Как работать в коллективе

Что делать, если сотрудник не вписывается в коллектив

Конфликты среди сотрудников являются фактором, отвлекающим много внимания руководителей и вызывающим стресс. И действительно, опытный менеджер знает, что если в коллективе сотрудники не уживаются друг с другом, то ситуация становится взрывоопасной, в любой момент может сработать «мина замедленного действия» в виде саботажа, внезапного увольнения ценного работника или просто рухнувших статистик дохода и производительности.

Прежде, чем рассмотреть, как с этим справляться, давайте взглянем на причины явления. Их глобально можно разделить на два типа. Либо сотрудник выше коллектива по уровню развития, либо ниже.

Под низким уровнем развития я подразумеваю не умственную отсталость, а социальные черты личности, этический уровень и компетентность. Низкий коэффициент интеллекта может раздражать людей, и я не сбрасываю это со счетов. Но это не единственный фактор.

Итак, рассмотрим обе ситуации. Например, новый сотрудник компетентен, рвется в бой и готов производить в большом объёме. А коллектив в целом ленив, вороват и апатичен. Впишется ли такой новичок в это болото? Никогда в жизни. Если он захочет вписаться (уж не знаю, с какой целью), ему потребуется снизить обороты, надеть циничную маску и плюнуть на собственную целостность.

Вы никогда не слышали презрительно брошенной фразочки «тебе что, больше всех надо?». Такая ситуация часто бывает в фирмах, в которых руководители поощряют воровство или закрывают на него глаза. Знаете, «зачем платить много, раз люди всё равно воруют, пусть лучше воруют, но немного, в рамках приличия…». Подход руководителя – вора, который сам не прочь запустить в казну фирмы мохнатую лапу.

Как тут выжить сотруднику, глаза которого горят энтузиазмом, который пришел в коллектив, в надежде на стабильную, продолжительную работу во благо себя и фирмы? Он сталкивается с «реалиями жизни», «снимает розовые очки» и… опускается до уровня коллектива, либо уходит.

Рассмотрим противоположный вариант. В слаженный коллектив, показатели которого стремительно растут, деятельность кипит, а руководители действительно заботятся об уровне производства и этике сотрудников приходит новичок, которого смело можно отнести к «бракованному продукту отдела найма».

Человек хочет получать деньги, но работать не рвется. Его напрягает дисциплина, требования начальства, требования других членов коллектива. Он не может проявить открыто бунтарские настроения и его поглощают мысли о том, как бы работать меньше, получать больше, но чтобы никто этого не заметил. Эмоциональный уровень такого сотрудника – задабривание, вежливая улыбочка скрытой враждебности или беспокойство.Продуктивные сотрудники инстинктивно отторгают такого человека, так как в основном он заслуживает того презрения, которым его награждают. Некоторые их этих людей «втягиваются» в работу впоследствии, но при этом их стремления и мнения о жизни могут претерпеть изменения. Некоторые же так никогда и не меняются, и либо уходят сами, либо разрушают весь коллектив сплетнями и скрытой деятельностью, что гораздо печальнее.

У Л. Рона Хаббарда в инструкции по основным обязанностям руководителя написано очень интересное наблюдение, которое действительно помогает при определении ценности участников подобных конфликтов:

«…У нас есть три возможные категории сотрудников:

1)желающие;

2)нагло отказывающиеся что-то сделать;

3)совершенно инертные.

При работе с ними у нас есть только три класса действий, и никаких промежуточных. (Настоящий белый цвет – это белый, а чёрный – чёрный.)

Категория один (указанная выше): обращайтесь с ними так, как описано здесь, — разумно, с пониманием, желанием помочь, мужеством и сочувствием.

Категория два (указанная выше): только увольняйте.

Категория три (указанная выше): только увольняйте.

Категории два и три непригодны для приема на работу. Зачем обременять или сотрудников и экономику организации?

К классу «желающих» относятся властные, кроткие, быстрые, медленные, эффективно работающие, беспокойные. Угрозы и наказания не помогают таким работникам, а только причиняют вред невиновным, делая их виновными. Им помогают жесткое расписание, настойчивость, здравый смысл, решительность и понимание.

Те, кто относятся к классу «нежелающих» представляют интерес только для биржи труда. Лучше оставить пост незанятым, чем нанимать их. Впоследствии вы только пожалеете, что наняли такого работника.

Не путайте неуживчивость, независимость и отсутствие раболепства с нежеланием что-либо делать. Военные поступают именно так, и вы только посмотрите на них! Если вам нужны такие сотрудники, которые не будут вам возражать, идите в армию, там людей наказывают либо за общение, либо за дезертирство.

«Нежелающие» своими действиями или словами выражают единственную мысль – «невозможно сделать», независимо от того, какое решение или задание им предлагается. Обычно они ничего не говорят. Иногда они просто образцы кротости. Но так же, как охотничья собака, которая не будет убивать куропаток, они не годятся для вас. Если их больше нет в вашей организации или в отделе и остались одни только желающие работать, то зачем же тогда уделять больше внимания наказаниям, а не порядочности?…»

Неправда ли, написано очень доходчиво.

Итак, сотрудник не вписался в коллектив. Либо с одной стороны, либо с другой кто-то явно настроен к работе не лучшим образом.

Из чего сделан такой вывод? Очень просто. «Не вписался в коллектив» всегда означает «не нашел взаимопонимания с коллективом», так ведь? Основа взаимопонимания и неотъемлемый компонент – согласие. Если у людей есть согласие, если этого согласия много – тогда будут и общение (есть о чем общаться), и симпатия, и понимание в целом.

Теперь представьте: и сотрудник, и коллектив очень продуктивны, работают на благо организации, согласны с её целями и в основном согласны с руководством. Они помогают друг другу и оказывают те услуги, которые ожидаются от сотрудников в отношении друг друга.

Будет ли у них согласие, хотя бы на рабочем уровне? Конечно да. Здоровая ли атмосфера в коллективе? В пределах нормы, как минимум.

Несогласие в рабочем коллективе может достигнуть своего пика только тогда, когда кто-то не согласен с самой работой. Это интересная мысль, и она может оказаться ключевой для улаживания ситуации.

Кто из них? Сотрудник или кто-то из коллектива? Это несложно установить, при помощи инспекций действительного производства. Проверьте персональные показатели деятельности всех, кто замешан в конфликте, и обратите пристальное внимание на тех, чьи статистики производства в самом низу или падают. Не слушайте оправдания или хвастовство – смотрите.

Именно эти люди – ваша цель при улаживании. Только не ошибитесь и не примите чью-то ложь за высокие показатели. В расчёт принимаются только объективные критерии оценки. На самом деле, без хорошей системы персональных показателей трудно делать суждения о ценности сотрудников и улаживать подобные ситуации.

Работая консультантом, я иногда наблюдаю робость у некоторых руководителей в плане наведения порядка в организации. А что, если сотрудники сочтут меня деспотом? А что, если я накажу невиновного? Ведь все люди хорошие, может, это я неправ? А может, я просто плохой руководитель, что не могу всё исправить двумя ласковыми словами?

Нет, задача руководителя установить как можно больше моментов, в отношении которых было бы возможно достижение согласия даже среди непохожих друг на друга сотрудников. Один из таких моментов – дисциплина. Другой – политика организации. Даже просто разумный приказ, касающийся конфликтующих сотрудников, может привести коллектив в более работоспособное, командное состояние, при условии, что он касается обеих сторон и реально улучшает ситуацию.

Яркий пример – корабельные команды. В морской литературе часто можно прочитать как жесткий капитан, беря под контроль ситуацию на корабле, на котором вот-вот начнется поножовщина, гасил конфликт, хотя бы временно. А потом, после шторма, команда сплачивалась, и забывала о разногласиях. Я разговаривал с моряками, это действительно так и по сей день.

Древнее морское наблюдение – команда становится командой только после первого серьёзного шторма.

В последнее время очень популярны «тренинги по командообразованию», основанные на постулатах психологии. Вы, наверное, слышали про них, некоторые из вас возможно в них участвовали. Это когда коллектив фирмы вывозят в лес и аниматоры заставляют всех делать вместе развлекательные упражнения (иногда достаточно рискованные). В результате почти все довольны, повеселились, но, вернувшись в офисы, обнаруживают, что командный дух сплотился не больше, чем после выезда на шашлыки или игры в футбол. Что действительно так — дешевле просто купить мяса, водки и футбольный мяч, и съездить на природу, чем платить деньги аниматорам за «тимбилдинг». Если, конечно, цель не просто развлечься, а сплотить команду.

Вот, кстати, вопрос. Решит ли такой «тимбилдинг» проблему, которую мы подняли в этой статье? То есть, сможет ли сотрудник, который не вписывается в коллектив, вписаться в него на «тимбилдинге»? Нет, как и любое мероприятие, основанное на устаревших и поросших мхом постулатах психологии, которые остались нам в наследство от каменного века, это не сработает.

Какой же постулат тут ложный? А вот какой: боевой дух – основа производства. Это не верно с точностью до наоборот! Работающая философия выглядит так: производство – основа боевого духа! Окиньте взглядом свой реальный опыт, вспомните, какой боевой дух был сразу после достижения серьезного производственного результата.

Именно так сплачиваются команды на море – в шторм. Даже тимбилдинг у моряков проходит в реальных условиях. Первое упражнение для построения команды – научить их слаженно грести веслами в шлюпке в действительной обстановке открытого моря. В условиях городского офиса это может быть реальное, сложное производственное задание, требующее скоординированной, напряженной работы конфликтующих сторон на достижение конкретного результата в установленные сроки. И пусть кнут руководителя всегда посвистывает над спинами ленивцев.

И вот тут уже вы увидите, кто относится к классу «желающих» по-настоящему. Некомпетентность может проявить себя, но она легко исправляется обучением. Команды разрушают сплетники, те, кто перекладывает ответственность на соседа, нежелающие и инертные. Выявляйте их не при помощи слухов (так можно избавиться случайно от самых лучших членов команды), а только лишь на основании персональных статистических показателей сотрудников и на основании ваших собственных наблюдений.

И не бойтесь отправить за борт того, кто повинен в разрушении климата внутри коллектива.

Их так мало, что команда только выиграет. Вы вздохнёте свободнее. А производство наберет обороты.

Не могу находится среди людей, не могу работать в коллективе

Здравствуйте, у меня серьезная проблема. Дело в том, что я не могу находится среди людей, не могу работать в больших коллективах, не могу общаться ни с кем и не хочу общаться. Причин такого поведения, как мне кажется, несколько. Первая причина-мне не интересно с людьми. Особенно мне тяжело в женском коллективе, потому что мне не интересны и не понятны темы о детях, о мужьях, о нарядах и косметике. Но меня еще и не воспринимают, поэтому я не могу долго работать на одной работе, потому что меня выкуривают из коллектива. А я все равно пытаюсь проявить заинтересованность чужими заботами и очень сильно устаю от общения с коллективом. Я понимаю, что если бы мне не приходилось ни под кого подстраиваться, то сил было бы больше и больше бы работы можно было сделать. К 25 годам я уже где только не работала и нигде не прижилась. Я не конфликтую никогда, никогда не психую и не сплетничаю, но меня все равно не принимают. Мне кажется, что люди чувствуют, что я их не люблю, а я не могу заставить себя их полюбить. Еще мне очень тяжело чему то учиться у кого то: если мне посторонний человек что то объясняет, то я начинаю волноваться и забываю, чему меня учили. Но если чему то я научилась сама, то это у меня выходит быстро и хорошо. Например, сама я научилась шить, кроить и вязать одежду, сама научилась делать легкий ремонт дома, сама научилась водить машину(я жила у родителей тогда, у них была старая девятка, я просто сама научилась рулить, перед домом был стадион). Даже если я что то хочу связать, то мне не понятно, когда написано просто словами, мне нужна визуальная схема. Именно по этой причине я боюсь работать среди людей-ведь придется привыкать, придется учится у коллектива чему то и делать работу на чей то чужой манер, на манер человека, которого я должна почувствовать и подстроится под него. Вторая причина-мне кажется постоянно, что ко мне относятся все очень плохо, что меня обязательно обманут. Потому, что я уже заранее, когда иду на новую работу, как бы, готова, что меня там будут все ненавидеть, что я сделаю что то не так и меня будут гнобить. Но я не совсем трусиха, потому, что в жизни, когда я нахожусь сама по себе, могу дать отпор-могу отругать в очереди, могу отругать соседей. В доме, где я живу меня все считают стервой, потому, что я никому не даю спуска. Мне очень важно быть на своей территории. Живу я одна, обособленно. Замуж не хочу, не хочу детей. Друзей нет. Мои родители ненавидят меня за то, что я не умею общаться, за то, что я не хочу детей. Меня так же ненавидят все, кто знает меня с детства и именно поэтому я уехала в другой город и ни с кем не поддерживаю связь. Почему так сложилась моя жизнь, я не знаю. Но, вероятно, что и я в чем то виновата, раз так случилось. Но я не знаю в чем, потому что никому ничего плохого я никогда не сделала. Я помню даже, что кому то помогала очень часто из своих старых знакомых, которые меня не могли терпеть. В последний раз я видела этих людей 7 лет назад, они даже со мной здороваться не стали, сделали вид, что не заметили меня.
Еще я хочу добавить, что со своими родителями уже не общаюсь 7 лет, даже не звоню им и они мне тоже не звонят и не интересуются мной. Причина таких отношений в том, что родители с детства меня стесняются. Особенно мама.5 лет назад я хотела позвонить ей, поздравить ее с днем рождения, а она сказала, чтоб я больше ей не звонила, что ей стыдно за меня, она привела в пример мне моих ровесниц, которые давно уже вышли замуж и нарожали детей и напоследок сказала «как ты была дурой, так и осталась дурой». Родственники тоже меня стесняются. Но во мне, как мне кажется, нет ничего странного-выгляжу опрятно, стараюсь по моде одеваться, ничего вызывающего я не сделала, школу, кстати, окончила с медалью, сама поступила в институт. Что тут стыдного? Все кругом «клюют» меня за то, что у меня нет семья. Меня это уже довело до такой степени, что я ненавижу людей, я заранее знаю, что они ждут от меня. С детства меня родители тыкали и осуждали, за то, что у меня нет друзей. Мама вечно меня наряжала в какие то дорогие платья, чтоб я была «не хуже других». А я постоянно рвала и пачкала эту дорогую одежду, потому что была толстой и неуклюжей, за что получала дома от мамы и от папы. Мама говорит постоянно «я столько для тебя сделала, а ты даже жить по-человечески не можешь, надо было сделать аборт», я отвечаю «ну и сделала бы», она «так откуда я могла знать, что родится такой моральный урод? «. И вот так, когда после школы я переехала в другой город, мы еще немного общались, она даже немного хвастала мной перед соседками, перед знакомыми. Потом я закончила учится, а семьи нет, директором не стала. Да и я не стремлюсь с ней поддерживать контакт, потому что знаю, что ничего хорошего о себе от нее не услышу.
Но проблема в том, что я не могу работать по той, причине, что не могу выстроить отношения с окружающими.

Строим команду в бухгалтерии (Мамонов Е.)

Чтобы создать дружный коллектив в бухгалтерии, нужно знать, по каким законам он развивается и какие люди нужны для его формирования. Об этом пойдет речь в нашем материале.

Создание команды — одна из важнейших тем в бизнес-среде. Для того чтобы сплотить сотрудников, менеджмент компании нанимает консультантов, бизнес-тренеров, устраивает выездные мероприятия, организует семинары. Иногда это дает эффект, иногда нет. Но, как бы там ни было, руководители не оставляют попыток сделать из подразделения если не монолит, то хотя бы построить коллектив, в котором нет конфликтов.

Крепкая команда в бухгалтерии — вопрос актуальный. Подразделение, представляющее собой команду, а не группу сотрудников, работает на порядок лучше, быстрее и качественней. Но что такое команда в бухгалтерии? Многие руководители совершают ошибку, думая, что эффективные коллективы работают одинаково независимо от сферы деятельности. Другими словами, команда продавцов работает по тем же правилам, что и команда шахтеров. Но это заблуждение.

Что такое хорошая команда

Возьмем пример, далекий от бухгалтерии. Отличается ли команда маркетологов, выводящих на рынок новый продукт, от команды сотрудников ЧОПа, охраняющих периметр крупного промышленного предприятия? Безусловно. От маркетологов требуется умение придумать такую технологию продвижения, чтобы обойти конкурентов. Надо мыслить нестандартно, использовать интуицию. Они спорят, доказывают, действуют импульсивно, эмоционально, перебивают друг друга. В коллективе есть легкое соперничество, а между руководителем и подчиненными почти отсутствует дистанция. Сотрудники охраны, напротив, спокойны, рассудительны, уравновешенны. Их работа регламентирована, они четко соблюдают субординацию и выполняют инструкции. Если маркетолога внезапно переместить в ЧОП, то он, пожалуй, там не приживется, даже если в отделе маркетинга был полноценным и полезным членом команды.

Итак, что такое хорошая команда в бухгалтерии? Каковы ее основные признаки и почему? Мы считаем, что есть два главных фактора: психологический климат и взаимозаменяемость.

Комфортный психологический климат

Мы считаем, что это качество важно именно для бухгалтерского коллектива. Во-первых, сотрудники находятся в одном помещении и необходимо, чтобы им было хорошо вместе.

Во-вторых, конфликты и эмоциональные сложности негативно сказываются на работе. Трудно сосредоточиться на цифрах, делать проводки, заполнять документы. Комфортный психологический климат складывается из следующих компонентов.

Отсутствие непродуктивной конкуренции

Хорошо, когда сотрудники не тянут одеяло на себя, не пытаются привлечь внимание руководства, не подставляют и не занимаются интригами. Все эти вещи появляются оттого, что люди считают коллег конкурентами.

Отсутствие бытовых конфликтов

Мелочи осложняют жизнь. Кто-то забыл выключить свет, уходя домой, другой не помыл кружку и оставил на столе, третий пользуется слишком сильным парфюмом. Конфликты разгораются, как правило, на пустом месте, но приводят к серьезным, вовсе не пустым последствиям.

Взаимная эмоциональная поддержка

Когда коллеги разделяют радость и готовы пожалеть и ободрить в сложных ситуациях, работать, несомненно, легче. Создать такую доверительную атмосферу удается не каждому руководителю.

Взаимозаменяемость

Второй фактор успешной командной работы в бухгалтерии — возможность передавать дела коллегам. Люди, уйдя в отпуск или заболев, должны быть уверены, что их участок работы останется под присмотром. Таким образом, нужно так строить свою деятельность, чтобы другие спокойно могли «принять эстафету».

Таковы основные факторы успешной командной работы. Теперь поговорим о том, как это сделать.

Какие люди нужны команде <1>?

<1> В разделе использованы идеи И.Л. Викентьева.

Ответ на этот вопрос не так уж прост. Обычно говорят о том, что подчиненные должны обладать особым свойством — «командностью», чувством коллективизма и прочими подобными качествами. Такая терминология, к сожалению, не помогает решить вопрос, а руководители при формировании команды пытаются в процессе собеседования обнаружить какие-то знаки, ориентируются то на «блеск в глазах», то на внешнее сходство с кем-либо из сотрудников. Однако все это несущественно.

Подбирая персонал, нужно сначала ответить на вопрос: «На какой стадии развития находится организация?» Любая система — биологическая (растение, организм), техническая (машина, инструмент) или социальная (государство, компания) — развивается по определенным законам, стадиям. Их четыре: становление, рост, стагнация, угасание.

Этап становления — начало существования системы. На заре становления она уязвима и пока еще неизвестно, удастся ли ей выжить. Пример такой системы — новорожденный или небольшая фирма. Дети часто болеют, они слабы, не могут себя защитить и обладают настолько малым количеством навыков, что зависят от взрослых, которые обеспечивают их существование. С ними нужно, как говорят, «нянчиться».

То же самое и с организацией. Бизнес в самом начале является ребенком, которого нужно кормить, одевать и развлекать. И делают это его создатели — группа энтузиастов, которые зарабатывают немного, но испытывают удовольствие первооткрывателя, ступившего на неизведанную землю. Часто бухгалтер в такой компании — это не просто человек, ведущий учет, но одновременно и продавец, и менеджер, и снабженец. Специализации как таковой еще нет, поэтому один и тот же сотрудник занимается приемом на работу, работой с первичной документацией, налогами, приемом товарно-материальных ценностей.

Если вы работаете именно в такой организации, то вашей команде нужны в первую очередь люди энергичные, рискованные и трудолюбивые. Сухим педантам здесь не место. Задачи нужно понимать творчески и принимать самостоятельные решения. При подборе персонала зачастую важны не профессионалы, а авантюристы в хорошем смысле слова. Когда в команду энтузиастов попадает человек другой формации, он чувствует себя неуютно.

Этап роста системы сопровождается усилением активности. Для человека это подростковый возраст, когда происходит увеличение массы тела, расширяется круг интересов. Подросток входит во взрослую жизнь, появляются новые социальные контакты. В компании похожая ситуация. Увеличивается количество товаров и услуг, спрос со стороны клиентов растет. Помимо чисто количественного роста, происходят качественные изменения. Компания «обрастает» новыми бизнесами. Оптовые торговые фирмы открывают розничные магазины, небольшие сети АЗС развивают на своих станциях мини-маркеты, производственные компании осваивают новые продуктовые линейки.

Штат организации расширяется, а руководство начинает задумываться о технологии и организации. Вчерашние энтузиасты сталкиваются с необходимостью как-то все упорядочить, поделить зоны ответственности, потому что процессы не отлажены: на склад завозят то больше продукции, то меньше, чем могут реализовать, отдел маркетинга дает рекламу, но она «не работает», на работу устраиваются люди, с которыми даже не беседуют. Возникает необходимость писать регламенты, определять структуру, выделять направления логистики, продаж, маркетинга, снабжения.

На стадии роста фанатики не нужны, они уже отдали свою энергию компании. Теперь есть потребность в хороших специалистах — организаторах и администраторах, взвешенных и методичных. Они опишут процессы, разработают структуру, создадут инструкции. Это — костяк бизнеса. Если такие люди в компанию не придут, то организация не пройдет вторую стадию. Бухгалтерия — не исключение. Во время бурного роста команда нуждается в профессионалах.

Пример 1. Компания, торгующая товарами для офиса и школы, на стадии бурного роста открыла три новых направления. В связи с этим работа бухгалтерии должна была измениться. Во-первых, увеличивался штат, во-вторых, появились новые задачи в рамках самой бухгалтерии. На работу приняли новых людей, но, как оказалось, они не справляются. Они были хорошими исполнителями, но компании надо было заново ставить учет. Тогда главный бухгалтер приняла на работу двух опытных женщин на должность заместителей по методической работе. Они стали разрабатывать регламенты и вскоре работа подразделения была организована так, как нужно для компании.

Этап стабильности — это период, когда компания просто работает. Есть прибыль, не такая большая, как на стадии роста, но достаточная для того, чтобы платить зарплату, закупать оборудование, содержать офис. Большинство организаций находятся примерно на этом этапе. Многих людей привлекает такое положение дел. Процессы отлажены, регламенты описаны, рынок поделен. Можно спокойно работать и получать заработную плату. Этап длится достаточно долго, если внешняя среда (экономика страны) не меняется либо если организацию поддерживают (спонсоры, государство). Например, типовая государственная бюджетная структура — не что иное, как организация с растянутой третьей стадией.

Команда нуждается в хороших исполнителях, соблюдающих регламенты и проявляющих лояльность к руководству. В компании есть субординация, иерархия, порядок принятия решений.

О четвертом этапе развития организации мы говорить не будем. Очевидно, что для него характерен процесс постепенного угасания, когда люди увольняются, клиенты уходят к конкурентам, а производство и продажи останавливаются.

Какая самая распространенная и главная ошибка совершается при подборе членов команды? Когда человек не соответствует стадии развития организации.

Пример 2. В бухгалтерию завода строительных материалов приняли сотрудницу — молодую девушку с небольшим опытом работы. Она ждала активной работы, мечтала о быстрой карьере. Голова у нее была буквально набита знаниями. Но поскольку предприятию уже много лет (оно работало еще с советских времен), то оно явно находится на третьей стадии. Нужны спокойные люди, с «прицелом» на длительный карьерный рост, без особых амбиций. Девушка в эту картину «не вписывалась». Другие сотрудницы стали чувствовать себя дискомфортно. Начались конфликты.

Бывает и наоборот.

Пример 3. В быстро развивающуюся компанию — сеть быстрого питания — на работу приняли сотрудницу среднего возраста, проработавшую много лет на одном месте на производственном предприятии. С первых же часов своего пребывания на новом месте она поняла, что попала не туда: коллеги задерживались на работе, участвовали в бесконечных совещаниях. Сама бухгалтерия за месяц перекочевала из одного кабинета в другой и обратно три раза, потому что расширяющийся отдел продаж требовал для менеджеров новые помещения. Женщина поняла, что размеренной работы в офисе с комнатными цветами ей не видать, и уволилась.

Таблица. Влияние типа сотрудника на коллектив

Стадии развития организации

Предпочтения члена команды (на какой стадии развития системы предпочитает работать)

Первая

Вторая

Третья

Первая

Оптимальное влияние

Немного тормозит развитие компании, пытаясь делать все по правилам. В то же время вносит некоторый конструктив, охлаждая горячие головы энтузиастов первой стадии

Снижает энергетику команды. Не может работать сам в постоянно изменяющихся условиях, не способен помочь другим

Вторая

Вносит хаос. Вместо того чтобы обдумать ситуацию, действует по принципу «лишь бы начать, а там видно будет»

Оптимальное влияние

Препятствует новациям

Третья

Выглядит беспомощно, не понимает и не принимает правил игры. Может допустить бестактность, не соблюдает дистанцию между подчиненными и руководителями

Часто является источником конфликтов. Сотрудники обычно считают таких людей беспокойными карьеристами, которые не дают спокойно жить ни себе, ни людям. О таких часто говорят: «Горе от ума»

Оптимальное влияние

Командообразующие мероприятия

Каждый руководитель работает с командой по-своему. Есть удачные и неудачные сценарии построения коллектива. Начнем с ошибок.

Ошибки при построении команды

Вот несколько неправильных методов.

Развлекательный

У некоторых руководителей существует убеждение, что для того, чтобы отдел превратился в команду, людей надо часто собирать по какому-нибудь поводу в неформальной обстановке. Такие начальники широко празднуют дни рождения, чуть ли не принудительно заставляют людей ходить коллективно в театры, ночные клубы или на фитнес. Такая практика ни к чему хорошему не приводит. Застолья любят далеко не все, но отказывать начальству неудобно. Поэтому сотрудники ходят через силу. Кроме того, частые сборы подобного рода нисколько не уменьшают конфликты и недопонимание.

Пример 4. Главный бухгалтер для того, чтобы объединить коллектив, ввела неформальные правила. По любому событию в своей жизни сотрудник должен был «накрывать поляну». Причем речь шла даже не о днях рождения. Коллектив праздновал начало и окончание отпусков, завершение обучения на тренингах и семинарах, дни рождения детей и прочее. В итоге в небольшом отделе из семи человек каждую неделю происходила какая-нибудь вечеринка. Событие отмечали после окончания рабочего дня. Оригинальный командообразующий метод руководительницы со временем стал известен всему городу. Директору компании пришлось попросить ее прекратить частые празднества.

Шпионский

Еще один метод командообразования заключается в том, что руководитель активно интересуется жизнью и отношениями подчиненных. Это такая своеобразная игра в дворцовые интриги. Главбух имеет в коллективе своих информаторов, которые с удовольствием рассказывают о личной жизни своих коллег, их отношении к работе, и, конечно же, к руководителю. Что потом делает с этой информацией руководитель? Использует для манипуляций подчиненными.

Пример 5. Главный бухгалтер крупного предприятия вела особую кадровую политику. Раз — два в месяц она приглашала на задушевную беседу одну из сотрудниц, где предлагала ей рассказывать о фактах нелояльности к руководству и нарушениях дисциплины. Не возбранялось сообщать о семейных и личных проблемах коллег. При этом в качестве вознаграждения наиболее активным помощникам она назначала премии и разрешала уходить пораньше с работы.

Если в процессе «оперативной работы» выяснялось, что кто-то из членов коллектива неблагожелательно относится к начальству, главный бухгалтер принимала меры. На «подозреваемую» оказывалось психологическое давление. Например, главбух могла на совещании при всех сказать, что сотрудница плохо выполняет работу, потому что занята любовными похождениями.

Ни о каком формировании команды здесь не может быть и речи. Иногда руководители обманываются, принимая исполнительность за командный дух. На самом деле сотрудники просто боятся сказать что-то компрометирующее.

Гуманистический

Порой руководители, проникнувшись идеями гуманизма, решают, что лучший путь к построению команды — дать людям то, чего они хотят. Среди некоторых российских бизнес-консультантов существует представление, что на работе человек должен получить то, что он не может получить в другом месте. Они аргументируют это тем, что сотрудник будет испытывать позитивные эмоции, «привяжется» к работе и не сможет жить без команды.

Пример 6. Чтобы улучшить психологический климат в коллективе, главный бухгалтер решила выяснить, о чем мечтает каждая из ее сотрудниц, чтобы помочь каждой обрести эту мечту. Она побеседовала с ними с глазу на глаз. Выяснилось, что одна из женщин страстно желала, чтобы ей повысили зарплату. Другая, молодая девушка, хотела выйти замуж, третья стремилась получить дополнительное образование в сфере маркетинга, но у нее не было денег на обучение.

Руководительница действительно помогла. Одну женщину она сделала замом с соответствующей, более высокой, зарплатой. Для этого пришлось «выбить» ставку в штатном расписании. Молодую сотрудницу она стала отпускать пораньше, чтобы та устраивала личную жизнь. Третья прошла обучение за счет компании. Несмотря на старания, команды не получилось. Конфликты в коллективе не прекратились.

Правильные подходы к построению команды

Чтобы правильно построить работу коллектива, нужно опираться на три принципа.

Учет типологии сотрудников

Как мы уже говорили раньше, разным людям комфортно работать на одной из стадий развития организации. Одни реализуют себя на первой стадии, поскольку энергичны и жизнерадостны, другие отдают профессиональные знания, создавая технологии и методики работы на второй стадии, третьи предпочитают работать в качестве исполнителей, соблюдая регламенты.

Но независимо от стадии развития организаций в коллективе обычно присутствуют все три типа. Другое дело, что представителей одного типа, как правило, больше. Что делать, если, например, в отделе есть человек первой стадии, хотя сама компания находится на третьей? Не увольнять же их? Дальновидный руководитель использует умения каждого.

Пример 7. В бухгалтерии стабильной производственной компании (3-я стадия развития) работают разные сотрудники. Тем, кто предназначен для работы на второй стадии, руководитель ставит творческие задачи — разработать схему согласований при проведении расчетов с контрагентами, расписать статьи бюджета, разработать рабочие инструкции (их часто не хватает при адаптации новых специалистов). Энергичных первооткрывателей (первая стадия) отправляют в филиалы помогать коллегам, высокий профессионализм там не нужен, зато приходится много общаться. А любители работать в стабильных условиях (3-я стадия) составляют костяк подразделения и выполняют текущую работу.

Правила поведения

Формированию команды способствует наличие правил поведения в коллективе. Инициатива их создания должна исходить от руководителя. Одна из распространенных ошибок — «демократизм» некоторых начальников, которые считают, что правила должны сложиться стихийно. В итоге конфликты и взаимные претензии растут в подразделении как на дрожжах. Какие же нормы должны быть в коллективе? Мы перечислим несколько:

— обращение друг к другу. Дискомфорт часто вносит положение, когда подчиненные не знают, как обращаться друг к другу — по имени, по имени-отчеству, на ты или на вы. Особенно острой проблема бывает, когда возраст не соответствует должности. Например, рядовой бухгалтер — женщина предпенсионного возраста, а начальник сектора — молодая женщина, которой нет тридцати. Руководитель должен внести ясность и сформулировать норму. Здесь все зависит от организации и сферы деятельности. В некоторых компаниях обращаются менее формально (на ты и по имени), в других более строго. Но в любом случае правило нужно проговорить, чтобы его слышали все, например на планерке;

— порядок решения рабочих вопросов. Каждый должен знать, что делать, если возникли затруднения: сбой в программе, трудности в создании отчета, к кому и по каким вопросам обращаться: к непосредственному руководителю (если есть структурные подразделения), к коллегам и к вышестоящему начальству;

— как вносить предложения по работе. То же самое касается случаев, когда сотрудникам есть что предложить. Особенно это касается профессионалов, способных работать на второй стадии развития организации;

— правила общения со смежными подразделениями компании, клиентами, партнерами. Сотрудники должны понимать, какую информацию можно «выносить» из подразделения, а о чем говорить нежелательно;

— правила поведения при проверках. Чтобы не было суматохи и лишней нервотрепки, подчиненные должны ясно представлять, как отвечать на вопросы, какие документы показывать, что сообщать. Не лишним будет составить список возможных ситуаций и «проиграть» их;

— правила пребывания в помещении. Всем сотрудникам необходимо знать, где и как пообедать, можно ли слушать музыку на рабочем месте, когда беседовать по телефону с родственниками и друзьями, куда прятать посуду. Обо всем этом руководителю нужно подумать заранее;

— неформальные отношения в коллективе. Дружбу, романтические отношения и тому подобное тоже надо регламентировать. К примеру, можно проговорить, что общаться на нерабочие темы лучше после трудового дня или во время обеденного перерыва.

Просто перечислить правила один раз недостаточно. Их придется повторять вновь и вновь, пока все их не запомнят и не начнут применять. Кроме того, с правилами нужно знакомить каждого нового члена коллектива. Зато плоды такой работы будут приятны любому руководителю: число конфликтов уменьшится, общение станет более конструктивным, а рабочие вопросы будут решаться быстрей.

Единые стандарты работы

Мы говорили о том, что важным для работы команды является аспект взаимозаменяемости. Этого можно достичь, когда описаны все бизнес-процессы в бухгалтерии, а на каждое действие есть письменная инструкция. Руководитель должен совместно с каждым сотрудником описать его работу. Речь идет не о должностных инструкциях, где перечислены обязанности и права, а именно об инструкциях (регламентах) по направлениям, например: порядок расчетов и начисления заработной платы, порядок учета товарно-материальных ценностей, расчетно-кассовые операции и т.д.

Содержание таких инструкций обычно следующее:

— цель деятельности;

— термины и определения;

— ответственные и исполнители;

— алгоритмы работы, последовательность действий;

— контроль за деятельностью.

Да, описывать процессы не всегда легко и не все могут это делать. Но у главбуха есть помощники — профессионалы, которые работают на второй стадии организации, нужно только обратить на них внимание и привлечь к разработке регламентов. Когда инструкции будут готовы, взаимозаменяемость в команде будет достигнута. Если по какой-то причине один из сотрудников временно не сможет выполнять свои обязанности, мир не перевернется: его коллега возьмет в руки регламент и выполнит работу.

Психологический климат в коллективе и пути его оптимизации

Психологический климат в коллективе и пути его оптимизации

психологический климат коллектив взаимопомощь

Коллектив работников не может быть однородным. В его составе есть люди с различными характерами, взглядами, интересами, опытом, возрастом и т.д. И все же он успешно решает важные проблемы, в первую очередь относительно производственных задач, качества работы, взаимоотношений и т.д.

Между отдельными членами коллектива иногда возникают недоразумения, которые касаются как личных, так и общих интересов. Но все же спорные вопросы решаются доброжелательно, если нужно, то и коллективно, и тогда они не влияют отрицательно на трудовую жизнь коллектива. В таком случае говорят о благоприятном психологическом климате и слаженности в работе всех членов коллектива.

Под благоприятным психологическим климатом понимают эмоционально-психологическое настроение коллектива, в котором на эмоциональном уровне отражаются и личные, и деловые взаимоотношения его членов, определяющиеся их ценностными ориентациями, моральными нормами и общими интересами. Он создается и в процессе общения в коллективе. При этом ранее скрытые содержательные ситуации взаимодействия между людьми (соревнование или скрытое соперничество, общительная сплоченность или круговая порука, давление или сознательная дисциплина) становятся особенно заметными.

Критерием здорового психологического климата в коллективе является взаимопонимание, взаимоуважение, дух общительности, которые объединяются с высокой внутренней дисциплиной, принципиальностью и ответственностью, требовательностью к себе и товарищам. Поэтому следует постоянно поддерживать здоровый психологический климат во всех звеньях общественных отношений. В частности, в коллективе работников ветеринарной медицины должна быть четкая субординация, основанная на заслуженном авторитете руководителя. А поэтому последний должен справедливо относиться к своим коллегам.

Успех в работе коллектива во многом зависит от всех его членов, их настроения. Плохое настроение у кого-то может быть вызвано различными неблагоприятными факторами, переживаниями, жизненными хлопотами и т.д. Это мешает ему добросовестно выполнять поставленные задачи. И если такое настроение человек не может преодолеть, возможны неправильные решения, ошибочные действия. В таких случаях серьезные решения, по возможности, лучше не принимать.

На настроение влияют и личные неприятности, болезненное состояние и тому подобное. В таких случаях у человека ухудшается смекалка, которая также может привести к ошибке в работе. Но часто причиной плохого настроения бывают действия людей, с которыми постоянно работаешь. И.П. Павлов считал людей наиболее сильными раздражителями, которые часто меняют настроение друг другу как в лучшую, так и в худшую сторону. Большинство людей, положительно влияют на окружающих своей моральной чистотой, чуткостью, знанием дела, стремлением постоянно оказать помощь. Они, как правило, своим присутствием улучшают настроение всем членам коллектива, с ними легко работается.

Но встречаются и такие, которые отрицательно влияют на самочувствие коллектива. Это в основном педанты, черствые, недоброжелательные формалисты, которые постоянно кого-то в чем-то подозревают. Они тревожат и обижают других, характеризуются бахвальством, резкостью, не могут поддерживать нормальный психологический климат в коллективе. Последний, как известно, создается людьми, их взаимоотношениями. Поэтому заботу о таком климате должен проявлять каждый член коллектива, а не только его руководитель. Психологический климат зависит от личности руководителя, компетентности исполнителей и их совместимости при выполнении коллективной работы.

Личность формируется в коллективе, в нем же утверждаются ее основные идейные и моральные убеждения. От моральной жизни всего коллектива в значительной степени зависит поведение каждого его члена. В свою очередь, каждый член коллектива, который придерживается в отношениях с товарищами коллективистской морали, содействует созданию нормального микроклимата, сплочению людей.

Как известно, сплоченному коллективу всегда присущи взаимопомощь и взаимовыручка. Каждый считает за честь иметь поддержку коллектива, поделиться личными делами, посоветоваться, что-то обсудить. Известно также, что один сварливый, неделикатный и эгоистический человек способен затеять такую ссору, в которую будет, втянут почти весь коллектив. Такие люди оскорбительные, капризные, неуравновешенные, не сходятся характером с близкими и сотрудниками. Они чаще за других попадают в ситуации психологической несовместимости.

Психологическая несовместимость — это не просто отсутствие дружеских связей, невосприятие человека друг другом. Это неумение в критических ситуациях согласовывать свои действия, несинхронность умственных и двигательных реакций значительные различия во внимательности, рассуждении и других свойствах людей, которые мешают их совместной деятельности.

Совместимость людей определяется не только сложными условиями их жизни и деятельности. Она зависит также и от них самих — их темперамента, характера, интересов и тому подобное.

О совместимости, вернее, несовместимости, впервые заговорили в медицине, когда осваивали переливание крови. В одних случаях оно не давало отрицательных результатов, в других — человек, которому вводили чужую кровь, умирал. Между несовместимостью в медицине, биологии, психологии есть что-то общее. Это то, что несовместимость в крайнем своем проявлении влечет за собой осложнение, болезнь, т.е. нарушает жизнедеятельность.

Наличие даже двух несовместимых людей, особенно в небольшом коллективе, серьезно влияет на атмосферу в нем. Особенно гибельными бывают последствия, если несовместимы формальный и неформальный лидеры или непосредственно связанные должностными обязанностями руководители. В таких условиях будет лихорадить весь коллектив. Поэтому врачу ветеринарной медицины, который работает не только и не столько с животными, сколько с людьми, следует знать о психологической совместимости людей; ее особенностью является то, что общение между людьми проявляется в их действии и уступках, мыслях и оценках. Эффективным можно считать такое сосуществование, которое удовлетворяет его участников и сохраняет их отношения. Несовместимость же порождает неприязнь, враждебность, антипатию, конфликты, что отрицательно отражается на совместной деятельности коллектива.

Следует разделить явления совместимости и сработанности. Эффект первой чаще возникает в личных отношениях, а второй является результатом формальных деловых отношений, связанных с производственной деятельностью. Для нормальной жизни коллектива специалистов ветеринарной медицины важной является сработанность на уровне «руководитель — заместитель». Она зависит от гармоничного сочетания в них профессионально-деловых и организаторских качеств. Наиболее оптимальным является сочетание «руководитель — администратор» и «заместитель — общественник».

Каждый человек, независимо от возраста, нуждается в сочувствии, признании, понимании. Все требуют эмоционального благополучия для себя, но, к сожалению, не все связывают его с общим психологическим климатом коллектива, с необходимостью благосостояния для всех.

Личные взгляды формируются у человека в коллективе под влиянием общественного мнения. Коллектив поощряет, наказывает, дисциплинирует; в нем формируются чувства честности, дружбы и правдивости, способности и здоровые отношения к критике и самокритика. Только в содружестве с другими человек получает возможность для самоусовершенствования, поскольку общение содействует самообогащению.

В формировании здоровых отношений важное значение имеет понимание каждым человеком жизни другого, стремление и умение увидеть и понять себя среди других членов коллектива. Ведь все познается в сравнении.

Здоровый климат в коллективе формируется и поддерживается всеми его членами. Для этого каждый из них, и особенно руководитель, должен понимать людей и правильно оценивать их психологию, адекватно и эмоционально реагировать на их поведение и состояние; выбирать для каждого такой способ общения, который, не нарушая моральные принципы, лучше всего отвечал бы их индивидуальной способности (Бодалев О.А., 1978).

Успешному общению людей содействует умение поставить себя на место другого. Для этого нужны определенные усилия. Но если Вы сможете посмотреть на вещи глазами собеседника, быстрее увидите свои просчеты. Существует мнение, что в умении поставить себя на место другого кроется тайна успеха общения с людьми: такой человек легко находит соответствующие аргументы, которые могут убедить собеседника.

Правда, большинство людей воспринимает ситуацию только по собственному усмотрению. А поэтому они часто вступают в спор. Однако мало споров удается выиграть. Каждый из его участников имеет свои взгляды, требования, претензии. Решить спор — значит, найти компромисс между этими двумя взглядами или требованиями. Если бы каждая из сторон в споре поставила себя на место другой, стало бы понятно, что спор этот оказался ненужным, необходимо быстрее найти компромисс.

Умение поставить себя на место другого — одно из наиболее ценных и наиболее необходимых качеств в общении с людьми. Попробуйте — и убедитесь, что это поможет вам улучшить отношения с людьми и победить тех, кто таких качеств не имеет.

У работников ветеринарной медицины, как правило, спор особый и чаще всего касается профилактики болезней и лечения животных. Победит неправильное мнение — не проведет нужного лечения врач, не диагностирует болезнь своевременно. Следовательно, много больных животных погибнет, а во многих болезнь перейдет в хроническую форму, вследствие чего далее от них не получат ожидаемую продукцию. Т.е., победа порочного мнения наносит хозяйству и всему животноводству существенные убытки. Это и есть цена ошибки. В ее предупреждении вам поможет коллега, если, конечно, вы такой помощи от него ожидаете и если советуетесь с ним не только для того, чтобы утвердить свое мнение, но и чтобы его проверить.

Очень важное значение имеет умение подняться над собой, объявить свое поражение, если позиция была неправильной. Если коллега докажет правильность своего мнения, своих взглядов, то его победа — это общая победа, победа лучшего способа лечения.

Поэтому, вступая в спор с коллегой, откажитесь от своих эгоистических рассуждений. Ведь человек не бывает во всем прав, в него просто иногда не хватает мужества признать ошибочность своих взглядов.

Слово «коллега» не случайно особенно популярное среди врачей. Природа профессии постоянно требует взаимопомощи. С появлением болезни у врача возникает много вопросов, ответить на которые самостоятельно бывает сложно. Но помните, что никто так не жалуется на своих коллег, как плохой коллега.

Взаимопомощь в сплоченном коллективе-это залог успеха

«Взаимопомощь в сплоченном коллективе-это залог успеха»

Цель занятия: сплочение коллектива и построение эффективного командного взаимодействия.

Задачи:

-формирование и усиление общего командного духа, путем сплочения группы;

-развитие ответственности и вклада каждого участника в решении общих задач;

-получение эмоционального и физического удовольствия от результатов тренинга;

-осознание себя командой.

Актуальность: В сплоченном коллективе взаимопомощь – это залог успеха, без поддержки будут достигнута только маленькая цель, которую поставил каждый, но цель коллектива останется на нулевом уровне.

Структура занятия:

Орг. момент

Вступление

Цели, задачи

Разминка

Основная часть

Рефлексия

Итог

Ход занятия:

Разминка Упражнение «Пожалуйста»

Упражнение «Мы с тобой похожи тем, что…»

Игра «Атомы и молекулы»

Упражнение «Постройтесь по росту!»

Упражнение «Печатная машинка»

Упражнение «Переправа»

Структура: дети рассаживаются на места в круге, когда все успокоятся и готовы будут слушать начинается тренинг.

– Здравствуйте. Мы сегодня проведем тренинг на сплочение. Цель нашего тренинга – это сплочение нашего коллектива. Сплочение – это возможность для коллектива стать единым целым для достижений конкретных целей и задач. Ведь как хорошо когда тебя понимает и поддерживает твой товарищ, нужно уметь услышать и помочь, когда необходима эта помощь, и понимать друг друга даже без слов.

Сплоченный коллектив добивается многих вершин и побед.

Упражнение: «Пожалуйста»

Цель: Поднять настроение, и настроится на дальнейшие упражнения.

Вариант 1. Все участники игры вместе с ведущим становятся в круг. Ведущий говорит, что он будет показывать разные движения (физкультурные, танцевальные, шуточные), а играющие должны их повторять лишь в том случае, если он к показу добавит слово «пожалуйста». Кто ошибется, выбывает из игры.

Вариант 2. Игра идет так же, как в первом варианте, но только тот, кто ошибется, выходит на середину и выполняет какое-нибудь задание, например, улыбнуться, попрыгать на одной ноге и т.д.

Упражнение: «Мы с тобой похожи тем, что…»

Цель: познакомиться (если не знают друг друга) узнать друг друга, чем они похожи, для того, что бы уже найти приятелей по интересам.

Ход упражнения: Участники выстраиваются в два круга – внутренний и внешний, лицом друг к другу. Количество участников в обоих кругах одинаковое. Участники внешнего круга говорят своим партнерам напротив фразу, которая начинается со слов: «Мы с тобой похожи тем, что…». Например: что живем на планете Земля, учимся в одном классе и т.д. Участники внутреннего круга отвечают: «Мы с тобой отличаемся тем, что…» Например: что у нас разный цвет глаз, разная длина волос и т.д. Затем по команде ведущего участники внутреннего круга передвигаются (по часовой стрелке), меняя партнера. Процедура повторяется до тех пор, пока каждый участник внутреннего круга не повстречается с каждым участником внешнего круга.

Обсуждение:

Какие эмоции испытывали во время упражнения?

Что нового узнали о других?

Что интересное узнали?

Игра: «Атомы и молекулы»

Необходима небольшая первичная настройка: группу просят закрыть глаза и представить, что каждый человек – маленький атом, а атомы, как известно, способны соединяться и образовывать молекулы, которые представляют собой достаточно устойчивые соединения. Далее следуют слова ведущего: «Сейчас вы откроете глаза и начнете беспорядочное движение в пространстве. По моему сигналу (сигнал оговаривается) вы объединитесь в молекулы, число атомов в которых я также назову. Когда будете готовы, откройте глаза». Участники начинают свободное перемещение в пространстве и, услышав сигнал ведущего, объединяются в молекулы. Подвигавшись, некоторое время цельным соединением, молекулы вновь распадаются на отдельные атомы. Затем ведущий снова дает сигнал, участники снова объединяются и т.п.

Если последним числом атомов в молекуле будет два, то упражнение служит хорошим способом деления группы на пары для последующей работы.

* На первом занятии следует избегать конфликтных ситуаций, когда при названном числе группа не может разделиться поровну и остаются «лишние участники» или некоторым молекулам не хватает атомов до нужного числа.

Упражнение: «Постройтесь по росту!»

Цель: Преодолеть барьеры в общении между участниками, раскрепостить их.

Ход упражнения: Участники становятся плотным кругом и закрывают глаза. Их задача состоит в том, чтобы построиться в ряд по росту с закрытыми глазами. Когда все участники найдут свое место в строю, надо дать команду открыть глаза и посмотреть, что же получилось. После упражнения можно обсудить, сложно ли было выполнить это задание (как себя чувствовали участники) или нет.

Примечание: Игра имеет несколько вариантов. Можно дать задание построиться по цвету глаз (от самых светлых до самых темных, разумеется, не закрывая глаза), по цвету волос, по теплоте рук и т.д.

Обсуждение:

Удалось ли группе это сделать?

Что помогало?

Какие эмоции испытывали во время упражнения?

Упражнение: «Печатная машинка»

Цель: Выработка навыков сплоченных действий.

Ход упражнения: Участники упражнения должны отгадать фразу. Буквы — ее составляющие, распределяются между всеми. Фраза должна быть произнесена как можно быстрее, причем каждый произносит свою букву, а в промежутках между словами все хлопают в ладоши.

Обсуждение:

Что помогало справиться?

Что поддерживало?

Трудно ли было?

Упражнение: «Переправа»

Цель: Сплочение, «ломка» пространственных барьеров между участниками, тренировка уверенного поведения в ситуации вынужденного физического сближения, необходимости решить нетривиальную задачу в межличностном взаимодействии.

Описание упражнения: Участники стоят плечом к плечу на полосе шириной 20-25 см. Игра проходит интереснее, если эта полоса представляет собой не просто линию на полу, а небольшое возвышение: например, гимнастическую скамейку, бордюрный камень на обочине дороги или бревно на лесной поляне. Каждый участник поочередно переправляется с одного конца шеренги на другой. Ни ему, ни тем, кто стоит в шеренге, нельзя касаться ничего за пределами той полосы, на которой стоят участники.

Обсуждение:

Какие психологические качества у вас проявились при выполнении этого упражнения?

Что происходило с вами, вызвало ли у вас дискомфорт это упражнение?

Рефлексия:

Какие чувства испытывали?

Что нового узнали о себе, о группе?

Как будете использовать эти знания?

Чему научились?

Как это пригодиться в будущем?

Что было важным?

Над чем вы задумались?

Что происходило с вами?

Что нужно развивать на будущее?

Итог:

Спасибо большое, что пришли на занятие, надеюсь, что оно не пройдет бесследно в вашей жизни, что-то вам пригодится и, над чем-то вы задумались…

Как работать в коллективе

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *