное построение процессов в области документооборота между коммерческим отделом, бухгалтерией и отделом делопроизводством, разделение работы коммерсантов на переговорные и технические функции обладают наибольшим резервом для оптимизации количества офисных сотрудников.

Скидки имеют различный характер. Прежде всего их можно разделить на коммерческие и некоммерческие. Некоммерческие скидки бывают двух типов:

1) операционные (логистические);

2) финансовые.

Логистические скидки предоставляются в том случае, когда отгружается полный грузовик или целая палета товара одного наименования, что часто применяется при работе с розничными сетями и распределительными центрами. Доставка неполной машины с заказом снижает финансовый результат. Целесообразно иметь разные цены на отгрузку вагоном и контейнером ввиду различных тарифов. Экономически эффективно премировать за равномерность отгрузок по времени (при ограниченных возможностях отгрузки в конце месяца, когда, как правило, выполняется план за счет увеличения остатков на складе дистрибьюторов) или за заблаговременное предоставление заказа (для производств с длительным циклом покупки сырья).

Финансовые скидки предоставляются за предо плату или за оплату раньше договорного срока. Как и логистические скидки, они должны отражать рыночную стоимость услуги, а также желание компании продвигать процесс, соответствующий скидке. Например, при ограниченных возможностях кредитования производитель, предоставляя скидку за предоплату, размер которой больше, чем стоимость получения кредита дистрибьютором в банке, может стимулировать клиентов совершать предоплату. Кроме скидок возможны надбавки, например за предоставление факторинговых услуг.

Коммерческие скидки целесообразно предлагать за выполнение плана по объему закупок, за выделение эксклюзивной команды и поддержку ее работы, за соответствие условиям взаимодействия с современными розничными форматами торговли, за проведение мероприятий по торговому маркетингу.

Важно также подробно описать базис, от которого исчисляются скидки. Как правило, за него принимают базовый прейскурант, что проще для расчетов, или цену на счете с учетом всех постоянных скидок, что дает экономию, т.к. каждый процент скидки от такого базиса в абсолютной величине меньше, чем от базового прейскуранта.

Если производитель стремится иметь прозрачную коммерческую политику, он может предоставлять типовой кредит всем дистрибьюторам или к стандартной длине кредита прибавлять среднее время доставки продукции, рассчитанное для каждого региона. Например, если производство располагается в центральном регионе, стандартная длина кредита— 5 дней с момента отгрузки, если в Сибири— 15 дней, если на Дальнем Востоке— 20 дней. В таком случае все партнеры будут иметь одинаковые условия для развития бизнеса. Возможна сегментация дистрибьюторов с помощью ABC-анализа (объем закупок, вклад в развитие дистрибуции, предоставление кредитов при работе с сетями и другие критерии) для кредитования в соответствии с сегментом. Склады ответственного хранения как завуалированный способ предоставления кредита (денежные средства отражаются в отчетности не как кредиты, а как запас готовой продукции) применяются все реже ввиду сложности учета для дистрибьютора и необходимости дополнительного контроля остатков со стороны производителя. По степени рисков невозврата денежных средств консигнационные склады на практике не отличаются от кредита. Однако их преимущество при работе с национальными сетями может состоять в том, что дистрибьютор по поручению производителя осуществляет экспедирование продукции со своего склада ответственного хранения, в итоге в магазин сети попадает продукция с накладной с печатью производителя, что удовлетворяет потребность сети в едином поставщике.

СИСТЕМЫ ПРОДАЖ И ИХ ВИДЫ

Под системой продаж понимают организацию продажи и последующей доставки продукции по цепочке от производства до розничных торговых точек. Существует четыре вида систем продаж, реализуемых производителями FMCG в России, их разделяют по степени контроля производителем основных элементов цепочки дистрибуции.

1. DSD (Direct Sales and Delivery): торговые агенты состоят в штате производителя и занимаются прямыми продажами в розничные точки, складской, операционной и логистической деятельностью управляет производитель.

2. DS3 (Direct Sales Third Party Delivery): торговыми агентами руководит производитель, складами и транспортом управляет дистрибьютор или они принадлежат ему.

3. 3PD (Third Party Distribution): заказами из торговой точки и доставкой по территории занимается дистрибьютор.

4. 3PD + мерчандайзеры: дополнительно к системе 3PD мерчандайзеры производителя осуществляют контроль над выкладкой в торговой точке. В магазин приходят два человека: один— от дистрибьютора (берет заказ и доставляет его), а второй— от производителя (управляет инвестициями и работает с витриной, презентует новую продукцию).

Система 3PD

В системе 3PD дистрибьютор обеспечивает весь сервис на территории: прием заказов, доставку товара и другую операционную деятельность. Система применяется компаниями, маржинальность и товарооборот которых не позволяет им использовать более эффективные методы, или фирмами, которые не хотят инвестировать в развитие продукта через дистрибуцию и контроль розничных полок. Для отдельных категорий товаров, например бакалейных, наименее защищенных брендами и наиболее чувствительных к цене, производители не могут оплачивать торговых представителей в национальном масштабе. Система может быть успешной в компаниях, предлагающих уникальный (с ограниченной конкуренцией) или дешевый продукт, имеющих небольшое количество наименований в линии и высокий объем продаж каждого из них. Ограничения системы 3PD заключаются в возможностях роста и контроля продаж. Прейскурант дистрибьютора содержит 200–2000 наименований, торговый представитель не может эффективно предлагать весь ассортимент магазину. Как правило, при 3PD территориальные соглашения не заключаются и в одном месте работают несколько дистрибьюторов. В крайнем случае в рассматриваемой системе действует call-центр: магазины самостоятельно делают заказы по телефону, а дистрибьюторы осуществляют доставку. Последние не всегда имеют или могут выполнить обязательства по эксклюзивности продукции (отсутствии продукции аналогичных наименований конкурента) в их прейскуранте. Появились тенденции к выделению отдельных команд торговых представителей для работы с конкурирующими продуктами и введению барьеров на дополнительное премирование торговых представителей от производителей. Немного компаний работают по системе 3PDна национальном уровне, большинство из них имеют в крупных городах своих торговых представителей, например SCA Hygiene Products Russia, United Bakers.

Система DS3

При реализации системы DS3 производитель имеет высокую степень контроля над полками в магазине, а дистрибьютор обеспечивает складирование товара, его доставку, сбор наличных денег, выписку сопроводительных и бухгалтерских документов. Показательный пример хорошей модели: дистрибьютор действует как логистический оператор, доставляя заказы, а производитель содержит в своем штате торговых представителей, которые принимают заказы в торговых точках. Крупные компании (Dirol-Cadbury, Kraft Foods Inc., Nestle) могут позволить себе эксклюзивность склада и доставки: торговые представители продают, а дистрибьютор выделяет специальный транспорт для доставки продукции производителя, а иногда и склад.

Вопрос отдельной доставки заказа является важным, т.к. если доставка продукции будет осуществляться вместе с заказами других производителей, то сроки, установленные магазином, не будут соблюдены. В качестве компромисса дистрибьютор может предложить определить для каждого магазина день доставки и сформировать отдельные кредитные линии для групп продуктов. Это потребует от производителя усиления контроля над планированием маршрутов торгового представителя. Отдельная кредитная линия необходима для автономной работы торгового представителя, в противном случае он не сможет принять и доставить заказ. Другой основной рекомендацией является введение торгового представителя в CRM дистрибьютора, это значительно упростит получение персонифицированных отчетов по дебиторской задолженности и выполненной доставке, достижение основных показателей деятельности.

Торговые представители могут быть в штате дистрибьютора, производителя или аутсорсинговой компании. Это важно с точки зрения дополнительных расходов на торгового представителя, но различий с точки зрения управления им быть не должно. Начинающие территориальные менеджеры, находящиеся в штате производителя, не всегда могут сразу установить контроль над своими подчиненными в штате дистрибьютора, и им необходимы серьезные тренинги и наставничество для достижения синергии работы производителя и дистрибьютора.

Другим способом удешевления системы продаж при сохранении высокой степени контроля являются формирование пула поставщиков и совместная оплата работы торгового представителя несколькими производителями. Системное объединение производителей на национальном уровне невозможно, т.к. на разной территории у них, как правило, разные дистрибьюторы. Соответственно, формирование такого пула является задачей региональных менеджеров, а финансовых стандартов и принципов оплаты— задачей коммерческого директора. В соответствии с этим и подбираются производители для пула. Наглядный пример: дистрибьютор выплачивает торговому представителю фиксированную часть вознаграждения, а производитель— переменную.

Система DSD

Система DSD дает производителю наилучший контроль над продажами, дистрибуцией и полками магазинов. Часто DSD может быть единственной альтернативой, в частности при реализации специфичных продуктов, например с небольшим сроком годности (DANONE, «Молочное дело»), или в том случае, когда конкурент крупной компании использует DSD (Pepsi— Coca-Cola, «Исток»— «Гросс»— «Ладога»). Данную систему применяют фирмы с большим товарооборотом в крупных городах, в которых достигаются «критические» объемы продаж для обеспечения необходимой для получения прибыли минимальной партии доставки товара. Система требует наличия большого штата: инкассаторов, грузчиков, кассиров, операторов и т.д., поэтому товар должен иметь значительную маржинальность и высокую оборачиваемость.

Соответственно, чем больше количество территорий, на которых производитель работает по системе DSD, тем более оптимизированными должны быть бизнес-процессы, а стоимость операций должна удешевиться за счет эффекта масштаба. У начальника каждой службы появляется функциональный руководитель в управляющей компании, который занимается разработкой стандартов, внедрением передовой практики, выставлением и отслеживанием KPI.

Зная стоимость аренды склада, офиса, необходимого автотранспорта, зарплат агентов и обслуживающего персонала и исходя из задач по покрытию торговых точек и частоты предоставления ими заказов, можно рассчитать стоимость операций DSD.

Основные параметры систем DSD, DS3 и 3PD показаны в табл. 2.

Система 3PD + мерчандайзеры

Система «3PD + мерчандайзеры» является наиболее дорогой и эффективной. Ее использование могут позволить себе все табачные, а также некоторые пивоваренные и фармацевтические компании. Часто 3PDреализует в национальном масштабе один дистрибьютор: SNS, «Мегаполис» (рынок табака и FMCG), «Протек» (рынок фармацевтики), «Южный двор» (рынок бытовой химии, парфюмерии). У Procter & Gamble количество дистрибьюторов— около 10. Они предъявляют высокие требования к продукту: как правило, это средняя выручка от реализации одного наименования товара в торговой точке. Этому параметру соответствует, например, продукция Red Bull, которую поставляет «Мегаполис». Качество операций этих 3PD-дистрибьюторов часто не уступает качеству DSD: такие же торговые дома, филиалы, процессные модели работы и т.д.

Таблица 2. Сравнение систем 3PD, DS3 и DSD

Каждая из систем может иметь один из двух типов реализации.

1. Pre-Sales— предварительные заказы: торговый агент берет заказ, его собирают на складе дистрибьютора, сопровождают документами и доставляют в указанный торговой точкой срок через службу доставки. Pre-Sales— наиболее часто используемая система.

2. Van-Sales— продажи «с колес»: агент едет на автомобиле с запасом продукции, после получения заказа собирает его на борту, там же выписывает сопроводительные документы и немедленно доставляет в торговую точку. Классическим примером эффективной работы этой системы являются дистрибьюторы Procter & Gamble: «Магнат», «Кредо Косметикс». Van-Sales широко используется, когда достигнут критический объем продаж и продукция, загружаемая в грузовик, продается за день. Эта система наиболее эффективна для продажи денежноемких товаров, таких как жвачка, сигареты, кофе, бытовая химия. Желательно, чтобы эти продукты не нужно было продвигать: с точки зрения навыков продаж Van-Sales должна требовать меньшей квалификации торговых агентов, чем Pre-Sales. Производители часто используют Van-Sales, например пивоваренные компании на базе систем DSD или DS3, в крупных городах. Как правило, продажи «с колес» осуществляются за наличный расчет, на месте выписываются кассовый чек и счет-фактура с известным заранее номером.

Система продаж применима к территории, определяемой как совокупность торговых точек одного или всех каналов дистрибуции, в которые может осуществляться эффективная доставка автотранспортом с одного склада. Если территория обслуживается одним дистрибьютором, он заинтересован в продвижении товара, дорожит этим контрактом, а торговому представителю проще договориться с торговой точкой. Однако в Федеральном законе «О защите конкуренции» Федеральная антимонопольная служба напоминает, что соглашения между производителем и дистрибьютором, ограничивающие, с одной стороны, торговую наценку последнего, а также заключение эксклюзивного соглашения, препятствующего продаже продукции на других территориях, а с другой— возможность остальных дистрибьюторов реализовывать продукцию в рассматриваемом месте, ограничивают конкурентную борьбу. Среди рисков коммерческой политики находится подписание контрактов именно такого рода.

При наличии двух и более компаний на одной территории они конкурируют в первую очередь посредством цены продукта. Это приводит к уменьшению наценки, что отражается на цене для потребителя— она снижается на 3–5%. Если ценовая борьба приобретает длительный характер, то для дистрибьютора становится экономически нецелесообразно инвестировать в данный продукт, а торговому представителю все тяжелее продавать весь ассортимент, продвигать новинки. Конкурентная борьба между торговыми представителями после ценовой фазы переходит в ассортиментную: они продают только то, что закажет торговая точка.

Учитывая географическую протяженность России, разнородность ее регионов по покупательской способности и потреблению той или иной категории товара, производители на разных территориях могут использовать разные системы продаж.

Вышеописанные принципы коммерческой политики предприятия должны быть отражены во внутренних документах: собственно коммерческой политике, а также в регламентах, описывающих процессы реализации скидок, появления новых клиентов, и т.д. — и во внешних: договорах поставки по каналам и базирующихся на них дополнительных соглашениях с дистрибьюторами — о дистрибуции, с сетями— о выделении полочного пространства, листинге новинок и т.д.

Важно понимать, что все остальные виды политики коммерческой дирекции: по премированию сотрудников, торговому маркетингу, работе с современными форматами розничной торговли, организации сбытовой сети через дистрибьюторов / систему своих складов (торговых домов)— являются производными от коммерческой политики. Органиграмма отдела, например, имеет целью поддерживать выбранную систему дистрибуции, т.е. эффективное управление тем количеством полевых сотрудников, которое рассчитывается в соответствии с поставленными целями по покрытию, мерчандайзингу и выручке, и обеспечивать необходимые коммуникации внутри коммерческого отдела: сбор аналитической информации, ее обработку, эффективное каскадирование целей и задач.