Как повысить удовлетворенность клиентов

В магазинах WE Fashion посетители могут с помощью «Tweet-зеркала» сфотографироваться в одежде или обуви, которую они примеряют, и мгновенно выложить эти фотографии в Twitter

Компаниям, которые хотят построить клиентскую базу из удовлетворенных и лояльных потребителей, необходимо осознать, что существует множество драйверов, способствующих росту удовлетворенности покупателей.

Смекалистые руководители знают, что одним из их важнейших и потенциально наиболее надежных активов компании являются долгосрочные отношения с клиентами. Попытки добиться конкурентного преимущества за счет новых продуктов — это игра, полная разочарований, в которой краткосрочное лидерство зачастую быстро испаряется. А вот за счет мер, способствующих росту удовлетворенности клиентов, компания может наладить долгосрочные отношения с потребителями и повысить их лояльность. Более того, даже небольшое повышение уровня лояльности клиентов может принести компании значительную прибыль. Например, в 1990-х в компании McDonald’s подсчитали, что если постоянные клиенты будут наносить в неделю один дополнительный визит в рестораны сети, то это увеличит годовую выручку компании более чем на $10 млрд.

Сочетая виртуальность с реальностью

В ритейле невозможно достичь высокого уровня лояльности клиентов только за счет четкого обособления онлайновой активности покупателей от офлайновой активности. Многие потребители уже в значительной степени объединили онлайновый шопинг с офлайновым — до такой степени, что они постоянно переключаются с онлайн-ритейлеров на офлайновых и обратно. Потребитель может присмотреть необходимый ему товар в обычном магазине, затем зайти в интернет и подробнее изучить этот продукт, а после этого прийти к выводу, что покупку лучше совершить в интернет-магазине — например, в Amazon. А может поступить и наоборот: сначала он найдет нужный товар в интернете, а потом пойдет взглянуть на выбранную вещь в сетевой супермаркет — Wal-Mart или Target — и, возможно, купит ее там, потому что товар, оплаченный в обычном магазине, можно получить немедленно. Поскольку потребители комбинируют онлайновый шопинг с офлайновым, ритейлерам нужно адаптировать свою систему продаж надлежащим образом, создав единые «виртуально-реальные» магазины. Многие из постоянных клиентов Amazon, прежде чем приобрести товар в этом онлайновом магазине, отправляются во вполне традиционные магазины сетей BestBuy, Target или Wal-Mart, чтобы «проинспектировать» приглянувшуюся им вещь. Потребители, которые используют традиционные магазины в качестве демонстрационных залов перед тем, как совершить покупку в интернет-магазине, представляют собой весьма серьезную угрозу для тех ритейлеров, которые пока не объединили в единую структуру свои онлайновые и офлайновые магазины.

Традиционные ритейлеры принимают ответные меры — в частности, заказывают у поставщиков «эксклюзивные» товары, которые продаются только в их магазинах. К примеру, многие из игрушек, представленных в магазинах сети Toys «R» Us, невозможно купить ни в других офлайновых магазинах, ни в интернете. Схожей тактики в отношении таких модных брэндов, как Missoni и Jason Wu, придерживается сеть магазинов Target.

Ритейлерам следует осознать, что ставки в борьбе за потребителя повышаются благодаря новым технологическим устройствам вроде смартфонов. Компания Apple поняла это сразу и построила собственную сеть офлайновых магазинов, где потенциальные покупатели могут увидеть, подержать в руках и протестировать тот или иной продукт, прежде чем приобрести его. Чтобы привлечь и удержать покупателей, ритейлеры должны соответствовать ожиданиям клиентов (или даже превосходить их).

Чего хотят потребители

Чтобы глубже понять факторы, влияющие на степень удовлетворенности и лояльности потребителей, двое из авторов этой статьи провели углубленные интервью с 20 онлайновыми покупателями и 10 руководителями интернет-магазинов, составив на их основе опросник. Затем с помощью маркетингового агентства мы опросили 851 респондента и провели многомерный анализ собранной информации, выявив шесть основных драйверов, способствующих росту удовлетворенности клиентов интернет-магазинов, что, в свою очередь, влияет на лояльность потребителей. Вот эти драйверы: адаптивность, ответственность перед потребителями, взаимодействие с остальными покупателями, ассортимент продукции, простота транзакций, привлекательная обстановка. Мы расскажем о том, какова роль каждого из этих факторов, и продемонстрируем, что эти драйверы удовлетворенности клиентов значимы не только в электронной коммерции, но и в любых других сферах экономики.

Адаптивность. Бизнес-подход «один универсальный размер для всех» уже не актуален. Компании должны найти способы адаптировать свои продукты, услуги и опыт к нуждам отдельно взятого потребителя. Достижения в сфере извлечения информации и моделирования покупательского поведения дают компаниям возможность использовать «облачные» данные для предугадывания покупательских интересов отдельно взятого потребителя и его последующей «вербовки» в ряды целевой аудитории. Caesars Entertainment Corporation, один из крупнейших в мире операторов казино, собирает детальную информацию о привычках и поведении отдельных посетителей игровых залов (на скольких типах игровых автоматов они играют, сколько делают ставок, какую сумму денег в итоге оставляют в автоматах и др.). К моменту, когда клиент покидает казино, Caesars уже располагает достаточным объемом информации, чтобы понять, насколько тот или иной посетитель ценен для компании, составить детальное описание его предпочтений и придумать, как заманить перспективного клиента в казино еще раз.

Хорошо известна своей способностью адаптировать собственные продукты и услуги к нуждам потребителей и компания Apple. Просторные магазины, манящее освещение, внимательность даже к мелким деталям — все это погружает покупателя в необычную, но волнительную атмосферу. Apple учит свой торговый персонал не «продавать товар», а помогать покупателям в решении их проблем. В учебном наставлении Apple для продавцов так и написано: «Ваша работа заключается в том, чтобы понять все запросы покупателя — в том числе и те, о которых он, возможно, и сам не догадывается». Чтобы продавцы были сфокусированы на решении проблем покупателя, Apple не устанавливает для них норм по объему продаж и не платит им комиссионные. Продавцов учат подходить к каждому покупателю индивидуально, деликатно «прощупывать» его запросы, внимательно слушать, вникая в его заботы, пытаться решить эти проблемы, а после этого приглашать посетителя вновь посетить магазин.

Ответственность перед покупателями. Этот драйвер подразумевает ответственность при решении проблем потребителя и при реагировании на его запросы и жалобы. Компания, которая действительно хочет быть ответственной перед покупателем, не станет рассказывать ему о том, какие меры будут приняты в ответ на его жалобу, — вместо этого она поинтересуется у покупателя, какую именно реакцию компании в ответ на жалобу ему хотелось бы увидеть. Очень часто такой подход позволяет уменьшить расходы, так как многим потребителям на самом деле нужно гораздо меньше, чем компания хочет сделать в ответ на их жалобы. Сейчас, в эпоху интернета и социальных сетей, полное удовлетворение потребностей покупателя становится критически важным. Раньше раздосадованный покупатель мог пожаловаться десятку своих друзей и знакомых; сегодня он может выйти в интернет, и о его недовольстве узнают десятки тысяч человек. Проблемы с товаром или недостатки в обслуживании, которые не были ликвидированы надлежащим образом и к полному удовлетворению клиента, могут серьезно повлиять на будущее вашего бизнеса, поскольку они подтачивают «узы», связывающие компанию с клиентами, и негативно отражаются на восприятии качества ваших услуг.

Взаимодействие с остальными покупателями. Потребителям нравится, когда у них есть возможность обмениваться мнениями с другими. Компании могут поддержать их в этом стремлении при помощи интернет-ссылок на комментарии, создания чат-форумов, дискуссионных групп, клубов покупателей или проведения специальных мероприятий. Если эффективно организовать и использовать эти механизмы, то «сарафанное радио» непременно разнесет позитивную молву о компании. По данным исследовательской компании Opinion Research Corp., в 2009 году более 25% взрослых пользователей интернета оценивали товары или услуги на том или ином сайте. При этом 84% американских потребителей заявили, что оценки, выставленные интернет-пользователями тому или иному товару или сервису, повлияли на их выбор при покупке продукта или услуги. Покупатели, которые делятся своим мнением с остальными, и сами более склонны доверять информации, полученной от других потребителей, а не от компаний, и укрепляют друг друга во мнении о тех или иных купленных товарах, делясь своими впечатлениями об их использовании.

Некоторые компании получают весьма существенную выгоду благодаря организованным группам потребителей. К примеру, многие клиенты Harley-Davidson до такой степени идентифицируют себя с этим брэндом, что даже не рассматривают возможность покупки аксессуаров какой-то другой марки. Виртуальные сообщества покупателей способствуют возникновению социальных связей между потребителями со схожими интересами: многие пользователи частично замещают свой покупательский интерес развлечениями и используют интернет-сообщество как инструмент социальной активности и налаживания связей с другими людьми. Создавая сообщества покупателей и поддерживая их, ритейлеры дают потребителям возможность общаться, выявлять и развивать социальные связи с другими пользователями — а это, в свою очередь, может трансформироваться в повышение лояльности клиентов к компании и ее брэндам.

Ассортимент продукции. Потребители заинтересованы в том, чтобы ассортимент товаров и услуг соответствовал их стилю жизни и личным предпочтениям. Слишком широкий выбор продуктов может сбить потребителя с толку, заставив его отложить или отменить покупку, а слишком узкий ассортимент может не впечатлить покупателя. Розничная сеть Trader Joe’s (Монровия, штат Калифорния), у которой более 350 бакалейных магазинов в США, пытается эффективно сбалансировать свой ассортимент. В отличие от типичных бакалейных магазинов, ассортимент которых может насчитывать до 50 тыс. наименований, в торговых точках Trader Joe’s, как правило, представлено всего около 4000 наименований, отобранных с учетом демографических и психологических характеристик лояльных покупателей (они богаче, чем посетители других бакалейных магазинов, больше заботятся о своем здоровье и экологичности продуктов). Суть корпоративной культуры Trader Joe’s, сфокусированной на повышении лояльности клиентов и уровня обслуживания за счет ассортимента и качества продукции, выражена в гарантии, которую она дает на каждый свой товар: «Мы попробовали этот продукт. Нам он понравился. Но если вам он не понравится, вы можете вернуть его и получить обратно свои деньги или обменять на другой товар. Без проволочек».

Простота транзакций. Потребители позитивно реагируют на простой, интуитивно понятный и удобный процесс покупки. Традиционные офлайновые магазины, которые не указывают информацию о товарах, выставленных в витринах, и не снабжают их ценниками или мирятся с длинными очередями к кассам, могут обмануть ожидания покупателей — и тогда многие из них, побросав тележки, покинут торговый зал без покупок. Руководители Amazon.com, на самом раннем этапе развития компании осознав, какие выгоды сулит эта фундаментальная концепция обслуживания потребителей, инициировали создание запатентованной системы мгновенной покупки товара 1-Click. Amazon давно уже считается признанным лидером отрасли по простоте транзакций, но, не довольствуясь достигнутым, продолжает совершенствовать процесс покупки. Все торговые компании — как онлайновые, так и офлайновые, — которые стремятся сделать процесс покупки более простым и быстрым, увеличивают вероятность того, что их клиенты станут лояльнее и будут совершать повторные покупки.

Привлекательная обстановка. Наряду с наличием определенного ассортимента товаров покупатели особенно ценят обстановку в магазине — удобную внутреннюю планировку и привлекательные витрины (или веб-сайт). Усилить стимулирующий эффект обстановки можно за счет интересных и занимательных презентаций продуктов, привлекающих внимание покупателей и поощряющих их к взаимодействию. Если вендоры не предлагают привлекательную обстановку или удобный интернет-поиск, то завоевать покупателей им зачастую очень сложно. Ритейлерская сеть Bass Pro Shops (штаб-квартира в Спрингфилде, штат Миссури), торгующая рыболовным, туристским и охотничьим снаряжением, похоже, относится к решению этой задачи со всей серьезностью. В торговых точках компании, у которой более 70 действующих и готовящихся к открытию магазинов в США и Канаде, ежегодно приобретают товары более 60 млн покупателей, и многие из них при каждом посещении часами изучают представленные в торговых залах рыболовные снасти и охотничье снаряжение.

Другие офлайновые ритейлеры предлагают покупателям привлекательный интерактивный шопинг с помощью социальных медиа. К примеру, клиенты международной сети WE Fashion (штаб-квартира в Утрехте, Нидерланды), владеющей примерно 250 магазинами одежды, обуви, сумок и аксессуаров в странах Европы и Китае, могут прямо в примерочной сфотографироваться, нажав кнопку на «Tweet-зеркале», переслать снимок через Twiiter друзьям — и мгновенно получить от них отзывы о примеряемой обновке.

Онлайн-ритейлеры тоже жаждут привлечь покупателей на свои сайты с помощью социальных медиа. По данным компании Janrain (Портленд, штат Орегон), провайдера технологий для доступа к социальным медиа, в начале 2013 года более 50% онлайн-покупателей предпочитали заходить в виртуальные магазины через Facebook, а не напрямую через собственные сайты онлайн-ритейлеров. Некоторые онлайн-ритейлеры сами приглашают покупателей начать виртуальный шопинг подобным образом, размещая на своих сайтах визуальные «приманки» вроде особо крупных кнопок с иконкой Facebook. В свою очередь, и покупатели демонстрируют готовность предоставлять более детальную информацию о себе в сети Facebook гораздо охотнее, чем в других соцсетях. Это позволяет онлайн-ритейлерам кастомизировать представленные на их сайтах товары с учетом потребностей конкретных покупателей из числа пользователей Facebook.

Компаниям, которые хотят сформировать группы удовлетворенных и лояльных клиентов, следует помнить о том, что на поведение покупателей влияют разные драйверы. Каждый из этих факторов нужно измерить и провести сравнительный анализ, сопоставив эффективность своего нынешнего взаимодействия с различными группами покупателей со своими прежними показателями, общими целями компании и показателями главных конкурентов. Классический подход — попросить респондентов описать свое мнение, выбрав из нескольких имен прилагательных, обычно ранжированных по пятибалльной шкале; аналогичный подход можно использовать и при опросе клиентуры конкурентов. Мониторинг своей деятельности в сопоставлении с собственными прежними показателями, с деятельностью конкурентов и с другими характеристиками позволит компании делать прогнозы и на ранней стадии определять возможные проблемы, что даст менеджерам возможность вовремя вносить коррективы в корпоративную стратегию отношений с клиентами.

Текст: Рольф Э. Андерсон, Сринивасан Сваминатан, Раджив Мехта

Перевод с английского: Шалва Куртишвили

Вспомните, какие чувства вы испытываете, когда вам отказывают: в магазине, ресторане, гостинице? Скорее всего, разочарование, обиду, раздражение, гнев. Одним словом – эмоции негативные. Хочется ли вам снова иметь дело с заведением, в котором вы испытали отрицательные эмоции? Вероятнее всего, не хочется.
С другой стороны, согласитесь, у персонала не всегда есть возможность выполнить все пожелания клиента, не на все вопросы клиента готов ответ…

Профессионализм обслуживающего персонала наиболее ярко проявляется в двух ситуациях: когда нужно урегулировать конфликт и когда приходится отказывать клиенту. На тренингах продаж обучают методам работы с возражениями клиента, при этом редко кто говорит о том, как правильно возразить клиенту.

Что же делать персоналу в ситуации, когда клиенту действительно ничем нельзя помочь? Тут стоит использовать простой, но очень эффективный инструмент продаж, известный под названием «Японский метод общения».
О необыкновенной вежливости работников сферы услуг в Японии ходят легенды. Туристы, возвращаясь из этой страны, выражают восхищение сферой обслуживания. Ни одному клиенту здесь не нагрубят и даже не подадут вида, что недовольны; перед клиентом извинятся, даже если он не прав.
В Японии никогда не говорят «НЕТ» покупателю. И даже если, будучи в Японии, вы зайдете в рыбный ресторан и спросите у официанта: «Есть ли у вас мясо?», он непременно ответит вам: «Да – рыба!» 🙂

Итак, заключается этот «Японский метод общения» в намеренном использовании позитивных формулировок при разговоре с клиентом.
Позитивный язык – это очень мощный метод воздействия на клиента. Не секрет, что словом можно «убить или воскресить», а уж донести одну и ту же информацию точно можно совершенно по-разному! Иногда не самое приятное известие можно сообщить так, что оно не расстроит человека, а рядовая новость при грамотной подаче вообще может произвести настоящий фурор.
Таким образом, искусство корректного отказа – одно из основополагающих умений в клиенториентированном бизнесе.

Итак, главное правило «Японского метода» – не употреблять отрицательных конструкций «нет», «не знаю», «не могу вам помочь», «мы этим не занимаемся», «я такого не делаю», «это не входит в мои обязанности» и т.д. Помимо этого, запрещается употребление фраз-конфликтогенов, например, «вы должны», «я вам еще раз повторяю», «вы что, не понимаете?» и проч.

Даже, если продавец ничем не может быть полезен клиенту, важно не отказать, а предложить альтернативу или подсказать, куда можно обратиться по данному вопросу.
Согласитесь, когда нас о чем-то просит человек, который нам симпатичен, мы, во что бы то ни стало, стараемся ему помочь – привлекая все средства, используя любые возможности. И наоборот, если человек нам лично неприятен или безразличен, нам легче отказать, чтобы прекратить общение. При этом, хотим мы того или нет, наши эмоции очень легко «считываются» в интонации, мимике, поведении и жестах, и клиент в долю секунды распознает пренебрежение или безразличие консультанта.

Итак, мыслим и говорим позитивно:

Избегаем фраз: Используем фразы:
— я не знаю — я узнаю
— я этим не занимаюсь — с этим вопросом вы можете обратиться к…
— мы ничем не можем вам помочь — можем предложить вам (альтернативу)
— я такого не говорила — давайте разберемся, давайте я уточню
— вы должны сначала — для начала следует; — существует такая последовательность
— я вам еще раз повторяю! — обращаю ваше внимание
— такого не может быть — расскажите подробнее, как это произошло
— в нашей компании запрещено — правила компании предусматривают

При использовании позитивного метода общения:

  • Клиент чувствует, что о нем заботятся.
  • Клиент получает альтернативу, возможно, даже лучшую.
  • Клиент понимает, что его обслуживают профессионалы.

В случае если предложенная альтернатива клиенту все-таки не подходит, и у вас нет возможности ответить позитивно, отказ важно смягчить фразами «к сожалению», «мне жаль». Например, «мне жаль, я не смогу этого сделать», «к сожалению, на данный момент эта услуга не доступна» и т.д.

Другие ошибки обслуживающего персонала при общении с клиентами:

  • Использование в разговоре уменьшительно-ласкательных слов. Например, заказик, штрих-кодик, покупочка, договорчик. Доброжелательную атмосферу следует создавать интонацией голоса в сочетании со словами «будьте добры», «пожалуйста».
  • Злоупотребление в разговоре с клиентом словами-сомнениями: может быть, наверное, возможно, скорее всего, я не уверен и т.д. Неуверенность персонала вызывает неуверенность клиента в качестве услуг.
  • Фамильярность. Даже если вы хорошо знакомы с клиентом, следует соблюдать субординацию в общении. Это, в первую очередь, ваш клиент, и называть его Ромочкой, Ленусей или Ирчиком – совершенно недопустимо.
  • Заискивающие интонации, подстройка «снизу» в общении с клиентом. Тон голоса должен быть приветливым, а позиция в общении – «уверенное равноправие».
  • Быстрый темп речи и отсутствие пауз. Оптимальный темп – размеренный с расстановкой акцентов, иначе клиенту будет сложно уловить всю информацию или может показаться, что от него хотят быстрее избавиться.

Даже если вы встали не с той ноги, вас не радует погода или беспокоят жизненные неурядицы, помните, что вы работаете в сфере обслуживания и представляете лицо компании. А это значит, что именно от вас зависит, захочет ли клиент обратить к вам еще раз, даже если сегодня вы ему действительно ничем не смогли быть полезны…

Татьяна Наумович,
коуч, тренер-консультант по продажам, переговорам и менеджменту

67

ТВОРЧЕСТВО МОЛОДЫХ УЧЕНЫХ

Анисимов Д.Г.

МЕХАНИЗМЫ ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА УСЛУГ

Аннотация. В статье рассматриваются механизмы повышения качества услуг и раскрываются их особенности. Приводится SADT-диаграмма управления претензиями к поставщикам услуг на основе стандарта ISO.

Ключевые слова. Качество, конкурентоспособность, претензия, сервисная система, услуга.

Anisimov D.G.

MECHANISMS TO IMPROVE THE QUALITY OF SERVICES

Key words. Quality, competitiveness, claims, service system, service.

V V V

Спад предпринимательской активности в сфере услуг в условиях экономической рецессии в России, обусловленной неблагоприятной конъюнктурой на внешнем рынке и геополитическими вызовами, закономерен. Неотъемлемым атрибутом данной тенденции является обострение ценовой конкуренции в сфере услуг, что актуализирует поиск предприятиями этой отрасли жизнеспособных стратегий обеспечения конкурентоспособности. Необходимым условием достижения этой цели является предложение услуги, которая имеет неоспоримые преимущества, в первую очередь, по качеству по сравнению с другими аналогичными услугами. Чтобы этого добиться, требуется сформировать системное представление о механизмах повышения качества услуг. Этот вывод не противоречит позиции М. Портера, который различает две конкурентные стратегии — дифференциацию, неотъемлемым элементом которой является качество, и ориентацию на меньшие издержки . Безусловно, поставщики услуг должны стремиться мобилизовать потенциал сокращения непроизводительных затрат. Однако напряженность плана предоставления услуг не должна превышать критический уровень, после которого сбои в обслуживании потребителями становятся неизбежными . Обоснование баланса между сервисными мощностями предприятия сферы услуг и гарантированным обеспечением их качества является задачей, не имеющей простого решения. Это сдерживает стремление поставщиков снижать себестоимость услуг. Кроме того, в условиях острой конкуренции первостепенной задачей для поставщиков услуг становится сохранение клиентов. Поэтому поддержание их лояльности, обеспечи-

ГРНТИ 71.29.75 © Анисимов Д.Г., 2015

Денис Григорьевич Анисимов — аспирант кафедры управления цепями поставок и товароведения Санкт-Петербургского государственного экономического университета.

Публикуется по рекомендации д-ра экон. наук, проф. А.В. Парфенова.

Статья поступила в редакцию 07.02.2015 г.

ТВОРЧЕСТВО МОЛОДЫХ УЧЕНЫХ

вающей повторные закупки, приобретает статус стратегии . Она должна основываться на политике ориентации на клиента и предоставления сервисных гарантий, что предопределяет значимость вопросов повышения качества услуг.

Сложность их решения во многом обусловлена тем, что качество услуг можно оценить только в процессе их потребления. Иными словами, исключить «попадание» некачественных услуг в продажу, используя классические процедуры профилактики брака на производственном предприятии, нельзя. Однако не меньшее значение имеет то, что клиенты нередко не могут самостоятельно правильно оценить качество услуг (см. рис. 1). Этот фактор проявляется в большей мере, когда услуга слабо связана с вещественной субстанцией, т. е. является «нематериальной». Кроме того, неверное восприятие клиентами качества услуг во многом определяется тем, что внутренняя (производственная или технологическая) деятельность поставщика для них является невидимой. Все это затрудняет выработку предприятиями сферы услуг целевых установок по обеспечению конкурентоспособности .

Препятствия на пути оценки качества услуг клиентами

Показатели качества ряда услуг законодательно не нормированы

Оценка услуг осуществляется клиентами на основе собственного опыта, персональных ожиданий

Т ехнологическая (производственная) деятельность поставщика услуг невидима клиенту

Потребители услуг считают себя экспертами в вопросах оценки качества услуг

Сопротивление потребителей переменам в обслуживании

Рис. 1. Преграды на пути оценки качества услуг клиентами

На рис. 2 приведена предложенная нами типология механизмов повышения качества услуг. Она учитывает специфику конкуренции на рынке услуг и проектирования сервисных систем . Стандарты ISO, которые, в том числе, регламентируют направления повышения качества услуг, носят рекомендательный характер . Однако их использование приняло тотальный характер, т. е. они стали нормами экономического поведения хозяйствующих субъектов. Кроме того, их внедрение создает объективные предпосылки для устойчивого развития предприятий сферы услуг и реализации политики ориентации на клиента.

Рис. 2. Механизмы повышения качества услуг

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Практика свидетельствует, что предварительная проверка (валидация) сервисных процедур на предмет устойчивости к сбоям в обслуживании дает хорошие результаты, что служит гарантией качества планируемых услуг. Однако предприятия сферы услуг редко уделяют особое внимание про-

ТВОРЧЕСТВО МОЛОДЫХ УЧЕНЫХ

ектированию интерфейса, призванного состыковать внутрифирменную деятельность с сервисной системой, т. е. системой сервисных процедур, которые непосредственно затрагивают клиентов. Практика свидетельствует, что сбои в инфраструктурных и технологических процессах, выполняемых внутрифирменными подразделениями поставщика услуг, могут порождать возмущения, которые проникают в процессы взаимодействия с клиентами, порождая конфликты. Причины таких сбоев, несомненно, нередко определяются неэффективным управлением хозяйственными связями в сфере инфраструктурного обеспечения предприятий сферы услуг и невысокой технологической дисциплиной персонала.

Однако именно неоптимальная стыковка внутрифирменных процессов поставщика услуг с системой сервисных процедур часто становится источником возмущений, создающих угрозу качественному обслуживанию потребителей. Бенчмаркинг (сравнительный анализ) является эффективным механизмом повышения качества услуг. Однако использовать его в полной мере не представляется возможным, так как информация о специфике операционной деятельности репрезентативного предприятия сферы услуг — лидера отрасли, как правило, является закрытой. Управление контактами с клиентами способно создать положительное мнение клиентов об услуге еще до начала ее потребления. Чем теснее и дольше взаимодействие персонала предприятия сферы услуг с потребителями, тем большую значимость приобретает детальная регламентация управления контактами с клиентами.

Самостоятельной задачей следует считать разработку операционных требований к поведению персонала в случае возникновения конфликтов с потребителями услуг. Следует отметить, что инициаторами таких конфликтов могут выступать не только клиенты, но и персонал. Чтобы исключить предпосылки наступления подобных событий, в первую очередь, необходимо составить наиболее полный перечень прецедентов, которые способны трансформировать споры между персоналом предприятия сферы услуг и клиентами в конфликты. Затем следует разработать правила поведения персонала с учетом специфики таких прецедентов и статуса клиентов. Особое значение в рассматриваемом случае приобретает обоснование процедур оперативного реагирования на претензии клиентов. На рис. 3 представлена SADT-диаграмма управления претензиями потребителей услуг, которая нами построена на основе стандарта ISO .

Политика управления претензиями

Операционные требования к приему претензии

Направление потребителю подтверждения о получении претензии

Аргументы в пользу немедленного рассмотрения претензии

Результаты оценки претензии по критериям: важность; безопасность; сложность; последствия

Доведение информации

по результату расследования претензии до персонала

Рис. 3. SADT-диаграмма управления претензиями потребителей услуг на основе стандарта ISO

ТВОРЧЕСТВО МОЛОДЫХ УЧЕНЫХ

Одним из главных требований к управлению претензиями клиентов следует считать простоту их подачи и предоставление обоснованного ответа в кратчайшие сроки. Кроме того, дополнительно целесообразно принять во внимание следующие положения. Во-первых, подача потребителями претензии в присутствии других клиентов, даже если они неправы, оказывает отрицательное влияние на окружающих (нередко потенциальные клиенты сразу отказываются от приобретения услуги). Во-вторых, потребители, не удовлетворенные ответом на претензию, часто не ограничиваются переходом к другому поставщику услуг. Они делятся своим мнением о качестве услуг, предоставленных старым поставщиком, с коллегами и др., используя, в том числе, потенциал социальных сетей. Это означает, что за каждой неудовлетворенной претензией всегда тянется шлейф отрицательных репутационных эффектов, которые негативно отражаются на деятельности поставщика услуг. В-третьих, удовлетворенность клиентов ответами на их претензии способствует формированию у них лояльности к поставщикам услуг, что стимулирует потребителей делать повторные закупки услуг. В-четвертых, критический анализ предприятием сферы услуг полученных претензий позволяет выявить скрытые недостатки в его основной деятельности. Это создает предпосылки для совершенствования системы сервисных процедур и, соответственно, для повышения качества услуг.

Невозможность видения клиентами внутрифирменной деятельности поставщика услуг объективно приводит к тому, что их качество многими потребителями ассоциируется с положительным впечатлением о встрече с персоналом предприятия сферы услуг. Хотя такая практика является субъективной, ее необходимо принимать в расчет. Поэтому постановка сервисных процессов, как справедливо утверждает К. Лавлок, должна производиться с элементами «театральных эффектов», способных привлечь потенциальных потребителей .

Предложение новых услуг часто сложно воспринимается потребителями по ряду причин. Во-первых, этому препятствует эффект сопротивления (неприятия), который обусловлен низкой осведомленностью потенциальных клиентов о ценности новой услуги. Безусловно, культура отечественных потребителей растет. Этому способствуют не только возможности ознакомления с последними инновациями в сфере услуг, которые предоставляют телекоммуникационные технологии, но и возросшая мобильность потребителей, которая стимулирует ускорение трансфера передовых стандартов предоставления услуг в мировом пространстве. Однако процесс принятия новых услуг потребителями, как правило, инерционен. Чтобы преодолеть рыночное сопротивление, поставщики услуг должны уделять особое внимание их продвижению, т. е. планировать и реализовывать маркетинговые мероприятия, направленные на стимулирование спроса. Отечественная сфера услуг представлена преимущественно микропредприятиями, которые обладают ограниченными, прежде всего финансовыми, ресурсами, поэтому решение маркетинговых задач для них является проблемой.

Во-вторых, восприятию российскими потребителями инновационных услуг объективно препятствует экономическая рецессия, одним из последствий которой является снижение доходов населения.

В-третьих, не последнюю роль в неоднозначном признании потребителями ряда новых услуг играет, по нашему мнению, низкая инновационная активность в сфере услуг, которая не способствует формированию в обществе позитивного настроя относительно нововведений в этой отрасли.

В-четвертых, поставщики новых услуг часто не оказывают потребителям необходимой технической поддержки. Кроме того, предприятия сферы услуг не всегда стремятся обучать клиентов процедурным особенностям потребления новых услуг.

В-пятых, не последнюю роль в непринятии потребителями новых услуг часто играют ошибки в ценообразовании. Перспективным механизмом повышения качества услуг следует считать организацию их улучшения на основе цикла Деминга. Использование этого подхода декларируется в стандартах ISO. Чтобы его реализовать, требуется, в первую очередь, обосновать сервисный план, в котором должны быть прописаны все процедуры обслуживания и взаимосвязи между ними. Необходимо также комплексно учесть все ограничения в обслуживании потребителей, принимая во внимание влияние сервисных мощностей на его качество. Кроме того, целесообразно выявить все возможности по предупреждению возникновения конфликтов в процессе предоставления услуг.

Таким образом, повышение качества услуг достигается за счет разнообразных механизмов, эффективность которых различна, так как они имеют специализированную функциональную направленность. Это актуализирует разработку рекомендаций по их применению на основе системного принципа и принципа управления Деминга.

ТВОРЧЕСТВО МОЛОДЫХ УЧЕНЫХ

ЛИТЕРАТУРА

1. ГОСТ Р 53893-2010. Руководящие принципы и требования к интегрированным системам менеджмента.

2. ГОСТ Р ИСО 10002-2007 Менеджмент организации. Удовлетворенность потребителя. Руководство по управлению претензиями в организациях.

3. Лавлок К. Маркетинг услуг: персонал, технология, стратегия. М.: Изд. дом «Вильямс», 2005. 1008 с.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

4. ПортерМ. Международная конкуренция. М.: Междунар. отношения, 1993. 896 с.

6. Хаксевер К., Рендер Б., Рассел Р. и др. Управление и организация в сфере услуг. СПб.: Питер, 2002. 752 с.

8. Чейз Р.Б., Эквилайн Н.Дж., Якобс Р.Ф. Производственный и операционный менеджмент. М.: Изд. дом «Вильямс», 2001. 704 с.

Как повысить удовлетворенность клиентов

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *