Ключевые факторы успеха отрасли

Типичные ключевые факторы успеха

КФУ, зависящие от технологии:

• качество проводимых научных исследований (особенно важно в фармацевтике, медицине, косметической индустрии и других высокотехнологичных отраслях)

• возможность инноваций в производственном процессе

• возможность разработки новых товаров

• степень овладения существующими технологиями

КФУ, относящиеся к производству:

• низкая себестоимость продукции (достижение экономии на масштабах производства и т.д.)

• качество продукции

• высокая степень использования производственных мощностей

• выгодное местонахождение предприятия, приводящее к экономии на затратах по транспортировке

• доступ к квалифицированной рабочей силе

• высокая производительность труда

• возможность изготовления большого количества моделей продукции разных размеров

• возможность выполнения заказов потребителей

КФУ, относящиеся к реализации продукции:

• широкая сеть оптовых дистрибьюторов/дилеров

• широкий доступ/присутствие в точках розничной торговли

• наличие точек розничной торговли, принадлежащих компании

• низкие расходы по реализации

• скорая доставка

КФУ, относящисея к маркетингу:

• высокая квалификация сотрудников отдела реализации

• доступная для клиентов система технической помощи при покупке и использовании продукции

• аккуратное исполнение заказа покупателей

• разнообразия моделей/видов продукции

• искусство продаж

• привлекательный дизайн/упаковка

• гарантии для покупателей

КФУ, относящиеся к профессиональным навыкам:

• особый талант (очень важен при оказании профессиональных услуг)

• ноу-хау в области контроля за качеством

• компетентность в области дизайна (особенно важна в текстильной промышленности)

• степень овладения (знание) определенной технологией

• способность (умение) создавать эффективную рекламу

• способность быстро переводить новые товары из стадии разработки в промышленное производство

КФУ, связанные с организационными возможностями:

• уровень информационных систем (особенно важен при осуществлении авиаперевозок,
аренде автомашин, в индустрии кредитных карт, гостиничном деле и т д )

• способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию (хорошо отлаженный процесс принятия решений, требуется немного времени для вывода новых товаров на рынок) больший опыт и ноу-хау в области менеджмента

Прочие КФУ:

• благоприятный имидж/репутация фирмы у покупателей

• общие низкие затраты (не только производственные)

• выгодное расположение (особенно важно для розничной торговли)

• приятные в общении, доброжелательные служащие

• доступ на финансовые рынки (особенно важен для молодых фирм, работающих в рискованных или капиталоемких отраслях) наличие патентов

Вопрос 7 Является ли отрасль привлекательной и каковы ее перспективы по обеспечению высокого уровня прибыльности (выше среднего уровня в других отраслях)?

Завершающим шагом анализа отрасли и конкурентной ситуации является оценка ситуации в отрасли в целом и выработка сужде­ний об относительной привлекательности или непривлекатель­ности отрасли в ближайшей и долгосрочной перспективе.

Если делается вывод, что данная отрасль является привлека­тельной, обычно берется на вооружение агрессивная стратегия роста и развития, предполагающая увеличение усилий на разви­тие продаж, осуществление инвестиций для улучшения произ­водственных возможностей и обновления оборудования, что необходимо для укрепления конкурентных позиций фирмы в перспективе.

Если отрасль и условия конкуренции в ней непри­влекательны, то наиболее успешно действующие фирмы будут проявлять осторожность при инвестировании, а также предпри­нимать некоторые шаги по защите своей конкурентоспособно­сти и прибыльности в перспективе, и возможно, приобретать более мелкие фирмы, если цена будет подходящей.

Более слабые компании могут принять решение об уходе из отрасли или слиянии с конкурентами.

Более сильные компании могут принять решение о диверсификации в более привлекательные сферы деятельности.

Компании, не относящиеся к данной отрасли и рассматривающие вопрос о присоединении к ней, могут решить его отрицательно и начать поиск других возможностей.

Грамотный анализ общей ситуации в отрасли и конкуренции в ней жизненно необходим для того, чтобы разработать хорошую стратегию.

Занятие 11. Семинарское занятие

Вопросы к семинарскому занятию

1. Что собой представляет анализ общей ситуации в отрасли?

2. Каковы методы анализа общей ситуации в отрасли?

3. Каковы основные экономические показатели, характеризующие отрасль?

4. Какие конкурентные силы действуют в отрасли и каково их влияние на конкуренцию?

5. Как осуществляется соперничество между продавцами?

6. Каково влияние на конкуренцию появление новых фирм?

7. Каково влияние на конкуренцию появление товаров-заменителей?

8. В чем заключается конкурентная сила поставщиков?

9. В чем заключается конкурентная сила покупателей?

10. Что вызывает изменение в структуре конкурентных сил в отрасли и в окружающей среде?

11. Какие компании имеют наиболее сильные/ слабые конкурентные позиции?

12. Каков следующий наиболее вероятный стратегический шаг конкурентов?

13. Какие факторы являются ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе?

14. Является ли отрасль привлекательной и каковы ее перспективы по обеспечению высокого уровня прибыльности (выше среднего)?

Факторы, влияющие на развитие отрасли

  • Долгосрочные факторы, влияющие на изменение ценообразования в мировой нефтяной отрасли

    Научно-технический прогресс, проявляющийся в разных формах инноваций, может кардинально изменить ситуацию в ценообразовании па нефть и некоторые другие виды стратегического сырья. Кроме того, если будет достигнута цель, сформулированная президентом США Бараком Обамой – добиться того, что в 2020 г. США…
    (Международная торговля)

  • Факторы, влияющие на размещение предприятий отрасли

    Снабжение населения товарами, предоставление услуг торгового и неторгового характера – это одна из важнейших сфер деятельности, обеспечивающая бесперебойную работу не только социальной, но и производственной сферы. Материально-техническое обеспечение отрасли является одним из важных факторов реализации…
    (Экономика торговой отрасли)

  • Основные отрасли современной психологии

    Для описания основных черт психологии как предмета рассмотрим краткие характеристики некоторых областей психологии (рис. 1.1). В процессе рассмотрения специфику отдельных областей будем анализировать как с позиций психологической, таки с позиций педагогической проблематики. При изложении психологических…
    (Психология и педагогика)

  • Основные категории, разделы и отрасли педагогики

    Рассмотрим кратко основные категории и основные разделы педагогики. Важнейшую категорию педагогики представляет собой воспитание. В широком смысле воспитание представляет собой процесс формирования интеллектуальных, духовных и физических сил личности. Вообще говоря, воспитание личности может происходить…
    (Психология и педагогика)

  • Безопасная эксплуатация технологического оборудования отрасли

    Общие правила безопасности Неправильная эксплуатация оборудования может вызвать поломки и аварии. Под поломкой понимают незначительное повреждение деталей машин, не нарушающее производственный процесс на участке, в цехе. Под аварией понимают выход из строя машины или ряда машин, сопровождающийся…
    (Безопасность жизнедеятельности)

  • Безопасная эксплуатация технологического оборудования мясной отрасли

    Требования безопасности при убое скота и разделке туш Бойцы скота, занятые электрооглушением, должны быть обеспечены диэлектрическими галошами и перчатками, а пол на их рабочем месте должен быть покрыт рифленым диэлектрическим ковром. Все металлические части площадки и щиток управления должны…
    (Безопасность жизнедеятельности)

  • Безопасность труда в рыбной отрасли промышленности

    Требования к размещению технологического оборудования Рыбообрабатывающее технологическое оборудование должно размещаться на ровных полах, которые должны иметь уклон 0,02 в сторону канализационных трапов. Трапы должны быть оборудованы решетками и гидравлическими затворами, препятствующими выходу…
    (Безопасность жизнедеятельности)

  • Техника безопасности при эксплуатации технологического оборудования молочной отрасли

    Транспортировка и охлаждение молока. Перемещение штучных грузов Автомобильные цистерны и емкости должны иметь защитное заземление. Во избежание возможного открывания люков емкостей в процессе работы следует проверять надежность их крепления. Люки и мешалки емкостей должны оснащаться блокирующими…
    (Безопасность жизнедеятельности)

  • Факторы, влияющие на исход поражения человека электрическим током

    Тяжесть поражения электрическим током зависит от целого ряда факторов: значения силы тока, электрического сопротивления тела человека и длительности протекания через него тока, рода и частоты тока, индивидуальных свойств человека и условий окружающей среды. Основным фактором, обуславливающим ту или иную…
    (Безопасность жизнедеятельности)

Всё по специальности Менеджмент

Основные этапы анализа: обзор экономических характеристик отрасли; силы конкуренции и их влияние; анализ движущих сил конкуренции; анализ положения компаний (карта стратегических групп); прогноз возможных шагов конкурентов; определение ключевых факторов успеха (КФУ) отрасли: оценка общей привлекательности отрасли.
Цель проведения анализа в отрасли и конкуренции в ней – получить ответы на 7 вопросов.
1. Каковы основные экономические показатели, характеризующие отрасль?
Отрасль – группа рынков, чья продукция имеет настолько сходные качества, что борьба идет за одних и тех же покупателей. Обзор основных экономических характеристик:
— размер рынка (емкость): небольшие рынки не привлекают новых и сильных крупных конкурентов,
— темпы роста рынка (быстрый рост облегчает проникновение на рынок),
— излишки или нехватка мощностей: излишние мощности приводят к снижению цены и прибыли,
— прибыльность отрасли: если высокая – приток конкурентов,
— препятствия для входа или ухода с рынка,
— стандартные товары (преимущество покупателей),
— быстрые технологические изменения (высокая степень риска),
— требования необходимых капиталовложений,
— вертикальная интеграция (повышение требования к размерам капитала, снижение конкурентоспособности),
— экономия на масштабах производства (кривая опыта),
— быстрое обновление ассортимента (снижается ЖЦТ, конкуренты могут выйти вперед).
2. Какие конкурентные силы действуют в отрасли и каково их влияние?
При данном анализе используется модель 5 сил Майкла Портера (она является мощным инструментом при систематической диагностике основных конкурентных сил, влияющих на р.).
1 сила – конкуренция в отрасли (соперничество м/у продавцами), конкурентная борьба м/у фирмами может отличаться не только степенью интенсивности, но также принимать различные формы. Конкуренция – динамический процесс; условия конкуренции постоянно меняются в зависимости от действий компаний и их контрдействий, и основной удар перемещается с одних средств конкурентной борьбы на другие.
Характеристики:
— степень конкуренции,
— количество конкурентов,
— доля рынка,
— характер конкуренции (ценовая, неценовая),
— стратегии конкурентов.
Факторы, усиливающие конкурентную борьбу:
— увеличение количества конкурирующих компаний, выравнивание их размеров и объемов продаж,
— замедление роста спроса на продукцию,
— снижение цен или иные приемы увеличения объема продаж (речь идет о издержках),
— легкость и доступность смены марки товара,
— попытки нескольких компаний улучшить свое положение за счет конкурентов,
— успешность реализации стратегических действий,
— затраты на выход с рынка превышают затраты на продолжение конкурентной борьбы,
— большие различия между компаниями (в стратегиях, ресурсах и усилиях стран, где они зарегистрированы),
— приобретение крупных игроков другой отрасли одной из компаний (даже слабой) с последующим превращением ее в сильного конкурента,
— проникновение на рынок новых конкурентов.
2 сила – угроза прихода новых конкурентов. Потенциальные конкуренты могут быть выявлены в следующих группах фирм:
— фирмы, которые могут легко преодолеть барьеры входа,
— фирмы, для которых приход на рынок создаст большой синергетический эффект,
— фирмы, для которых приход является логическим развитием их стратегии интеграции вперед или назад.
Серьезность угрозы со стороны потенциальных конкурентов зависит от высоты барьера входа в отрасль:
1. Экономия на масштабах,
2. Правовая защита,
3. Сила имиджа марки,
4. Необходимый размер капиталовложений,
5. Доступ к каналам сбыта (новичкам приходится «покупать» доступ к сбытовым сетям предоставляя дилерам большие скидки и т.д.)
6. Эффект опыта и преимущество по издержкам (эффект кривой «обучение/опыт» — т.е. снижение с/с продукции происходит благодаря эффекту кривой опыта, новички оказываются в менее благоприятном положении с точки зрения издержек, чем конкуренты с большим опытом производства).
7. Тарифы и нетарифные ограничения (национальные правительства часто устанавливают тарифные и нетарифные барьеры – антидемпинговое законодательство , квоты – для затруднения входы на рынок иностранных фирм).
8. Отсутствие эффекта обучаемости.
3 сила – конкуренты со стороны поставщиков. Данная сила обусловлена тем, что у поставщиков есть возможность повысить цены на свои поставки, снизить качество товаров, или ограничить объемы поставок.
Условия, которые дают поставщику большую силу:
— группа поставщиков более сконцентрирована,
— поставщики не испытывают угрозы со стороны товаров заменителей,
— фирма не является для поставщика важным клиентом,
— товар является для клиента важным средством производства, *группа поставщиков представляет угрозу интеграции вперед.
4 сила – конкуренция со стороны покупателей. Покупатели могут заставить фирмы снизить цены, потребовать более обширных услуг, более благоприятных условий платежа.
Уровень силы покупателей зависит от следующих факторов:
1. Группа клиентов сконцентрирована или объемы их покупок составляют значительную долю продаж поставщиков.
2. Издержки перехода связанные со сменой поставщиков являются значительными.
3. Покупатель обладает исчерпывающей информацией о реальных ценах и издержках поставщика.
4. Товар слабо дифференцирован.
5. Клиент реализует стратегию интеграции назад.
5 сила – влияние на конкуренцию товаров – субститутов (товаров — заменителей). Угроза конкуренции высока, если цена заменителя привлекательна, затраты потребителей на переключение низки и потребители полагают, что заменители по своему качеству равноценны или превосходят исходный товар.

3. Что вызывает изменения в структуре конкурентных сил в отрасли?
Движущие силы – силы, которые оказывают наибольшее влияние и определяют характер перемен в отрасли, т.е. основные причины приводящие к изменению условий конкуренции и ситуации в целом.
Анализ движущих сил включает:
1) Определение самих движущих сил.
2) Определение степени их влияния на отрасль.
Факторы, являющиеся движущими силами:
— развитие интернета,
— глобализация,
— изменение в составе потребителей или появление новых способов использования товаров,
— развитие технологий,
— введение новых товаров,
— маркетинговые инновации,
— выход или уход с рынка новых крупных компаний,
— изменения в издержках и прибыли,
— изменение уровня спроса на стандартные товары или на персонализированные товары,
— изменения в государственной политике и законодательстве,
— изменение общих ценностей и образа жизни.
4. Какие компании имеют наиболее сильные/слабые конкурентные позиции?
Изучение положения на рынке конкурирующих фирм – аналитический прием, который связывает анализ отрасли в целом и оценку положения каждой фирмы в отдельности. Одним из инструментов сравнения конкурентных позиций фирмы в отрасли – карта стратегических групп конкурентов. Стратегическая группа состоит из соперничающих фирм с одинаковым стилем конкурентных активностей и одинаковыми позициями на рынке. Общие черты компаний одной стратегической группы:
— схожие стратегии,
— одинаковые позиции на рынке,
— схожие товары,
— каналы распределения,
— продажа товаров в одинаковом ценовом качественном диапазоне.
Установить стратегическую группу значит определить барьеры, которые определяют одну группу от другой.
Алгоритм составления карты стратегических групп:
1) Выбрать размерность, т.е. уровень цены/качества (средний, высокий, низкий); масштаб деятельности (местный, региональный и т.д.); использование каналов распределения (1, несколько, все).
2) На основе предварительного исследования и анализа классифицировать предприятия в соответствии с их заданными характеристиками и нанести фирмы на карту с двумя переменными, используя пары этих различных характеристик.
3) Предприятия со схожими характеристиками объединить в стратегическую группу.
4) Нарисовать окружности вокруг каждой стратегической группы – диаметр пропорционально объему продаж.

Выводы на основе анализа стратегических групп:
1) Фирмы в одной стратегической группе являются более очевидными конкурентами;
2) Фирмы в различных стратегических группах будут иметь разные конкурентные преимущества и потенциальную прибыльность;
3) Изменение рыночных условий может иметь различный эффект для различных стратегических групп;
4) Увеличение числа стратегических групп в отрасли может усиливать конкуренцию.
Ошибки, которые нельзя допускать:
— обе переменные не должны быть сильно кореллированны (цена/качество),
— выбранные переменные должны показывать большие различия в позициях,
— переменные не должны быть ни количественными, ни непрерывными величинами,
— необходимо составлять несколько карт, в случае, если переменных больше двух.

5. Каков следующий наиболее вероятный стратегический шаг конкурентов?
1) Выявление «+» и «-» сторон конкурентов;
2) Определение стратегии конкурентов (самое общее представление может быть получено достаточно быстро на основе изучения данных об их положении в отрасли, о стратегических целях, а также об их основных подходов к ведению конкурентной борьбы);
3) Определение фирмы, которые будут занимать лидирующее положение в отрасли в будущем (точное определение того какие фирмы будут укреплять, а какие терять свои позиции на рынке, помогает специалистам, разрабатывающим стратегии, предвидеть шаги основных конкурентов в будущем);
4) Прогноз следующих шагов конкурентов (для того чтобы предсказать следующие шаги конкурентов аналитик должен почувствовать ситуацию в фирме-конкуренте, этот процесс может быть достаточно длителен, однако хорошо и полно собранная информация о противнике позволяет предугадать его действия и подготовить контрмеры).
Факторы, позволяющие идентифицировать стратегию конкурента:
— масштаб конкуренции: местный, региональный, национальный, мультинациональный, глобальный,
— стратегическое намерение: лидировать, опередить лидера, войти в пятерку, в десятку, подняться на одну, две ступени, вытеснить или опередить одного из конкурентов (необязательно лидера), сохранить существующее положение, просто выжить,
— цели в борьбе за долю рынка: агрессивная экспансия за счет приобретения других фирм и внутреннего роста, удержание существующей доли рынка, темпы роста = темпам роста в отрасли, сокращение доли рынка для достижения краткосрочных целей по прибыли,
— конкурентная позиция: становиться сильнее, компания защищена и способна сохранять свои позиции, компания находится в состоянии конкурентной борьбы, компания изменяет позицию на рынке с целью обеспечить свою защиту,
— тип стратегий: в основном наступательные, в основном оборонительные, агрессивная стратегия с высоким уровнем риска. Консервативная стратегия следования за кем-то,
— конкурентные стратегии: лидерство по издержкам, формирование на рыночной нише, упор на дифференциацию предприятия.
6. Какие факторы являются ключевыми в конкурентной борьбе?
Отраслевые ключевые факторы успеха (КФУ) – это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли. КФУ зависят от экономических и технических характеристик отрасли и используемых в отрасли средств конкурентной борьбы. Необходимо первоначально выделить КФУ в данной отрасли, а затем разработать мероприятия по овладению наиболее важными факторами:
1. В технологиях:
— качество проводимых научных исследований,
— инновации в производственном процессе,
— разработка новых товаров,
— использование интернета.
2. В производстве:
— низкая себестоимость продукции,
— качество продукции,
— выгодное месторасположение,
— высокая производительность труда,
— низкие затраты на дизайн и оформление продукции,
— возможность изготовления товаров на заказ.
3. В сбыте:
— широкая сеть дистрибьютеров,
— наличие собственной розничной сети,
— снижение издержек реализации,
— быстрая доставка.
4. В маркетинге:
— уровень обслуживания,
— широкий ассортимент,
— привлекательный дизайн,
— гарантии покупателей.
5. В сфере профессиональной подготовки:
— профессиональный уровень,
— дизайнерское мастерство,
— инновационный потенциал сотрудников.
6. Организационные возможности:
— совершенные информационные системы,
— быстрая реакция на изменение рыночной ситуации,
— использование интернета,
— качественный менеджмент.
7. Прочие:
— имидж компании,
— низкие издержки,
— доброжелательность служащих, контактирующих с потребителями,
— патентная защита.
7. Какие перспективы отрасли и ее общая привлекательность?
При определении привлекательности отрасли выделяют следующие факторы:
1. Факторы делающие отрасль привлекательной;
2. Факторы делающие отрасль не привлекательной;
3. Особые проблемы отрасли; 4. Перспективы получения прибыли.
Грамотный анализ отрасли и конкуренции в ней жизненно необходим для того, чтобы разработать хорошую стратегию. Если в отрасли существует перспектива получения большей прибыли, чем в среднем по отраслям, то отрасль – привлекательна, и наоборот.

Ключевые факторы успеха

⇐ ПредыдущаяСтр 8 из 24

= это те действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая фирма должна обеспечить (или стремиться к этому), что­бы быть конкурентоспособной и добиться финансового успеха.

Примеры: 1. Технологические: компетентность в научных исследованиях; способность к инновациям в производственных процессах и в продукции. 2. Производственные: экономия на масштабе производства, эффект накопления опыта; качество производства; высокая фондоотдача; высокая производительность труда (особенно в трудоемких производствах); дешевое техническое обеспечение. 3. связанные с распределением: мощная сеть дистрибьюторов; собственная торговая сеть компании; быстрая доставка. 4. связанные с маркетингом: удобный, доступный сервис и техобслуживание; широта диапазона товаров; притягательные дизайн и упаковка; гарантии покупателям. 5. связанные с квалификацией: выдающиеся таланты; «ноу-хау» в контроле качества; эксперты в области проектирования и технологии. 6. связанные с возможностями организации: первоклассные информационные системы; способность быстро реагировать на изменяющиеся рыночные условия; компетентность в управлении. 7. другие КФУ: благоприятный имидж и репутация; осознание себя, как лидера; удобное расположение; доступ к финансовому капиталу; патентная защита; общие низкие издержки.

Проводя анализ отрасли и конкуренции, необходимо помнить, что для одних и тех же исходных данных может существовать несколько вероятных сценариев развития событий в отрасли, всегда остается место для различных мнений о влиянии тех или иных факторов и о вероятных изменениях в отрасли и конкурентной среде. Поэтому ни одна методология проведения стратегического анализа не может гарантировать вынесения единственного верного решения.

Методика ПЭСТ или СТЭП

Также используется для анализа тенденций изменения внешней среды фирмы , позволяет более широко взглянуть на то, как влияет окружение на конкретную фирму.

Этапы анализа ПЭСТ:

1. Выделяют факторы, определяющие состояние макросреды компании.

2. Факторы выписывают в таблицу отдельно по каждой составляющей макросреды.

З. Факторы анализируют и определяют состояние каждого фактора и тенденцию его изменения.

4. Оценивают характер влияния факторов на деятельность компании (отрицательное или положительное).

5. Оценивают степень влияния факторов на деятельность компании по шкале от —5 (крайне отрицательное влияние) до +5 (крайне положительное влияние).

6. Определяют суммарное влияние на фирму всех факторов внешней среды с учетом характера их влияния.

7. Разрабатывают план ответных мер (возможных действий организации по ослаблению или предотвращению отрицательного воздействия на ее конкурентные позиции угроз и использованию открывающихся благоприятных возможностей).

8. Оценивают степень влияния на деятельность компании каждого из факторов при условии, что компания соответствующим образом отреагирует на происходящие во внешней среде изменения (шкала от —5 до +5).

9. Определяют силу и направленность суммарного влияния на компанию факторов внешней среды при условии, что компания соответствующим образом отреагирует на происходящие во внешней среде изменения.

10. Определяют, не появились ли новые факторы макросреды, оказывающие влияние на деятельность компании, и возвращаются к этапу 1.

Результаты анализа могут быть представлены в виде таблицы 4.

Анализ по методике ПЭСТ должен проводиться систематически. Частота его проведения зависит от сферы бизнеса и уровня нестабильности внешней среды.

Табл. 7.

ПЭСТ анализ

Факторы макросреды Состоя-ние факто-ра Тенден-ция разви-тия факто-ра Харак-тер влия-ния Сте-пень влия-ния (-5) (+5) Возмож-ные дейст-вия органи-зации Степень влияния после принятия мер (-5) (+5)
Политические
• смена правительства; • усиление или ослабление роли профсоюзов; • конец холодной войны; • создание или распад политических блоков; • эскалация вооруженных конфликтов; • нагнетание или ослабление напряженности в разных регионах; • стабилизация политической ситуации в регионе, стране, районе
Экономические
• изменение валового национального продукта; • рост или снижение темпов инфляции; • изменение стоимости кредитов; • падение уровня доходов населения и размера сбережений; • движение цен; • рост или сокращение уровня безработицы; • спад в некоторых отраслях промышленности; • изменения курсов валют; • изменение отраслевой структуры экономики.
Социальные
• снижение или повышение уровня образования; • рост числа служащих; • возрастание интереса к социальным проблемам; • изменение отношения корпоративным ценностям; • исчезновение и возникновение религиозных течений; • развитие тенденции к обеспечению легкой жизни; • стремление к избавлению от лишнего веса; • сохранение стиля жизни, обычаев и привычек.
Технологические
• ускорение и развитие научно-технического прогресса; • разработка и внедрение новых технологий; • рост числа техногенных катастроф; • совершенствование существующих и производство новых товаров; • увеличение бюджетов на НИОКР.
Правовые
• развитие законодательства, регулирующего предпринимательскую деятельность; • развитие законодательства по защите окружающей среды; • повышение требований со стороны государственных учреждений, следящих за соблюдением законов; • рост числа групп по защите интересов общественности.
Демографические
• рост или сокращение численности населения; • рост или сокращение рождаемости; • старение населения • изменение возрастного состава населения • миграция населения • изменение в структуре домашнего хозяйства.
Природные
• истощение ресурсов; • увеличение загрязнения окружающей среды; • удорожание энергоносителей; • усиление борьбы за защиту окружающей среды (отсутствие такой борьбы).
Культурные
•сохранение устойчивости базовых культурных ценностей; • развитие субкультур; • изменение вторичных культурных ценностей.
Суммарное влияние всех факторов

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ

Под внутренней средой организации понимается совокупность всех внутренних факторов организации, которые определяют процессы ее жизнедеятельности. Внутренняя среда состоит из различных функциональных областей, общих для всех типов организаций: производственная, финансы и учет, кадровая, функция НИОКР, функция логистики, продвижения товара на рынок, информационная, планирования, функция контроля.

Помимо функциональных областей понятие внутренней среды организации связано с ее структурой, организационной культурой, ценностями, стилем руководства.

Анализ внутренней среды фирмы является важной составляющей стратегических исследований. Его результаты позволяют оценить соответствие возможностей предприятия рыночным запросам, на основе чего разрабатываются обоснованные программы развития компании и ее поведения на рынке, принимаются решения по определению стратегий развития.

Анализ внутренней среды раскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей и представляет собой методическую оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

В простейшем случае в обследование рекомендуется включать пять функций — маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человеческие ресурсы, а также культуру и образ корпорации.

Анализ состояния компании включает ответы на 5 основных вопросов:

1. Насколько эффективна действующая стратегия?

Ответ на этот вопрос включает оценку стратегии как с качественной точки зрения (законченность, внутренняя согласованность, обоснованность), так и с количественной (стратегические и финансовые результаты деятельности). Чем лучше эти показатели, тем меньше необходимость изменения стратегии.

2.В чем сила и слабость компании, какие у нее есть возможности, и что ей угрожает?

Методика SWOT

Этапы анализа SWOT.

1. Компания составляет список своих слабых и сильных сторон и составляется таблица «Сила — слабость».

Внутренние сильные стороны Внутренние слабые стороны
1, 2, 3 1, 2, 3

Сила — наличие финансовых ресурсов, хорошая репутация, хорошо продуманные функциональные стратегии, низкие издержки, наличие технологий, защищенных правом собственности, лидерство по «кривой опыта», совершенство управления, хорошо организованная реклама и т.п.

Сла­бость — отсутствие четкой стратегии, устаревшие производственные мощности, не­достаток навыков и таланта управления у руководства фирмы, отстава­ние в области НИОКР, плохо организованная система сбыта, недостаток финансовых ресурсов для реализации планов, узкая номенклатура выпускаемой продукции, слабые навыки в области маркетинговой деятельности и т.п.

2. Компания составляет список возможностей и угроз, заключенных во внешней среде, и составляется таблица «Возможности — угрозы».

Потенциальные внешние возможности Потенциальные внешние угрозы
1, 2, 3 1, 2, 3

Потенциальные возможности — способность обслужи­вать дополнительные группы клиентов или выходить на новые рынки, расширять ассортимент выпускаемой продукции, использовать навы­ки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции, осуществлять вертикальную интеграцию (вперед или назад), а также возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса, снижение ба­рьеров вхождения на привлекательных рынках, слабые позиции фирм-конкурентов и т.д.

Угрозы — появление более дешевых технологий, внедрение конкурентом нового или усовершенствованного продукта, выход на рынок новых конку­рентов с низкими издержками, неблагоприятная политика государст­венного регулирования, возможность поглощения более крупной фирмой, неблаго­приятные демографические изменения, неблагоприятные изменения курсов иностранных валют; политические перемены, растущая сте­пень влияния поставщиков и покупателей, замедление темпов роста рынка и т.п.

3. Определяется взаимозависимость факторов внутренней и внешней среды, для чего составляется матрица SWOT, котораяиме­ет следующий вид:

Возможности 1.2.3. Угрозы 1.2.3.
Сильные стороны 1. 2. 3. Поле Сил и Возможностей Поле Сил и Угроз
Слабые стороны 1. 2. 3. Поле Слабостей и Возможностей Поле Слабостей и Угроз

На каждом из полей необходимо рассмотреть все возможные пар­ные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при раз­работке стратегии.

4. Оценивается значимость факторов и их влия­ние на формирование стратегии в целом. Некоторые сильные стороны компании весомее, чем другие, так как они играют более важную роль в деятельности фирмы, в конку­рентной борьбе и в формировании ее стратегии. Идея SWOT-анализа заключается в следующем: а) применение усилий для превращения слабостей в силу и угроз в возможности; б) развитие сильных сторон фирмы в соответствии с ее ограниченными возможностями.

3.Насколько прочна конкурентная позиция компании?

Признаком, свидетельствующим о прочности позиций компании, является конкурентоспособность ее цен и издержек в сравнении с конкурентами в отрасли.

Пример взвешенной оценки стратегической силы компании относительно соперников.

(шкала рейтинга: слабейший — 1, сильнейший — 10, в скобках — произведение веса на рейтинговую оценку)

КФУ/мера силы Вес Компания Соперник А Соперник Б Соперник В
Качество/исполнение продукта 0,10 8 (0,80) 5 (0,50) 9 (0,90) 6 (0,60)
Репутация/имидж 0,10 8 (0,80) 7 (0,70) 10 (1,00) 6 (0,60)
Материалы/стоимость 0,05 5 (0,25) 5 (0,25) 6 (0,30) 4 (0,20)
Технологическое искусство 0,05 8 (0,40) 5 (0,25) 5 (0,25) 4 (0,20)
Производственные мощности 0,05 9 (0,45) 7 (0,35) 10 (0,50) 6 (0,30)
Маркетинг/распределение 0,05 9 (0,45) 7 (0,35) 9 (0,45) 6 (0,30)
Финансовые ресурсы 0,10 5 (0,50) 4 (0,40) 7 (0,70) 4 (0,40)
Относительная стоимостная позиция 0,25 5 (1,25) 9 (2,25) 6 (1,50) 4 (1,00)
Способность конкурировать по цене 0,25 5 (1,25) 9 (2,25) 7 (1,75) 4 (1,00)
Взвешенный рейтинг силы 6,15 7,30 7,35 4,60

4.С какими стратегическими проблемами сталкивается фирма? Цель этого аналитического этапа состоит в разработке полного перечня вопросов, решение которых необходимо для создания стратегии.

4.2. АНАЛИЗ ПОЗИЦИЙ В КОНКУРЕНЦИИ

На основе этого анализа принимаются решения о стратегии компании.

Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ)

Это один из методов матричного анализа, базирующийся на использовании матрицы хозяйственного портфеля. Эта матрица позволяет предприятию классифицировать продукцию по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли; дает возможность определить, какой товар предприятия занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова ди­намика его рынков; позволяет произвести предварительное распределе­ние стратегических финансовых ресурсов между продуктами.

Мат­рица строится на предпосылке — чем больше доля товара на рынке (объем производства), тем ниже удельные из­держки на единицу продукции и выше прибыль в результате относи­тельной экономии от объемов производства.

Матрица предлагает следующую клас­сификацию типов продуктов в соответствующих СЗХ в зависимости от особенностей распределения прибыли: «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки» (или «вопросительный знак»), «со­баки» (рис. 18).

Рис. 18. Матрица Бостонской консультативной группы

* Относительной долей рынка считается отношение доли рынка данной хоз. единицы к доле рынка, контролируемой основным конкурентом, выраженное в относительных единицах.

*Широкая стрелка показывает, что «дикие кошки» при определенных условиях могут стать «звездами», а «звезды» с прихо­дом неизбежной зрелости сначала превратятся в «дойных коров», а затем в «собак». Сплошная линия показывает перераспределение ресурсов от «дойных коров».

«Звезды» — продукты, занимающие лидирующее положение в бы­стро развивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финан­сирования продолжающегося роста.

«Дойная корова» — продукты, занимающие лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Этот продукт приносит прибыли больше, чем требуется для поддер­жания его доли на рынке.

«Собаки» — продукты с ограниченным объемом сбыта в сложив­шейся или сокращающейся отрасли. Они не производят и не нуждаются в значительных объе­мах финансовых средств.

«Дикие кошки» («Трудные дети», «Вопросительный знак») — продукты, имеющие слабое воздействие на рынок (малая доля на рынке) в развивающейся отрасли. Эти продукты, находясь на быстрорастущих рынках, требуют больших средств для поддержания доли рынка и, естествен­но, еще больших средств для дальнейшего увеличения этой доли.

В основе интерпретации матрицы БКГ лежат следующие положения:

Ø валовая прибыль и общие доходы предприятия увеличиваются пропорционально росту доли рынка предприятия;

Ø если предприятие хочет поддерживать долю рынка, то потребность в дополнительных средствах растет пропорционально темпу роста рынка;

Ø поскольку рост каждого рынка в конечном счете снижается, как только продукт приближается в своем жизненном цикле к стадии зрелости, поэтому, чтобы не потерять завоеванных ранее на рынке позиций, полученную прибыль следует направлять или распределять среди продуктов, у которых есть тенденции к росту.

Таким образом, в рамках матрицы БКГ можно выделить для выбора стратегий следующие варианты:

рост и увеличение доли рынка — превращение «знака вопроса» в «звезду»;

сохранение доли рынка — стратегия для «дойных коров», доходы которых важны для растущих видов продуктов и финансовых инноваций;

«сбор урожая», т. е. получение краткосрочной доли прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка — стратегия для слабых «коров», лишенных будуще­го, неудачливых «знаков вопроса» и «собак»;

ликвидация бизнеса или отказ от него и использование полученных вследствие этого средств в других отраслях — стратегия для «собак» и «знаков вопроса», не имеющих больше возможностей инвестировать для улучшения своих позиций.

Матрица McKinsey

Развитием модели, построенной на основе матрицы БКГ, является матрица «МакКинзи».

В этой матрице фактор «возможности расширения рынка» превратился в многофакторное понятие «привлекательность рынка», а фактор «относительная доля рынка» преобразован в понятие «стратегическое положение фирмы», являющееся измерителем позиции фирмы на рынке.

Табл. 8

Факторы, используемые в матрице МакКинзи

Привлекательность рынка Стратегическое положение
Характеристика рынка
— Размер рынка (количество продаж в денежном и натуральном выражении) — Размеры ключевых сегментов (характеристика основных групп покупателей) — Диверсифицированность рынка — Чувствительность рынка к ценам, уровню обслуживания, изменениям внешних факторов — Склонность к цикличности и сезонности — Воздействие поставщиков на характер заключаемых сделок — Доля фирмы на рынке (в эквивалентных терминах) — Степень участия фирмы в диверсификации — Влияние фирмы на рынок — Характер отношений фирмы с поставщиками — Воздействие на позицию фирмы потребителей

Предприятие, использующее матрицу «МакКинзи», должно оце­нить свое положение по каждому из перечисленных в табл.4 факто­ров. Численные значения факторов устанавливаются методом экспертных оценок. При этом может использоваться, например, шкала от 1 до 5, которая позволяет выделить три возможных уровня (1 -2 — низкий, 3 — средний, 4-5 — высокий). Результаты об­работки экспертных оценок позволят определить место предприятия в одном из квадрантов матрицы «МакКинзи» (рис.19).

Рис.19. Модель матрицы МакКинзи

· верхний левый (северо-западный) угол означает, что предприятия, попавшие туда, имеют благоприятные перспективы для роста

· диагональ, которая раз­деляет верхний левый угол и нижний правый угол — двойственное положение и ограниченный рост

· нижний правый угол — отсутствие реальных возможностей будущего развития.

Date: 2016-07-25; view: 189; Нарушение авторских прав

Понравилась страница? Лайкни для друзей:

85. Анализ движущих сил конкуренции и ключевые факторы успеха в отрасли.

  • •31.Этапы и основные направления современной экономической теории.
  • •32. Экономические институты: сущность, формальные и неформальные институты, функции, объекты, субъекты
  • •33. Собственность и формы хозяйствования. Методы изменения форм собственности.
  • •34. Деньги. Эволюция форм денег. Закон денежного обращения.
  • •35 Рынок: содержание, функции, структура и инфраструктура.
  • •36. Экономический механизм спроса и предложения. Эластичность и ее виды.
  • •37. Конкуренция: понятие, формы, виды, роль в рыночной экономике. Антимонопольное законодательство.
  • •38. Поведение фирмы в условиях несовершенной конкуренции.
  • •39. Рынок факторов производства и распределение факторных доходов.
  • •40. Издержки и прибыль фирмы. Классификация, методы расчета.
  • •Выручка (платежи от покупателей)
  • •Издержки на ресурсы, Нормальная прибыль
  • •41. Институты, институциональные изменения и функционирование экономики.
  • •42 Ценообразование на рынке факторов производства. Уровень цен. Индексы цен.
  • •43. Место и назначение потребителя в рыночной экономике
  • •3. Аналитическим
  • •44 Макроэкономика, её важнейшие показатели. Система национальных счетов (снс).
  • •45 Модели, факторы и показатели экономического роста.
  • •46 Макроэкономическая нестабильность. Циклические колебания экономики. Длинные волны в экономике.
  • •47 Рынок труда: занятость и безработица.
  • •48 Доходы населения и социальная политика государства в условиях экономической нестабильности.
  • •49 Инфляция — многофакторный процесс. Антиинфляционные меры.
  • •50 Денежно-кредитная политика. Новые тенденции и проблемы в банковской системе России.
  • •51. Рынок ценных бумаг и его регулирование. Фондовый рынок.
  • •Финансовая система и ее структура. Типы фискальной политики.
  • •Госбюджет, бюджетный дефицит и государственный долг. Пути преодоление бюджетного дефицита и госдолга.
  • •Внешняя торговля. Платежный баланс. Уровень участия России в мировой торговле в современных условиях.
  • •05.08.2010 21:16:41 Рф ужесточит позицию по мясным квотам на переговорах с вто – Медведков («риа Новости», 04.08.2010).
  • •23.07.2010 21:00:41. Вто: Россия лидирует в торговле сырьевыми товарами («Голос России», 23.07.2010).
  • •Валютный рынок. Международные валютные системы. Валютная интервенция.
  • •Всемирная торговая организация (вто): позиции, последствия, условия и региональные аспекты присоединения.
  • •57. Международное движение капитала и последствия утечки капитала из России.
  • •58. Смешанная экономика и ее модели. Приоритеты социально-экономической политики России в современный период.
  • •59. Понятие предпринимательства и основные черты предпринимательской деятельности. Виды предпринимательской деятельности.
  • •60. Ввп и способы его измерения.
  • •61. Набор, отбор и наем персонала
  • •62. Кадровая политика организации.
  • •63. Система управления персоналом, ее основные подсистемы.
  • •64. Цели и функции системы управления персоналом.
  • •65. Аттестация персонала, основные этапы. Анализ результатов аттестации.
  • •66. Карьера: понятия и этапы, виды деловой карьеры. Планирование деловой карьеры.
  • •67. Адаптация персонала, ее направления. Технология управления адаптацией. Цели и этапы адаптации.
  • •68. Обучение персонала: подготовка кадров, повышение квалификации и переподготовка кадров.
  • •69. Современные факторы мотивации персонала организации. Система стимулирования, основные формы, функции
  • •70. Оценка деятельности кадровой службы.
  • •71. Понятие и основные элементы организации. Внешняя и внутренняя среда организации.
  • •72. Характер управленческого труда и роли менеджера в организации. Требования к профессиональной компетенции менеджеров.
  • •73. Основные теории и концепции научной и административной школы управления.
  • •74. Основные теории и концепции школы человеческих отношений и поведенческих наук.
  • •75. Процессный, системный и ситуационный подходы к менеджменту.
  • •76. Содержание планирования как общей функции менеджмента. Основные этапы и принципы планирования.
  • •77. Основные задачи и компоненты организации как общей функции менеджмента.
  • •78. Содержание мотивации как общей функции менеджмента. Основные методы мотивации труда.
  • •Мотивация персонала с позиции процессуальных теорий
  • •79. Содержание контроля как общей функции менеджмента. Виды и задачи контроля.
  • •80. Сущность и классификация мотивационных теорий.
  • •81. Миссия и видение организации. Построение дерева целей организации. Основные требования, предъявляемые к целям.
  • •82. Базовые конкурентные стратегии компании и основные предпосылки их использования. Матрица конкуренции м.Портера.
  • •83. Цепочка стоимости компании и система стоимости. Основные направления использования в процессе стратегического планирования.
  • •84. Основные направления и инструменты анализа внешней среды организации.
  • •85. Анализ движущих сил конкуренции и ключевые факторы успеха в отрасли.
  • •1. Кфу, основанные на научно-техническом превосходстве:
  • •2. Кфу, связанные с организацией производства:
  • •3. Кфу, основанные на маркетинге:
  • •4. Кфу, основанные на обладании знаниями и опытом:
  • •5. Кфу, связанные с организацией и управлением:
  • •6. Возможно выделение и других кфу, например:
  • •86. Концепции жизненного цикла отрасли и жизненного цикла товара.
  • •87. Основные направления и инструменты анализа внутренней среды организации.
  • •88.Понятие ключевых компетенций организации. Методика проведения swot-анализа.
  • •89. Основные инструменты портфельного анализа деятельности компании.
  • •90. Конкурентоспособность товара: сущность понятия и методика расчета
  • •91 . Финансовый менеджмент как система управления.
  • •92. Система показателей учета и отчетности, используемая в финансовом менеджменте
  • •93. Механизм разработки финансового плана: этапы, разделы; план и бюджет
  • •94. Управление инвестициями: цели, задачи, условия инвестирования
  • •95. Выбор стратегии финансирования оборотных активов
  • •96. Управление запасами предприятия и их оптимизация.
  • •97. Основы бюджетирования. Особенности формирования бюджета капитальных вложений
  • •Irr больше wacc (средневзвешенная цена капитала)
  • •98. Управление дебиторской задолженностью.
  • •99. Формирование кредитной политики: типы, этапы разработки
  • •100. Расчет точки безубыточности. Порог рентабельности и запас финансовой прочности

Ключевые факторы успеха отрасли

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *